No solo debemos pensar la estrategia, sino que además tenemos que efectuar su seguimiento. En este artículo proponemos el uso de uso de diagramas causa-efecto, también conocidos como mapas de estrategia.
La mayoría de los directores de empresa sabemos identificar positivamente los objetivos clave que hacen al alcance de las metas establecidas en la visión de la compañía. ¿Porque entonces muchas veces nos vemos en dificultades, que si analizamos con espíritu de autocrítica, reconocemos como evitables? La respuesta reside en que no efectuamos un seguimiento, sostenido en el tiempo, del cumplimiento de los objetivos que hacen al éxito de nuestra estrategia. No tenemos una alarma temprana que nos diga por anticipado que podemos llegar a ver nuestras metas irrealizadas si no corregimos estos objetivos.
Vamos a graficar esta situación con un ejemplo clásico. En este caso haremos un análisis de la estrategia mediante la fórmula de Dupont (ver apéndice 1):
ROE = Margen x Rotación del activo x Apalancamiento
Donde
ROE = Retorno sobre el capital propio
En esta fórmula suelen relacionarse:
Margen con la eficiencia comercial, rotación del activo con la eficiencia operativa y apalancamiento con eficiencia financiera.
Ahora graficamos esta relación usando el paradigma visual de los semáforos.
Este diagrama nos dice que el ROE está asegurado, ya que los tres objetivos de los que depende también lo están. En general podemos afirmar que:
Un objetivo es de cumplimiento asegurado solo si los subobjetivos que lo integran también están asegurados
Esta verdad evidente es la base de una dirección eficiente y es el punto en el cual muchos de nosotros solemos fallar.
Fallamos porque nos concentramos en el cumplimiento de la meta y no en el aseguramiento de esta.
Una meta es alcanzable con todos los objetivos asegurados o con algunos objetivos compensando a otros. Este último caso nos revela que es necesario que trabajemos sobre los objetivos no alcanzados según lo planificado o la necesidad de replanificar.
En un mapa de estrategia generalmente tenemos una red de interdependencias complejas donde los distintos objetivos se pueden subdividir en otros subobjetivos y también se pueden presentar retroalimentaciones circulares al estilo de círculos virtuosos (o viciosos).
Presentamos aquí un ejemplo de subobjetivos.
Aquí vemos que la eficiencia operativa no esta asegurada ya que uno de sus objetivos esta incumplido. Esto nos obliga a atacar inmediatamente el problema de la morosidad que pone en riesgo la eficiencia comercial y a su vez el ROE. En caso de no poder bajar la morosidad por algún motivo en particular nos veremos obligados a replanificar nuestros supuestos por ejemplo reformulando la meta del ROE, eficiencia comercial y morosidad. No olvidemos que un buen director no solo debe lograr una buena performance, sino que haya previsto este resultado con la mayor precisión posible.
Es importante destacar que:
Cada factor o meta se evalúa de forma independiente a los objetivos que la aseguran.
Esto significa que el mapa causa-efecto no es una simple formula matemática que relaciona múltiples objetivos, sino que es un repositorio del conocimiento “instintivo” del director.
Grafiquémoslo con un ejemplo.
En este caso vemos que el objetivo de baja morosidad no es alcanzado y tampoco asegurado. En el mapa de estrategia vemos que el subobjetivo de conforme cliente no está asegurado. Expliquemos a que se refieren estos subjetivos. Se trata de una compañía contratista de obras a particulares. Conforme de cliente es un objetivo que nos mide cuánto tarda un cliente en dar el conforme a una obra después que el capataz dice haber terminado. Conforme capataz es un objetivo que mide cuánto tarda un capataz en dar el final de obra con respecto a lo planificado. En este caso sucede que el cliente no daba el conforme con celeridad y esto hacia que no pagara según lo acordado. Analizada la causa de las demoras, se detecta que los clientes no estaban totalmente conformes con las obras realizadas, no en los grandes aspectos, sino en algunos detalles de terminación, y por esto no pagaban, hasta tanto no les completaran lo que deseaban. Se solucionó el problema con un supervisor de final de obras y un pequeño equipo de obreros dedicado solo a detalles de terminación.
El conocimiento relacional del director tiene ciertas características:
- El “peso” estimado de cada subobjetivo. Es solo una aproximación. Es común representar este peso como poco, medio o mucho.
- El “delay” o retardo de cada subobjetivo es también importante de evaluar. Puede simplificarse caracterizándolo como de efecto inmediato, mediano plazo o largo plazo.
La característica “peso” nos da el orden de prioridades en la resolución de problemas.
La característica “delay” merece una atención especial, es la que transforma al mapa de estrategia en nuestra “bola de cristal”. En el mapa de estrategia puedo incluir subobjetivos que afecten a los objetivos posteriores más adelante en el tiempo. Si no los corrijo, estoy comprometiendo los resultados futuros.
En este segmento del mapa estratégico podemos observar que un objetivo de impacto en el mediano plazo no se está cumpliendo. Es el objetivo de presentar nuevos productos al mercado.
Esto va a afectar a nuestra estrategia comercial en el mediano plazo y se refleja en nuestro mapa de estrategia para que tome medidas inmediatas.
Recordemos siempre que:
El mapa de estrategia debe estar siempre con los semáforos en verde. Nunca dejar de prestar atención y corregir cualquier señal de alerta inmediata o hacia el futuro.
El trabajo del estratega en la empresa es pensar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y disponer de los medios para entregárselo. No es posible esto en un entorno en el que se prioriza absolutamente el día a día. Siempre tenemos que esforzarnos para darnos tiempo a pensar la estrategia futura. La actual solo debemos controlarla. Para facilitar el encontrarnos a nosotros mismos y transformar el seguimiento efectivo de la estrategia en una agradable rutina es importante disponer de la infraestructura de herramientas informáticas adecuadas y a los recursos humanos alineados con la visión de la compañía. Nuestro software debe presentar de forma clara el mapa estratégico y deben ser capaces de obtener datos operativos de los sistemas empresariales en funcionamiento. Si una fuente de datos no se encuentra disponible en menester crearla ya que:
La realidad de la empresa no se limita a los datos disponibles.
En esta primera nota dimos algunos ejemplos usando técnicas un tanto obsoletas pero muy conocidas como la fórmula de Dupont. En la próxima nota nos introduciremos en el motor de toda compañía de la era de la información que son los recursos humanos, como medir su alineación, su ajuste a perfiles, la inversión en capacitación y la retención.
Como final les propongo, como ejercicio divertido y personal plantear los objetivos y relaciones entre estos en una relación de pareja. Esto nos podría ayudar a mantener la llama y evitar unos cuantos malentendidos.
Bibliografía
Kaplan, Robert y Norton, David, “Having trouble with your strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, September-October 2000
Dumrauf, Guillermo, “Finanzas Corporativas”, Grupo Guía S.A., 2003
Apéndice 1: Formula de Dupont
Definiciones
Margen de utilidad se define como:
Margen = Utilidad Neta / Ventas
ROA (Return on Assets) o Retorno sobre los activos se define como:
ROA = Utilidad Neta / Activo Total
ROE (Return on Equity) o retorno sobre el Capital Propio se define como:
ROE = Utilidad Neta / Patrimonio Total
Rotación del Activo se define como:
Rotación del Activo = Ventas / Activo Total
Multiplicador de Apalancamiento se define como:
Multiplicador de Apalancamiento = Activo Total / Patrimonio Total
Operaciones
Multiplicando y dividiendo al ROA por Ventas tenemos:
ROA = (Utilidad Neta / Ventas) x (Ventas / Activo Total)
Reemplazando nos queda:
ROA = Margen x Rotación de Capital (ec. 1)
Multiplicando y dividiendo al ROE por el Activo Total tenemos:
ROE = (Utilidad Neta / Activo Total) x (Activo Total / Patrimonio Total) (ec. 2)
Reemplazando nos queda:
ROE = ROA x Multiplicador de Apalancamiento
Combinando la ec. 1 y la ec. 2 nos queda
ROE = Margen x Rotacion de Capital x Multiplicador de Apalancamiento
Conocida como Formula de Dupont
