Daniel Goleman y Richard Boyatzis en su libro “El Líder Resonante Crea más” señalan la importancia del conocimiento de las emociones y como aprovecharlas para ser más exitosos dentro de la organización.
Los líderes resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido. Explican que cuando las emociones son transmitidas de forma positiva sin duda el funcionamiento del grupo alcanzará cuotas muy elevadas, en cambio quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad, encaminan los grupos a la desintegración.
Definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los demás, a diferencia del resto de los sistemas de cuerpo humano que son un circuito cerrado ( circulatorio, respiratorio) razón que explica la importancia del líder, sus acciones y cómo influyen en la organización. Este circuito abierto facilita el contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma, el líder, el clima emocional de toda una empresa. Afirman que estudios realizados determinaron que tanto la alegría como la cordialidad se transmiten más rápidamente que la irritabilidad y la depresión, además que el estado de ánimo determina la eficacia laboral. Los líderes emocionales se convierten en atraedores límbicos que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. Por otro lado, las emociones negativas secuestran la atención y dificultan el trabajo, presentando de esta forma disonancia en el grupo, donde las personas tienen la sensación de encontrarse desconectados a los demás. Mientras que el líder resonante, tiene la habilidad de congeniar las características de todos los estilos de liderazgo según sea el caso manteniendo siempre una conexión con sus seguidores prolongando el tono emocional positivo, originándose la resonancia en el ambiente de la cual hablan los autores
En varias ocasiones muchos de nosotros hemos asistido a talleres, seminarios y jornadas de liderazgo y desarrollo, fuertemente entusiasmados con ideas refrescantes acerca de la importancia del cambio para el logro del éxito, salimos completamente convencidos de que ésta vez sí vamos a mejorar, y cuando llegamos a nuestros hogares, sitios de trabajo o de estudio, nos encontramos con numerosas situaciones urgentes que resolver, todo tipo de llamadas telefónicas una tras otra requiriendo nuestra atención, docenas de emails por leer que llegaron mientras estábamos fuera, y es allí donde empieza a desvanecerse lentamente nuestra decisión de cambio, olvidamos lo recientemente aprendido y poco a poco caemos en los viejos hábitos hasta que un buen día todo vuelve a ser como siempre.
¿Por qué duran tan poco los efectos de algunos programas? Existen diversas razones y fácilmente podemos citar algunas que resultan muy obvias, tales como que la práctica de nuevos hábitos requiere de tiempo y dedicación, o la falta de un adecuado feedback que nos ayude a determinar los aspectos que ameritan ser mejorados. Daniel Goleman, el conocido escritor de “Inteligencia Emocional”, nos plantea junto con Richard Boyatzis y Annie McKee una respuesta tan novedosa como revolucionaria en su más reciente libro “El líder resonante crea más”, al hablarnos de éste conocido fenómeno anteriormente descrito, como el efecto “luna de miel” que ocurre con la mayoría de los programas de liderazgo, y que describen como el desvanecimiento de la mejora inmediata del proceso de formación al cabo de un período que varía entre los tres y los seis meses, apuntando que el problema está en que muchos de los programas destinados al mejoramiento de competencias de la inteligencia emocional van dirigidos a la región neocortesal del cerebro, encargado de las funciones superiores: pensar, percibir, imaginar, analizar, así como comportarnos como seres civilizados, más que hacia el sistema límbico que es el encargado de las respuestas emocionales y de la memoria.
El sistema límbico, se encuentra en la parte media del cerebro y comprende centros importantes como el tálamo, hipotálamo, el hipocampo, y la amígdala cerebral, ésta última almacena la información con carga emocional. Es en ésta parte del cerebro que se generan las reacciones inexplicables que después de haber sucedido nos dejan reflexionando sobre nuestro comportamiento, ya que al recibir un estimulo parte de la información llega a la amígdala antes que a la corteza neocortical, encargada del razonamiento; produciéndose reacciones apresuradas producto de la emoción generada en la amígdala cerebral, antes que la parte pensante del cerebro reaccione y coordine una respuesta.
Lograr mantener un control emocional adecuado nos permitirá ser lideres resonantes, pues para lograr el éxito personal y empresarial, no basta tener un alto coeficiente intelectual, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones ante situaciones que nos produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegría; así como, de la capacidad que tengamos para sintonizar con nuestros propios sentimientos y con los sentimientos de los demás.
Buen punto de partida es conocer el papel exacto que desempeñan las emociones en el trabajo de los líderes y en la eficacia de todo tipo de organizaciones, pues aún cuando en la corteza neocortical el aprendizaje de nuevas ideas es mucho más rápido y preciso del que puede lograrse con el cerebro límbico, los programas de desarrollo de competencias de liderazgo proponen cambios en hábitos que muy probablemente adquirimos en temprana edad, y que por tanto están profundamente arraigados, requiriendo de un tipo de aprendizaje diferente, con enfoque emocionalmente inteligente que influya directamente en los centros emocionales.
Esto es un desafío que requiere de un alto grado de motivación pues, desarrollar competencias de liderazgo que no aprendimos en temprana edad, para el adulto representa una doble tarea: deshacerse de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos, teniendo que trabajar más duro y por más tiempo que cuando lo aprendimos por primera vez.
Dentro de este orden de ideas, es preciso definir que el primer paso del proceso de cambio en los ámbitos de los equipos y de las organizaciones consiste en identificar la realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. Solo entonces pueden realmente acometerse el proceso de transformación de la inteligencia emocional de una organización.
El único modo de alentar una transformación completa y duradera de las organizaciones consiste en promover un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus líderes afronten directamente la realidad.
Aunque la tarea principal del líder consiste en descubrir la verdad y la realidad de una organización, no son muchos en lo que se hallan en condiciones de hacerlo, dada la conocida enfermedad de ceo que acaba desconectándolos de la realidad, en la que parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer el tipo de relaciones afiliativas o de coaching que alientan el diálogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona. Carecen adecuado contacto de sus colaboradores como para saber lo que está ocurriendo en las organizaciones manteniéndolos aislados de la realidad emocional de la vida cotidiana.
El liderazgo autoritario, imposibilitan la sinceridad de sus subordinados, los líderes completamente desorientados, creen que todo va bien, pero que en realidad han acabado incubando una cultura en la que nadie se atreve a decirles la verdad (especialmente las malas noticias) y generan un clima de silencia, en ocasiones puede llegar a ser destructivos.
La cultura de las organizaciones dirigidas por líderes disonantes es inevitablemente tóxica. Los líderes que recurren a la amenaza y la coacción para conseguir sus objetivos, terminan por perder la confianza de los subordinados. Concentrarse solo en los beneficios a corto plazo, cuando la competencia es escasa que no le importa la pérdida de un cliente y en consecuencia no había que esmerarse en la calidad del servicio. Igualmente la despreocupación por el bienestar de sus empleados.
Así mismo, se propicia a la generación de hábitos destructivos donde:
- Las personas dejaron de cuestionarse como y porque hacían las cosas.
- Se limitaban a sobrevivir día a día en un entorno de actitudes, regla y políticas sumamente perniciosas (dañino).
- No existía la menor posibilidad de cambio dado que los líderes desalentaban cualquier intento por mejorar la cultura subyacente.
- Aumento de la movilidad laboral y bajo prestigio de las organizaciones.
Es por ello que la mayoría de los programas de entrenamiento en inteligencia emocional, liderazgo y cambio organizacional y social están estructurados sobre la base de estrategias diseñadas para el cerebro neocortex (estrategias analíticas y técnicas), más no para el cerebro límbico que es el que gobierna el desarrollo de nuevos hábitos como los de inteligencia emocional para la comprensión y conducción positiva de situaciones de alta incertidumbre, confusión y complejidad, y el desarrollo de nuevos hábitos de liderazgo del cambio.
Es por ello que, fundamentados en el análisis realizado por el Consultor Gerencial Alfredo C. Ángel en el artículo publicado en Mayo del 2003, en analítica.com en cuanto al comportamiento que sucede con la decisión que tomaron, las personas de la organización Gente de Petróleo, en estos cinco o seis meses de nueva vida como ex trabajadores petroleros, el cual, sirve de conocimiento ya que el auto fundamenta su análisis en las concepciones de la inteligencia emocional referidas por Daniel Goleman y Richard Boyatzis.
1) Comprensión diferente de la realidad nacional. La comprensión del país que tiene hoy la Gente del Petróleo es una comprensión desde afuera, desde la perspectiva de los miles de desempleados venezolanos empobrecidos que existen en el país, es una comprensión radicalmente distinta por real, contundente y verdadera. No es que antes no lo sabían, pero era una comprensión de oficina, distante. Hoy es una comprensión basada en experiencia personal, de primera mano. Y este crecimiento personal es un activo muy importante para el futuro de Venezuela, para comprender de verdad, el drama de los excluidos de siempre.
2) Visión diferente de sí mismos. Estos valiosos venezolanos tienen hoy un concepto de su valor personal más trascendente y asociado a cualidades de ellos mismos como seres humanos y no a cualidades asociadas a un cargo, o a un empleo petrolero, o a un estatus organizacional, o a un carnet. Lo que les da valor no es el carnet, son ellos mismos. No es que no lo sabían, sino que cada vez lo comprenden mejor y se desesperan menos. Ya empiezan a dejar de ver a PDVSA como un objeto personal perdido, que emocionalmente duele y me hace llorar y comienzan a comprender mejor que regresar al pasado es sólo una ilusión. La PDVSA “que deje” ya no volverá. Se requiere algo diferente que hay que construir, porque la nueva PDVSA no existe.
3) Experimentación de la política desde la trinchera. Leer el periódico y criticar a los políticos desde la seguridad y la comodidad corporativa, era una suerte de hábito. Pero meterse en política, ver a la política hoy no como algo dañino, o que puede manejarse mejor como una corporación privada a punta de donaciones, sino como una herramienta muy compleja que es indispensable estudiar y dominar, tal como se estudia y se domina la operación de un taladro petrolero, es un verdadero capital político que empieza a crecer en el país. Este capital nos traerá muchos beneficios en el futuro.
4) Diferenciación entre ser un Emprendedor y ser un Empleado. La diferencia entre estar en una nómina equis y tener que pagarla con dinero propio es gigantesca. La Gente de Petróleo ha comprendido que no es lo mismo ser un empleado, un administrador de los recursos que te dan, que aunque pudiesen ser escasos, siempre cobras tu sueldo y tienes tus beneficios, a ser un emprendedor, a tener que proveerte tú mismo el sustento diario, tener que utilizar tu coraje y espíritu para sostener esfuerzos propios de largo plazo y lidiar así con la escasez, las presiones de deudas y la cancelación de compromisos de dinero con un flujo de caja pírrico. Esto los ha hecho comprender mejor por qué se les percibía como arrogantes e insensibles. Y ello es crecimiento personal del verdadero.
5) Visión de país como concepto vs. como realidad. No es lo mismo hablar de una visión de país y de su importancia como brújula que guía a la sociedad, que tener que construirla con esfuerzo propio y trabajo de calle, subiendo y bajando escaleras, una de consenso, no impuesta a punta de mucho saber, validada a través de reuniones con miles de ciudadanos, en cientos de ciudades. Esto requiere esfuerzo político de largo plazo y vocación de servicio: la única que de verdad vale en la política buena. Si en Gente de Petróleo va a haber buenos líderes políticos, es excelente que ya empezaron a demostrar su vocación de servicio real, la de servir a los que menos tienen ayudándolos a construir una visión de país.
6) Reconocer con más claridad que construir no es lo mismo que destruir. Con las personas que estamos, con los venezolanos presentes, hay que construir lo nuevo y lo mejor, no hay otras personas. Todos cabemos y tenemos derecho, aunque en el pasado hayamos hecho cosas incorrectas, o hayamos apoyado visiones políticas atrasadas, o más primitivas, o simplemente distintas a las propias. Reconocer públicamente que se ha errado, no era precisamente una virtud de la gerencia petrolera. “Los petroleros también se equivocan”. Es un excelente ejemplo de liderazgo e inteligencia emocional, en un país donde muy pocos líderes reconocen sus errores, que Horacio Medina haya reconocido públicamente lo que reconoció en un medio de circulación nacional. Esto es un verdadero activo a futuro, porque desanda la tradicional prepotencia de la que poco se ocupaban los gerentes petroleros.
7) Alianzas sociales reales. La tradicional inversión social petrolera tuvo bastante de dicho y no tanto de hechos. A las alianzas de los petroleros con las comunidades les faltaba presencia, fuerza y responsabilidad social concreta, tangible, sostenida. La diferencia hoy es notable. Con los gremios profesionales, con las cámaras empresariales, con las ONGs, con las comunidades organizadas, con los desempleados y con los pobres de siempre las alianzas sociales de hoy son verdaderas, de presencia, de ir a sus reuniones, de vivir con ellos sus angustias y anhelos por un mejor país. Esto habla muy bien de Gente de Petróleo, de la importancia que le dan hoy a la asociatividad como pegamento de la corresponsabilidad social. Siempre recuerdo lo que decía Nelson Ríos antes del paro, uno de los ejecutivos petroleros más brillantes y que más admiro: “PDVSA no puede ser una empresa socialmente responsable, si sus trabajadores no lo son”. Nunca le escuché decir eso a ningún otro ejecutivo.
8 ) Incremento de la Inteligencia Emocional (I.E.). Personalmente, estoy bien contento con este aprendizaje. Nunca dudé que esta era gente muy inteligente, aunque dudé y cuestioné la decisión que tomaron. Les tardó bastante menos de lo que evidencian las investigaciones globales, darse cuente de forma serena y madura, de las pifias propias y sus implicaciones para el país. Este dato duro, evidencia una mayor inteligencia emocional. Ciertamente, está por verse cuánto va a durar. Recuérdese que, tal como evidencian las investigaciones, el aprendizaje sobre el cambio personal, lo controla el grado de inteligencia emocional (I.E.) del sujeto. Y la I.E. sólo se desarrolla con repetición continua y sostenida, porque la repetición es la madre de la habilidad y la destreza. Si no se repite lo que han aprendido, si no se continúa practicando el manejo productivo de las emociones en medio de la incertidumbre y la confusión, no se tejerán nuevas redes cerebrales, ni se reharán los circuitos neuronales que es la clave del cambio duradero.
