La era de las relaciones públicas, el management y marketing relacional

En los últimos años, el tema del impacto de los vínculos sostenidos entre las instituciones y sus audiencias sobre el logro de resultados en la empresa moderna, se ha vuelto un constante punto de mira en los debates sobre  comunicación. Estas concepciones han tomado cada vez más fuerza, al punto de que hoy se alega  la llegada de lo que se ha dado en llamar la nueva Era de las relaciones, cuyos postulados básicos beben, fundamentalmente, del corpus  teórico de las Relaciones Públicas, las teorías sobre el estudio de los públicos, el Marketing relacional y el Management de relaciones. A pesar de sus miradas más o menos diversas, todas estos paradigmas hacen énfasis en la necesidad de gestionar las relaciones público estratégico-institución a partir de conjunto de fases y etapas coordinadas y coherentes de investigación, planeación, implementación y evaluación y control de un conjunto de acciones dirigidas a promover y mantener vínculos duraderos y generadores entre ambos, que faciliten la integración y el entendimiento mutuo.

La era de las relaciones

El hombre, como ser social, necesita comunicarse, establecer conexiones, reconocerse en el otro. La vida en sociedad se estructura sobre la base de los vínculos que, análogos o no, permiten la adaptación, la integración y el control del sistema social.

De esta forma, las relaciones entre cada una de las partes que componen dicho sistema no son solo una necesidad, son un axioma, una garantía para el equilibrio, la cooperación y el orden de los procesos, una condición sine qua non para asegurar su pervivencia y reproducción.

Un primer acercamiento etimológico al vocablo relación nos remite a su origen latino: relatio, formado por el prefijo re, que indica reiteración; la raíz lat, que supone llevar algo; y el sufijo tio, que indica acción y efecto. Si analizamos entonces la traducción del término, tendríamos la siguiente acepción: “acción y efecto de llevar algo otra vez”.

La sociedad es un producto de la acción recíproca de los hombres, dice Rayza Portal. Dicha reciprocidad supone la base de las relaciones sociales, referidas estas a una multitud de interacciones entre dos o más individuos o grupos, reguladas por normas sociales, y en las que cada uno tiene una posición y realiza un papel social.

Para las destacadas comunicólogas María Luisa Muriel y Gilda Rota, el concepto de relación, visto desde el campo de estudios de la comunicación en las empresas, incluye todas las posibles clases de contactos o experiencias que tienen lugar entre la institución y sus públicos. Es, en suma, el intercambio que tiene lugar entre ambos (Muriel y Rota, 1980: 24).

En un contexto marcado por la competitividad de las marcas, a las empresas les resulta cada vez más urgente entablar relaciones duraderas y provechosas con sus públicos. Demostrando por sí solas la validez que entrañan, estas concepciones se han ido imponiendo poco a poco, y han ganado su espacio en los más diversos escenarios, lo que ha llevado a los expertos a afirmar el paso, cada vez más notable, a una nueva era en el mundo institucional: la llamada Era de las Relaciones.

El enfoque relacional, cuyos primeros pasos se adscriben a los postulados básicos de las Relaciones Públicas, ha pasado también al área del management, del marketing y de las más actuales teorías sobre el estudio de los públicos.

1. Descubriendo a la gallina de los huevos de oro: las Relaciones Públicas

Para Magda Rivero Hernández, importante catedrática del ámbito de la comunicación en Cuba, las Relaciones Públicas son una función gerencial cuya finalidad radica en crear, mantener y consolidar relaciones de adaptación e integración entre una organización y sus públicos, que redunden en la satisfacción plena de los mismos y de la sociedad en su conjunto.

Para Sam Black, el objetivo de las Relaciones Públicas es establecer el diálogo y conseguir la armonía y el consenso a través de una información, argumentación y discusión de doble vía.

Siguiendo esta misma línea, Mario Piedra afirma que el objetivo principal de las Relaciones Públicas es “obtener la simpatía, comprensión o solidaridad de los públicos afectados, o que afectan a la actividad de una organización” (Piedra, 2002: 47). Piedra asegura, además, que sus metas no se agotan aquí, sino están encargadas de obtener información acerca de los criterios y estados de opinión de los públicos de la empresa, a fin de que la comunicación que se establezca constituya un verdadero diálogo, capaz de producir una integración auténtica entre la organización y su entorno social.

De acuerdo con los autores referidos, entonces, las Relaciones Públicas se traducen en el esfuerzo permanente por alcanzar la armonía entre la organización y sus diferentes públicos.

Para Piedra, estas tienen un carácter dual, puesto que ejercen un papel gerencial y consultivo al mismo tiempo, en tanto dotan a la empresa, y a sus órganos directivos, de herramientas que le permitan conducirse adecuadamente, y se encargan de asumir posturas proactivas frente a los cambios e imprevistos del entorno.

En aras del desempeño de dicho papel, el pionero y uno de los máximos exponentes de la escuela latinoamericana de las Relaciones Públicas, Román Pérez Senac, en Conferencia impartida en el marco del XXIV Encuentro de la CONFIARP, que tuvo lugar en Varadero en septiembre del año 2002, define, como las funciones claves de las Relaciones Públicas, a las siguientes:

  • Analizar las tendencias de la organización y de sus públicos, en el ámbito de su coyuntura o contexto, en función de los intereses legítimos de ambos.
  • Diagnosticar las situaciones que configuren las tendencias de ambas partes.
  • Pronosticar las posibles consecuencias.
  • Asesorar a los responsables de la organización sobre las políticas generales de la Nación.
  • Planificar e implementar programas de comunicación.
  • Controlar el desarrollo de los programas y evaluar sus resultados. (Pérez 2002, citado en Gorgas, 2005: 75)

Las funciones propuestas por Senac, además de su carácter general y ecuménico, atraviesan las distintas fases o etapas fundamentales del proceso de gestión a que está abocada la práctica de las Relaciones Públicas hoy día: la investigación o diagnóstico, la planificación, la implementación y la evaluación o control, lo que aparece refrendado en la paradigmática fórmula IACE (concepto enunciado por vez primera por John Marston, en el que se verbaliza la conocida fórmula RACE- en su defecto en el inglés-: Research, Action, Communication & Evaluation, y que se conoce también como “el proceso de Relaciones Públicas”), lo que le imprime un carácter de disciplina técnico-administrativa, a la vez que valida su aplicación .

2. Del amor y otros demonios. El papel de las relaciones en el estudio de los públicos

En las condiciones actuales del mercado, las empresas son parte, cada vez más, de una estructura social altamente compleja, en la cual ya no les basta con centrar los esfuerzos hacia el logro de ganancias y rentabilidad como factores determinantes en su éxito, sino que tienen que hacer frente a una opinión pública que cuestiona y juzga la legitimidad de su quehacer.

Comprender y relacionarse con los públicos clave, que afectan o son afectados por la gestión de las empresas, constituye un imperativo esencial para la empresa moderna, tanto para el desarrollo de la reputación corporativa como para la detección de conflictos potenciales.

De acuerdo con Phillip Kotler, especialista en temas de Marketing, el público de una institución es cualquier grupo que tenga un interés real o potencial en la capacidad de esta para alcanzar sus objetivos, o puede influir en esa capacidad.

En los últimos años, se ha hecho cada vez más común enfocar los estudios de los públicos institucionales a partir de las relaciones o vínculos que dichos públicos sostienen con las empresas. En ese sentido, sobresalen tres paradigmas fundamentales: la teoría situacional de los públicos, la teoría de los vínculos y la teoría de los stakeholders.

La teoría situacional de los públicos fue propuesta por el catedrático James E. Grunig en 1966. Este modelo supone la existencia de vínculos entre los públicos y la organización a partir de tres condiciones básicas: los individuos o grupos se enfrentan a un problema similar, reconocen que el problema existe y se organizan para hacer algo al respecto.

De acuerdo con esta teoría, se diferencian cuatro clasificaciones de públicos: los latentes, integrados por aquellas personas que se enfrentan a un problema similar pero no lo detectan; los informados o conscientes, entre los que reconoce a los sujetos que están afectados por un problema similar y reconocen su existencia; los activos, que además de estar afectados por el problema, y de reconocerlo, hacen algo al respecto; y los no-públicos, donde se insertan los individuos que no cumplen ninguna de estas tres características. De acuerdo con esto, el tipo de vínculo que se establezca incidirá en cómo cada uno de esos públicos entenderá los temas que se les proponen.

La teoría de los vínculos, por su parte, fue propuesta por Esman Milton J., en 1972, y reconoce la existencia de cuatro vínculos indispensables para que la organización sobreviva:

  • Los vínculos posibilitadores, referidos a aquellos que establecen las organizaciones y los grupos sociales que proporcionan la autoridad y controlan los recursos que hacen posible la existencia de la organización;
  • Los vínculos funcionales, que son los que se entablan con organizaciones y públicos que proporcionan inputs y toman outputs. En este apartado, el sociólogo Evans establece la presencia de dos tipos de relaciones especiales: los vínculos de input, que incluyen las relaciones con empleados, sindicatos y  proveedores; y los vínculos de output, donde se agrupan las relaciones con otras organizaciones que utilizan los productos o servicios de la empresa, o con los consumidores individuales de sus productos o servicios;
  • Los vínculos normativos, entablados con organizaciones que se enfrentan a problemas similares o que comparten valores parejos;
  • Y los vínculos difusos, que son aquellos que se establecen con elementos de la sociedad y que no pueden ser claramente identificados.

La teoría de los stakeholders, que focaliza su mirada hacia todos aquellos públicos con los que la empresa se relaciona y que tienen un interés en la actividad de la misma (clientes, proveedores, accionistas, medios de comunicación, instituciones políticas, sociales o gubernamentales, público interno, entre otros) se ha ido abriendo paso entre los últimos estudios relacionados con las organizaciones y sus públicos.

De acuerdo con esta teoría, los stakeholders, públicos apostantes o partes interesadas son,  básicamente, aquellas personas, grupos u organizaciones que puedan afectar y/o ser afectados, o pueden llegar a serlo, por los objetivos, las acciones, las normas y las políticas institucionales, por lo que poseen expectativas en torno a la empresa, algunas de las cuales llegan a ser universalizables.

El término stakeholder fue expuesto inicialmente por R. Edward Freeman, en 1984, en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach. La propuesta de Freeman formulaba la posibilidad y la pertinencia de identificar y modelar a los grupos interesados en la empresa a partir del principio básico de quién importa y qué es lo que realmente importa.

Partiendo de ello, González Esteban propone un conjunto de patrones clave en la identificación de los stakeholders institucionales, a partir del diálogo que se establece, los cuales pudieran resumirse en: la existencia de intereses, ya sean particulares, grupales o universalizables; ser considerado no solo como un afectado por la actividad empresarial, sino como un interlocutor válido; y poseer un carácter tanto estratégico o instrumental como comunicativo.

El acierto fundamental de estos planteamientos teóricos está en reconocer a la empresa inscrita en un sistema abierto y dinámico de interdependencias, por lo que actúa, indudablemente, dentro de un conjunto macro de instituciones sociales, político-administrativas y económicas, que imponen constricciones en su accionar a la vez que son modificados por este. Conocer y relacionarse con estas instituciones es vital para la pervivencia y desarrollo de la empresa moderna.

3. Hacia un nuevo paradigma. El management de relaciones

El diseño y aplicación de las estrategias de relación con los distintos públicos de las organizaciones, ha estado sujeto, tradicionalmente, al área de las Relaciones Públicas; pero, en los últimos años, y cada vez con más fuerza, se han ido imponiendo nuevas herramientas para gestionar los vínculos que se establecen entre la empresas y sus públicos, una de ellas es el relationship management o  management de relaciones.

En la base de esta nueva concepción, presentada por M.A. Fergusson en 1984, y entendida como la “dirección de las relaciones entre las organizaciones y sus públicos”, confluyen varias disciplinas como la negociación, la conducta interorganizacional, la comunicación interpersonal y el management.

La asunción y puesta en práctica de esta tendencia -asevera Ignasi Vendrell, en su artículo “Relationship management. La evolución natural de las Relaciones Públicas”- supone el análisis de las tipologías de relación que se establecen entre las organizaciones y sus públicos, y del momentum de dichas relaciones.

Para llevar a cabo este análisis, Vendrell propone seis tipologías de vínculos fundamentales, que pueden resumirse en:

  • Relaciones recíprocas: son aquellas que implican la cooperación y coordinación entre organizaciones, en vez del establecimiento de dominación y control de una sobre otra.
  • Relaciones de necesidad: se refieren a la calidad de las relaciones derivadas por aspectos regulatorios.
  • Relaciones asimétricas: implican el poder ejercido sobre otra organización o sus recursos.
  • Relaciones estables: son aquellas que suponen el establecimiento de relaciones entre diferentes organizaciones ante la predicción de un entorno incierto.
  • Relaciones eficaces: en su esencia subyacen las relaciones encaminadas a mejorar los ratios internos de inputs/outputs, reduciendo así los costes de las transacciones.
  • Relaciones legítimas: aquellas que tienen lugar cuando las relaciones entre organizaciones aparentemente justifican o están de acuerdo con normas o creencias pre-establecidas.

Además del análisis de la tipología de relación que se establece es preciso tener en cuenta el estado en el que se hallan dichas relaciones. De ahí que sea conveniente conocer cuándo y cómo un público afecta a una organización, o una organización afecta a un público.

De acuerdo con Vendrell, ante estas situaciones, las organizaciones tienen preparadas diversas estrategias con las que afrontar esos momentum, como por ejemplo:

  • Estrategia de integración: en la que se buscan puntos comunes de interés y se resuelven problemas comunes. Con la aplicación de esta estrategia todas las partes salen ganando (situación win-win).
  • Estrategia distributiva: busca llegar a una situación en la que la organización salga ganando el máximo y minimice las pérdidas (situación win-lose).
  • Otras estrategias a tener en cuenta serían: la estrategia de aprobación, de evasión, de complacencia, de arreglo, de cooperación, de constructividad incondicional o de “todo o nada”.

Para Diego Torres, si bien las primeras experiencias de aplicación del management de relaciones  respondían básicamente a presiones externas, con un enfoque limitado a los temas que generaban algún conflicto inmediato, muchas empresas han comenzado a desarrollar enfoques más sistemáticos en aras de gestionar las relaciones con sus públicos, partiendo de un diálogo más proactivo, abierto y constante; lo que ha generado la evolución del diálogo multi-stakeholder a diversos diálogos mono-stakeholder con los grupos considerados estratégicamente más importantes, el paso del diálogo general al diálogo temático, la extensión geográfica del diálogo a los distintos territorios en los que opera la empresa, y no solo a su entorno más cercano, y el paso del diálogo defensivo al diálogo integrador, centrado ya no en la reputación, sino en la búsqueda de oportunidades de negocio y de identificación de proyectos conjuntos.

Poco a poco, estas nuevas dinámicas están cambiando el modo tradicional de gestionar los contactos con los públicos estratégicos de las organizaciones, y están dando paso a la creación y sostén de relaciones duraderas y sostenibles entre las empresas y sus públicos estratégicos.

4. Si me pudieras querer. El marketing de relaciones

Las teorías y prácticas del marketing han evolucionado también hacia un enfoque orientado a la gestión de relaciones como una garantía para el éxito corporativo. A principios de los años ochenta, de la mano del profesor Leonard Berry, en la Universidad de Texas, surge la visión de la necesidad de trascender de un enfoque del marketing encauzado a las transacciones, a un marketing de relaciones.

El Glosario de Términos de Marketing concibe esta propuesta como el conjunto de esfuerzos que se realizan para crear relaciones mutuamente satisfactorias y a largo plazo con los mercados clave, con la finalidad de conseguir y mantener procesos de intercambio con ellos, sostenidos en el tiempo, además de lograr la preferencia hacia la empresa y/o sus productos y servicios.

De acuerdo con esta definición, los esfuerzos del marketing, en el nuevo contexto, se dirigen hacia  el logro de un conocimiento exhaustivo del consumidor, público objetivo o grupos de interés, para poder satisfacer de manera óptima sus deseos o necesidades.

En ese sentido, podemos afirmar, entonces, que el marketing de relaciones supone un interés de la empresa por conservar a sus públicos, a partir del establecimiento de contactos frecuentes y beneficiosos para las dos partes; que implica una visión a largo plazo, a partir de una proyección estratégica que permita el establecimiento de una cooperación basada en la confianza y en la existencia de vínculos estrechos; y que necesita de esfuerzos comunicativos personalizados para cada público en específico, en dependencia de su perfil y de sus deseos o necesidades.

De estos elementos se desprenden sus seis principios básicos, conocidos también como “las seis “I” del marketing:

  1. [contemplar] Información basada en construir una base de datos fiable sobre los públicos.
  2. Invertir en los mejores públicos.
  3. Individualizar o personalizar las ofertas y las comunicaciones.
  4. Interactuar de manera sistemática con los públicos.
  5. Integrar o incorporar a los públicos en el proceso de creación de valor.
  6. [tener la] Intención de crear una relación única y distinta con cada público.

El marketing de relaciones acuña también un nuevo concepto: el Costumer Relationship Management o CRM que, definido sucintamente, es el proceso de identificar, adquirir y retener a los   públicos fundamentales de la institución, y permite a la empresa centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia y fidelizarlo.

En ese afán, es preciso tener en cuenta que conseguir que los clientes sean fieles supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias, para de esta forma poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.

Desde una visión holística, el enfoque de esta filosofía corporativa, aun cuando sea plausible su orientación hacia los consumidores de los productos y/o servicios de la empresa, puede aplicarse también a la gestión de las relaciones con el resto de los públicos institucionales (proveedores, distribuidores, medios de comunicación, comunidad…) en aras de conocerlos y fidelizarlos.

En el contexto cubano, donde poco a poco se dan pasos hacia una mayor apertura comercial y económica,  el establecimiento y mantenimiento de relaciones de las empresas con cada uno de los grupos implicados en el ámbito organizacional, y no solo con sus clientes, adquiere una importancia extraordinaria.

En ese sentido, el Dr. Ernesto Manuel Conde Pérez, vicedecano de investigación y postgrado del Centro Universitario José Martí Pérez, de Sancti Spíritus, reconoce que un enfoque estratégico en materia de relaciones es básico para sensibilizar a los grupos implicados con vistas a alcanzar los objetivos definidos en la estrategia organizacional de la empresa. Para él, gestionar las relaciones constituye una necesidad en pos de lograr competitividad, posición sólida en el mercado y sostenibilidad de la entidad a largo plazo.

5. En sus marcas, listos, fuera. Aproximaciones a la gestión de relaciones

El concepto de gestión, etimológicamente derivado del latín gestĭo, hace referencia a la acción y efecto de gestionar o administrar. Gestionar significa hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por su parte, supone planificar, organizar, dirigir y controlar cada uno de los recursos de que se dispone, en aras de conseguir el mayor beneficio posible.

Partiendo de ello, la gestión equivale, entonces, al proceso en el cual se integran las diferentes fases o etapas encaminadas a resolver un asunto o concretar un proyecto, que deben seguir una secuencia lógica, y ser coherentes con los objetivos de la instancia que las genere.

Las organizaciones en el siglo XXI necesitan de la gestión integral de sus activos para poder sobrevivir en un mundo globalizado y altamente competitivo, afirma Abel Guerra en su Tesis de licenciatura. En ese sentido, hablamos hoy de gestión social, gestión de proyectos, gestión de conocimientos, gestión ambiental, gestión de comunicación y, en los últimos tiempos, de un nuevo concepto que ha ido imponiéndose con fuerza: la gestión de relaciones.

En el mundo organizacional, la gestión de las relaciones que se establecen entre las empresas y  sus stakeholders o audiencias estratégicas, parte de una visión todavía lozana, que bebe, como abordábamos con anterioridad, de la fuente de las Relaciones Públicas, el management, el marketing relacional, la gestión de comunicación y los estudios en torno a los públicos organizacionales.

De acuerdo con estos referentes, la gestión de relaciones, entendida desde un enfoque de proceso, implicará el conjunto de fases y etapas coordinadas y coherentes de investigación, planeación, implementación y evaluación y control de un conjunto de acciones dirigidas a lograr la construcción de significados compartidos, y a promover y mantener vínculos sostenibles, duraderos, interactivos y generadores entre las empresas y sus públicos, que faciliten la integración y el entendimiento mutuo.

Como bases de dicha gestión deberán figurar, por un lado, la organización de un área o estructura que la genere y asuma la responsabilidad por cada una de sus etapas; y, por el otro, el establecimiento de políticas que operen como marco o guía general de actuación fundamental de dicha gestión en la empresa.

De acuerdo con Manucci, para desarrollar este proceso de construir y mantener un vínculo, el ofrecimiento que la organización realiza debe contemplar las necesidades, los intereses, hábitos y expectativas de los destinatarios. Esta consideración le da el sentido de “acción común” a la relación entre la organización y su público, lo que permite que la estructura productiva mantenga sus procesos actualizados en función de las condiciones del entorno.

Es válido señalar, además, que la gestión de relaciones debe integrarse como parte de la gestión global de la entidad, e ir encaminada a lograr un intercambio productivo de significados entre la organización y cada uno de sus públicos, intercambio en el que la comunicación será el medio fundamental para el logro de un posicionamiento estratégico y una imagen aceptable que permitan una relación sostenida y sustentable entre la organización y sus stakeholders.

Como parte del proceso de gestión de dichas relaciones, las entidades deben seguir cuatro fases o etapas fundamentales que, asumidas desde los más diversos enfoques y a partir de múltiples nomenclaturas, pudieran resumirse en: el diagnóstico, análisis o investigación; la planeación o planificación; la implementación o ejecución; y la evaluación y el control.

5.1. La investigación

La investigación implica una actividad orientada a la obtención de nuevos conocimientos, en función de describir tendencias, pronosticar actitudes o detectar amenazas y problemas. Llamado con los más disímiles calificativos y atributos, pero asimilado, eso sí, por la mayoría de los autores de las más diversas latitudes, el diagnóstico se impone, por su propio peso, como la primera fase de todo proceso de gestión.

Antes de planificar o ejecutar cualquier acción encaminada al logro y/o sostén de vínculos con los públicos institucionales, es un imperativo llevar a cabo una investigación profunda y acuciosa que permita a la empresa emitir juicios de valor que tributen a la concepción e implementación de estrategias adecuadas, eficaces y coherentes.

Básicamente, esta investigación debe comprender el análisis de la institución y de los factores internos y externos que están mediando y determinando sus relaciones con los públicos, el análisis de las audiencias, y el análisis del estado actual de las relaciones que se establecen con cada una de ellas.

El análisis interno de la organización supone el estudio de los factores clave que han condicionado, y condicionan, el desempeño empresarial, la evaluación del desempeño pasado y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación.

El análisis externo de la empresa abarcará la identificación de los factores exógenos, más allá de la empresa, que condicionan sus relaciones con sus públicos estratégicos, tanto desde el punto de vista de la amenaza como de la oportunidad. Estos factores exógenos integrarán aspectos del ámbito político, económico, social, tecnológico, legal y cultural y, para analizarlos, habrá que hacerse una serie de cuestionamientos básicos enfocados en el presente y previendo posibles escenarios futuros. En ese sentido, será importante preguntarse cuáles son los factores más importantes actualmente y cuáles serán los más relevantes en los años venideros.

La investigación en torno a los públicos implicará conocer, por un lado, sus principales características (demográficas, culturales, psicosociales…) intereses, deseos y motivaciones; y, por el otro, cuáles de ellos se priorizan dentro de las estrategias empresariales para la relación, los objetivos establecidos para cada uno, los temas y las líneas de mensajes clave, así como las herramientas de comunicación que se privilegian, las áreas desde las que se originan las acciones y mensajes, la frecuencia con la que estos públicos se exponen a las mismas y los factores relativos a su costo, control y evaluación.

Las miradas más actuales suman a estas aristas un cuarto elemento que no debe desconocerse como parte del diagnóstico para la gestión de relaciones: el análisis detallado del estado de los vínculos sostenidos entre la empresa y sus públicos.

Grosso modo, lo que pretende esta primera fase de la gestión es mostrar un panorama, lo más completo posible, de la organización, de sus públicos y de las relaciones mantenidas con ellos, así como del ambiente o entorno que interviene y regula dichas relaciones, en función de la detección de posibles temas de inflexión en los objetivos y estrategias vigentes, del establecimiento de nuevos espacios y de la mejora de los escenarios actuales.

5.2. La planeación

La planeación, dice Stoner, “es el proceso de establecer metas y [de] elegir medios para alcanzar dichas metas” (Stoner, 1996). Este proceso, de acuerdo con Magda Rivero, implica un momento de toma de decisiones, de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). De esta forma, se vuelve una herramienta básica que guía el proceso de gestión, a partir de la determinación de sus objetivos, sus pasos y sus medios, tomando como base a los resultados obtenidos en el diagnóstico previo.

Como segunda etapa de la gestión de relaciones, la planeación supone aquella fase en la que se define el desarrollo y secuencia de un conjunto de acciones coordinadas y proyectadas para un período de tiempo concreto, con una visión de futuro a mediano o largo plazo, así como la asignación y distribución de recursos y responsabilidades.

En ese sentido, es preciso distinguir entre dos tipos específicos de planeación: la estratégica, que establece el qué y el cómo hacer las cosas en un período sostenido en el tiempo; y la operativa, que se realiza a corto y mediano plazo, haciendo énfasis en los aspectos del día a día.

Planificar acciones de relación exige como antecedente un planeamiento integral de la comunicación, en sentido general, en la empresa. Asimismo, debe partir del establecimiento de un conjunto de documentos rectores de la actividad, que sirvan como sustento a la aplicación de los programas de acción. En ese sentido, es válido contar con políticas, procedimientos y estrategias para la gestión.

En su libro Comunicación Institucional. Enfoque social de las Relaciones Humanas, María Luisa Muriel y Gilda Rota apuntan que las políticas de relación de las organizaciones “persiguen el objetivo de humanizar la administración y abrir el diálogo objetivo y libre con los ciudadanos, a partir de un espíritu de servicio público” (Muriel y Rota, 1980: 329).

De esta forma, las políticas de relación añaden a los procedimientos administrativos el contacto directo y humano que facilita el diálogo entre la institución y sus públicos. “Este diálogo -dicen Muriel y Rota- se constituye en un canal de comunicación que impulsa la participación de los ciudadanos en la administración. Con ello, los diversos grupos sociales participan con voz y voto en los proyectos destinados a afectarles, logrando que las instituciones adapten eficientemente los procedimientos y formalidades administrativas a las necesidades de los públicos” (Muriel y Rota, 1980: 329).

Un procedimiento, por su parte, es un documento que describe, de manera clara, cada uno de los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir una actividad u operación, los elementos técnicos a emplear, las condiciones requeridas, los alcances, las limitaciones fijadas, el número y características del personal que interviene, etc.

Para Kenneth Andrews, destacado investigador de la Universidad de Harvard, la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, a la vez que implica el establecimiento de los planes principales para alcanzar dichas metas.

Marcelo Manucci, por su parte, afirma que las estrategias suponen el diseño y gestión de un proceso. En el ámbito de las organizaciones, trazar estrategias implica definir los parámetros sobre los cuales se sostiene su espacio de competencia y establecer una suerte de guión sobre el que reposará su actividad cotidiana.

“Las estrategias -dicen Muriel y Rota- constituyen caminos a seguir para alcanzar los propósitos del sistema organizacional”. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar los recursos de que dispone la organización, en aras de optimizar los resultados y anticipar los posibles cambios o inflexiones del entorno.

La adopción de un enfoque estratégico de relación con sus públicos permite a las instituciones generar un concepto en torno al cual concebir los vínculos; concepto que, a la vez, deberá ser coherente con las políticas organizacionales vigentes, y con los objetivos generales de comunicación externa de la empresa, y recoger una serie de elementos esenciales en la gestión de las relaciones, los cuales, de acuerdo con la investigadora Magda Rivero, apuntan hacia: delimitación de objetivos, definición de públicos o stakeholders (objetivos y acciones del programa para cada uno), programa de comunicación (líneas y estrategia de mensajes), plan de acción, asignación de responsabilidades, calendarios plazo-temporales, asignación de recursos, y diseño de mecanismos de control (permanente) y de evaluación (para lo que se enuncian indicadores de desempeño) (Rivero, 2010: 37).

Es preciso tener en cuenta además, durante la fase de planeación, la previsión del posible surgimiento de imprevistos que puedan afectar la ejecución eficaz de las estrategias propuestas, por lo que sería oportuno establecer planes contingentes o alternativos que permitan reducir, en la medida de lo posible, el impacto de los riesgos potenciales.

5.3. La implementación o ejecución

“Si has construido un castillo en el aire –decía George B. Shaw- no has perdido el tiempo: es allí donde debería estar. Ahora debes construir los cimiento debajo de él”.

La fase de implementación o ejecución es reconocida por la mayoría de los autores como la concreción de las políticas y estrategias institucionales de relación con sus públicos. Esta fase, entendida por la Dra. Magda Rivero como “el fin último de la planificación y el inicio de una nueva etapa” , implica la puesta en práctica de los planes de acción contenidos en las estrategias propuestas.

A diferencia de las etapas que le preceden (investigación y planeación) la ejecución implica acciones concretas y visibles para todos, de lo que se deriva, apuntan Muriel y Rota, gran parte su importancia.

Durante la implementación se precisan los detalles de las estrategias corporativas de relación, y se suceden las acciones para asegurar el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos, cumplimiento que dependerá, en gran medida, de una correcta puesta en práctica de los planes de acción, ya que si estos no cristalizan adecuadamente durante esta etapa, no será posible alcanzar las metas previstas.

Es en esta fase que, en la medida que la organización participa con sus acciones en el contexto, genera, además, sucesos emergentes que ponen a prueba la dinámica de la realidad corporativa para enfrentar lo desconocido, dice Marcelo Manucci.

Es preciso considerar que, a la par que se implemente cada una de las acciones previamente propuestas, debe llevarse a cabo el control sistemático de su ejecución, en función de determinar y corregir los posibles errores o sesgos de la estrategia, identificar y aprovechar oportunidades de mejoras, así como adicionar aquellos elementos de la realidad presente que no fueron previstos y que resulta ineludible considerar y asumir.

Durante esta fase es preciso velar, además, por el cumplimiento de las responsabilidades  individuales de cada cual y por el ajuste, en la medida de lo posible, al presupuesto establecido y a los calendarios plazo-temporales.

Esta etapa de la gestión se convierte en la verdadera prueba de fuego del proceso: de una eficiente y eficaz implementación de las acciones de relación propuestas dependerá el futuro de los vínculos que establecerá y/o mantendrá la empresa con cada uno de los públicos incluidos en las estrategias, planes o campañas previstas.

5.4. La evaluación

De manera general, la evaluación implica la determinación del valor o significado de algo o alguien, en función de una serie de criterios respecto a un conjunto de normas. Las investigaciones más recientes en torno a la evaluación coinciden en que esta no puede seguir siendo considerada como la última de las etapas del proceso de gestión, sino que debe transversalizarlo, y transcurrir a la par que se ejecutan cada una de sus fases.

En su Tesis de Doctorado, la profesora cubana Magda Rivero reconoce a la evaluación como una de las etapas más importantes de la gestión, que permitirá conocer la efectividad de las acciones planteadas y ejecutadas, y determinar si estas responden o no a los intereses y necesidades de los públicos, y a los objetivos estratégicos empresariales.

La evaluación, en este caso, parte de dos aristas fundamentales, por un lado, habrá que evaluar el cumplimiento de las estrategias de relación y de los objetivos propuestos y, por el otro, habrá que valorar el estado de las relaciones que, hasta la fecha, se establecen entre las empresas y sus audiencias estratégicas, como resultado de la aplicación de las acciones contenidas en los planes y campañas.

Atendiendo a esto, el proceso de evaluación, entonces, comprenderá, en primera instancia, el examen de las bases subyacentes en las estrategias y las políticas empresariales de relación, y la comparación de los resultados reales con los esperados, para la toma de decisiones y la ejecución de acciones correctivas que permitan que lo alcanzado se corresponda con lo planificado.

Será preciso considerar, también, las percepciones de los públicos hacia la organización que intenta establecer o mantener una relación positiva y de larga duración con ellos, así como las características y el estado de dicha relación en el momento presente. Para ello, James E. Grunig y Linda Childers proponen un índice integrado por seis factores con capacidad de medir su naturaleza y calidad, entre los que se encuentran las siguientes delimitaciones:

  1. El control mutuo, que implica el grado en que las partes acuerdan quién tiene el poder legítimo de ejercer influencia mutua.
  2. La confianza o el nivel de seguridad y el deseo para que una parte se sincere con la otra.
  3. La satisfacción o el grado en que cada parte tiene un sentimiento favorable hacia la otra.
  4. El compromiso, que está dado por la medida en que cada parte cree y siente que vale la pena invertir energía para mantener y promover la relación.
  5. La relación de intercambio, en la que una parte proporciona beneficios a la otra solo porque la otra parte lo benefició en el pasado o espera que lo haga en el futuro.
  6. La relación comunal, en la que las partes se proporcionan beneficios mutuamente, porque cada una está preocupada por el bienestar de la otra, aun cuando no reciban nada a cambio.

Evaluar el estado de las relaciones que se establecen entre las empresas y sus stakeholders es un fenómeno que pasa, indudablemente, por el tamiz de la subjetividad, no obstante, es imprescindible considerar su carácter y sus características si se quiere tener una visión global del estado de la gestión institucional en torno a ello.

Es válido destacar, además, que una vez concluida la fase de evaluación, sus resultados deben emplearse con perspectivas al futuro. De esta forma, habrá que preguntarse, de acuerdo con Rivero Hernández, “¿por qué no se han alcanzado las metas (y también por qué se han alcanzado)?, ¿qué se tiene que cambiar (cambios personales, estructurales, financieros)?, ¿quién se va a hacer cargo de los cambios?, ¿cuándo se empezarán a realizar los cambios?, y ¿cuándo terminará la fase de cambios?”

Informar los resultados de la evaluación a la dirección y trabajar en pos de ellos, será la fase que,   lejos de concluir con el proceso, se convierta en la génesis de un nuevo ciclo de la gestión.

Consideraciones finales

Reconocerse inscrito en la nueva era de las relaciones supone un rol diferente para los comportamientos empresariales, e implica el traspaso de un enfoque transaccional a uno relacional, encargado de crear, promover y facilitar los espacios de diálogo necesarios para articular valores compartidos, establecer sentido y fomentar nexos o enlaces sostenibles, a largo plazo e interactivos, entre las instituciones y cada uno de sus públicos estratégicos, como un elemento esencial en la construcción y revisión del proyecto común.

El enfoque relacional, cuyos primeros pasos se adscriben a los postulados básicos de las Relaciones Públicas, ha pasado también al área del management, del marketing y de las más actuales teorías sobre el estudio de los públicos. Partiendo de estos referentes, la gestión de relaciones, entendida desde un enfoque de proceso, implicará el conjunto de fases y etapas coordinadas y coherentes de investigación, planeación, implementación y evaluación y control de un conjunto de acciones dirigidas a lograr la construcción de significados compartidos, y a promover y mantener vínculos duraderos y generadores entre las empresas y sus stakeholders, que faciliten la integración y el entendimiento mutuo.

Referencias bibliográficas

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Notas al pie

  1. Bonilla, Carlos (1988). La comunicación: función básica de las Relaciones Públicas. Editorial Trillas, S.A. de C.V. México, D.F.
  2. En entrevista concedida a la investigadora el 29 de marzo de 2012.
  3. Ibídem.

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García Román Mayelín. (2012, noviembre 30). La era de las relaciones públicas, el management y marketing relacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-era-relaciones-publicas-management-marketing-relacional/
García Román, Mayelín. "La era de las relaciones públicas, el management y marketing relacional". GestioPolis. 30 noviembre 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-era-relaciones-publicas-management-marketing-relacional/>.
García Román, Mayelín. "La era de las relaciones públicas, el management y marketing relacional". GestioPolis. noviembre 30, 2012. Consultado el 19 de Octubre de 2017. https://www.gestiopolis.com/la-era-relaciones-publicas-management-marketing-relacional/.
García Román, Mayelín. La era de las relaciones públicas, el management y marketing relacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-era-relaciones-publicas-management-marketing-relacional/> [Citado el 19 de Octubre de 2017].
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