Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú

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INTRODUCCIÓN

El alto grado de segmentación de los mercados y de diferenciación de los productos es hoy día característica fundamental del comercio internacional.

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Enfrentamos el reto de buscar aquellos segmentos de mercado, o de maneras de diferenciar nuestros productos para competir en mercados muy específicos. Esto requiere de un gran esfuerzo en materia de comercialización, investigación y desarrollo. La estructura del comercio internacional de hoy está definida no sólo por las ventajas comparativas;  está tambien determinada por políticas nacionales y estrategias empresariales. De este modo, la inserción externa consiste en buscar un mayor grado de apertura, complementariedad y de interdependencia, hecho que significa, para nuestro caso, intensificar los niveles de comercio internacional del país.

La integración del mercado mundial obligará a las empresas peruanas a adoptar estrategias de gestión integrada y global; y en esta estrategia, como en el caso de empresas de muchas empresas exitosas del mundo, tendrán que empezar por la globalización de sus operaciones de mercado.

El crecimiento y desarrollo de un país dependen, fundamentalmente, de un sector externo dinámico, desarrollado y competitivo. Las exportaciones constituyen eje central para el crecimiento y desarrollo nacional. Así como no hay crecimiento del sector externo sin el crecimiento y desarrollo de las exportaciones, no hay sector manufacturero dinámico si no hay un sector agropecuario desarrollado y sólido. No hay crecimiento económico sostenido sin sector agrario sólido. Dar prioridad al sector agropecuario y al desarrollo de agroexportación es fundamental para el crecimiento y desarrollo del país, en la perspectiva de los próximos años.

Para alcanzar niveles de competitividad  en la agroexportación nacional se necesitan de inversión y capitalización en el sector.  La falta de ahorro interno y la descapitalización constituyen la mayor restricción para el crédito y financiamiento del sector agrario. Tradicionalmente y en un contexto como el que vivimos, “el crecimiento de las exportaciones peruanas está asociado al incremento del flujo de capital extranjero” (64).

Perú puede, a corto plazo, incrementar sus exportaciones en tres ramas agroindustriales: frutas y menestras; cacao y chocolates y; hilados – textiles. Así como importante es desarrollar agroexportación de frutas, es igualmente importante priorizar la agroexportación de menestras por las condiciones agronómicas favorables y efectos inmediatos en empleo, alimentación, balanza comercial y utilización de tierra. Las legumbres (conocidas en Perú como menestras) constituyen una de las líneas más importantes y factible para incrementar significativamente la producción y agroexportación nacional en el corto plazo.

En estas condiciones: ¿Qué estrategias de gestión empresarial podrían elevar el nivel de competitividad microeconómica de la agricultura peruana para la agroexportación de menestras y desarrollar el comercio internacional?

El contexto nacional e internacional  ofrece interesantes alternativas para la actividad productiva, comercial y de servicios. La globalización trae consigo también la posibilidad  de globalización de las empresas y de las actividades empresariales en un marco de cooperación empresarial.

En líneas generales, actualmente podemos identificar tres modalidades de cooperación empresarial: 1) comercial; 2) industrial o productiva y;  3) la financiera.  La cooperación comercial apela, con mucha frecuencia, a la franquicia como la modalidad de cooperación más ventajosa. En la cooperación industrial es el joint venture la forma más articulada de cooperación empresarial; existiendo sin embargo, niveles intermedios de cooperación como son la subcontratación, buy-back (cesión de maquinaria a cambio de productos derivados de su uso), counter trade (cesión de maquinaria a cambio de otros productos) y, transferencia tecnológica. Entre tanto, en la cooperación financiera, la constitución de joint venture es la modalidad más desarrollada de cooperación empresarial.

Para incrementar la productividad de la agricultura y elevar el volumen, calidad y rendimiento del frijol se requiere de inversión y financiamiento del agro.  La inexistencia de crédito, ausencia de financiamiento y descapitalización de la agricultura constituyen un problema para el agricultor y una restricción para elevar su productividad; situación que puede ser resuelta si se lograra una mayor inversión y financiamiento.

Los Joint Ventures Internacionales (JVI) como modalidad de inversión de riesgo compartido es una de las formas más inmediatas de lograr inversión y financiamiento. Facilita la integración empresarial; la complementariedad, la interdependencia y el desarrollo de comercio internacional. Puede ayudar a  “democratizar”  mercados, la producción y la gestión integrando el progreso científico-técnico como base de la competitividad nacional. Posibilita la integración vertical hacia atrás (por cuanto ayuda a reconvertir el área de producción y  fuente de insumos), integración vertical hacia adelante (posibilitando la penetración de mercados internacionales y acceso al cliente final) y la integración horizontal (diversificando la actividad empresarial y la investigación). Por su versatilidad, el  joint venture internacional ofrece amplias ventajas en su constitución  contractual o societaria de producción y comercialización.

Por las consideraciones expuestas, el presente trabajo intenta responder las siguientes interrogantes: ¿Puede la cooperación empresarial mediante la modalidad de joint venture, frente a otras modalidades como la subcontratación, el buy-back, counter trade y transferencia de tecnología, enfrentar exitosamente los problemas actuales del agro y desarrollar la exportación peruana de frijoles? ¿El joint venture internacional favorecería el desarrollo de la agroexportación nacional así como el desarrollo y crecimiento del comercio internacional? ¿Cuál o cuales son las motivaciones para formar joint  venture?

Los supuestos básicos que asumimos en el desarrollo de la presente investigación son: a) país inmerso dentro de la globalización económica;  b) formación de bloques económicos; c) marco jurídico favorable;  d) contexto macroeconómico favorable; e) contexto microeconómico restrictivo; y  f) actuación de modalidades de cooperación empresarial libre e indistintamente.

Bajo tales supuestos e interrogantes,   planteamos y sugerimos la discusión de la siguiente hipótesis:

Cuanto mayor sea la participación del joint venture internacional en la actividad agrícola tanto mayor será el crecimiento de las exportaciones de menestras (frijoles) y el desarrollo de las estrategias de organización y de gestión de comercio exterior peruano en el corto plazo.  La participación de los Joint Ventures será exitosa si hay un contexto macroeconómico y microeconómico apropiados.

Por ello, los objetivos del presente trabajo son:

  1. Evaluar la viabilidad o inviabilidad operativa de joint venture internacionales en la agroexportación  peruana de menestras (frijoles) a corto, mediano y largo plazo.
  2. Determinar las motivaciones subyacentes para formar joint venture.
  3. Formular una estrategia de organización y constitución de joint venture internacionales que desarrolle la capacidad exportadora del sector agroexportador peruano en la línea de menestras en el corto plazo, así como en el largo plazo.

La metodología que hemos seguido es el deductivo, en la parte teórica y el analítico inductivo en la parte factual. Lo primero nos ha servido para diseñar un modelo cooperación empresarial y de interdependencia válida y aplicable a la realidad peruana y al sector agroexportación. Mientras que lo segundo nos ha servido para analizar y evaluar la factibilidad operativa de  cooperación e interdependencia empresarial por la modalidad de joint venture.

Aplicamos una encuesta para medir las tendencias de oferta y demanda de cooperación empresarial así como para identificar y valorar las motivaciones de empresas y/o empresarios peruanos en las opciones de cooperación empresarial señaladas.  A partir de dichas encuestas establecimos un primer cuadro que muestre el perfil de motivaciones con sus respectivos valores relativos. Un segundo cuadro fue elaborado, siempre a partir de las encuestas realizadas entre 1993 y 1994, para identificar y establecer la demanda y oferta de operaciones y necesidades del segmento empresarial seleccionado, cuadro que también tiene su propia valoración relativa,  en función a 100. Luego, a partir del perfil empresarial elaboramos una tabla de evaluación con sus respectivas ponderaciones o valores relativos. Posteriormente y,  a partir de dichos resultados aplicamos encuestas en profundidad y entrevistas a fin de evaluar aspectos cualicuantitativos del trabajo de campo.

Como resultado de dichas evaluaciones se tiene que las posibilidades y expectativas para el desarrollo de joint venture son bastante elevadas. Sin embargo, la posibilidad operativa inmediata requiere un proceso de maduración  y de negociaciones así como de una mayor promoción de esta modalidad de cooperación y desarrollo empresarial.  De un total de 127 joint venture (contractuales, societarias y en negociación, sólo en los sectores agroindustrial, pesca y turismo) vienen operado sólo tres joint venture en el sector menestras: Lavaggi, Danper e Icatom.  No obstante el joint venture calificar como la modalidad de cooperación empresarial de mayor preferencia, no ha logrado significativos avances en agroexportación de nuestro país.

Sin embargo; conviene señalar que la agroexportación peruana se ha convertido, en los últimos años, en importante generador de divisas del sector. Siendo los espárragos y los frijoles los más representativos entre las hortalizas  y las legumbres.

CAPITULO I

JOINT VENTURE INTERNACIONALES

1.1.      Naturaleza y Propósitos de los Joint Ventures Internacionales

El Joint Venture Internacional (JV) ó (JVI), también conocido como empresa de riesgo compartido, empresa con inversión en participación, empresa conjunta o coinversión de riesgo, es una forma de cooperación empresarial que actúa como una asociación empresarial estratégica entre dos o más empresas nacionales y extranjeras, que mediante la integración, interacción y complementariedad de sus actividades y recursos y mediante la coordinación de sus operaciones configuran una nueva organización empresarial para desarrollar actividades de comercio en el ámbito internacional. Un joint venture es una forma de cooperación empresarial en un contexto competitivo (55).  La experiencia mundial de los últimos años demuestra que se puede lograr el desarrollo de las economías a través de la internacionalización de las actividades empresariales; “resultado que se obtuvo, fundamentalmente, con la abolición de las fronteras; especialmente los aranceles aduaneros”(68). Dicho proceso de internacionalización empresarial exitoso fue posible, básicamente, por el desarrollo de los joint venture internacional y de  otras modalidades de cooperación y gestión empresarial como la subcontrata, el counter trade, buy-back y contratos de transferencia tecnológica.

Según Víctor Uckmar , el joint venture ofrece la “posibilidad de entrar en un mercado o en nuevos mercados a través de triangulaciones”(68) alternativa que permite al productor y/o inversionista local “adquirir instalaciones  y maquinarias sin desembolso de capital, gerencias de know how tecnológico y poder  usar la red de distribución del inversionista extranjero, mejorando el propio producto” (*). La formación de Joint Venture internacional está basada en la combinación de esfuerzos entre un socio local (o socios locales) y otro extranjero (u otros extranjeros) que aprovechando sus ventajas comparativas y competitivas convienen en emprender una empresa conjunta de riesgo compartido (**). Así, la inversión extranjera vía Joint Venture constituye un esquema de cooperación y desarrollo empresarial para crear y compartir. El Joint Venture es una estrategia empresarial orientada a internacionalizar y democratizar los mercados, la producción y la gestión; posibilita la integración y el progreso científico-técnico como base en la competitividad nacional e internacional. “Las joint venture y, especialmente, la coinversión se han aceptado como estrategias de comercialización que facilitan la penetración y la permanencia en un mercado de

                    

(*)         UCKMAR; Conferencia CEE; Lima, Nov. 1991.

(**)       Significa que los beneficios o pérdidas son asumidos por las partes en forma conjunta.

exportación con base a una mayor estabilidad y más elevada capacidad de competencia” (46), desarrollando, así, la oferta exportable y el marketing internacional de un país.

1.2.      Prácticas y Desarrollo de Joint Venture

Durante la década del setenta, varios países, entre ellos Colombia, Egipto, Panamá, Yugoslavia, China y Chile, por citar algunos ejemplos; propiciaron la constitución de Joint Venture internacionales para promover el desarrollo de sus países (Anexo No. 1). Considerando las ventajas de esta modalidad de cooperación y gestión empresarial; en  1987, el Sexto Encuentro Ministerial del Grupo de los 77 recomendó desarrollar esfuerzos para consolidar el establecimiento del joint venture para producción y desarrollo del comercio entre países en desarrollo (23). Del mismo modo, durante la década de los setenta y ochenta se patrocinó, bajo diferentes estrategias de participación, la concurrencia de joint venture internacional como una forma de cooperación y asistencia económica internacional (67). En la misma época, países como Japón, Taiwán, Orea, Singapur, entre otros, apelaban al joint venture en los esfuerzos para desarrollar sus exportaciones y buscar competitividad internacional.

En los últimos diez años,  se han desarrollado 14000 joint ventures en China, 1200 en la Federación Rusa; así como en Yugoslavia y países del COMECOM (*). También es destacable el desarrollo de joint ventures en Italia, Argentina, Brasil, Bélgica, España, Inglaterra, USA y Canadá (3) y (22). Sin embargo, convendría señalar que no todos estos países  utilizaron el joint venture  de modo uniforme; con un mismo patrón y una misma estrategia.  Utilizaron estrategias muy variadas y modalidades diversas entre un país y otro.

Mientras que en algunos países se obliga a la formación del Joint Venture Societarias (“joint venture corporation” o “limited liability company”) entre el empresario extranjero y la empresa nacional, en otros países se prefiere el joint venture contractual. Ambas modalidades ligadas a sistemas jurídicos del “civil law” y el “common law”.

1.3.      Joint Venture Contractual y Joint Venture Societaria

El “joint venture corporation” o joint venture societaria es una organización empresarial que da origen a una nueva entidad jurídica, a una nueva sociedad con las implicancias jurídicas que ello significa por sus rigideces y complejidad como diversidad de las leyes de cada país. (Fig. No.1). En cambio, el “joint venture contractual” consiste en una relación contractual que no da origen a una nueva entidad jurídica (5).

Pragmatismo, flexibilidad, autonomía, acción conjunta, organización y fin común son características y ventajas inherentes al joint venture contractual. Es en el joint venture contractual donde se evidencia una de las ventajas del “common law”: su pragmatismo (5). Sin duda, el sistema del “common law” tiene mucha mayor flexibilidad para la regulación de la relación social y permite una

                   

(*) COMECOM (CAME) Consejo de Asistencia Económica Mutua. Agrupaba a la Federación Rusa, Europa Oriental, Mongolia, Cuba y Vietnam.

constante adecuación a las nuevas formas de relaciones económicas como la “lex mercatoria” e internacionalización de las empresas.

El Joint Venture contractual es un “fenómeno que aparece como adecuado en el campo de las mayores y más complejas actividades, un contrato en el cual, actuando conjuntamente y con respeto a su autonomía, cada parte contribuye con sus medios y organización para obtener un resultado común. Para este propósito, la creación de una nueva organización no es requerida, sino tan sólo la coordinación entre los intervinientes” (5). Es, además una premisa importante para desarrollar una visión del mercado a futuro.

En opinión de Barandiarán, el joint venture contractual no es sólo la “intuitu personae”, sino que su substrato esencial es la confianza recíproca. “Nace de la existencia de un objetivo común, por lo que resulta de importancia trascendental la elección de o los coparticipantes en esa elección. Pues quedan vinculadas para obrar concertadamente a fin de lograr el objetivo común” (5); por  ello, debe ser visto como un acto de colaboración o una “affectio cooperationis”.

La ausencia de la “affectio societatis” es la característica principal de las partes en el Joint Venture contractual. Las relaciones allí contenidas son reguladas, internacionalmente, por la ley del contrato y cada vez más por la práctica de la “Lex Mercatoria”. (Fig. Nº 2).

Considerando que el Joint Venture es una relación jurídica internacional porque contiene elementos vinculados a dos o más sistemas jurídicos, de dos o más países, está regulado por el Derecho Internacional Privado y por los tratados y convenios internacionales; con el agregado y la ventaja que pueden ser sometidos a arbitraje.

1.4.       Algunas consideraciones para formación de Joint Venture Internacionales.

La experiencia mundial de los últimos años demuestra una mayor  presencia y de un número cada vez mayor de asociaciones internacionales Joint Venture constituidas entre empresas de países como

Estados Unidos, Japón, Chile, México y los países de las Comunidad  Económica Europea (CEE)

(∗). (Anexo Nº 1).

Los factores que impulsaron e impulsan la formación de joint ventures serían:

  • El creciente grado de globalización de la economía;
  • las megatendencias tecnológicas, productivas y de comercialización;
  • el incremento de los costos de investigación, desarrollo tecnológico y de producción;
  • la reducción de las barreras arancelarias y paraarancelarias;
  • la formación de bloques económicos;
  • la búsqueda y desarrollo de la complementariedad,
  • la utilización de las ventajas comparativas y desarrollo de ventajas competitivas dinámicas; entre otros factores.

                   

(∗) Actual UNION EUROPEA; conformado por los países de Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Holanda, Inglaterra, Irlanda, Dinamarca, Grecia, España y Portugal).

Dichos factores crean un entorno internacional cada vez más competitivo y global en el que deberán desenvolverse las empresas enfrentándose a las necesidades de:

  • Ganar acceso al mercado aprovechando oportunidades que éste brinda para lograr economías de complementación; y
  • compartir y/o diversificar riesgo (63).

En este contexto, las razones para la formación de Joint Venture están directamente vinculadas a motivaciones tanto del inversionista o socio extranjero como del socio local, así como a las del productor y del comercializador. En tal sentido, las razones para formar Joint Venture pueden ser históricas, estratégicas, financieras y organizacionales; entre otras razones.

Además de las consideraciones, líneas arriba señaladas, conviene anotar las ventajas prácticas, la flexibilidad de la relación y los elementos característicos del joint venture. Dentro de las características principales del joint venture encontramos:

  1. Autonomía: en todos y cada uno de los casos el joint venture siempre mantiene su carácter autónomo y principal.
  2. Pluralidad de prestaciones autónomas: la pluralidad de prestaciones está a cargo de dos o más partes denominadas ventures, que pueden ser personas naturales o jurídicas.
  3. Consensualidad: el carácter consensual del joint venture queda evidenciado con el consentimiento de las partes, en cuanto al proyecto u objeto a cumplir.
  4. Informalidad: el contrato de joint venture es “aprobationem”, pues no requiere de ninguna formalidad para su validez.
  5. Ejecución continuada o periódica: el joint venture es un contrato en el cual su ejecución se distribuye en el tiempo por la voluntad de las partes y porque la naturaleza misma del acto así lo exige.
  6. Atipicidad: el joint venture no está regulado por la ley nacional.
  7. Naturaleza asociativa: el joint venture es de carácter asociativo y surge como una antítesis de los contratos de cambio, que se circunscriben al intercambio de bienes y/o servicios.
  8. De carácter ad-hoc: el objeto del contrato de joint venture es la ejecución de un proyecto o un negocio específico y particular. Es un acuerdo de colaboración ad-hoc para un caso especial.
  9. Relación de lealtad: el carácter personal de joint venture y el riesgo que implica el proyecto conjunto, motiva que las partes sean leales entre sí en todo lo que pudiera referirse al objeto de la contratación.
  10. Ausencia de personería jurídica: está demostrado por la carencia de regulación como figura societaria. La flexibilidad del modelo contractual favorece la asociación temporal de empresas y brinda más ventajas al joint venture.
  11. Onerosidad: el joint venture es un contrato en el cual las partes ejecutan prestaciones a su cargo, por lo mismo, obtienen beneficios que provienen directamente de la prestación ejecutada.
  12. Contribución de los ventures: el carácter conmutativo de las partes es requisito del contrato del joint venture, pues cada una de ellas debe realizar una contribución al proyecto o negocio, las que pueden consistir en bienes, derechos, dinero, tecnología, conocimientos o industria, las que se complementan con las contribuciones financieras.
  13. Beneficio económico común: el contrato de joint venture persigue obtener un beneficio económico común, del cual participan “proquota” cada una de las partes, lo que quiere decir que las utilidades pueden ser repartidas así como repatriadas (85).

1.5.      Experiencias Operativas de Joint Ventures Internacional (JV) o (JVI)

Aún cuando la modalidad operativa de los joint venture practicadas en el mundo fue y son básicamente los de tipo societaria (“equity joint venture”) y de tipo contractual (“non-equity joint ventures”), podemos distinguir dos tendencias en su utilización: joint venture como estrategia de control de inversión extranjera  como en los casos de China, Yugoslavia, Rusia, India, entre otros;  y joint venture como estrategia en inserción internacional como en los casos de Japón, Corea, México y Chile, entre otros. (Anexo No. 1).

1.5.1. China (RPCH)

A partir de 1979, China propició la inversión extranjera limitada. La ley de 1979 fue ampliándose con la ley de 1983 y de 1988. (La ley dictada en 1979 fue: The Law of the People’s Republic of China on Joint Venture Using Chinese and Foreing Investment). La modalidad preferida es el JV corporativo; pues en ella se obliga a la formación de una “limited liability company” (sociedad de responsabilidad limitada) entre el empresario extranjero y una empresa nacional, donde la participación del socio extranjero no podía ser inferior al 25% (Anexo No. 1).  Por consideraciones de supervisión y control fueron creadas tres instituciones: 1) el CITIC (China International Trust and Investment Commission), para coordinar contactos entre extranjeros y socios chinos además de monitorear la introducción, absorción y aplicación de las inversiones, tecnología y equipamientos en el exterior; 2) el FIC (Foreign Investment Commission) encargada de aprobar los textos de joint venture agreement; y 3) el GAIG (General Adnministration for Industry and Commerce) encargado del registro de joint ventures.

1.5.2. Yugoslavia

La legislación de este país propicia el riesgo conjunto. La ley de 1979, modificada en 1984, señala lo siguiente: “una persona  extranjera puede invertir recursos en una  organización de trabajo asociado local con el propósito de realizar fines e intereses en negocios conjuntos, participando en el riesgo conjunto y en el derecho a percibir los ingresos originados a través del negocio conjunto (en adelante “joint venture”) (5). En dichos “negocios conjuntos” la participación del socio extranjero no podía ser mayor al 49%.

1.5.3. Japón

Una modalidad operativa “sui generis” de joint venture es la desarrollada por Japón. La figura de los “trading companies” fueron importantes instrumentos para organizar los negocios internacionales japoneses en el marco de una política de inserción internacional e interdependencia mundial de las empresas japonesas.  El contexto nacional y conducta de los agentes económicos japoneses fueron propicios para el desarrollo de joint venture, permitiéndoles, además, desarrollar estrategias competitivas y cooperativas. La utilización de JV en la estrategia de gestión empresarial japonesa ha permitido el desarrollo de las “sogo shoshas” o “general trading companies”(*) como “instrumento efectivo de inserción internacional” (20).

El modelo de joint venture opera a través de los JV integrado (“sogo shoshas”) y el JV especializado (“trading” o “trading especializados”) como estrategias de desarrollo del comercio exterior.

1.5.4. Chile

La performance de la economía chilena (Anexo Nº 2) y el crecimiento de sus exportaciones (Anexo Nº 3), particularmente de sus exportaciones mineras y de frutas (Anexo Nº 4) están ligados, entre otros factores, al desarrollo de JV promovidas a partir de la Ley 600 de 1974 y formación de JV para la producción y comercialización en minería y agroexportación. CODELCO (**) y ENAMI constituyen ejemplos  de JV exitosos en éste país.

1.5.5. Unión Europea (UE)

La agrupación temporal de empresas (España), la “associatión momentaneé” (Bélgica) y las empresas italianas formadas bajo la Ley 49 constituyen algunos ejemplos de JV en los países comunitarios (Anexo Nº. 1). El caso de las Asociaciones Empresariales Internacionales Europeas (AEIE) constituye casos “sui géneris” de joint venture en países comunitarios. “Estas, son alianzas de empresas europeas de distintos países comunitarios para cooperar y competir mejor con el propósito de elevar la eficiencia, compartiendo la tecnología, investigación y estilo de gestión pero con mercados limitados” (55). Durante los últimos seis años, la CEE se ha interesado cada vez más en la formación de joint venture. Promueve la formación de dichas empresas entre los países comunitarios y gremios empresariales extranjeras de países elegibles. Para financiar la formación de JV ha instituido el International Investment Partners de la Comunidad Europea, European Communit Investment Partner (ECIIP) al que puede acceder cualesquier país elegible que pretenda formar JV con una empresa o varias empresas de los países comunitarios(*).  Una breve descripción de la modalidad operativa de éste instrumento financiero de las comunidades europeas, diseñado para facilitar la formación de JV; puede resumirse en lo siguiente:

1.5.5.1.            Objetivos del ECIP

  • Promover inversiones directas en el extranjero.
  • Fomentar la transferencia de tecnología y del Know How.

(*) Llamados así porque la diferencia de las “trading” tradicionales los “sogo shoshas” tienen una amplitud operativa que abarca los procesos de producción, comercialización y funciones de distribución física internacional, de inteligencia comercial e investigación y desarrollo, operaciones para las cuales utiliza la modalidad de JV.

(**) CODELCO opera bajo la modalidad de JV, aproximadamente desde 1980, con empresas de Alemania, Francia, España, Bélgica y R.P. China.

(*) Los países miembros de la UE son: Alemania, Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal y Reino Unido.

  • Facilitar el acceso al mercado europeo.
  • Constituir joint ventures en la investigación, los servicios, la producción y comercialización; particularmente en pequeñas y medianas empresas (PYME).
  • Promover acciones que faciliten la constitución de joint ventures; acciones como: intercambio de información, bancos de datos y comités de estandarización y de inversiones conjuntas.

1.5.5.2.                 Naturaleza del ECIP

El E.C. International Investment Partners (ECIIP) o European Community Investment Partner (ECIP) es un instrumento de financiación concebida por las comunidades europeas (CEE) para la promoción de joint ventures entre operadores económicos locales y de los países comunitarios, y dirigida principalmente a las pequeñas y medianas empresas (PYME). Pueden acceder a este instrumento financiero los gremios empresariales del país (CONFIEP, ADEX, CAMARAS DE COMERCIO, entre otros) e instituciones financieras (en este último caso sólo el BANCO WISSE).

Este instrumento, el ECIP, está sujeto a revisión y desarrollo permanente en función a las necesidades específicas del mercado y experiencia. Tanto es así que hoy existe una quinta facilidad financiera.

1.5.5.3.             Financiamiento de Operaciones

El ECIIP ofrece una contribución financiera para  algunas operaciones que pueden realizarse con motivo de un proyecto de inversión en cualquiera de los países elegibles.

Son cuatro los tipos de facilidad o ayuda financiera ofrecidos por el Programa ECIIP:

  1. Ayuda financiera para identificación de proyectos potenciales.
  2. Ayuda financiera para financiar operaciones previas a la creación de una Joint Venture.
  3. Ayuda financiera para financiar capital necesario para joint venture.
  4. Ayuda financiera para financiar formación de personal y de apoyo a la gestión de operaciones de joint venture.

 Ayuda Financiera para Identificación de Proyectos y Potenciales Socios. 

Identificar en los países seleccionados los sectores con potencial  de inversión, identificar empresas de los países comunitarios que dispongan de tecnología y recursos financieros necesarios para constituir Joint Ventures, y determinar las empresas locales que podrían asociarse con empresas de los países comunitarios en joint ventures internacionales.

El tipo de empresas que pueden participar en esta línea de financiamiento son únicamente las instituciones financieras, cámaras de comercio, asociaciones profesionales y organismos públicos que desean realizar estudios generales. La financiación se realiza mediante una subvención de hasta un 50% del costo y un límite máximo de 100,000 ECU (*). Puede ser una subvención

                   

(*)       ECU (European Currency Unit.. o Unidad de Cuenta Europea). Se utiliza en el Sistema Monetario Europeo para

“back-to-back” entre la CEE y la institución financiera; y entre la institución financiera y  el beneficiario final; o directamente entre la UE y el beneficiario final.

Ayuda Financiera para Financiación de Operaciones Previas a la Creación de una Joint Ventures. 

Identificar socios para determinado proyecto de inversión y/o operaciones que deban realizarse antes de la formación de Joint Venture  internacionales.  La ayuda financiera No. 2 podrán solicitar las empresas locales  o  de países comunitarios individual o conjuntamente, para emprender un proyecto de inversión en forma de joint ventures; y para las siguientes operaciones: estudios de viabilidad, estudios de mercado, elaboración de un plan de operaciones, búsqueda de  socio extranjero a solicitud de un operador europeo y/o un operador local ya  localizado; así como para el establecimiento de unidades piloto de producción  y fabricación de prototipos.

El financiamiento se realiza mediante un anticipo sin intereses hasta un 50% del costo total de la operación, pero no superior a los 250,000 ecus. El riesgo cambiario será cubierto por el prestatario y el riesgo de crédito por la CEE.

La financiación de las operaciones es realizada en forma de anticipo o préstamo sin intereses al patrocinador o patrocinadores del proyecto de inversión, a través de la institución financiera y ésta última otorgará un anticipo “back-to-back” al beneficiario final.

Ayuda Financiera para Financiación del Capital necesario para una Joint Venture. 

El objetivo de este tipo de ayuda financiera  es favorecer la creación de un Joint Venture, o la renovación o ampliación  de una ya existente, mediante el aporte de una parte del capital necesario.

Podrán solicitar ésta línea de financiamiento únicamente los Joint Ventures establecidas entre socios de la UE y de cualesquiera de los países elegibles; empresas de cualquier sector  de la economía (industria, servicios y agricultura). La financiación se realiza bajo la forma suscripción de parte del capital social o de préstamo en forma de participación hasta el 20% del capital de la empresa conjunta pero no superior a 500,000 ecus.

Ayuda Financiera para Financiación de la Formación del Personal y de Apoyo a la Gestión en las Operaciones de Joint Ventures.

La finalidad de este tipo de ayuda financiera es apoyar a un joint venture recientemente creada, o que es objeto de rehabilitación, o ampliación mediante la contribución a la financiación de determinadas operaciones de formación de expertos técnicos y directivos locales mediante intercambio o envío de instructores.

determinar las unidades de cambio, y  funciona como instrumento de reserva y como medio de pago. Es una media ponderada de divisas de diez Estados miembros. Actualmente, la unidad monetaria de la UE es el EURO en reemplazo del ECU.

Podrán solicitar este apoyo financiero los joint ventures creadas por socios de la comunidad europea y de cualquiera de los países elegibles. La participación del operador privado europeo en el capital de la empresa conjunta no debe ser menor al 10%.  La financiación se realiza mediante préstamo en forma de participación hasta un máximo del 50% del costo total de la operación pero no superior a 250,000 ecus.

1.5.6. Perú

En Perú, el joint venture como empresas de riesgo compartido no era conocido; tampoco estaba, ni está, difundida.  Por diversos factores, entre ellos la falta de información y visión empresarial, el país no aprovecha los canales de financiamiento e inversión vía JV existentes en el país y el mundo.

Si bien en Perú no existe norma legal específica relativa a JV; los D. Leg. No. 662, Ley de Inversión Extranjera (02.09.91); D. Leg. No. 663, Programa de Migración Inversión; D. Leg. No. 674, Ley de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado; D. Leg. No. 668, Ley de Promoción al Comercio Exterior; D. Leg. No. 701, Ley Antimonopolios  y D. Leg. No. 757, Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada constituyen instrumentos jurídicos que, implícitamente, dejan abierta la posibilidad de formación de joint venture.

En Perú, la legislación que ha ido determinando los lineamientos de la figura Joint Venture son los siguientes:

  • S. 010-88-PE (23.03.88) que introduce, por primera vez, el término Joint Venture”.
  • Le. Nº 662 (02.09.91) que señala las características generales del Joint Venture.
  • Leg. Nº 674 (27.09.91) que incluye al Joint Venture bajo otras modalidades de promoción a la inversión.
  • Leg. Nº. 708 (14.11.91) incluye como concepto de contrato de riesgo compartido.
  • Leg. Nº. 757 (13.11.91) establece garantías aplicables a los que concurren en una coinversión.
  • S. Nº. 014-92-EM (04.06.92) incluye normas referentes al contrato de riesgo compartido.
  • S. Nº. 162-92-EF (12.10.92) incluye al Joint Venture como modalidad de promoción a la inversión privada en las empresas del Estado.

No obstante, conviene precisar que en el país se dan joint venture contractuales, reguladas por el Código Civil y no por la Ley General de Sociedades. Es más, la ausencia de normas específicas brindan ventajas al desarrollo de joint venture en Perú; y el marco legal actual favorece y propicia, en general,  la formación de joint venture.

El referido marco jurídico es complementado con convenios bilaterales y multilaterales suscritos recientemente por el Gobierno Peruano. Entre dichos convenios destacan la suscripción de los Convenios MIGA (Dic. 1990); Convenio OPIC (Nov. 1992), Convenio ICSID y el Convenio “Tercera Generación” (Enero 1993). (Cuadro No. 3). Igualmente, cumplen el mismo fin los tratados bilaterales con Suiza, Tailandia, Alemania, Corea del Sur, Países Bajos, Suecia, Reino Unido, Italia, Francia, Canadá, Chile y Argentina entre otros.  Otro elemento es la política que Cancillería Peruana parece estar emprendiendo últimamente (*). El caso de PROM-PERÚ y de PROMPEX puede ser un

                   

(*)         Al respecto un Canciller afirmaba lo siguiente: “Esperamos que con las nuevas políticas del Gobierno se logre

ejemplo de ello.

Es importante mencionar las preferencias arancelarias que, en un régimen de comercio exterior, ofrecen estados Unidos, Japón y Europa, principales mercados de destino de las agroexportaciones. La Ley de Preferencias Comerciales Andinas (ATPA), permite el ingreso a Estados Unidos de más de 6100 productos procedentes de los países andinos, con exoneración arancelaria. El Sistema General de Preferencias de la Comunidad Europea a los Países Andinos (SGP-CE) otorga la exoneración arancelaria a productos procedentes de Perú, Bolivia, Colombia y Ecuador, incluyendo productos agropecuarios. El sistema Generalizado de Preferencias de Japón permite el ingreso de determinados productos agrícolas y otros, con reducción o excensión de arancel y tiene vigor hasta el año 2001.

Del mismo modo; podemos observar que el entorno nacional y marco jurídico son apropiados para formación de joint venture en la economía nacional. (Anexo No. 31, Cuadro Nº 13 y Cuadro Nº 16).

CUADRO Nº 03

CONVENIOS SUSCRITOS POR EL GOBIERNO Y ENTIDADES PERUANAS QUE POSIBILITAN FORMACION DE

JOINT VENTURE INTERNACIONAL

 

NOMBRE

 

PAIS/

ORGANISMO

 

INSTRUMENTO

 

FECHA

 

VIGENCIA

 

A.- BILATERALES

1.       OPIC (1)

2.       Consejo            conjunto         sobre

comercio e inversiones

3.       ADEX-ECTI (2)

4.       CONFIEP-IAV (3)

 

B.    MULTILATERALES

 

1.       Tratamiento capital extranjero

2.       Régimen uniforme para EMAS

3.       PBEC(4)-WTC(5) (LIMA)

 

4.       “TERCERA GENERACIÓN”

5.       MIGA (6)

 

6.       ICSIB (7)

 

 

 

USA

 

 

USA

FRANCIA

ALEMANIA

 

 

 

 

JUNAC

 

JUNAC

CUENCA      DEL

PACIFICO

 

CEE-GRAN

 

BANCO

MUNDIAL

MIGA

 

 

Convenio D.L. 25089

 

Acuerdo

Convenio

Convenio

 

 

 

 

Decisión 291

 

Decisión 292

Convenio

 

 

Acuerdo Marco

 

Convenio

 

Convenio

 

 

1º Nov. 1992

 

 

19 Mayo 1991

27 Dic. 1990

Set. Oct. 1991

 

 

 

 

 

 

 

Dic. 1991

 

 

Enero 1993

 

19.XII.90/02.IV.91

 

Set. 1991

 

 

 

 

 

                                                                

toda una cultura exportadora. El Gobierno debe propiciar una nueva política exportadora. Si no vendemos, no nos integramos al mundo. Encerrarse y proteger (crear disparidades de cambio, diferentes tasas, cerrar las fronteras con aranceles) es lo peor que puede hacer un país” (CARETAS No. 1135; 19 de noviembre de 1990; Pág. 36).

 

(1)                 OPIC       :               Overseas Private Investment Corporation.

(2)                 ECTI       :               Etchanges Consultations Technigues Internationaux.

(3)                 IAV         :               Ibero Amerika Verein.

(4)                 PBEC      :               Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico.

(5)                 WTC       :               World Trade Center – Lima.

(6)                 MIGA     :               Multilateral Investment Guaranty Agrueement – Banco Mundial.

(7)                 ICSIB         :       Centro Internacional para la Solución de Disputas sobre Inversiones – Complementario al                           Convenio MIGA.

 

ELABORACION: Sixto AROTOMA C.

Los operadores y agentes económicos que deseen formar JV pueden adoptar, referencialmente, estrategias de organización financiera como las descritas en el Cuadro Nº 1, Cuadro Nº 2, Cuadro Nº 4  y en la Fig. Nº 8 o una mezcla de ellos u otras de acuerdo a voluntad de partes y reglas de fuentes financieras si fuera el caso. 

CUADRO Nº 04

ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA CONSTITUIR EMPRESAS DE JOINT VENTURES EN EL PERÚ (1)

 

ESTRATEGIAS

 

EXIGENCIAS MÍNIMAS (2)

 

ALTERNATIVA A (4)

 

ALTERNATIVA B (4)

 

 

I.                     Efectuar aportes dinerarios al capital de una empresa establecida o por

establecerse

 

 

 

 

 

 

 

II.                   Realizar Inversión en empresas de Joint Venture.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III.                 Adquirir acciones de empresas de propiedad directa o indirecta del Estado (3)

 

 

Aporte mínimo de US$ 2´000,000.00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aporte mínimo de US$ 2´000,000.00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

– Por mínimo de US$ 2´000,000.00 – Que implique la transferencia de más del 50% de las acciones de la empresa.

 

 

–                      Aporte mínimo de US$ 500,000.00. – Que se generen más de 20 puestos de trabajo permanentes o no menos de US$2´000.000.00 de ingresos de divisas por exportaciones en un plazo no mayor a tres años contados a partir de la suscripción del convenio.

 

 

–                      Aporte mínimo de US$ 500,000.00.

–                      Que se generen directamente más de 20 puestos de trabajo permanentes o no menos de US$2´000.000.00 de ingresos de divisas por exportaciones en un plazo no mayor a tres años contados a partir de la suscripción del convenio.

 

 

–                      Pon          monto      mínimo                 de            US$

500,000.00.

–                      Que implique transferencia de más del 50% de las acciones de la empresa. – Que se genere mas de 20 puestos de trabajo permanentes o no menos de US$ 2´000.000.00 de ingreso de divisas por concepto de exportaciones en un plazo no mayor de tres años contado a partir de la fecha de suscripción del convenio.

  • Además de las ventajas que ofrece la modalidad de joint venture, éstas estrategias posibilitan estabilidad jurídica y
  • Leg. 662 y 757; y D. S. No. 162-92-EF (Regímenes de Garantía a la Inversión Privada).
  • No excluye empresas joint venture internacional. Joint Venture Societaria.
  • Ambas alternativas exigen que la inversión sea canalizada a través del Sistema Financiero Nacional y que se realice en un plazo no mayor a dos años.

ELABORACIÓN: Sixto AROTOMA C.

CAPITULO II MERCADO DE MENESTRAS (FRIJOLES)

2.1.       Aproximación al Problema

Nadie duda que la única fuente de ingresos con contrapartida nacional real para un país son las exportaciones. El ahorro externo y los créditos que ingresan a un país generan obligaciones de residentes. Un país, para satisfacer sus necesidades y alcanzar cierto grado de desarrollo requiere de liquidez que sólo puede ser proporcionado por las exportaciones. La conocida frase “exportar o morir” expone claramente lo importantísimo que son para un país las exportaciones.

La exportación no sólo genera divisas; fundamentalmente dinamiza la economía: incrementa y desarrolla la producción, atrae e incrementa la inversión y favorece el desarrollo tecnológico y la eficacia en la producción. El desarrollo de las exportaciones, además de favorecer la participación en el mercado internacional permite el aprovechamiento de los efectos y beneficios del comercio internacional.

En la última década, (la década del 80) la agricultura nacional no sólo no ha crecido, sino que además ha sufrido un proceso de descapitalización, deterioro y pérdida total de eficiencia (69) en la producción, la tecnología, la gerencia y en la comercialización. De una tasa de crecimiento promedio anual de 2,3% en la década del 50 cayó a 1,6%  promedio anual en la década del 80; y en los dos primeros años que va de la presente década la tasa de crecimiento fue de -2,0%. (Cuadro Nº 5).

CUADRO Nº 5

TASAS DE CRECIMIENTO DEL PBI NACIONAL Y AGROPECUARIO

 

 

PERIODO

 

TASA CRECIMIENTO ANUAL %

 

Participación del agro en el PBI

Nacional

 

PBI Nacional

 

PBI Agropecuario

 

1950-60

1960-70

1970-80

1980-90

1990-92

 

5.7 5.3

3.8

-1.1

-0.2

 

2.3 3.4 0.1

1.6

-2.0

 

19.6 14.8 12.2 11.3

13.0

1950-923.21.713.2

FUENTE: Ministerio Agricultura – OEA INEI En: Vásquez Villanueva; Los Desafíos de la Agricultura. En la Década del Noventa; Lima, Enero 1993.

Mientras que en 1950, el PBI agrícola representaba el 22,6% del PBI nacional, éste cayó a la mitad en 1990; 12,6% del PBI nacional. (Cuadro Nº 6); con una variación de -9,0% para 1990, según estudios de FUNDEAGRO. (Anexo Nº 5). De otro lado, en lo que va de la década del 90 las variaciones fue positiva. De  8,7;  13,4;  8,4;  5,5 y de 5,0 para los años 1993, 1994, 1995, 1996 y 1997, respectivamente. (Anexo Nº 5). Para el mismo año 1990, la producción del frijol había sufrido una variación del -17,4% respecto a 1989; variaciones que mejoraron en la década del 90. Variaciones positivas de 18,1;  15,4 y de 24,3 para los años de 1993, 1994 y de 1996, respectivamente. (Anexo Nº 6).

CUADRO Nº 6

ESTRUCTURA DE PBI POR SECTORES: PERÚ (EN %)

 

SECTORES

 

1950

 

1960

 

1970

 

1980

 

1990

 

1995

 

1997(1)

 

 

Agricultura

Pesca

Minería

Industria

Construcción

Gobierno /

Comercio

Otros

 

 

 

22.6

0.4

4.5

13.6

5.1

8.8

 

45.0

 

 

20.8

1.6

7.1

16.6

4.2

7.9

 

41.8

 

 

14.1

2.3

6.8

23.7

3.0

9.5

 

40.6

 

 

11.6

1.2

9.5

25.0

5.1

7.5

 

40.1

 

 

12.6

1.1

11.4

21.5

6.4

8.7

 

38.3

 

 

12,16

1,12

10,60

22,01

9,24

 

14,12

30,73

 

 

 

12,25

0,91

10,50

21,77

9,54

 

14,21

30,78

 

(1)

Preliminar

FUENTE : Fundeagro; Estudio Técnico – Comercial para el Desarrollo de la     Agroexportación en Piura y Lambayeque.  Lima S/F. (Probablemente 1991).: BCR-PERÚ; Memoria 1997.

Entre los efectos negativos de tal caída, caída de producción en la década del 80, está la reducción de las exportaciones agrícolas. De US $ 328 millones en 1979 cayó a US $ 177 millones en 1990 (58) y (69), hecho que influyó en el deterioro del sector.

Perú, necesita promover, desarrollar  y fortalecer agresivamente el sector agropecuario, principal productor de bienes salariales y sector que a corto plazo contribuye a resolver el problema de alimentación, desempleo y subempleo. Experiencias de muchos países, entre ellos USA, Europa y varios países de Asia indican, hoy día, que no hay sector manufacturero dinámico sino hay un sector agropecuario desarrollado y sólido. “No ha habido crecimiento económico sostenido sin  priorización del sector agropecuario.” (86)

En condiciones como las señaladas, es el joint venture la estrategia de gestión empresarial más apropiada para generar una agroexportación a corto, mediano y largo plazo. Aún cuando probablemente, es la estrategia más desarrollada y que exige alto grado de interdependencia entre los operadores. Peter F. Drucker, en 1974, decía: “La joint venture es el más flexible de los instrumentos para ajustar lo que no encaja, y su importancia llegará a ser mejor. Es al mismo tiempo la más demandada y difícil para toda la diversidad de asuntos y la menos comprendida”.

Evaluaciones efectuadas hasta la fecha indican que, en el corto plazo, el incremento de las exportaciones peruanas sería factible sólo en tres ramas agroindustriales: 1) frutas y menestras; 2) cacao y chocolates y; 3) hilados – textiles.

Por consideraciones de dieta alimenticia, tanto nacional como internacional y velocidad de producción,  agroexportación de menestras está considerada entre las más importantes. El frijol es una dieta casi completa; es fuente de proteína y contiene casi todos los aminoácidos y tiene alto contenido proteico. El frijol castilla contiene más proteínas que la carne de cerdo, de vaca o de trucha fresca; también contiene más calcio y calorías que las carnes señaladas. (Anexo Nº 35 y Anexo Nº 36). La actual tendencia a no engordar que se observa en la conducta del consumo de habitantes del planeta, obligan a buscar alternativas en su dieta diaria. El consumo de granos y de alimentos verdes es la actitud inmediata que vienen asumiendo. Por ello, actualmente destacan el consumo de vainitas, entre los alimentos verdes; y el consumo del frijol, entre los granos. Es decir; la expansión del mercado mundial y nacional de menestras, específicamente para el frijol, serán importantes  corto plazo. De un volumen de TM 3418, en promedio, para la década del 80, las exportaciones de menestras aumentaron a TM  8888, en promedio, para la década del 90. Es decir, un incremento en 2,6 veces (260%). Entre tanto, las exportaciones de frijoles que en promedio fueron de TM 2876 para la década del 80, éstas se incrementaron a TM 8489, en promedio, para la década del 90; es decir, cercano al triple de lo exportado en la década pasada, con tendencia a un mayor incremento (Cuadro Nº 9).

El período de producción de frijol es aproximadamente de tres meses. En el país disponemos de tierras de cultivo arrocero y algodonero que pueden ser utilizadas para la siembra de frijol. Actualmente se tiene 57,3 mil Ha. destinado al cultivo de frijol. Si a ello incrementamos las tierras de descanso destinados a arroz y algodón, 188,7 y 71,9 mil Ha. Respectivamente, cuadruplicaríamos la producción de frijoles (Ver Anexo Nº 38). Por tanto, es factible incrementar el volumen de producción y de productividad de frijol a corto plazo. Sólo hace falta una empresa y gerencia agroexportadora competitiva.

2.2.       Mercado de Menestras

2.2.1. Producción Mundial de Menestras

Brasil y México destacan en la producción e menestras entre los países de América Latina con; TM 3020000 y TM 1’240,000 de producción, respectivamente, para 1997. (Cuadro Nº 7).

2.2.2.   Producción Nacional de Menestras

El volumen de producción nacional de menestras para la década del 80 y del 90 la observamos en el Cuadro Nº 8. Destacan la producción de frijol grano seco, arveja y haba. De volúmenes de producción, en promedio, de TM 104 307 en la década del 80, el volumen de producción de producción se incrementa a TM 118 554, en promedio, para la década del 90. Observamos que los mayores incrementos se dieron en loa años de 1995, 196 y 1997. Probablemente, los incrementos serán aún mayores para 1998. (A partir del Cuadro Nº 8).

CUADRO Nº 7

PRODUCCION MUNDIAL DE MENESTRAS

(MILLONES DE T.M.)

 

ZONAS/PAÍSES

 

1987

 

1988

 

1989

 

1990

 

89-91

 

1995

 

1996

 

1997

 

Países en desarrollo; de

los cuales: (1)

 

INDIA

CHINA

BRASIL

TURQUIA

MEXICO

TAILANDIA

ARGENTINA

OTROS  (1)

 

Países Desarrollados; de

los cuales: (1)

 

FEDERACIÓN RUSA(2)

CEE – UE

AUSTRALIA

USA

CANADA

OTROS (1)

 

TOTAL MUNDIAL (3)

 

34.20

 

 

12.00

5.70 2.00 2.20 1.20 0.40

0.30

10.40

 

 

20.70

 

9.00 4.40 1.50 1.50 0.90

3.40

 

54.90

 

35.30

 

 

11.80

5.20 2.80 2.30 1.10 0.50

0.20

11.40

 

 

19.90

 

8.90 5.40 1.50 1.10 0.50

2.50

 

55.20

 

36.30

 

 

13.60

5.30 2.30 1.60 1.00 0.50

0.20

11.80

 

 

21.10

 

1.00 5.10 1.60 1.30 0.50

2.60

 

57.40

 

38.00

 

 

15.00

5.50 2.10 2.10 1.20 0.40

0.20

11.50

 

 

21.70

 

1.00 5.30 1.60 1.50 0.60

2.70

 

59.70

 

36.64

 

 

13.43

4.57 2.47 1.94 1.29 0.47

0.24

12.23

 

 

18.90

 

7.59 5.71 1.53 3.31 0.64

0.12

 

55.54

 

35.21

 

 

14.94

4.38 2.97 1.84 1.42 0.35 0.29

9.02

 

 

20.10

 

1.50 4.45 2.45 3.89 2.11

5.70

 

55.31

 

34.62

 

 

14.15

4.91 2.84 1.83 1.61 0.33 0.28

8.67

 

 

20.70

 

1.30 4.42 2.56 3.74 1.82

6.36

 

55.32

 

35.75

 

 

15.42

4.51 3.02 1.74 1.24 0.34 0.35

9.13

 

 

21.90

 

2.53 5.76 2.23 3.94 2.32

5.12

 

57.65

  • Estimado
  • Incluye a las 15 Repúblicas de la ex URSS de Asia y Europa.

Asia: Armenia, Azerbaiyan, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Tayikistán, Turkmenistán y Uzbekistán. Europa: Belarus, Estonia, Letonia, Lituania, Moldova, Federación Rusa y Ucrania. (3)           Incluye todas las variedades de Phaseolus y las especies vigna

FUENTE:    FAO; Production Yearbook, Vol. 51, 1997.

ELABORACIÓN :       Sixto AROTOMA C.

Al respecto, el Presidente del Comité de Menestras de la Asociación de Exportadores (ADEX),  en informe preliminar sostiene que en 1998, la producción de menestras (principalmente el frijol), habría observado un crecimiento del 100% en comparación con el año anterior. Tambien señaló que las exportaciones de menestras alcanzarían la cifra de 30,0 US$ millones con los productos de frijol y pallar.

CUADRO Nº 7-A

PRODUCCION MUNDIAL DE FRIJOLES

(MILES DE TM)

ZONA / PAÍSES 1995 1996 1997
TOTAL MUNDIAL 18084 19009 18990
AFRICA 2269 2168 2118
     BURUDI319288280
     UGANDA390234221
     TANZANIA230280230
     ETIOPÍA390400400
     OTROS940966987
NORTE Y CENTRO AMÉRICA 3249 3142 2915
     CANADA200117161
     MÉXICO12711349984
     USA139812681323
     OTROS380408447
SUR AMÉRICA 3611 3485 3691
     ARGENTINA238227293
     BRASIL294628223004
     COLOMBIA160160139
     CHILE566637
     PERÚ556961
     OTROS156141157
ASIA 8339 9547 9604
     CHINA141115911311
     INDIA390046834900
     TAILANDIA234218220
     TURQUÍA225230235
     OTROS256928252938
EUROPA 568 567 594
     BIELORUSIA75129140
     POLONIA443043
     UCRANIA424042

 

     OTROS407368369
OCEANÍA 24 50 34
AUSTRALIA 24 50 34

FUENTE           : FAO, Production Yearbook, VOL. 51, 1997.

ELABORACIÓN: Sixto AROTOMA C.      

Durante los años de 1984, 1988 y 1990, Perú alcanzó los volúmenes más altos de exportación, con TM 5084, TM 6517 y TM 4711 de menestras, respectivamente (cuadro Nº 9). Entre tanto, en lo que va de la década del 90, los volúmenes más altos de exportación fueron alcanzados en 1994, 1995 y 1997; con TM 14299, TM 17310 y TM 11430,8 respectivamente (Cuadro Nº 9).

CUADRO   08- A

FRIJOL CASTILLA GRANO SECO: PRODUCCIÓN, SEGÚN REGIÓN Y SUBREGIÓN  1992 – 1997 (TM)

Región/Subregión 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Nacional 5915 2491 5464 6422 7398 11720
Grau 2614 1816 4353 2047 1327 3267
     Tumbes414017028503978
     Piura261016762651119712883189
Nor Oriental del Marañón 3230 39 572 3955 5457 4755
     Lambayeque323039572395554574675
     Cajamarca80
     Amazonas
     Chota
     Jaén
La Libertad
Chavín
Lima 2139
Libertadores Wari 305
     Ica105
     Huancavelica
     Ayacucho200
     Andahuaylas
Arequipa
José Carlos Mariátegui 17 34 58 33 17
     Puno
     Moquegua1734583317
     Tacna
Inca 100
     Cusco100

Fuente: Direcciones Regionales y Subregionales de Agricultura Elaboración        : MINAG-OIA, 1998.

2.2.3. Exportación de Menestras

La exportación peruana de menestras representa el 3,3% de las exportaciones del sector agropecuario, en valor de exportaciones; porcentaje que es resultado de la suma de las exportaciones del rubro legumbres (2,0%) y de frijoles (1,3%) del Anexo Nº 8.

El país al que destinamos la mayor variedad de menestras y cereales es Estados Unidos, seguido por Reino Unido y Japón; países a los que se destinan tres variedades de menestras. (Anexo Nº 10). Estados Unidos es nuestro comprador de menestras más importante, seguido por la UE que, en conjunto, compraron  en 1986 TM 425,9 de menestras y cereales (Anexo Nº 10) y en el 1997, TM 6 203 de frijoles (Anexo Nº 10-A).

Si nos remitimos a cifras, para la década del 90 la exportación de menestras y de frijol se incrementaron significativamente. (Cuadro Nº 9 y Anexo Nº 10-A).

La inestabilidad tanto en la producción como en los volúmenes exportados de menestras es característica en el país. El defecto del comercio exterior peruano es el de ser muy especulativo, lo que lo hace inestable. Esto ocurre no sólo en agroexportación sino en casi todas las líneas de exportación. Para incrementar el comercio se requiere estabilidad, hecho que le daría confianza al comprador. Existen muchas empresas exportadoras (Anexo No. 9 y 12)  pero no siempre desarrollan actividades de promoción de exportación. El desconocimiento de los canales de comercialización, falta de inversión y la ausencia de políticas promocionales adecuadas restringe las posibilidades de desarrollo de la oferta exportable y de las exportaciones de menestras peruanas; así como de  las exportaciones en general.

Perú produce  y exporta diversas variedades de menestras y aún cuando la producción no es estable, poseemos condiciones muy favorables para el desarrollo de agroexportación. La falta de inversión, de apoyo técnico y de la actividad promocional restringe la factibilidad de generar oferta exportable de menestras en volumen y cantidad aceptables.

2.2.4. Importación de Menestras

El país importa, principalmente, arveja y lenteja en volúmenes que se mantienen relativamente constantes durante la década del 80. Observamos que los volúmenes de importación se incrementaron entre 1992 y 1994. (Cuadro Nº 10 y Cuadro Nº 10-A).  

2.2.5. Comercialización de Menestras

En la línea de menestras, los productos de mayor exportación corresponden al frijol de palo, castilla y loctao. (Anexo Nº 7).  Los mercados más importantes son EE.UU., Japón y Venezuela. (Anexo Nº 10).  Por otro lado, os mercados más importantes para el frijol constituyen Portugal, España, Inglaterra, Estados Unidos, Brasil e Italia entre otros. (Anexo Nº 10-A).

El 97% del volumen de producción de menestras es recogido en chacra por el acopiador o directamente por el agricultor; el 62% es destinado al acopiador y el 35% al  mayorista (36). Los 3% restantes es comercializado por el agricultor en el mercado local. De los 35% de producción que le corresponde, el mayorista destina una parte al mercado local y la diferencia restante al acopiador; éste último, destina al mercado exterior. (Fig. Nº 3).

Los exportadores están agrupados en el Comité de Menestras, Cereales y Granos de ADEX; en cuyo seno se instituyó el Comité de Promoción de Menestras y Cereales (COPREX) con el propósito de desarrollar programas de agro exportación. Igualmente, la Asociación de Empresarios Agrarios del Perú (miembro de la CONFIEP), a fin de acceder a  líneas  financieras necesarias para la ejecución de los Programas COPREX,  creó el Consorcio de Menestras y Cereales S.A. (CAMCSA). (1).

El Comité de Menestras, Cereales y Granos de ADEX agrupa a 87 empresas; 78 empresas con experiencia exportadora y 9 empresas sin ninguna experiencia exportadora. Ocho empresas comercializan el 57% del volumen total de exportaciones de menestras y cereales. (Anexo Nº 12).

Respecto al control y tratamiento fitosanitario con fines de exportación; en el país existe sólo una empresa que cuenta con cámara de tratamiento fitosanitario; las demás empresas utilizan el “Método de Cobertura” (**) (36).

La norma de calidad del ITENTEC y la norma propuesta por ADEX son uniformes para todos los frijoles considerados, a excepción del grado de germinación en  el frijol loctao. (Anexo Nº 13). Aún cuando las normas en referencia no incluyen consideraciones respecto al tamaño, forma y color,  el marketing de exportaciones debe conocer las características que rigen el mercado mundial de frijoles (Anexo Nº 18).

Los precios de exportación de menestras se mantienen relativamente estables en lo que va de la década del 80 y en la década del 90 (Cuadro Nº 11). Sin embargo, debemos anotar que el problema principal es la comercialización; cuyo desconocimiento no permite al productor contar con un sistema de precios referenciales a nivel mundial que le permita recuperar su inversión. La transparencia de la formación de precios en los productos agrícolas es importante. La exportación, el establecimiento de un mercado mayorista de productos perecibles (no  importante para el caso del frijol) y la bolsa o mesa de productos ayudaría a la formación de precios en el mercado.

El precio del frijol castilla está al mismo nivel que el precio internacional. El frijol zarandaja es posiblemente más ventajoso, sin embargo, el problema es el de apertura de mercados para esta variedad de frijol.

Los principales mercados de interés para exportación peruana de menestras son USA, Japón y los países de la Unión Europea.

2.3.       Perfil de Mercado de Frijol (Phaseolus vulgaris)

                   

(**)       El método de cobertura consiste en la aplicación de fumigante; con compuesto de fósforo de aluminio o bromuro de metilo.

Brasil, Argentina y México son los principales productores de frijol (*) en América Latina.  América Latina es el principal productor de Phaseolus Vulgaris en el mundo. (**) (Anexo Nº 14).

 

El área cultivada de frijol es de 6,49 millones de Has en América Latina y de 23,72 millones de Has en el mundo.  El volumen de producción era de 3,68 millones de TM y de 12,39 millones de TM en AL y el mundo, respectivamente. Mientras que el rendimiento mundial era de 0,52 TM/Ha. y de 0,57 TM/Ha. para América Latina.(Anexo Nº 14).

2.3.1. Estados Unidos (USA)

  • Descripción del producto: (Anexo Nº 16 y 17). Estados Unidos produce el frijol (Phaseolus vulgaris), el garbanzo (Cicer arietenum) y el pallar (Phaseolus lunatus). Entre los frijoles; los de mayor volumen de producción  lo constituyen el frijol blanco común (navy beans), frijol castilla (black eye beans), frijol castilla (black eye beans), frijoles pinto y frijol loctao.
  • Producción:La producción anual de frijoles secos está estimada en 780,000 TM aproximadamente (19-I). Anexo No. 14). Cada Estado de USA esta tratando de diversificar la producción de frijoles. Las variedades que USA produce son: garbanzo (8,000 TM) y variedades de frijol; especializándose en la producción de frijol:
  • Michigan; produce el frijol blanco común (Navy beans).
  • California; produce frijol castilla (black eye beans) y pallares (Lima beans).
  • Dakota del Norte; produce frijoles pinto.
  • Oklahoma y Texas; produce frijol loctao.

La siembra se inicia en el mes de junio (en todos los Estados) y el período de cosecha son los meses de Setiembre – Octubre.

3)         Importaciones (M):

  • Frijol Loctao; 14000 TM; (US $ 5,8 millones).
  • Garbanzo; 10000 TM; (US $ 6,2 millones).

Procedencia principal de importaciones:

  • Tailandia; frijol loctao (US $ 3,07 millones).

                   

(*) La definición de frijol usada por la FAO incluye las especies de Phaseolus Vulgaris, P. Lunatus,  P. Mungo, P. Radiatus y P. Angularis (19-I).

(**)       En algunos países productores de frijol como la India y la China, el P. Mungo y P. Radiatus son más importantes que el P. Vulgaris. Por eso, América Latina pasa a ser la región con mayor producción de Phaseolus Vulgaris del mundo. (19-I)

  • Australia; frijol loctao (US $ 1,5 millones) – Otros países; frijol loctao (US $ 1,23 millones).
  • México; garbanzo (US $ 6,9 millones)
  • Turquía; garbanzo (US $ 0,6 millones)
  • Canadá; lenteja (62% del valor total de éste producto).

4)         Exportaciones (X):

–           USA exporta arvejas y semilla de porotos a Canadá

Consumo (CA):

El consumo aparente de USA seria de 50 000 TM de menestras, entre las diversas variedades de frijol, garbanzo y lentejas. Entre las menestras de mayor consumo destacan el frijol red kidney, el pallar y el frijol loctao.

Precio:

El precio FOB promedio en  exportaciones norteamericanas es  de 1 780  US$/TM para el frijol baby lima, y 1 170 US $/TM para la variedad black eye.  (Anexo Nº 15).

2.3.2. Canadá

  1. Descripción del producto:

Canadá produce la mayor cantidad de frijoles. Frijoles blancos y frijoles de colores. Entre los frijoles de colores destacan los rojos, el amarillo y el frijol negro. Mayores especificaciones ver en los Anexos Nº 16 y Nº 17)

  1. Producción:

En términos generales, la producción nacional ha excedido el consumo interno desde  1930. Canadá produce aproximadamente 100,000 TM de frijoles secos; con una superficie cultivada de 53,000 Ha.  El 80% del volumen de producción de frijoles blancos y de colores, corresponden a Ontario.  Las clases de frijol producidos por Canadá son variados:

  • Frijoles blancos (hea beans o navy beans) y
  • Frijoles de colores (Frijoles negros, Frijoles rojos -rojo mexicano o rojo pequeño-,  Frijoles rosados y Frijoles de ojo amarillo).

Entre los frijoles negros:

  • Black, Turtle, Soup, T39, Loop, Midnight, Dominó, Black Magic, Black Ebony, Black Beaty.. Entre los frijoles rojos (rojo mexicano o rojo pequeño): U136, U137, Rufus, NW63, NW59.

Entre los frijoles rosados:

  • Sutter pink, Viva pink, Rosa y Gloria. Entre los Frijoles de ojo amarillo: Stmben, Kenearley.
  1. Importaciones (M): Canadá importa menestras por un monto ligeramente interior a 30 millones de dólares canadienses, y principalmente arvejas y porotos (porotos frescos y semilla). El gobierno canadiense compra legumbres en distintos lugares del mundo para  destinarlos a su programa de ayuda internacional.
  2. Exportaciones (X): Principal mercado, Reino Unido.  Los frijoles blancos constituyen el principal renglón de exportación de frijoles.
  3. Consumo: Los Canadienses consumen, en promedio cerca de 3,5 Kgrs/per cápita de frijoles secos al año.
  4. Procedencia principal de importaciones: USA; arvejas y semilla de porotos (27 millones de $ Can) y; México; porotos frescos (3 millones de $ Canadienses).

2.3.3. México

1.         Descripción del producto

El frijol canario, el frijol azufrado y el frijol negro constituyen variedades importantes en México. Especificaciones en los Anexos  Nº 16  y Nº 17).

  1. Producción: México es importante productor de frijoles en América Latina (Anexo Nº14 y Cuadro Nº 7); y mayor parte de su producción se destina al consumo interno. En 1990 alcanzó una producción de 1’200,000 TM y en 1997 a 124000 TM.
  2. Importaciones (M): México importa frijoles, guisantes secos y habas.  El 87% del volumen de importación de frijoles provienen de USA; 60% del volumen de importación de guisantes secos provienen de Canadá (Anexo Nº 19).
  3. Exportaciones (X):  El garbanzo, arvejas, frijoles y habas constituyen las principales variedades de exportación de menestras.  Destaca el garbanzo con un volumen de 59280 TM exportado en 1989.  El garbanzo se  destina, principalmente, a España y USA.  Las arvejas a Venezuela y USA; los frijoles a Venezuela y las habas íntegramente a USA. (Anexo Nº 20).

5.          Consumo aparente: (CA)

 

Producción    :      1’000,000 TM

M                :           60,039 TM X                :           59,280 TM

CA                 :      1’000,720 TM

  1. Precio

El precio del frijol oscila entre 771 y 900 US $ por TM; y el de las habas entre 879 y 1691 US $ por TM (Anexo Nº 21).

2.3.4. Chile

1.         Descripción del producto

El black mexican, red mexican y burritos son las variedades que destacan. Especificaciones al respecto ver en el anexo  Nº 16  y 17.

  1. Producción: Chile produce aproximadamente 28 variedades  de frijoles. Entre las variedades producidas para exportación, destacan: Black Mexican, Red Mexican, Arroz y Hallados. Entre las variedades producidas para el mercado interno, destacan: Tórtola, Burnos, Burritos, Coscorrones y Bayos. Aproximadamente el 60% de producción de frijoles y lentejas es realizada por pequeños agricultores. (Anexo Nº 22).  Chile, está actualmente considerado entre los principales países productores y exportadores permanentes junto con USA, Canadá, Argentina y Turquía.  La producción de lentejas va en incremento (4).
  2. Exportaciones: La exportación de menestras representa un 5% de las exportaciones agrícolas de Chile. La exportación de lentejas  va en incremento. En 1990 se exportó US $ 8 millones.  El garbanzo es otro producto que va en aumento en cuanto a volumen de exportaciones. El frijol negro o black mexican es exportado a USA y México. Mil toneladas anuales de esta variedad, son destinadas a Reino Unido. Las variedades de frijol blanco más conocidas en Chile son: Fleetwood, arroz corriente, seawag, Gratiot y cristal blanco corriente. El principal comprador es Reino Unido, que anualmente importa 60,000 TM.
  3. Precio: El precio FOB de frijoles oscila entre 400 y 600  US$ x TM. (Anexo Nº 23).

2.3.5. Argentina

  1. Descripción del producto: El frijol alubia, negro y el frijol colorado destacan entre los que produce Argentina. Más detalles ver en los anexos Nº 16 y 17.
  2. Producción: La producción de menestras en Argentina incluye la producción de frijoles, lentejas y arvejas; destacando la de frijoles. Entre las variedades de frijol producidos están: Alubia, Negro y Colorado; destacando la producción de Alubia. La provincia de Salta produce el 60% del volumen total de producción de frijoles; Santa Fe, el 90% del volumen de producción de lentejas; y Buenos Aires el 50% de la producción total de arveja. Últimamente, están introduciendo la producción de soya, sustituyendo campos destinados a producción de frijoles, lentejas y arvejas.
  3. Importaciones: Importa lentejas; principalmente de Chile.
  4. Exportaciones: “Argentina se presenta como uno de los principales exportadores latinoamericanos de menestras” (35). Exporta frijoles a Cuba, Holanda, Venezuela e Italia; aproximadamente 130000 TM. La exportación de arvejas se encuentra en un solo mercado: Brasil.

2.3.6. Perú

  1. Descripción del producto (*): El frijol es grano maduro proveniente del género Phaseolus sp. Vigna sp. y Cajanus sp. El género Phaseolus incluye al Phaseolus vulgaris (frijol), Phaseolus mungo y al Phaseolus lunatus (pallar). El Phaseolus vulgaris incluye al frijol castilla (Vigna unguiculata), frijol de palo (Cajanus cajan) y otros. (Anexos Nº 16, 17 y 18).

Nombres comunes y científicos:

  • Frijol (Phaseolus Vulgaris).
  • Frijol castilla (Vigna unguiculata)
  • Frijol de palo (Cajanus cajan)
  • Frijol zarandaja (Lablad purpurens – Dolichos lablad)
  • Frijol Loctao (Phaseolus mungo – Vigna radiata)

                   

(*)        En el presente trabajo nos referimos sólo al Phaseolus Vulgaris.

  • Garbanzo (Cicer arietenum)
  • Pallar (Phaseolus lunatus)
  • Lenteja (Lens culinaris) – Arveja (Pisum sativum)
  • Haba (Vicia faba)

 

Partida arancelaria: 07058904

            NANDINA: 0713309000 Frijol
 0713.30.90.00 Frijol Castilla
            Partida USA: 0713.31.20.00
            Partida UE: 0713.31.90.00
            CUCI3: 05423
            CIIU3: 0111
            CUODE: 0111

 

  1.         Producción:

En opinión del experto e investigador de leguminosas de la Universidad Agraria La Molina, Dr. Luis Chiappe Vargas, Perú  estaría produciendo, aproximadamente, entre 75 000 a 80 000 TM de frijoles; volumen que representaría el 42% de la producción de menestras. Cifras que nos  parecen optimistas. Información estadística de la que disponemos refleja que habría, aproximadamente, 70 000 TM  de producción de frijoles y unas 86 000 Ha. cultivadas.  Los reportes varían dependiendo de la fecha de información (Anexos No. 11, Nº 24 y Anexo Nº 25). Las especies producidas son el frijol castilla, zarandaja, loctao y el frijol de palo. Destacan el frijol castilla y el frijol de palo. La producción y productividad permanece estacionarias en los últimos años con tendencia a descender.

Del total de Has sembradas con frijol en el país el 35,1%,  corresponde a la Costa; el 46,5%, a la Sierra; y el 18,4% a la Selva;  que en promedio representa aproximadamente el 3% del área total cultivada del país. Mientras que, el 47,4% del volumen de producción nacional corresponde a la Costa, el 34,3% a la Sierra y el 18,3% del volumen nacional corresponden a la Selva (17).

La mayor producción corresponde al P. vulgaris con aproximadamente 60 000 Has. y 50 000 TM  de las variedades canario, bayos, panamito y blancos. La Sierra ocupa la mayor área sembrada, siguiéndole la Costa y la Selva. En cambio, en producción  la Costa ocupa el primer lugar debido a sus mayores rendimientos unitarios, 1,0 TM/Ha; la Selva, 0,7 TM/Ha y la Sierra 0,5 TM/Ha. (17). Excepcionalmente, en la parte de Ica se han logrado producir hasta 2,0 TM /Ha. La Costa Norte y la Costa Central y Sur constituyen el área prioritaria por las condiciones agronómicas que presentan.

La siembra en la Costa Central es tradicionalmente siembra Otoño-Invierno. Mientras que las variedades IBYAN tienen su mejor comportamiento en campaña de verano (Noviembre-Febrero) y las variedades de grano negro ofrecen posibilidades de siembra durante todo el año. En la actualidad, la campaña de verano ofrece las mejores posibilidades económicas en la siembra del frijol (17). La superficie total sembrada en todo el país fue de 86000 Has., aproximadamente; destacando los departamentos de Amazonas, Cajamarca, Piura y Lambayeque.(Anexo Nº 25)

La producción de frijol fue creciente entre los años de 1980 (43550 TM) y 1989 (55000 TM); observándose una caída entre los años de 1991 y 1992 (19-I y Anexo  Nº 24). Los productores de frijol, en su gran mayoría, son pequeños agricultores. Alguno de ellos agrupados en la Organización Nacional Agraria (ONA).

Algunos productores de la selva han constituido organizaciones empresariales (ARROSAMSA, MASELVA, GASAMSA y ECOPASA) con el propósito de elevar sus niveles de producción. En general, existen asociaciones agrarias y organizaciones empresariales de productores. (1).

Cabe destacar que el régimen de la empresa agraria goza de incentivo tributario (*).

El rendimiento nacional promedio del frijol es de 800 Kg. x Ha. (Anexo No. 24 y Anexo Nº 25). Algunas variedades del frijol alcanzan un rendimiento de 1800 Kg. x Ha. en la costa utilizando tecnología media. (Anexo No. 26). La superficie cosechada de frijol puede ser incrementada en más del 100% introduciendo la tecnología de cultivo en relevo. (Anexo No. 27).

  1. Importaciones (M).

Las importaciones no son significativas. Informaciones ofrecidas, al respecto, señalan que se importó 12 TM en 1982 y 876 TM en 1986. Sin embargo, en la década del 90 los volúmenes de importación se incrementaron; 6129 TM, en 1992; 4546 TM, en 1994 y 2970 TM en 1997 (Cuadro No. 10).

4.          Exportaciones (X)

Las variedades de frijol que  Perú exporta son el frijol de palo, castilla,  loctao, zarandaja y el frijol canario. En el caso del frijol castilla, existen muchas formas de exportación, tales como: frescos, congelados, refrigerados, sin desvainar, desvainados, preparados, secos, para siembra y los exceptuados para siembra. El de mayor volumen de exportación es el de grano seco.

Hasta 1988 se aprecia un crecimiento sostenido en las exportaciones; 2308 TM en 1986; 3869 TM, en 1987; y de 5548 TM, en 1988.  A partir de 1989 cae el volumen de exportaciones como consecuencia de una menor oferta exportable  (Anexo No. 7)  para luego aumentar en los años de  1993, 1994 y  1995  (Cuadro Nº 9).

La exportación peruana de frijoles está destinada a los mercados de Estados Unidos, Venezuela, Benelux, Canadá, Reino Unido y Ecuador. Destacan los mercados de Estados Unidos y Venezuela. (Anexo No. 10 y Anexo Nº 10-A).

5.         Consumo Aparente (Anexos Nº7, Nº 24 y Nº 25)

Producción             :           70 0000 TM M                :           876 TM

                   

(*)         Régimen tributario de empresa agraria.

X                                        :         3869 TM

CA                                     :         67 007 TM.

En rigor,  podríamos decir que toda la producción es consumida localmente, tanto en épocas de mayor o menor producción, situación que nos ubicaría como país deficitario en producción y consumo de menestras. El consumo per cápita, si bien mayor en frijol, es muy bajo comparado con países como Brasil o Méjico que lo utilizan más en sus dietas; en otras menestras, el consumo per cápita es muy bajo (Anexo No. 24).

  1.         Características del mercado:

El consumo per cápita y volumen de  exportación del frijol disminuye por la reducción en la producción y disminución de oferta exportable.(Cuadro Nº8 y Cuadro Nº9). Aproximadamente el 60% de la producción es consumida en la Costa Central, predominantemente el color amarillo (variedad canario). En Perú el tamaño y color del grano son determinantes en el consumo; nuestro mercado prefiere granos grandes. La población peruana no tiene hábito de consumo para las variedades de frijol loctao, frijol de palo, zarandaja, caraota, red kidney, entre otros (35). Las variedades antes señaladas, son producidas para el mercado externo.

Además de otras consideraciones vinculadas a la producción el  procesamiento deficiente y desconocimiento del marketing internacional constituyen los limitantes al desarrollo de la agroexportación peruana de menestras. Desarrollar nuevos mercados exige abordarlas en forma conjunta. Saber quién compra es relativamente  sencillo. Lo que se desconoce es cómo se transporta y se distribuye hasta el consumidor final. Quienes determinan la forma cómo aplicar y  presentar los productos son los usuarios;  los productores necesitan acceder a ellos para conocer  y desarrollar el mix de marketing (•) apropiado; de modo tal es necesario que producción dirigida a la exportación se programe desde la siembra misma.

7. Precio: (costo y precio)

El costo de producción oscila entre 0,42 y 0,79 US$ por kilogramo; dependiendo de la variedad y tecnología. (Anexos No. 28 y 29).  Los precios en chacra oscilan entre 0,45 y 0,60  US$ por Kg. (Anexos No. 28 y 29). El  flete hasta el lugar de procesamiento (Lima) es de 23 US$ por TM, aproximadamente. La pérdida durante el proceso de selección (merma) es de aproximadamente el 5% del volumen y el costo de procesamiento: asciende a 88,88 US$ por TM, aproximadamente.

El precio FOB oscila entre 0,60 y 1,00 US$ por Kg (Es decir; entre 600 y 1 000 US $ por TM).

CAPITULO III

JOINT VENTURE EN LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN INTERNACIONAL DEL FRIJOL: PERÚ

3.1.        Productividad Agrícola

En general, la productividad agrícola peruana es actualmente baja.  Entre los factores de dicho nivel de  productividad están el deterioro de la agricultura, la falta de inversión y de capitalización, ausencia de crédito y de financiamiento y la pérdida de competitividad del sector. Sin embargo, gracias a la diversidad de pisos ecológicos, variedad de climas y otras ventajas agronómicas es posible alcanzar niveles de productividad altas en la agricultura peruana.

3.1.1.  Actividad Agrícola

La productividad del sector agropecuario, principal productor de bienes salariales en nuestro país es muy baja con relación a la de otros países latinoamericanos. En éste sector, el rendimiento por hectárea ha aumentado solo en 0,7% al año como resultado de un aumento de la formación bruta de capital de  apenas 0,1% entre 1970 y 1987 (41).  En el mismo período, el rendimiento del frijol sufrió una variación negativa de -0,12%. Sin embargo; la descapitalización ocurrida durante los últimos años, habrá reducido aún más, el nivel de rendimiento. El deterioro de la actividad agrícola se evidencia, además, en los desiguales términos de intercambio (*), en la falta de asistencia técnica, ausencia del crédito, alto grado de deterioro de los medios de comercialización y en el atraso de la tasa de cambio.

Entre los problemas económicos esenciales que enfrenta el Perú estarían el subempleo y desempleo (que resultan de la baja inversión) (**) y la baja productividad de la mano de obra (38). Resolver éstos problemas implicaría eliminar las restricciones o las condiciones que alimentan tal situación. Entre las restricciones más importantes está el  escaso dinamismo de la oferta agropecuaria doméstica (38); principal productor de bienes salariales.

Así;  el problema central de la producción agrícola radica en la baja productividad, por un lado; y en la baja rentabilidad del sector, por otro lado. Otro problema, y quizá el fundamental en lo relativo a oferta exportable agropecuaria es la comercialización. Sin embargo, la baja rentabilidad de la actividad agrícola constituye, más bien, una de las causas de la baja productividad.

En resumen y en términos macroeconómicos y sociales el problema central del sector agrario está

                   

(*) El índice de 1989 es apenas el 25% de 1980; deterioro principalmente por el atraso de los precios agrícolas. (Ver anexo Nº. 30).

(**)       Según estudios de Adolfo Figueroa; en el Perú no hay inversión porque hay crisis (crisis de reproducción social): Figueroa, A.; “Perú: Distribución  de la crisis y crisis de la Distribución”.

Entre las causas generales de la baja productividad se identifican las siguientes:

  • Uso inadecuado de recursos naturales. – Infraestructura agraria subutilizada –            Baja capitalización.
  • Deficiencias estructurales del mercado de capitales y del mercado de productos.
  • Deficiencias de infraestructura ligada al sector agrícola.
  • Ausencia de investigaciones en el área de biotecnología y genética.
  • Inestabilidad macroeconómica, intervencionismo estatal y exceso de regulación practicada durante las dos últimas décadas.
  • Comportamiento empresarial y estilos gerenciales mercantilista, rentista y de corto plazo.

La baja capitalización tiene su origen en:

  • El bajo nivel tecnológico.
  • Los bajos niveles de inversión en el ámbito de finca.
  • El ineficiente manejo de post-cosecha.
  • La ineficiente política de gestión empresarial.
  • El deficiente proceso de comercialización.

La deficiencia del mercado de capitales se expresa en:

  • Inexistencia de crédito y falta de financiamiento para el sector agrícola. –        Ausencia de mecanismos de financiamiento adecuados.

Al respecto, una propuesta de financiamiento de ADEX tenía en siguiente esquema: 20% insumos, 60% cajas rurales y 20% el productor; donde el riesgo cambiario y de crédito era asumido plenamente por el agricultor además de los riesgos de producción.

3.1.2.  Crédito y  Financiamiento

Subsidios a la importación de productos agrícolas y la falta de asistencia financiera efectiva llevaron a la rentabilidad negativa del productor agrícola en las últimas tres décadas.  El crédito subsidiado disminuyó la intermediación financiera a favor del agro, descapitalizó al  BAP (con la subsiguiente quiebra). Así, la política de subsidios hizo perder la rentabilidad del productor agrícola llevándolo hasta la descapitalización y deterioro del sector. “En la actual coyuntura económica existen y se presentan difíciles condiciones para el financiamiento de la campaña agrícola, especialmente para la costa, haciendo muy precaria su supervivencia” (…) “El problema de financiamiento de la producción agrícola en la etapa de crisis que se está viviendo en el Perú, cuando el crédito  es escaso y costoso, lleva a buscar en estos sistemas ( )* la  manera de amortizar la inversión tan pronto como sea posible” (18).

En resumen, el contexto actual es el de un crédito escaso o inexistente para la actividad agrícola;

                   

(*) El autor se refiere a sistemas alternativos en procesos productivos. Sistemas que apliquen labores de manejo de un cultivo, intensifiquen el uso de la tierra y logren un mayor número de cosechas por año en el mismo campo. La aplicación de tales sistemas elevan (como demuestra el autor) la rentabilidad económica de la agricultura.

crédito caro; inexistencia de Banca de Fomento Nacional –BFN- (como consecuencia de la quiebra y liquidación del BAP); ausencia de mecanismos o instituciones que  puedan financiar la producción agrícola; y la de una  visión paternalista del agricultor. La Banca Comercial (BC) no estaría (por lo menos hasta la fecha) en condiciones de financiar la actividad agrícola.

De las modalidades de crédito más usuales  ( )* , el agricultor utilizó sólo el sistema financiero vía BFN: Banco Agrario del Perú. Los plazos de pago al productor fluctúan entre 60 y 90 días (32).  El Estado tampoco está en condiciones de financiar la producción agrícola. La demanda real de crédito supera toda posibilidad de Tesoro Público en el contexto de política fiscal actual.

Los contextos financieros se presentan siempre restrictivos. La BC sería la única alternativa. Sin embargo, la BC no estaría en condiciones de otorgar líneas de crédito por que no conocen a sus clientes o potenciales clientes. (Figura Nº 4). Además, los productores agrarios peruanos no califican como competitivos y eficientes, condición exigida por la BC.

Los recursos de la BFN provienen de tres fuentes: Aportes de tesoro público, crédito de organismos internacionales y de donaciones. No existe dinero del Estado en este momento y probablemente en el futuro tampoco habrá dinero para financiar la agricultura vía Tesoro Público. Los créditos y donaciones de organismos internacionales son muy escasos frente a la demanda real de crédito. En el frente externo hay una tendencia a la escasez de capital y como consecuencia al alza de interés.

Los recursos de COFIDE provienen de Tesoro Público y del crédito externo. Por tanto; son igualmente restrictivas.

3.1.3. Comercialización

Las políticas de comercialización subsidiados y deficientes procesos de comercialización de los productos agrícolas determinan los “precios deprimidos en el ámbito de finca” (6). En esencia, el problema está en la ineficiente organización empresarial para la comercialización en mercados internos y externos. Este problema, también está ligado a la desventajosa posición de negociación de los productores debido a su falta de experiencia en comercialización y marketing internacional con la consiguiente ineficiencia en comercio internacional.

3.1.4. Gestión Empresarial

Represión de gestión empresarial y visión rentista ( )* son características prevalentes del sector agrario en Perú. Son también la inexistencia de formas empresariales de capital de riesgo capaces de aportar tecnología, innovaciones y recursos para el desarrollo del sector.

                   

(*)        Las modalidades de crédito más usuales son:

  1. El crédito de proveedores.
  2. El crédito de compradores (mayoristas, supermercados y/o productores industriales) y
  3. El crédito otorgado por las instituciones del sistema financiero.

(*) A diferencia del concepto de empresario creativo, innovador y promotor; el empresario rentista es aquel que busca los máximos beneficios financieros a corto plazo, lo cual lo lleva a asumir un comportamiento especulativo.

El modelo asociativo (modelo cooperativo) practicado en la agricultura peruana entre 1970-1990 no  funcionó. No tiene operatividad regular y no hubo coherencia y perdió capacidad de desarrollo empresarial. El enfoque agroexportador tradicional puede considerarse fracasado (10). Sus indicadores económicos y sociales registran tendencias negativas de largo plazo (Cuadro Nº 5,  Cuadro Nº 6; y Anexo Nº 5).  Esta situación no desestima el valor y la importancia de las actividades agropecuarias, pero sí  muestra la necesidad de un replanteamiento global del sector y de una nueva estrategia de gestión en el agro  con el propósito de lograr productividad. Las limitaciones para utilizar las ventajas comparativas y potencialidades de la agricultura no son meramente de naturaleza técnica  o económica.  El tradicionalismo y una agricultura estática son las barreras inmediatas.

En muchos casos, nuestro comercio exterior se encuentra limitado no por el tipo de cambio sino por la ausencia de innovaciones en la gerencia y carencia de conocimiento de los mecanismos de promoción del comercio exterior y de  consiguiente por las limitaciones para desarrollar el mix de marketing internacional. No hemos desarrollado y diseñado  modelos empresariales novedosos y/o eficientes, tanto en la gestión como en la organización y dirección de las mismas.  En el sector exportador peruano se nota hoy, la presencia de empresarios que perciben y aceptan las reglas y condiciones del mercado y el entorno internacional.  Importante premisa que posibilitaría desarrollar y expandir su participación en los mercados internacionales, elevando simultáneamente el desarrollo del agro nacional.

3.1.5. Contexto Legal

El contexto jurídico nacional e internacional se presenta como favorables o propicios para la formación de empresas de capital de riesgo y/o empresas de inversión de riesgo compartido.

Desarrollo de las CIDIPs (*)  tendencia de una mayor presencia de la “Lex mercatoria” y la suscripción de los convenios  MIGA y OPIC (Cuadro Nº 3), entre otros; constituyen instrumentos jurídicos que posibilitarían un mayor dinamismo en la organización empresarial. En el país, en lo concerniente a normas vinculadas a  gestión empresarial en materia de comercio, inversión y desarrollo se dictaron las siguientes disposiciones:

  • Leg. 653; Ley de Promoción de Inversiones en el Sector Agrario.
  • Leg. 662; Ley de Inversión Extranjera.
  • Leg. 663; Programa de Migración Inversión.
  • Leg. 674; Ley de Promoción a la Inversión Privada de las Empresas del Estado – D. Leg. 668; Ley  de  Promoción al Comercio Exterior.
  • Leg. 757; Ley Marco para el Crecimiento de  la Inversión Privada.
  • Leg- 758; Ley de Promoción de la Inversión Privada en Obras de Infraestructura y de Servicios Públicos
  • Leg. Ley de Cooperación  Técnica  Internacional.
  • S. Nº 162-92-EF; Reglamento de los D. Leg. Nº 662 y 757.
  • Leg. 885; Ley de Promoción Agraria.

                   

(*)         Conferencia Interamericana de Derecho Internacional Privado (CIDIP).

  • Ley General de Propiedad Industrial (28.XII.92) – Ley Nº 26505; Ley de Tierras.
  • Ley Nº 26361; Ley Sobre la Bolsa de Productos
  • Ley Nº 26562; exoneración de pago del IGV; así como también del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).
  • Ley Nº 26821; Ley Orgánica para el Aprovechamiento Sostenible de recursos
  • Ley Nº 26838; Ley de Titulación de Predios Rurales.
  • Ley Nº 26845; Ley de Titulación de Comunidades Campesinas de la Costa.
  • Decreto de Urgencia Nº 076-97; decreto de Creación del Fondo Rotatorio Nacional de  Fertilizantes, Agroquímicos y Semillas.
  • Ley de Preferencias Comerciales Andinas (ATPA).
  • Sistema General de Preferencias de la CEE a los Países Andinos (SGP-CEE).

3.1.6. Investigación y Transferencia Tecnológica (I &D)

La investigación y extensión agraria son prácticamente inexistentes. Su desempeño esta desligado de las necesidades reales de la actividad agrícola y de las necesidades y exigencias del mercado (6) y (69). Las investigaciones genéticas que mejoren rendimiento y productividad de frijoles son  deseables e importantes para el desarrollo de la agroexportación.

El Comité de Menestras de ADEX desarrolló trabajos de diversificación de la producción de menestras bajo el patrocinio de PROMPEX y mediante el Instituto Peruano de Leguminosas y Granos (IPEL).

3.2.      Evaluación de la Producción y Comercialización del Frijol

Las variedades de frijol transables son el panamito (Navy beans), castilla (Vigna unguiculatacowpea), frijol de palo (Cajanus cajan), frijol zarandaja (Dolichos lablad) y el frijol loctao (Phaseolus mungo).

El frijol era considerado un cultivo de bajo costo de producción que a pesar de su poca creatividad era rentable para el agricultor. No obstante; en lo que va de la presente década los volúmenes de producción de frijol se incrementaron de un promedio de TM 45000 en la década del 80 a un promedio de TM 65000 para la presente década. (Ver Cuadro Nº 10-A). El volumen de nuestras exportaciones igualmente creció pero también nuestras importaciones; aún cuando este último poco significativamente.

3.2.1. Restricciones

Las restricciones más significativas para la producción nacional del frijol serían:

  • Falta de crédito
  • Obsolescencia de modelos tradicionales de cultivo
  • Bajo rendimiento de algunas variedades (Anexo Nº 26 y Anexo Nº 14).
  • Altos costos de producción por deficiencias tecnológicas.
  • Deficiencias en comercialización internacional y en el marketing de exportaciones – Gestión empresarial ineficiente.
  • Infraestructura agrícola subutilizada.

3.2.2. Indicadores Microeconómicos  más  Importantes  en  la  Producción  de Frijol (17)

  • Ausencia de un programa de planificación agraria.
  • Cultivo de frijol complementario a cultivos tradicionales.
  • Inadecuado aprovechamiento del área agrícola.
  • Bajo rendimiento (700 Kg. x Ha.); promedio en algunas zonas y para algunas variedades y rendimientos más altos en otras zonas y otras variedades.
  • Superficie cultivada (Ha) 80,000(Anexo Nº24 y 25).
  • Producción (TM): 53 780, para 1990; 78 571, para 1996; y 74 146, para 1997. (Cuadro Nº 8).
  • Rendimiento promedio nacional de 1,18 TM/Ha. En algunos casos los rendimientos son: para 1990,  TM/Ha. 0,98;  para 1996,  TM/Ha. 0,910;  y para 1997, TM/Ha. 0,828 TM/Ha. (Anexo Nº 25-B).
  • Costo de inversión total por Ha.: 930,00 US$ en promedio.
  • Consumo nacional per cápita anual: 3,3 Kg.
  • Consumo per cápita anual: (Estrato II – Medio): 1,0 Kgs.
  • Consumo per cápita anual (estrato III-Bajo): 2,0 Kg.
  • Exportación de 1 929 TM en 1991; 7 152TM en 1993;  17 023 TM en 1995 y 11 273 TM en 1997. (Ver Cuadro Nº 10).
  • Importación: 12 TM en 1982 y 876 en 1986.

3.2.3. Potencialidades y Ventajas para la Producción de Frijol

  • Alta productividad para algunas variedades de frijol. Más de 2,0 TM/Ha. Para el frijol castilla; aún con tecnología media.
  • Alta productividad de algunas zonas aún con tecnología media; superados sólo por Canadá, USA y Medio Oriente. (Anexo Nº 14 y Anexo Nº 25-B).
  • Alta productividad y rendimientos altos utilizando tecnología adecuada que por las ventajas agronómicas del país pueden ser superior a USA, Canadá y Mediano Oriente. (Anexo Nº 28 y Anexo Nº 14).
  • Las características agronómicas del país permiten obtener hasta tres cosechas por año y en contraestación.
  • Infraestructura subutilizada que, de aprovechar sólo las tierras arroceras y algodoneras de descanso podríamos cuadruplicar la producción de frijol. (Anexo Nº 38).
  • Ventajas arancelarias (ATPA, SGP-CE entre otros).
  • Ventajas tributarias (Ley Nº 26562; exoneración de pago del IGV y ISC).
  • Uso variado del frijol. (Uso alimenticio, agronómico, industrial y uso médico).
  • El frijol es un importante nutriente vegetal para alimentación humana por su alto contenido proteico. La digestibilidad del frijol varía entre el 80% y 90%. La digestibilidad del frijol castilla es del 90%; de los frijoles negros el 76% y de los frijoles blancos el 84%.
  • El residuo del cultivo de frijol es utilizado como alimento para los animales.
  • El cultivo de frijol mejora el suelo por su característica de fijar nitrógeno en el suelo, incrementar contenido de materia orgánica del suelo y porque permite controlar la erosión del suelo. (Uso agronómico).
  • Preparación de alimento rápido. Se prepara harina de frijol precocida para emplear como alimento rápido. Esto reduce mucho los costos de combustible y de tiempo que exige la preparación tradicional de los frijoles. (Uso industrial)
  • Estudios clínicos han demostrado que el contenido de frijol de fibra soluble o pectina tiene poderosos efectos en la prevención y tratamiento de condiciones médicas crónicas como: enfermedades cardiovasculares, diabetes mellitus, obesidad, hipertensión, cáncer, enfermedades del tuvo digestivo. Por estas bondades, el frijol es patrocinado por: Asociación Americana del Corazón (AHA), Sociedad Americana del Cáncer (ACS) y la Asociación Americana de Diabetes (ADA) en Estados Unidos. (htpp:// www. adexperu.org.pe/modulos/frijol; julio 1998).
  • En opinión de importantes instituciones académicas y de investigación, entre ellos el Consejo Nacional de Investigación de los Estados Unidos (NCR), el frijol será el alimento fibra de la próxima década.

Premisas importantes:

  • Diferentes evaluaciones efectuadas a la fecha concluyen en señalar que en el corto, el incremento de las exportaciones peruanas sería factible sólo en tres ramas agroindustriales: 1) frutas y menestras; 2) cacao y chocolates y; 3) hilados-textiles.
  • Tendencia mundial a mayor consumo de alimentos verdes y de granos y cereales. El consumo de vainitas destaca entre los alimentos verdes; y el consumo del frijol destaca entre los granos.
  • Expansión importante, a corto plazo, del mercado mundial y nacional de menestras, especialmente el frijol.
  • Tendencia creciente de exportaciones peruanas de frijol.
  • Período de producción de frijol muy corto. (Tres meses).Tierras de cultivo arrocero y algodonero subutilizadas que están disponibles que permitirían mayor producción de frijol.
  • Mano de obra intensiva barata y abundante; entre el 22% y 25%.
  • La inversión en agro no genera mayor inflación y tiene un impacto directo e importante sobre las divisas internacionales
  • El dinamismo del sector agropecuario tiene un impacto positivo en los procesos de migración. – La inversión para la producción de frijol es posible en el ámbito de pequeña y mediana empresa.
  • El desarrollo del sector agropecuario y el desarrollo de la agroexportación son fundamentales para el crecimiento y desarrollo del país.

3.3. Consideraciones Respecto a Objetivos para Formular Estrategias de Producción y Comercialización de Frijol

Identificado los factores de baja productividad y deterioro de la producción agrícola  asumimos que  es factible superar tales restricciones dadas las potencialidades y enormes ventajas que ofrece la agricultura peruana y dada las premisas señaladas en el ítem 3.2.3.  Para superarlas conviene plantear objetivos que finalmente ayuden a elevar la productividad y competitividad del frijol en el corto plazo, en condiciones de multiplicidad de objetivos y estrategia global (31) para enfrentar el macro y micro ambiente de la exportación de frijol.

En tal sentido, la estrategia de gestión de agroexportación de frijol tendrá los siguientes lineamientos:

Alcanzar una agroexportación de menestras eficiente, rentable y competitiva.

Encontrar alternativas que permitan resolver la falta de crédito y asistencia técnica; superar el tradicionalismo y descapitalización del sector agroexportador; aprovechar las ventajas y potencialidades agroecológicas de producción transable ( )* y diseñar estrategias de gestión empresarial innovadora que permita internacionalizar la producción del frijol integrándolo  vertical y horizontalmente la economía.

Atraer e incrementar la inversión y elevar el nivel tecnológico del agro; desarrollar una racionalidad innovadora del agricultor incorporando estrategias empresariales y gerenciales que  dinamicen forman parte de una estrategia para incrementar y alcanzar competitividad en la agroexportación.

Michael Porter;  al  referirse a la situación económica del Perú  señala que la baja productividad no permitía mejorar  el estándar de vida.  “Una parte del mejoramiento de la economía exige que haya inversiones. A menos que las compañías y el gobierno inviertan en la infraestructura de nuevas tecnologías, en nuevos bienes de capital, la economía no pasará del estado en que está ahora”. (59) Dado que la competitividad está ligada a la productividad y ésta a la rentabilidad; lograr niveles de eficiencia en la agroexportación supone incorporar innovaciones y mayor inversión en el sector.  Por otro lado, “la competitividad internacional está ligada a varios factores; entre ellos al apoyo al capital humano, que  permite la innovación (y a la creación de ventajas comparativas dinámicas) (47). Por tanto, estas consideraciones constituyen premisas básicas para la formulación de objetivos en la estrategia de producción y comercialización de frijol además de la estabilidad macroeconómica y la competitividad microeconómica como entornos deseables que favorecerían el éxito de las negociaciones de joint venture.

CAPITULO IV

JOINT VENTURE INTERNACIONAL: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN AGROEXPORTACIÓN DE MENESTRAS (FRIJOL)

4.1.      Modalidades de Cooperación y Gestión Empresarial Moderna

En términos generales, actualmente podemos identificar tres modalidades de cooperación empresarial: comercial, industrial o productiva y la financiera. La cooperación comercial apela, con mucha frecuencia, a la franquicia como la modalidad de cooperación más usual. En la cooperación industrial es el joint venture la forma más articulada de cooperación empresarial que se conoce; existiendo sin embargo, niveles intermedios de cooperación como son la subcontratación, buy-back (cesión de maquinaria a cambio de productos derivados de su uso), counter trade (cesión de maquinaria a cambio de otros productos) y la cooperación vía la  transferencia tecnológica. Entre tanto, en la cooperación financiera, la constitución de joint venture es la modalidad más desarrollada de cooperación empresarial y en una modalidad de riesgo compartido, la única.

La tendencia económica mundial es la globalización de mercados y al desarrollo de comercio internacional. En tal contexto  la “lex mercatoria” tradicional o el derecho mercantil del medioevo ha evolucionando significativamente y va camino hacia  la Nueva Lex Mercatoria;  doctrina basada en los usos y costumbres del comercio internacional y que posibilita el desarrollo de contratos internacionales en un entorno de problemas específicos del comercio y desarrollo internacional tales como la transferencia del riesgo, tiempo y lugar de suscripción de contratos, transferencia de capitales por vía de inversiones, los problemas derivados del cambio y otras especificidades del comercio y cooperación empresarial.

El contrato de transferencia tecnológica permite transmitir o transferir el uso, disfrute y explotación de un conocimiento técnico, comercial, científico o industrial, usualmente secreto. El beneficiario se obliga a no develarlo ante terceros y también a un pago obligatorio.

El contrato de subcontratación es una cesión de derecho de fabricación; mientras que los contratos buyback y counter trade obligan y suponen una  cesión de maquinaria  a cambio de productos derivados de su uso o una cesión de maquinaria a cambio de otros productos.

Los contratos de subcontratación, franquicia y de joint venture son las más eficientes y competitivas en un proceso de desarrollo y cooperación empresarial orientado a desarrollo de comercio exterior. Sin embargo, de estas tres modalidades  la única que tiende a una inversión de riesgo compartido es el joint venture.

En la opinión de Alvin Toffler; la franquicia es la organización del futuro, son organizaciones de la tercera ola y consisten en pequeños componentes ligados unos a otros en configuraciones temporales y no necesariamente entre grandes empresas; más por el contrario, la tendencia será cada vez más a formar joint venture entre  pequeñas y medianas empresas.  La franquicia enfatiza la cooperación comercial.  Para los objetivos del presente trabajo y de la agroexportación ni la franquicia ni la subcontratación  son propicios. De allí que nuestro análisis prioriza el buy-back, counter trade, transferencia tecnológica y joint venture.

4.2.      Estrategia de Gestión Empresarial: Joint Venture Internacionales (JVI)

Si bien el joint venture societaria ofrece la ventaja de “seguridad”, en términos de permanencia y continuidad en el tiempo; la forma de Joint Venture contractual ofrece más flexibilidad, autonomía, cooperación y la negociación internacional dinámica y permanente; elementos que constituyen factores de “aprendizaje” y desarrollo empresarial que en el largo plazo pueden conllevar a la modalidad de joint ventures internacionales societaria.  Del mismo modo; siendo en esencia un contrato internacional, lo exime de inscripción y registro de sociedad;  particularidad que lo haría inmune a la burocracia.

La estrategia de gestión empresarial que planteamos, es el joint  ventures internacionales contractual.  Las consideraciones y elementos de negociación de ésta modalidad constituirían el instrumento jurídico de operación (el contrato). Sin embargo, de escoger la modalidad societaria, estas mismas consideraciones y elementos de negociación constituirían el contenido estatutario del joint venture societaria.

El derecho internacional privado contemporáneo y la tendencia a que impere y rija las relaciones económicas internacionales o las transacciones internacionales de la “lex mercatoria” hacen más factible el desarrollo de joint ventures internacionales en el corto, mediano y largo plazo. De suerte que, las regulaciones nacionales, al respecto, tenderán a desmantelarse para posibilitar el desarrollo empresarial dentro del contexto internacional tal como lo señalamos en el ítem 3.1.5 del presente trabajo y en el Anexo Nº 31.

El contrato es un instrumento jurídico perfectamente establecido en el comercio y desarrollo empresarial internacional. El arbitraje, seguros, créditos internacionales y los contratos están perfeccionados y organizados en una perspectiva jurídica autónoma. El UNCITRAL, organismo de las Naciones Unidas especializado en temas de Derecho del Comercio Internacional, contribuye decisivamente en la consolidación de la disciplina jurídica en materia de Derecho Internacional Económico y el Derecho Internacional de Desarrollo, particularmente en los problemas comerciales internacionales. UNCITRAL tiende a uniformizar las Reglas del Derecho de Comercio Internacional y viene preparando y promulgando diversos documentos, proyectos y convenciones internacionales sobre el particular.

El sistema de arbitraje comercial internacional (que incluye el caso compraventa de bienes, el transporte internacional, seguros y créditos internacionales) constituyen aspectos  fundamentales de la regulación jurídica de los contratos  en el comercio internacional.

4.2.1. Estrategia Básica de Joint Venture

La estrategia básica de JVI contractual o societaria describe e incorpora dos situaciones de entorno: El macroambiente (que incluye el entorno internacional y nacional) y el microambiente que incluye la agricultura y producción del frijol.  Dicho entorno configura premisas para organizar la JVI (I-Fig.Nº 6) que convoca la concurrencia  de uno o varios socios nacionales y uno o más socios extranjeros. El aporte de los socios locales es fundamentalmente de recursos agronómicos, infraestructura, mano de obra y mercado interno (II-Fig. Nº 6); mientras que el aporte de los socios extranjeros es, fundamentalmente, el capital financiero, maquinaria y equipo, mercado externo y de distribución física internacional (III-Fig. Nº 6).

Como se podrá observar, los aportes nacionales y extranjeros no son excluyentes entre sí; claro está, éstas variaran en intensidad y composición.  Precisamente, dichos aportes que constituyen los factores de integración, complementariedad, cooperación y de negociación conllevan a emprender un riesgo compartido entre los socios; que bajo el “affectio societatis” o el “affectio cooperationis” viabilizan la formación  de una empresa de riesgo compartido: joint venture internacional (IV-Fig. Nº 6) para crear y compartir los beneficios y los riesgos.

Tal como podemos observar en la Fig. Nº 6; el nivel de maximización de los beneficios así como el de minimización de riesgos depende y están en función a la estrategia de gestión empresarial y el mutuo compromiso de las partes.

4.2.2. Factibilidad de JVI en Agroexportación de Menestras (Frijol).

La formulación de una estrategia (organización y gestión empresarial) para la agroexportación de menestras supone tres aspectos: definir la imagen objetivo empresarial y/o del sector, diseñar la estrategia y definir planes operativos que instrumenten la estrategia adoptada.

Por consideraciones de dieta alimenticia, ahorro de divisas, aptitud y capacidad actual del agricultor peruano, velocidad de producción así como por la tendencia creciente de demanda en el mercado internacional la agroexportación de menestras es de vital importancia para el país. Es decir, es una de las líneas y sectores que el país debe dinamizar para alcanzar niveles de crecimiento y desarrollo.

Estudios del Programa de Investigación de Leguminosas de Grano, de la Universidad Nacional Agraria la Molina, nos muestran la factibilidad de elevar la rentabilidad económica de la agricultura.  El cultivo del frijol presenta características agronómicas que lo califican como una respuesta inmediata y positiva  dentro de las alternativas de la agricultura y que están al  alcance del agricultor (19).

Investigaciones realizadas por Luis Chiappe (18) y (19) demuestran la factibilidad de incrementar el área frejolera y volumen de producción, sobre la base de uso más eficiente del suelo agrícola y sobre la base de una propuesta tecnológica que incide en la eficiencia de la práctica cultural que aunada a logros de mejoramiento genético, permite un incremento en la productividad y un menor costo de producción los que determinan una mayor rentabilidad económica para la agricultura.  Igualmente, otras investigaciones han demostrado que para el corto y mediano plazo es posible que el Perú pueda incrementar las exportaciones de sólo tres ramas agroindustriales: frutas y menestras, cacao y chocolates y la rama de hilados-textiles (70). Es decir, bajo consideraciones agronómicas, tecnológicas, económicas y de comercialización las menestras ofrecen ventajas de desarrollo en la agroexportación a corto plazo.

Por razones dietéticas y de salud, en los últimos años se observa una tendencia cada vez más creciente en sustituir alimentos de origen animal, especialmente carnes rojas, por alimentos de origen vegetal, especialmente por las menestras dado su contenido proteico y dietético (Ver Anexo Nº 35 y Anexo Nº 36). Dicha tendencia influirá en la mayor demanda de menestras en el mercado mundial y nacional.

Los requerimientos inmediatos son: mayor inversión en la agricultura para generar oferta exportable y una mejor organización empresarial capaz de integrar verticalmente la economía agraria nacional dentro del contexto de la economía mundial.  La percepción y abstracción de tales procesos y fenómenos son inherentes a la política empresarial; que serán traducidos en estrategias de gestión empresarial.  Para superar nuestra ineficiente organización empresarial y lograr niveles de productividad y ganar posiciones ventajosas en la agroexportación de menestras necesitamos de alternativas y estrategias de gestión empresarial más eficientes y competitivas.

Los problemas de la agricultura mexicana así como la agricultura chilena tuvieron y tienen características similares a la peruana.  Investigaciones del Departamento de Producción Económica  de la Universidad Autónoma Metropolitana – Xochimilco y del Centro para la Innovación Tecnológica de la Universidad Nacional Autónomo de México, demuestran que los factores de éxito de las asociaciones de empresarios agropecuarios dependen de la forma en que los perciban y resuelvan tales problemas (30).  Es decir, dicho  éxito se atribuye a la interdependencia y a la gerencia. El éxito de la agroexportación chilena está basado en el desarrollo de las ventajas competitivas, en la segmentación del mercado y en el desarrollo del mix del marketing internacional.

Las experiencias antes señaladas evidencian la ventaja competitiva de la gestión empresarial como factor para desarrollar la productividad y el comercio internacional.

Buscar mecanismos que permitan adecuarse, ventajosamente,  al entorno internacional más competitivo y global; ganar acceso al mercado internacional, lograr economías de complementación y compartir o diversificar riesgo constituyen necesidades y demandas de la economía nacional y;  lo es también para producción agrícola. El ganar acceso al mercado internacional permite aprovechar las oportunidades que éste brinda y posibilita desarrollar economías de complementación. Lograr economías de complementación posibilita formar trabajadores especializados, desarrollo de tecnología y de economías de escala así como capacidad exportadora.

El factor de éxito de la economía nacional reside en el ámbito de las relaciones internacionales y en la elasticidad del contenido  así como en la flexibilidad de la organización empresarial.

La practicidad y versatilidad de los joint ventures ofrece ventajas competitivas en la vida económica internacional y en la gestión para el desarrollo del comercio exterior.  El hecho que el contenido de los joint ventures no esté expresamente delimitado por normas obligatorias que pongan barreras inderogables a la voluntad de las partes, permite la adaptación de las relaciones económicas y comerciales al propósito de las partes interesadas.

Así; el joint venture permitirá no sólo el desarrollo de la agroexportación en un proceso de modernización de la agricultura sino que permitirá el fortalecimiento  institucional, la integración productiva, el desarrollo de los centros de acopio, el desarrollo de las negociaciones internacionales, desarrollo gerencial y capitalización del sector. Por lo demás; el Joint Venture ayudará a penetrar y desarrollar los mercados internacionales, desarrollar el mix de marketing;  ayudará a “democratizar los mercados”, la producción  y la gestión empresarial así como propiciará la integración  del progreso científico-técnico como base de la competitividad nacional. La estrategia se refiere a la organización empresarial como un todo (sistema integral) y a objetivos situados en el largo plazo.

4.2.2.1.      Demanda de Frijol

Como sabemos, las necesidades y tendencias de las preferencias y gustos de la población generan demanda en un mercado. El frijol, por constituir una dieta casi compleja (es fuente de proteína y contiene casi todos los aminoácidos – Anexo Nº 35 y Anexo Nº 36), está asociada a la demanda de granos tanto nacional como internacional.

La conducta del consumidor del planeta nuestra una tendencia a mantenerse esbelto y; por consideraciones de salud busca minimizar consumo de proteínas de origen animal ya reemplazarlos con proteínas de origen vegetal. Por tanto, la demanda de frijol está ligada a esta tendencia de consumo de granos y de alimentos verdes. De tal suerte que, los expertos en esta materia están de acuerdo en señalar que se producirá una expansión del mercado mundial y nacional de menestras; específicamente del frijol.

De modo que, a fin de desarrollar una oportunidad de mercado como éstas, será necesario plantear estrategias empresariales y  de gestión empresarial convenientes para desarrollar oferta exportable, mercado y la comercialización del frijol. La tendencia nacional del presente es a una mayor producción y exportación, hecho significativo de la demanda de frijol. (Cuadro Nº 10-A).

4.2.2.2. Imagen Objetivo

La imagen objetivo, deseable y factible,  es definida como:

Esta imagen objetivo, consecuencia de las evaluaciones efectuadas en el Cap. IV y de la necesidad de realizar la agroexportación, se describe como:

  • Desarrollar mercados de USA, Japón y Comunidades Europeas (UE) y países del Medio Oriente.
  • Producir frijoles en calidad, cantidad y precios competitivos internacionalmente.
  • Incrementar productividad y reducir costos. –   Lograr eficiencia en la producción de frijol.
  • Incrementar oferta exportable optimizando área algodonera y arrocera de la costa.
  • Incrementar disponibilidad de divisas.
  • Elevar el nivel de vida del agricultor, mejorar su capacidad de producción y cubrir demanda alimentaria interna (Fig. Nº 7).

4.2.2.3.  Estrategia Central

La estrategia central adoptada es la de un desarrollo estratégico; y está definida como:

Posicionamiento y crecimiento con una política comercial proactiva ( )* y flexible.

4.2.2.4. Estrategia de Gestión

La estrategia de organización y gestión empresarial está definida como:

Gestión empresarial competitiva y eficiente de crecimiento interno diversificado y de fusión conglomerada y vertical.

La estrategia de crecimiento interno significa desarrollar la producción de frijol y mejor operación de post cosecha y almacenamiento elevando el nivel de capitalización y rentabilidad de la agricultura. (Fig. Nº 7).

El crecimiento diversificado implica innovar y desarrollar tecnología en sistemas de cultivo y variedades de frijol; desarrollar comercialización y mix de marketing internacional; y producir otras variedades de frijol además de las variedades de frijol castilla, frijol de palo y frijol loctao.  Entre los que pueden destacar los pallares y las habas.

La estrategia de fusión conglomerada ofrece la alternativa de organizar empresas productoras y comercializadoras de frijol para mercados diversificados, entre tanto, la fusión vertical permite organizar empresas productoras y comercializadoras de frijoles capaces de lograr una integración hacia atrás y hacia adelante. Estas formas de integración permitirán penetrar y desarrollar mercados internacionales que podrían, incluso,   llevar a niveles de posicionamiento eslabonado la cadena de circuitos y de distribución física internacional; así como eslabonar  la cadena productiva integrando la tecnología, la producción  y el empleo, así como eslabonar entre pequeñas, medianas  y grandes empresas.

4.2.2.5. Joint Venture Internacional (Estrategia de Gestión Empresarial  Eficiente yCompetitiva)

La factibilidad de joint venture en la agroexportación de menestras, como estrategia de gestión empresarial eficiente y competitiva para desarrollar el comercio exterior está sustentada en las siguientes consideraciones:

  • Posibilita inversión de capital de riesgo.
  • Permite potencializar tecnología y asistencia técnica.
  • Desarrolla know how gerencial en comercialización y negociaciones
  • Puede introducir tecnologías de punta en desarrollo del producto y desarrollo genético así como en segmentación de mercado.
  • Desarrolla mercado externo y mix de marketing internacional. –        Desarrolla producción de frijoles y variedades de exportación.
  • Contribuye a producir frijoles en calidad y cantidad compatibles con los mercados a

                   

(*) La exportación proactiva constituye una política empresarial planificada, organizada y a largo plazo; en contraposición  a un programa de exportación reactiva que  obedece a respuestas  o demandas del mercado temporales.

  • Desarrolla gerencia y cultura exportadora.
  • Hace posible aprovechar recursos y potencialidades.
  • Genera empleo.
  • Ayuda a enfrentar, exitosamente, el reto de la eficiencia y la competitividad.

4.3.       Pasos y Negociaciones para Formar Joint Venture Internacionales

La formación de Joint Venture puede entenderse como inherente a la formación de una empresa. El  paso  inicial será la identificación del socio extranjero.  Los contactos preliminares e identificación de oportunidades forman parte de las relaciones comerciales y encuentros empresariales. El desempeño de las Embajadas y de las organizaciones empresariales es importante en la venta de imagen y desarrollo del comercio exterior; así como en la promoción de inversión, comercio y desarrollo. La identificación de oportunidades de inversión, igual que el estudio de prefactibilidad, constituye aspectos centrales de esta etapa.  El clima de inversión define la factibilidad de seguir con las siguientes etapas. En tal sentido, el clima de inversión en el Perú se puede calificar, actualmente, de muy favorable para negociaciones de Joint Venture. (Ver Anexo Nº 31).

En la Fig. Nº 8,  podemos observar la secuencia que podríamos seguir para formar joint ventures internacionales y su relación con las fases de un proyecto.  La observación rigurosa de las etapas consideradas en la Fig. Nº 8 pueden ser vitales para la formación de un joint venture societaria. Sin embargo, los objetivos puntuales y mutuamente compartidos de un joint venture contractual podrían simplificar las negociaciones sin necesariamente tener que obviar las distintas etapas.

4.4.       Negociaciones

El propósito del joint venture es el aporte e integración de recursos para beneficio recíproco. Cada uno de los socios está en posición de un recurso que la otra desea o requiere para lograr objetivos de riesgo compartido, proceso donde predomina la cooperación, circunstancia que propicia la negociación y la democracia.

Por ser el joint venture un sistema de gestión empresarial internacional donde prima el “affectio cooperationis” constituye una alternativa de gestión empresarial para crear y compartir.  Sin embargo, es probable que en la negociación estén presente, además del elemento cooperación, los elementos conflicto, entrega y toma; en mayor o menor grado, circunstancia que también ayudará a desarrollar la cultura empresarial y el proceso de toma de decisiones.

Los aspectos fundamentales de negociación para formación de joint venture internacional giran en torno a fines y objetivos; aporte de los socios; responsabilidades y obligaciones de los mismos; participación en la gestión, composición de capital, administración, acuerdo suplementario, política administrativa, prácticas financieras y contables y solución de controversias y en torno a los aspectos jurídicos. (Cuadro Nº 12).

El Cuadro Nº 12 presenta un caso específico, a modo de ejemplo, de los aspectos a negociar en la formación de joint venture para la producción y comercialización de frijoles. Incluye las consideraciones y características de joint venture señaladas en el ítem 1.4 del presente trabajo.

CUADRO Nº 12

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE NEGOCIACIÓN PARA FORMACIÓN DE JOINT VENTURE INTERNACIONAL

 

 

  1. Fines y Objetivos de un Joint Venture:

 

  1. Objetivos del JV: Inversión, rentabilidad y desarrollo de mercados internacionales del frijol.
  2. Objetivos estratégicos del socio extranjero
  3. Objetivos estratégicos del socio local 4.       Frijol (producto), mercados y clientes.

 

  1. Aporte de los Venture (Socios):  

 

  1. Capital e inversiones.
  2. Terrenos de cultivo, instalaciones, almacenes, oficinas y otras instalaciones necesarias para producción y comercialización del frijol.
  3. Proyecto de producción, procesamiento, know how tecnológico.
  4. Know How relativo a siembra de frijol y distribución física internacional.
  5. Licencia, marca y patente
  6. Experiencia Gerencial en producción, comercialización, finanzas y organizacional
  7. Asistencia técnica y capacitación de personal.
  8. Formación gerencial.
  9. Contactos con el Gobierno, Instituciones Financieras, clientes, proveedores y otras instituciones vinculadas a producción y comercialización del frijol.

 

  1. Responsabilidades y Obligaciones de Socios.

 

  1. Montos de inversión y volúmenes de producción, instalación de maquinaria e infraestructura.
  2. Construcciones y mejoramiento de finca o adecuación para instalaciones de maquinaria y equipo         Fase de producción.
  3. Selección y capacitación de mano de obra.
  4. Control de calidad.
  5. Contacto y relaciones con empresas y socios de la empresa.
  6. Investigación y desarrollo (I & D).
  7. Investigación y asesoramiento financiero, marketing y personal.
  8. Renovación de personal.

 

  1. Participación de los Socios en la Gestión.

 

  1. Garantías de participación del socio extranjero por la inversión, producción, transferencia de tecnología, know-how, por derecho de propiedad industrial, marca y patente.
  2. Garantía de participación al socio local por la finca, inversión, terreno, instalaciones e infraestructura, maquinaria,   almacenamiento, know – how, por   derecho de propiedad industrial, marca y patente.
  3. Participación accionaria del socio extranjero.
  4. Participación accionaria del socio local.

 

  1. Composición del Capital.

 

  1. Capital social (importante en Joint Venture Societaria)
  2. Crédito local y extranjero
  3. Capital aportado o invertido
  4. Requerimiento de financiamiento y crédito
  5. Otorgamiento de garantía por los socios por el crédito y financiamiento
  6. Eventualidad de incremento de capital
  7. Transferencia de acciones y sus limitaciones.

 

  1.        Administración.

 

  1. Nombramiento, composición y competencias del Directorio (J.V.I. Societaria)
  2. Nombramiento y competencia del staff de asesores (J.V.I. Societaria)
  3. Reporte con la administración del socio (sociedad) conformante de J.V.
  4. Derecho de los socios en contrataciones y en las decisiones estratégicas.
  5. Formación de cuadros y ejecutivos locales.
  6. Estructura organizacional
  7. Planificación estratégica y operativa
  8. Comunicaciones y relaciones externas 9. Procedimientos de control.
  1. Acuerdo Suplementario.
  2. Acuerdo relativo a políticas de licencia
  3. Contrato de gerencia (relativo a gestión) 3. Acuerdo relativo a asistencia técnica.
  4. Política Administrativa.
  1. Distribución de utilidades
  2. Reinversión en activo
  3. Formas de abastecimiento de materia prima, insumos; descuentos y política de precios.
  4. Principales estrategias de marketing incluido línea de productos, patente, marca, canales de distribución, promociones y precios del producto
  5. Mercados de exportación y órdenes de compra.

Prácticas Financieras y Contables.

  1. Procedimientos contables.
  2. Operaciones financieras; con  monedas extranjeras (divisas) y locales
  3. Control de gestión.

Solución de Controversias.

  1. Consejo de Administración (Directorio) y Comité Ejecutivo 2.        Transacción
  2. Arbitraje.

ELABORACION: Sixto AROTOMA C.; 1994.

4.5.      Condiciones de Éxito de J.V. en Agroexportación de Menestras

Las negociaciones son fundamentales para el éxito de los Joint Venture internacionales. Sin embargo, tales negociaciones no serían factibles si no contamos con otras condiciones que hagan posible las negociaciones y el desarrollo de los Joint Venture. Entre éstas condiciones están el contexto político legal, el macroeconómico, el agronómico y el contexto empresarial.

El contexto político legal:

La estabilidad jurídica, seguridad político-legal, marco jurídico de seguridad a la inversión  y estabilidad política constituyen condiciones de éxito de los Joint Ventures.

El contexto macroeconómico:

Estabilidad macroeconómica con un horizonte de largo plazo, libre ejercicio de la actividad empresarial, no-discriminación a la inversión extranjera, libre circulación de bienes, servicios y de capital son otras condiciones.

El contexto agronómico:

Ubicación del país en hemisferio opuesto al de las cosechas, distribución de climas y microclimas diversificados, disponibilidad de terrenos agrícolas y existencia de potencialidades agronómicas son otras condiciones de éxito. La diversidad de pisos ecológicos, clima y  microclimas variados (85 de los 105 existentes en el mundo) ofrecen enormes ventajas a la agroexportación y del frijol.

El contexto empresarial:

Visión empresarial innovadora y competitiva, cultura empresarial de riesgo y política empresarial de cooperación y de competencia constituyen las condiciones microeconómicas de éxito para los Joint Venture Internacionales. El desarrollo de una cultura de interdependencia y de cooperación son importantes para la formación de joint venture en nuestro país.

Sólo el contexto microempresarial presenta algunas limitaciones, las demás condiciones presentan buenas y excelentes condiciones para una gestión exitosa de los Joint Venture internacionales en el Perú. (Anexo Nº 31)

4.6.-     Evaluación De Factibilidad Operativa De Joint Venture

4.6.1    Evaluación del Modelo Teórico

Las tres modalidades de cooperación más frecuente son la cooperación comercial, industrial o productiva y la cooperación financiera.  Las estrategias de desarrollo empresarial más eficientes, en este marco de gestión empresarial moderna,  constituyen la subcontratación, buy-back, counter trade, transferencia de tecnología, franquicia y joint venture. Formas contractuales de comercio e inversión.  Los contratos de buy-back, counter trade  y de subcontrata constituyen eslabones intermedios de cooperación industrial y/o productiva. Por otro lado; los contratos empresariales de transferencia de tecnología y de licencias constituyen cesión del uso, disfrute y explotación de un conocimiento técnico, comercial, científico o industrial; por  tanto no constituyen  estrategias de desarrollo empresarial de riesgo compartido en inversión y comercio.

El perfil de motivaciones de las empresas y/o empresarios peruanos  presenta a los aspectos de desarrollo de mercado, ventajas comparativas y oportunidades de mercado como los requerimientos más importantes. Es decir;  más del 55%  de demanda para joint venture subyace en aspectos de mercado, comercio, inversión y desarrollo empresarial. Mientras que para un 23,20% los aspectos de competencia y protección constituyen motivaciones para formar joint venture. (Ver Cuadro Nº 14).  De lo señalado deducimos  que un 80%, en promedio, de empresarios buscan contrapartes para establecer joint venture.

Otro indicador importante constituye el perfil de demanda y/o oferta de las empresas. En este caso;  la demanda más alta constituye la inversión en operaciones conjuntas (15%) y la penetración y desarrollo de mercados extranjeros (10%) como las más significativas de un total de 24 temas prioritarios establecidos sobre la base de encuesta de opinión. (Ver Cuadro Nº 13)

Por otro lado;  en una evaluación entre las modalidades contractuales  más importantes el joint venture acumula el índice de ponderación más alto, con 89,0  de valoración, seguido por la subcontrata con 62,5 de valoración. Las modalidades contractuales de buy-back y counter trade alcanzan los niveles de valoración más bajos con 29,5 y 31,5 de ponderaciones, respectivamente. (Ver Cuadro Nº 15)

Continuando con el proceso de evaluación observamos que al joint venture se adapta 92% aspectos demandados por los operadores locales; mientras de la subcontratación y el contrato de transferencia de tecnología logra cubrir un 50% de dichas demandas. Las modalidades contractuales de buy-back y counter trade cubren 6 y 7 aspectos demandados, respectivamente. Conviene recordar que, la modalidad de cooperación empresarial que puede desencadenar en una sociedad es el joint venture. Las demás modalidades no poseen esta característica.

La estrategia del desarrollo, en el próximo milenio estará sustentada en comercio e inversión, que a su vez suponen aprovechar y desarrollar ventajas comparativas y ventajas competitivas dinámicas disyuntiva en la que el joint venture puede contribuir a desarrollar competitividad en producción, distribución y en comercialización bajo un objetivo común, el de los operadores o ventures locales y extranjeros. La tendencia a la eficiencia y responder más oportunamente a las exigencias del mercado promueve el desarrollo de la “lex mercatoria“ y la internacionalización de las empresas con el consiguiente desarrollo del pragmatismo que a su vez propugna el desarrollo del “common law” en contraposición a las exigencias compulsivas y onerosas del sistema jurídico formal. El desarrollo de una visión de mercado a futuro y  explicitación  del mismo no podrían lograrse en el marco estrecho y formal del “civil law”. Superando estas barreras, surge el joint venture para establecer mecanismos contractuales o societarias que permite compartir y diversificar el riesgo buscando economías de complementación en confianza recíproca y bajo objetivos  comunes; y sobre todo en un ambiente de pragmatismo y de colaboración competitiva.

El Joint Venture es una opción de estrategia empresarial orientada a internacionalizar y a democratizar los mercados, la producción y la gestión en un mundo de mercados integrados, globalizados y ampliados. Es una estrategia de desarrollo empresarial para crear y compartir. Las consideraciones fundamentales para constituir y desarrollar Joint Venture son históricas, estratégicas, financieras y organizacionales. Las organizacionales suponen gestión y procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional en comercio y mercadotecnia, amén de los aspectos estrictamente administrativos.

Las consideraciones estratégicas básicas responden más a las políticas nacionales y/o de gobierno. Algunos gobiernos y estados pueden apelar al joint venture como una estrategia de control de la inversión extranjera en sus países, y otros gobiernos pueden utilizar el joint venture como una estrategia de inserción internacional de sus naciones y/o empresas. Cualesquiera sea la estrategia adoptada, el Joint Venture ofrecerá grandes ventajas para desarrollar comercio internacional y desarrollar mercados internacionales.

4.6.2. Evaluación Factual

Diversas evaluaciones, como las de Monitor Company y de expertos nacionales como tambien de expertos extranjeros,  comparten en señalar que las ventajas comparativas y competitivas a corto y mediano plazo para Perú radican en la agroindustria, la pesca y en el turismo.  En la rama agroindustrial destacan tres líneas: 1) frutas y  menestras; 2) cacao y chocolates y; 3) hilados-textiles.

Entre las ventajas y potencialidades con las que el país cuenta para  producir frijol y desarrollar oferta exportable están las siguientes:

  • Alta productividad para algunas variedades de frijol. Más de 2,0 TM/Ha. Para el frijol castilla; aún con tecnología media.
  • Alta productividad de algunas zonas aún con tecnología media; superados sólo por Canadá, USA y Medio Oriente. (Anexo Nº 14 y Anexo Nº 25-B).
  • Productividad y rendimientos altos, utilizando tecnología adecuada; que dadas las ventajas agronómicas del país pueden ser superiores a USA, Canadá y Medio Oriente. (Anexo Nº 28 y Anexo Nº 14).
  • Las características agronómicas del país permiten obtener hasta tres cosechas por año y en contraestación.
  • Infraestructura subutilizada que, de aprovechar sólo las tierras arroceras y algodoneras de descanso podríamos cuadruplicar la producción de frijol. (Anexo Nº 38).
  • Ventajas arancelarias (ATPA, SGP-CE entre otros).
  • Ventajas tributarias (Ley Nº 26562; exoneración de pago del IGV y ISC).
  • Uso variado del frijol. (Uso alimenticio, agronómico, industrial y uso médico).
  • El frijol es un importante nutriente vegetal para alimentación humana por su alto contenido proteico. La digestibilidad del frijol varía entre el 80% y 90%. La digestibilidad del frijol castilla es del 90%; de los frijoles negros el 76% y de los frijoles blancos el 84%.
  • El residuo del cultivo de frijol es utilizado como alimento para los animales.
  • El cultivo de frijol mejora el suelo por su característica de fijar nitrógeno en el suelo, incrementar contenido de materia orgánica del suelo y porque permite controlar la erosión del suelo. (Uso agronómico).
  • Preparación de alimento rápido. Se prepara harina de frijol precocida para emplear como alimento rápido. Esto reduce mucho los costos de combustible y de tiempo que exige la preparación tradicional de los frijoles. (Uso industrial)
  • Estudios clínicos han demostrado que el contenido de frijol de fibra soluble o pectina tiene poderosos efectos en la prevención y tratamiento de condiciones médicas crónicas como: enfermedades cardiovasculares, diabetes mellitus, obesidad, hipertensión, cáncer y enfermedades del tuvo digestivo. Por estas bondades, el frijol es patrocinado por: Asociación Americana del Corazón (AHA), Sociedad Americana del Cáncer (ACS) y la Asociación Americana de Diabetes (ADA) en Estados Unidos. (htpp:// www.adexperu.org.pe/modulos/frijol; 1998).
  • En opinión de importantes instituciones académicas y de investigación, entre ellos el Consejo Nacional de Investigación de los Estados Unidos (NCR), el frijol será el alimento fibra de la próxima década

La agroexportación peruana en general, ofrece las mejores oportunidades de inversión al amparo de notables ventajas agroclimáticas que posibilitan desarrollar diversos cultivos con rendimientos agrícolas superiores a los alcanzables en otros países competidores y cultivos de contraestación. En Perú existen zonas agronómicamente ricas pero desaprovechadas por diversas razones. Si a estos aspectos le añadimos un entorno macroeconómico más estable, la flexibilización de la ley de tenencia de la tierra y la disponibilidad de mano de obra relativamente barata, se definen diversas oportunidades de interés para empresas locales y extranjeras.

La línea de legumbres y hortalizas se han convertido,  en los últimos años,  en el principal generador de divisas del sector agropecuario. Las más representativas son los espárragos y frijoles.

En opinión de los operadores nacionales y sobre la base de una evaluación de las demandas/ofertas, observamos que el joint venture destaca entre las  modalidades contractuales de cooperación empresarial; constituyendo, además,  la única modalidad de cooperación empresarial conjunta y de riesgo compartido. (Ver Cuadro Nº 15).

Por otro lado; tambien es posible observar que los operadores locales no encuentran restricciones significativas para establecer joint venture. Un 60%  de operadores opinan que no existen barreras legales ni económicas para establecer joint venture;  mientras que un 30% cree que la principal barrera constituye la cultura empresarial (Ver Cuadro Nº 16).

En lo que va del último lustro y,  a diciembre de 1998, se han constituido 127 joint venture en Perú; 14 joint venture (entre contractual y solicitaría); 45 joint venture en negociaciones  y 68 en la fase de búsqueda de socios; ( •); que a un promedio de US$ 1,7 millones, supone una inversión total de aproximadamente US$ 215,9 millones.

Sólo, a traves de Eurocentros de Cooperación Empresarial, entre 1994-1995 se concretó negocios vía joint venture por 200 millones de ECUS.

A la fecha, la cantidad de joint venture en la línea de menestras no son muchos. Una empresa italiana, al sur del país;  otra empresa danesa, al norte del país;  y una en la costa central son aquellas que desarrollan desarrolló joint venture con contraparte nacional.

4.7.      Opinión de Operadores en Comercio Exterior

A juzgar por las opiniones de los empresarios y/o operadores  (o tambien potenciales operadores de joint venture) el joint venture alcanza alto grado de aceptación. Constituye la modalidad de cooperación empresarial de mayor preferencia con 89,0 puntos o un 89% de preferencia (Cuadro Nº 15). Además, en opinión de los operadores, ellos estarían en condiciones de desarrollar joint venture tal como podemos observar en el Cuadro Nº 16.

Para los operadores locales, las restricciones macroeconómicas más importantes constituyen la falta de inversión y la crisis financiera. Siempre en el terreno macroeconómico, la viabilidad mayor la encuentran en la estabilidad y en las normas vinculadas a propiedad de tierras. (Cuadro Nº 16).

En el terreno microeconómico; son  consideradas como restricciones los “sobrecostos laborales y tributarios” y la falta de inversión. Es tambien considerada como una restricción importante (con  30 de valor relativo) el “mercado recesivo”. Mientras tanto, se consideran como ventajas microeconómicas importantes los aspectos agronómicos, clima y  otras  ventajas comparativas así como las oportunidades de producción que ofrece la agroexportación  peruana; con 40 y 50 de valor

Respecto a la opinión de operadores locales y extranjeros, las barreras culturales y las dificultades de las negociaciones constituyen aspectos que consideran más relevantes en la formación de joint venture.

En conclusión; los operadores nacionales no perciben barreras ni macro ni microeconómicas para formación de joint venture. Pero enfrentan una barrera significativa: la cultura empresarial.

                   

(• )Fuente: Cámara de Comercio de Lima y E-mail:eurocent@camaralim.org.pe

4.8. Justificación y Primacía de Joint Venture

De los sistemas empresariales y de exportación más usuales en el mundo;  probablemente la franquicia (Franchising), la Trading Co y el Joint Venture son los más eficientes para procesos de triangulación en inversión y comercio. El “trading company” es una modalidad exclusiva para desarrollar actividades comerciales por tanto no lo consideramos como una opción en las estrategias de producción, inversión y desarrollo e cooperación empresarial y de riesgo compartido. Nuestro análisis está orientado a evaluar las opciones de cooperación empresarial por las modalidades de subcontratación, buy-back, counter trade y de transferencia de tecnología  frente al joint venture.

El joint venture puede resolver, aproximadamente, el  90% de requerimientos de los operadores frente a las demás modalidades que en el mejor de los casos alcanzarían a resolver un 50% de sus requerimientos. Las valoraciones obtenidas por el joint venture siempre son las más altas y más significativas. (Ver Cuadro Nº 14,  Nº 15 y Cuadro Nº 16).

La franquicia constituye otra modalidad de gestión y sistema empresarial internacional ventajoso para el desarrollo de comercio exterior. Aún cuando posee las ventajas y posibilidades que puede ofrecer el Joint Venture y la Trading Co. , la franquicia es básicamente una cesión de fábrica o una trasferencia de negocio y no existe coinversión, riesgo compartido o cooperación entre los operadores locales y extranjeros.

Entre tanto, el Joint Venture ofrece más y mejores ventajas frente a otras modalidades y estrategias de gestión y sistema empresarial de comercio internacional y desarrollo. A modo de resumen y de conclusión, podemos señalar las siguientes ventajas:

  • Promueve el desarrollo de una visión de mercado a futuro en agroexportación y de menestras
  • Promueve el desarrollo de oferta exportable y del marketing internacional de Perú para la próxima década.
  • Desarrolla estrategias de comercialización que facilita la penetración y la permanencia en un mercado de exportación con base a una mayor estabilidad y más elevada capacidad de competencia.
  • Integra mercados en profundidad hacia mercado exterior.
  • Posibilita adquirir instalaciones y maquinaria sin inversión de capital del Venture local.
  • Posibilita la integración y el progreso científico – técnico como base en la competitividad nacional e internacional.
  • Es una estrategia empresarial orientada a internacionalizar y democratizar los mercados, la producción y la gestión.
  • La estrategia empresarial del Joint Venture supone el desarrollo empresarial bajo un esquema de crear para compartir.
  • El Joint Venture ofrece la posibilidad de utilizar red de distribución del inversionista extranjero.
  • Promover la gerencia de know how tecnológico
  • Ayuda en el desarrollo y en el mejoramiento del producto
  • Logra economías de complementación en un contexto de colaboración y de riesgo compartido.
  • El Joint Venture puede ser utilizado como estrategias de control de inversión extranjera o de estrategias de inserción internacional.
  • El Joint Venture es una estrategia empresarial que mejor responde a un contexto de “lex mercatoria“, mercados a futuro y de mercados ampliados y globalización.

CONCLUSIONES

  1. Las posibilidades de operatividad del joint venture en Perú son muy altas y la hacen más ventajosa por lo siguiente:
  2. Es capaz de resolver más del 85% de los requerimientos de los ventures frente a otras modalidades que, en el mejor de los casos, alcanzarían a un 50%.
  3. Alcanza una valoración relativa de 89 en la operatividad de agroexportación frente a otras modalidades que, en el mejor de los casos alcanza una valoración relativa de 62,5.
  4. Responde mejor y más eficazmente a los contextos micro y macro económicos actuales y de futuro (asumiendo tendencias mundial y nacional actual).
  5. Maximiza las oportunidades de mercado y aprovechamiento de ventajas agronómicas en la producción y exportación de frijol.
  6. Accede y maximiza programas de cooperación empresarial internacional como ninguna otra modalidad societaria o contractual conocida.
  7. No existe pago obligado de derechos como los hay en las otras modalidades contractuales. La “afecttio cooperationis” y voluntad de partes es lo más importante.
  8. Exceptuando aquellas negociaciones en el marco de ventures americanos y asiáticos y; sólo a través de Eurocentros de Cooperación Empresarial se concretaron negocios,  vía joint venture,  por más de 200 millones de ecus, en un período de dos años.
  9. A diciembre de 1998; se tiene 127 joint venture; 14 joint venture (entre societarias y contractuales), 45 joint venture en negociación y 68 en la fase de búsqueda de socios. La mayoría de ellos en agroindustria, pesca y en turismo.
  10. A excepción de tres joint venture constituidos para producción y exportación de hortalizas y menestras, en la línea de frijoles no se conocen joint venture societarias o contractuales operativas en el país que constituyan  cooperación empresarial.
  11. El contexto micro y macro económico nacionales son favorables para formación de joint venture. Así perciben y creen los operadores nacionales.
  12. La modalidad de joint venture, al resolver más del 85% de requerimientos de los ventures, al alcanzar un alto valor relativo y a propiciar la inversión conjunta y de riesgo compartido es capaz de enfrentar exitosamente las dificultades de la agroindustria peruana en áreas de producción, gerencia de empresa y marketing internacional.
  13. Sin embargo; nuestro país no ha logrado establecer joint venture en la línea de menestras (frijol), principalmente por las siguientes circunstancias:
  14. Desconocimiento de la modalidad de joint venture, como modalidad de cooperación empresarial, entre los productores y/o operadores domésticos.
  15. Ausencia de negociaciones en nuestro país en esta línea de cooperación empresarial.
  16. Cultura empresarial peruana restrictiva en el desarrollo de la complementariedad y de la interdependencia.
  17. Falta de políticas de promoción y desarrollo de joint venture en nuestro país.
  18. Desconocimiento y/o falta de conciencia de las ventajas agronómicas con que cuenta el país.
  1. El modelo de joint venture más propicio para el caso peruano resulta el joint venture contractual, por ahora; aún cuando ambas modalidades (la societaria y la contractual) ofrecen notables ventajas para su éxito.

SUGERENCIAS

  1. Desarrollar actividades que faciliten la promoción, utilización y  desarrollo de joint venture en las actividades de cooperación empresarial que permita los siguientes logros:
  2. Conocer y acceder, a la modalidad de joint venture, a empresarios del sector agroindustrial.
  3. Facilitar el acceso a negociaciones de modalidad joint venture.
  4. Capacidad negociadora de los operadores domésticos.
  5. Utilizar canales y fuentes de cooperación empresarial, vía joint venture, existentes en mercado nacional e internacional.
  6. Institucionalizar las negociaciones de joint venture bajo el patrocinio de organismos multilaterales, el gobierno y los empresarios del sector agroindustrial.
  7. Establecer mecanismos no burocráticos de registro de joint venture con el propósito de monitorear su operatividad en pro de su constitución y  de su desarrollo.
  8. Difundir, entre los operadores de agroindustria, particularmente de menestras, las ventajas y posibilidades del joint venture como modalidad de cooperación empresarial mútuamente ventajosas.
  9. Difundir y familiarizar al empresario peruano en el conocimiento y dominio de la modalidad de cooperación empresarial vía joint venture así como en las negociaciones de los Aspectos Fundamentales de Negociación previstos en el presente trabajo (Cuadro Nº 12).
  10. Difundir las enormes ventajas con que cuenta la agricultura peruana para incrementar, muy significativamente y a corto plazo, volúmenes de producción, calidad, productividad y exportación el frijol.

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  7. STEINER, George A. (1983) Planeación Estratégica: Lo que todo Director Debe Saber; Edit. CECSA. México.
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  2. THORP, R. y BERTRAM, J. (1985) Perú: 1890-1977. Crecimiento y Políticas en una Economía Abierta. Mosca Azul Editores, Lima.
  3. TORRES C., Víctor y O’PHELAN P., Fernando (1990) Inversión Extranjera Directa en el Perú. Década del Ochenta: Balance y Perspectivas. IPI-PNUD; Lima, 201 pp.
  4. UNCTD-ONU (s/f) Joint Ventures as a Form of International Economic Cooperation. New York.
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  1. VASQUEZ VILLANUEVA, Absalón (1993) Los Desafíos  de la Agricultura en la Década del Noventa; Lima, Enero.
  2. VERA, José Carlos (1990) “Agroindustria para Exportación”. INP-GTZ, Marzo, Lima. (Documento Mecanografiado).
  3. WALSMSLEY, J. (s/f) Manual de Joint Ventures Internacionales.
  4. WHITE, Eduardo (1977) Las Empresas Conjuntas Latinoamericanas. 03.09.01 WHI Bib. CEADEX. Lima.

OTRAS FUENTES DE INFORMACION

  • Notas de Clase de la Cátedra de Derecho de Comercio Internacional dictada por la Dra. Rosa del Carmen CHIAPPE LEON. Escuela de Post Grado UNMSM, Lima, 1991.
  • Curso Internacional para Expertos: “Joint-Venture Internacionales“. OEA-CICOM-BIP; Setiembre 1991.
  • El Perú y la CEE: Oportunidades de Negocios de Exportación, Transferencia de Tecnología e Inversión. Asociación de las Cámaras de Comercio de la CEE en el Perú. Noviembre 1991.
  • International Investment Partners. Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, Luxemburgo.
  • Convenio OPIC (Overseas Private Investment Corporation).
  • Convenio MIGA (Multilateral Investment Guaranty Agreement).
  • Acuerdo Marco de Cooperación entre México y las Comunidades Europeas; Abril 1991.
  • Acuerdo de Complementación Económica entre Chile y México; Setiembre de 1991.
  • Notas de Clase de la Cátedra de Sistemas Empresariales Internacionales dictada por el Dr. Oscar MALCA GUAYLUPO. Escuela de Post Grado UNMSM, Lima 1992
  • Notas de Clase de la Cátedra de Negociaciones Internacionales dictada por el Ms. Mario BARTUREN DUEÑAS. Escuela de Post Grado UNMSM, Lima 1991.
  • Decisión 291-JUNAC; Régimen Común de Tratamiento a los Capitales Extranjeros y sobre Marcas, Patentes, Licencias y Regalías.
  • Decisión 292-JUNAC; Régimen Uniforme para Empresas Multinacionales Andinas.
  • Congreso Nacional de Derecho Civil y Comercial 1993 (UNMSM). Comentarios de la Dra, Angélica Gayoso Benavides. En, “El Peruano”, Lima, 19 de Agosto de 1994; pag. B-2
  • Clase Inaugural de Alejandro Toledo Manrique en la Escuela de Post-Grado de la Maestría en Administración de UNMSM; Junio del 1994.

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Arotoma Sixto. (2007, abril 27). Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/
Arotoma, Sixto. "Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú". GestioPolis. 27 abril 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/>.
Arotoma, Sixto. "Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú". GestioPolis. abril 27, 2007. Consultado el 22 de Marzo de 2019. https://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/.
Arotoma, Sixto. Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/> [Citado el 22 de Marzo de 2019].
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