Investigación apreciativa y desarrollo organizacional

Abstract de Taller de “Appreciative Inquiry” como parte de la Jornada de Desarrollo Organizacional a cargo del disertante Eric Gaynor Butterfield en Junio del 2003 – The Organization Development Institute International, Latinamerica – www.theodinstitute.org.

A título de ejemplo de “appreciative inquiry” – y con el propósito de distinguirla de otras metodologías de intervención – podemos mencionar que La Red Internacional de Permaculture sugiere que el “desarrollo” a nivel macro (dentro de Africa) ha tenido lugar como un proceso que se ha basado en cinco etapas principales de la evolución, teniendo en cuenta la operatoria de las Agencias del Desarrollo. En los años cincuenta del siglo pasado los programas de asistencia y mejora a una comunidad se orientaba hacia el “desarrollo a las comunidades más pobres” mientras que en los años sesenta más bien el trabajo de las Agencias del Desarrollo privilegiaban que sean las Agencias las que hicieran el “desarrollo para las comunidades”. Mas adelante y en la década de los setenta el foco de los programas de desarrollo tenían que ver con que es lo que (se) hace por la gente, mientras que en los noventa y antes de terminar el siglo, la metodología adoptada era de tipo participativa, es decir, trabajando con la gente. Finalmente el desafío actual consiste en que el desarrollo se relacione con facilitar que la gente pueda emprender su propio desarrollo, y aquí es donde sugiere la aplicabilidad de una metodología de “intervención” innovadora la que es conocida como “appreciative inquiry”.

Permaculture es un sistema integral que se orienta a trabajar con los ciclos y procesos naturales de la Naturaleza a través de distintos “arreglos humanos” con el objetivo de aumentar la eficiencia y al mismo tiempo hacerla sustentable en el tiempo. Originalmente Permaculture ha sido desarrollada en climas mojados y fríos del sur de Australia, que luego se expandió a casi todos los países del mundo y acompaña sus prestaciones a través de la Indagación Apreciativa (AI), en especial durante las distintas etapas de sus servicios.

Los hallazgos y evidencias dentro de las distintas culturas latinoamericanas muestran que los cambios a nivel comunitario no se encuentran dentro de la filosofía y práctica “participativa” y menos aún bajo una metodología de “intervención” innovadora como es “appreciative inquiry” (“Jornada de Implementación de Cambios y Desarrollo Organizacional” a cargo de Eric Gaynor Butterfield, abril de 1998 – Argentina; bajo el auspicio de The Organization Development Institute International, Latinamerica).

Los resultados alcanzados a través de los intentos “participativos” no han dado siempre resultados positivos dentro de las comunidades latinoamericanas y tampoco dentro de los contextos organizacionales y empresariales en los distintos países al sur del río Grande. Un trabajo de campo desarrollado por Eric Gaynor Butterfield en los años 1975 muestra que las organizaciones “supuestamente participativas desde el punto de vista formal” como lo eran las cooperativas y aquellas que han funcionado como SINAMOS en el Perú, respondían a prácticas menos participativas que las organizaciones y empresas privadas.

Por otro lado, también las evidencias muestran que los sistemas participativos dentro de las culturas latinoamericanas no han estado siempre acompañadas de mayor productividad y eficiencia organizacional. Bajo el estilo de liderazgo participativo los participantes organizacionales se sienten “cómodos” y mas bien “satisfechos” dentro de sus empresas, pero no necesariamente estas personas son más productivas, algo que James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) nos han advertido desde hace muchos años. Y aquí es donde una metodología y práctica de intervención a nivel de comunidad y de organización, como es “appreciative inquiry” puede aparecer con un importante potencial.

A los aspectos arriba mencionados respecto de las dificultades que aparecen dentro de los enfoques participativos dentro de las culturas latinoamericanas, debemos agregar el hecho de que los enfoques participativos han puesto foco principalmente en “el problema a resolver”. Definitivamente no cabe ninguna duda de que “ante los ojos de otro” tanto una comunidad como toda organización, tienen “muchos problemas por resolver” (¿quién no ve los problemas y debilidades del otro?). Más aún, es común que el “otro” que supuestamente es quien ha de dirigir y realizar la intervención – como es el caso de las ONG en el caso de las comunidades o las empresas de consultoría en el caso de las organizaciones – sean “especialistas” en puntualizar “cuál es el problema a resolver”. Esta dependencia de las ONG o de los consultores se ve muchas veces asociada con una dependencia adicional hacia las entidades financieras que han de suministrar el recurso financiero, lo que muchas veces fortalece aún más el enfoque basado en “resolución de problemas”.

Se crea entonces un círculo vicioso basado en la filosofía de resolución de problemas, donde se pone foco en las distintas fases del proceso de cambio como lo son el análisis, la resolución y la implementación. Este círculo vicioso parece contrastar radicalmente con el círculo virtuoso de las ONG’s y de las empresas consultoras que ven resueltas en gran medida sus necesidades económicas o financieras, creando en los Clientes una mayor dependencia psicológica. La percepción de los Clientes (tanto las comunidades como de las organizaciones) los hace ver – y hasta convencer a veces – que ellos están llenos de problemas, que el problema principal son ellos mismos y que solamente otro de “afuera” puede llegar a ofrecerle una solución a los mismos.

Como una opción a este panorama emerge “Appreciative Inquiry” (AI) que ha sido implementada exitosamente dentro de distintos contextos comunitarios como así también organizacionales. Esta metodología de intervención y cambio organizacional se basa en conceptos y prácticas que aparecen como sencillos y obvios pero que – paradójicamente – no son utilizados con frecuencia.

Algunos aspectos principales de AI son los siguientes:

– Todo lo que existe, tanto dentro de una comunidad como dentro de una organización es de utilidad y provecho.

– Pone foco principalmente en lo que ha de llegar a ser nuestra nueva “realidad”.

– No existe una única realidad y además esas distintas y variadas realidades tienen más que ver con el momento y la situación en particular.

– Incorporar en el diálogo – y además privilegiar – el hecho de formular preguntas y cómo las mismas deben ser realizadas.

– La mayor parte de las personas han tenido experiencias positivas y gratificantes en el pasado.

– Estas experiencias positivas y gratificantes en el pasado han estado asociados con la eficiencia de sí mismos y de su comunidad / organización.

– Las experiencias positivas y gratificantes del pasado posicionan a las personas dentro de una zona de seguridad y de confort basado en “lo conocido”.

– Esta zona de seguridad y de confort basado en lo conocido resulta de importancia para impulsar a la persona hacia el cambio puesto que por lo general los individuos tienden a resistirse al cambio cuando “desconocen” su futuro;

– Valorando y apreciando a los demás, junto con fortalecer el relacionamiento, ha de facilitar apreciar la “diversidad” y las diferencias entre las personas como fuerzas complementarias.

– El lenguaje usado es capaz de “crear” una nueva y futura realidad hacia la cual podemos dirigirnos.

La Red Internacional de Permaculture ha definido una serie de etapas o pasos básicos que han de seguirse en el proceso de sus intervenciones, las que se mencionan a continuación:

1. Descubrir.

2. Soñar.

3. Diseñar.

4. Actualizar, donde el “otro – consultor” juega el rol de un facilitador y a veces el mismo es complementado por el de consejero técnico. El rol del facilitador es clave en todo lo que se relaciona con el acceso, obtención y procesamiento de información.

Para tener en cuenta el amplio alcance de una metodología de intervención como es el caso de AI basta señalar el caso real de una empresa con 67,000 empleados que dispuso poner en marcha un proceso de cambio usando esta metodología. Se trata del proyecto de desarrollo de la ciudad “Imagina a Chicago” donde se realizaron entrevistas a más de 100.000 niños, jóvenes y seres humanos de distintas generaciones (Hammond/Royal 1998). Este trabajo basado en la IA obtuvo el premio de la “American Society for Training and Development” como el mejor programa de desarrollo organizacional llevado a cabo en los Estados Unidos de Norteamérica.

Sue Annis Hammond (“El breve libro de la Indagación Apreciativa”; Thin Book Publishing) señala que la AI representa una innovadora filosofía de cambio y desarrollo organizacional siendo una manera distintiva de pensar, ver y actuar al momento de realizar cambios pro-activos orientados a los cambios de tipo transformacional. La autora destaca que la Indagación Apreciativa es particularmente útil en organizaciones que se encuentran abrumadas por presiones constantes de cambio. La IA enfrenta los retos de cambio con el supuesto que la capacidad de realizar cualquier innovación ya existe dentro de su realidad actual, una posición similar a la que asume The Organization Development Institute International, Latinamerica cuando Eric Gaynor en su calidad de Presidente hace mención a la respuesta de Michelángelo cuando es preguntado respecto de cómo es posible hacer algo tan particularmente sensible como es la escultura de “La Piedad” haciendo uso de un frío pedazo de mármol, manifestando: “Muy sencillo, solamente le saco a la gran pieza de mármol todo lo que está de más” (el brochure de la institución hace explícita referencia a ello).

Mientras los procesos tradicionales de resolución de problemas analizan, distinguen, diferencian y fragmentan los problemas y sus distintos componentes, la Indagación Apreciativa se esfuerza en generar imágenes positivas que fortalezcan el relacionamiento entre las personas. Los participantes organizacionales se exigen descubrir qué es lo que está funcionando dentro de sus empresas, cómo es que se ha podido lograr un desempeño efectivo, provechoso y exitoso, para luego orientarse a lograr mayores y mejores niveles de desempeño. Sue Annis Hammond deja bien en claro que se debe tener en cuenta que de ninguna manera la IA no es un “recetario” para manejar el cambio, sino más bien una filosofía de pensamiento.

Rosemary Bradley asocia la IA con los siguientes conceptos: Contacto, Valoración y la Búsqueda de Reforzamiento, que se relaciona con el “cuestionamiento Valorativo”. La Indagación Apreciativa – según Bradley – es un procedimiento que tiene su origen en trabajos con grandes grupos, y se combina muchas veces con métodos de trabajo con grandes grupos (Bruck/Weber 2000). Es un método ligado al “arte de preguntar” que adopta una actitud cuestionadora con sus orígenes vinculados a planteamientos filosóficos, constructivistas y postmodernos; tiene que ver con la “decisión respecto de una forma particular de percibir el mundo”. La Indagación Apreciativa se pregunta qué es aquello que pone en movimiento a los seres humanos. Así como la imagen del vaso medio vacío puede ser la del vaso medio a llenar, en la indagación apreciativa no se acentúan los matices de una perspectiva orientada al problema, sino de una orientada al potencial. Han sido David Cooperrider y Suresh Srivastva, quienes en 1987 desarrollaron esta metodología de intervención bajo el nombre de “appreciative inquiry” como un efectivo instrumento de desarrollo organizacional. La “indagación apreciativa” como instrumento de desarrollo organizacional encuentra sustento en la imagen “del preguntar infantil” y se convierte en su “modus operandi” (David Cooperrider; 1996) el que se caracteriza por su natural apertura, accesibilidad, sencillez, la capacidad de admirarse, de dejarse sorprender y sentir inspiración, de maravillarse. La infancia es seguramente lo último que uno relacionaría espontáneamente con análisis organizacional y la activación de las así llamadas “fuerzas vitalizadoras” y “fuentes de energía en la empresa” (Bruck 1999). Cooperrider y Srivastva dan curso a la idea de que las organizaciones se desarrollan en dirección a lo que más observan, investigan y cuestionan (Gervase Bushe) sosteniendo que ellas crecen en una dirección determinada, que es en la dirección hacia donde focalizan su atención. Esta metodología innovadora se diferencia del enfoque de resolución de problemas ya que bajo AI los procesos de transformación se apoyan la mayoría de las veces en el análisis de las fortalezas existentes dentro de la unidad bajo análisis. Mas bien David Cooperrider y Srivastva suponen que los procesos de cambio son más bien bloqueados que promovidos bajo una perspectiva que se orienta preferentemente hacia el problema.

Bradley hace mención al hecho de que el mundo tecnológico se jacta de su capacidad para resolver problemas, y opina que esta no es más que una forma seudo-científica de definir al mundo en torno a sus problemas y que tiene como consecuencia disfuncional el hecho de que ayuda a crear una realidad altamente negativa y crítica. Para Bradley esta búsqueda constante de debilidades y errores entrona al fracaso en vez de potenciar expectativas de éxito. A diferencia de la perspectiva tecnológica, la Indagación Apreciativa (IA) opta por humanizar los procesos sistemáticos. En vez de analizar lo que no está funcionando, busca una clara definición de la visión ideal como sigue:

1. “Se descubren y valorizan los factores que le dan vida a la organización. A través de un proceso de indagación apreciativa se descubre lo mejor de lo existente y la forma en la cual funcionan las cosas cuando están a su nivel óptimo. Sin importar cuan pocas veces se hayan realizado momentos de altísimo compromiso o rendimiento, la tarea es de enfocar estos momentos y descubrir los factores y las fuerzas que permitieron llegar a este nivel de compromiso o rendimiento. La pregunta central es: ¿Cuáles son los factores que le dan vida abundante a nuestra organización?

2. Se trabaja una visión positiva del futuro. Se analiza en profundidad lo que se desea ver o lograr. Se estudian modelos vigentes que contienen similitud a este futuro deseado. Cuando lo mejor de lo que existe se ha identificado y valorizado, la mente naturalmente se adelantará, imaginándose nuevas posibilidades. El valorizar lo mejor de lo existente encaminará a concebir aquello que podría llegar a ser. Este proceso imaginativo demanda una creatividad apasionada. El fin es crear una imagen positiva de un futuro preferido y deseado – una visión utópica.

3. Se entra a un proceso de diálogo intenso. Simplemente, es un compartir de los descubrimientos y las posibilidades. Esto permite que cada miembro del equipo comparta la visión o los ideales que valorizan y aspiran. A través de este diálogo se empieza a fundir las visiones del equipo en una gran visión utópica consensual. Las apreciaciones individuales llegan a ser apreciaciones colectivas; la voluntad personal se convierte en voluntad grupal; la visión personal se convierte en visión compartida. La indagación apreciativa ayudar a crear un contexto deliberado que apoya este diálogo. El compartir de ideales permite un contrato social, dándole permiso al equipo de trabajar unidos hacia un futuro mejor.

4. Trabajando unidos, se construye el futuro a través de la acción e innovación. La indagación apreciativa pronto establece un dinamismo propio. Miembros del grupo hallarán formas innovadoras que impulsan a la organización cada vez más cerca del ideal. Afianzados como resultado de que este ideal comienza de un consenso, hay confianza suficiente como para tomar riesgos en forma personal y como equipo para lograr los progresos y adelantos deseados.”

Podemos señalar que así como las organizaciones en su búsqueda de eficiencia y mayor productividad se orientan a “rutinizar todo lo que es rutinizable” (Eric Gaynor Butterfield : “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997), también es necesario que el mundo de las empresas desarrolle cierta “estructura” para cuestionarse “dicha gestión rutinizada”, como así también sus objetivos prefijados. La Indagación Apreciativa es una buena herramienta, pero su eficacia depende en gran medida en el desarrollo de la capacidad de cuestionamiento de sus líderes en especial; ver el saber aprendido como hipótesis de trabajo es un camino hacia la renovación.

Rosemary Bradley destaca que el método de AI se ideó porque se observó que el sistema educativo y cultural “occidental” nos enseña a percibir eventos pasados como “problemas” que debemos “resolver” y pasa por alto el hecho de que al tratar de resolver un problema, se generan más problemas. Esto nos precipita en un círculo vicioso y negativo, lo que por lo general tiende a destruir el entusiasmo y además desmoraliza. En realidad, el pasado se conforma de eventos que podemos ver bajo una perspectiva positiva, para ser usados luego como experiencias educativas, y al entenderlas así, estaremos entonces en condiciones de generar la energía necesaria para construir un futuro mejor. El método de AI puede ser usado por organizaciones, comunidades o grupos de personas involucradas dentro de una misma actividad, y una de las principales tareas es que estas distintas unidades de análisis se “vean de una manera distinta”. La idea y propósito general se orienta a cambiar la forma en que las personas se ven a si mismas con relación al grupo, para alcanzar una visión más positiva del futuro, e implementarla.

Las cuatro etapas principales según la autora son:

“1. Descubriendo períodos de excelencia y realización. En esta primera etapa lo que las personas deben comprender es que cada uno de nosotros percibe la historia de una manera diferente. Por lo tanto es necesario preguntar a cada una de las personas acerca de sus recuerdos positivos respecto de su empresa / organización o grupo en particular, con el propósito de poder visualizar y construir la historia respecto de la cultura organizacional que muchas veces se encuentra escondida en el subconsciente de los participantes organizacionales. Como resultado de ello se pone de manifiesto un sentimiento positivo de lo que “ya existe” pero que se encontraba de alguna manera suprimida o recortada, consiguiendo así una sensación de orgullo con relación al grupo. La hipótesis básica en esta primera etapa es que no existe una única realidad, sino que más bien son muchas, y que además podemos llegar a aprender mucho escuchando las percepciones de otras personas sobre el mismo evento que ha sucedido en el pasado. De esta manera se puede llegar a identificar aquellos factores únicos, tales como liderazgo, tecnologías, valores, procesos de aprendizaje, relaciones externas o procesos de planeación respecto de la actual organización. Los aspectos negativos no son ignorados, pero son puestos bajo una perspectiva diferente. Por ejemplo, en lugar de decir “Los políticos no se preocupan por los agricultores”, lo podemos reformular en “modo apreciativo”, y decir, “Los buenos políticos se preocupan por los agricultores”.

2. Soñando respecto de una organización o comunidad ideal. En este segundo paso, se usan logros pasados para visualizar un futuro deseado, basado en la experiencia de la historia y los recuerdos descubiertos en la primera fase. El sueño es una extensión del pasado, y describe una visión del futuro deseado en forma de palabras, dibujos, música u otros métodos creativos que utilizan el lado derecho del cerebro.

3. Diseñando nuevas estructuras y procesos. Esta tercera etapa pretende ser provocativa con el propósito de poder desarrollar, a través del consenso, metas de corto y largo plazo, que alcanzarán el sueño. Por ejemplo, una proposición provocativa de parte de una comunidad de agricultores, los cuales comienzan a tener fuertes dificultades respecto de poder sostener a sus familias debido a que los precios internacionales del café han disminuido dramáticamente durante los últimos tres años, podría ser: “Construiremos nuestra propia planta de beneficiamiento de café, y venderemos nuestro café a una organización de Fair Trade (Comercio Justo)”. Debe tenerse en cuenta que este tipo de propuesta ha de ser producto de una decisión del grupo, no puede ser impuesta desde afuera, y debería ser alcanzable, ya que está basada en experiencias reales del pasado.

4. Implementando el sueño. En esta cuarta y última etapa los miembros del grupo han de actuar en forma dinámica sobre las proposiciones provocativas, estableciendo roles y responsabilidades, desarrollando estrategias, y redefiniéndolas a la luz de nuevas experiencias. Los participantes organizacionales cuentan ahora con la capacidad de hacerlo ya que han aprendido la metodología de IA, la cual los alienta a tomar sus decisiones en una forma verdaderamente participativa. El proceso de Indagación Apreciativa inicialmente requiere de un “facilitador”, quien debe estar apropiadamente entrenado y capacitado en la metodología, y se han de apoyar en textos, manuales y cursos prácticos para facilitadores.”

Según la autora “Una vez que el proceso se ha iniciado, una persona o personas que pertenecen al grupo, con habilidades y fines comunes con los del grupo, aprenden a sustituir al facilitador, resultando ser el proceso mucho más fácil cuando se trata de grupos pequeños en lugar de grupos grandes. El proceso requiere un trabajo fuerte, y los que lo han usado sienten que el esfuerzo extra ha valido la pena, y continúan aprendiendo de sus errores, asegurando que es una actividad dinámica, la cual llega a ser parte de la forma natural de pensamiento de los miembros del grupo.

Antes de empezar, es necesario hacer un estudio para determinar si se cumplen algunos requisitos necesarios para que la metodología AI funcione efectivamente. Es necesario que los miembros del grupo tengan consciencia respecto de los siguientes puntos, debiéndose:

  1. evitar una distribución sesgada del poder.
  2. disminuir la imposición de ideologías.
  3. incrementar el nivel de compromiso con el proceso.
  4. adoptar una forma de evaluación auto-crítica.

Por supuesto que siempre han de existir algunas personas que no están de acuerdo con el método y no tienen interés de participar en el proceso, pero generalmente son una minoría, y se separan voluntariamente del proceso, permitiendo que los que sí están de acuerdo puedan trabajar.

Las democracias políticas vigentes en Latinoamérica principalmente a partir de los años 80 del siglo pasado y que reemplazaron a gobiernos de hecho han encontrado en AI una opción metodológica en materia de cambio y desarrollo tanto institucional como comunitario. Messner (1995) nos habla de la “democracia de redes” y Willke (1996) hace referencia a las sociedades policéntricas. Los economistas han ido encontrando sustento a sus marcos conceptuales y teorías de desarrollo económico sustentados cada vez más en las ciencias del comportamiento como es el caso del monumental trabajo de James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) que ha catapultado al segundo a un Premio Nóbel en Economía.

Estos dos autores destruyeron el mito de racionalidad respecto del comportamiento organizacional y de la de sus participantes. A partir de ellos se ha reconocido (ver también a Kasper – 1995) que las organizaciones no siempre maximizan sino que “satisfacen”; es decir, alcanzan algunos niveles de satisfacción. Algo similar sugiere Chris Argyris (1961) – aunque desde una perspectiva y formación diferente – cuando sugiere que en lugar de maximizar las personas optimizan. Las empresas para ser más efectivas y eficientes se alejan del arreglo conformado por la organización jerárquica piramidal y comienzan a operar en red fortaleciendo los trabajos en equipo y por proyectos de trabajo (Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003; también Petersen – 2000; Weber – 2000; Kasper -1995).

Arnold Tannenbaum & Schmidt muestran como los modelos participativos que parecen estar asociados con “entregar poder a los subordinados” muestran una faceta particular como resultado final: a pesar de entregar poder a los subordinados los propios superiores terminan teniendo aún más poder. Los componentes de autonomía y participación (Wunderer – 1995) pueden ser fuerzas realmente impulsoras de cambio, desarrollo y también de eficiencia organizacional.

Algunos han hecho notar posibles consecuencias negativas y disfuncionales como resultado de un arreglo organizacional más participativo con mayor autonomía de sus propios miembros sugiriendo que se podían dar algunas situaciones donde las operatorias de la empresa alcanzarían niveles de no-gobernabilidad (Weber – 1998).

A los tradicionales modelos de intervenciones de consultoría (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; México – 1998) se le han agregado “Open space technology” – Harrison Owen / Petri/ Carole Mahle; “Large systems change” – Roland Sullivan / Carl Rogers / Roland Lippitt; “Future search conference”, “Real time strategy change” y “Appreciative Inquiry” – David Cooperrider.

Bruck y Weber – 2000 destacan que la “Indagación Apreciativa” no es un procedimiento que se haya originado como resultado del trabajo con grandes grupos, pero que de todas maneras es frecuente observar como se combina con métodos de trabajo en cambio y desarrollo en relación a grandes grupos.

A partir de las importantes contribuciones de Kurt Lewin (1947) relacionadas con el principio de “oposición de fuerzas” los directivos y consultores de empresa involucrados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional no pueden ignorar como los bloqueos resultantes del “rumiar” individual y de los diálogos entre distintos miembros de la organización, pueden afectar negativamente los resultados de la empresa. Nace así la importancia de los mitos, leyendas y metáforas como verdaderos impulsores de la transformación a nivel de individuos, familia, grupos y organizaciones (Ed Barton: “Myth, Legend and Lore: Powerful tools for the transformation of individuals, familias, groups, and organizations; en OD Journal – Fall 2003). En la misma edición del OD Journal mencionado – Fall 2003 – se hace mención a los líderes organizacionales bajo una perspectiva distinta como es el caso de figuras como rey, guerrero, mago y amante (Bruce Tallman: “The organization leader as King, Warrior, Magician and Lover: How Jungian archetypes affect the way men lead organizations”). Y Sabatino DiBernardo (también en esa misma edición del OD Journal) hace referencia a los “cuentos de antes de dormir” y su impacto sobre desórdenes “de estrés”: “Read me another story: bedtime tales for those with postmodern stress disorder”. Barrett & Cooperrider (1990) destacan la importancia del uso y aplicación de metáforas en los procesos de cambio y desarrollo organizacional representando un mecanismo facilitador que reduce los comportamientos defensivos de las personas como así también permiten abrir nuevas opciones respecto de los comportamientos automáticos y las rutinas destructivas que muchas veces están presente en las personas dentro de las organizaciones (Chris Argyris – 1961).

Las metáforas nos ayudan a tener una perspectiva distinta de lo que sucede y pueden redireccionar las acciones apoyadas a su vez en nuevas percepciones. En momentos donde están presentes las condiciones de Alvin Toffler (1995) – novedad, diversidad y transitoriedad – y las organizaciones se ven confrontadas con situaciones contextuales turbulentas, las metáforas pueden ser de gran utilidad. El cambio de tipo alfa de Robert Golembiewsky (1990) o cambio Transformacional (a diferencia del cambio tradicional o transicional) también pueden hacer un buen uso de las metáforas. Al ser imágenes puedan dejar impresos en las mentes de las personas nuevas opciones y perspectivas que antes no estaban necesariamente disponibles (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1999). Weber (1998) destaca que las organizaciones pueden llegar a ser representadas como un conjunto de una banda de jazz, tripulaciones de un barco navegando o comunidades / pueblos.

Barrett &Cooperrider (1990) sugieren que las metáforas pueden llegar a reordenar los significados como así también las explicaciones con las que nos encontramos en el mundo, y están relacionados con el arte, la poesía y los cuentos (ver: Debb Hurlock: “A kinship of nursing and poetry: creating a poetic pedagogy”; en el OD Journal – Fall 2003 y también en el mismo OD Journal: “Read me another store: Bedtime tales for those with postmodern stress disorder”). Las metáforas no son apreciadas como que tienen aplicación “directa” en los cambios de actitud y comportamiento de las personas, pero su temprana influencia en el mundo relacional tiene un impacto positivo a largo plazo permitiendo reducir aquellas “fuerzas y energías opositoras” de un modo que a su vez energice tanto lo valioso, lo necesario y hasta lo correcto como lo sugieren Barrett & Cooperrider (ya citados).

David Cooperrider llama el “principio poético” al hecho que la historia de las organizaciones – como así también la de los pueblos y comunidades – llega a ser escrita en forma continuada, siendo el imaginario colectivo el que genera los elementos que ayudan a la transformación organizacional. Se define el “principio positivo” como aquellos enormes volúmenes de energía positivas que se llevan a cabo como resultado del relacionamiento entre las personas y los vínculos sociales para sus distintas unidades de análisis. Consiguientemente en la medida en que el sujete se desarrolle la capacidad de indagar de una manera lo más positiva posible, más favorable serán las condiciones de llevar a cabo un proceso transformacional de manera exitosa. Ha existido en algunas personas la orientación (equivocada a nuestro parecer) a vincular AI con una metodología simplista basada en lo que David Cooperrider (1996) ha denominado un “cuento alegre”. Es por ello que en David Cooperrider & Whitney (1999) dejan bien en claro que “el preguntar” tiene que ver con desarrollar un vínculo entre las personas que tiene componentes prácticos como es el caso cuando se pregunta por aquello que es bueno, es posible, y es mejor.

Nora Femenia (Ph.D.) en su artículo titulado “Una teoría postmoderna de conflictos sociales” incluido en la página web www.inter-mediacion.com (Transformación de conflictos en el mundo hispano) realiza una muy buena descripción de cómo la metodología de A.I. se integra con otros enfoques. A continuación se incluye dicho texto por su riqueza de integrar distintos enfoques junto con las contribuciones de A.I.:

UNA TEORIA POSMODERNA DE CONFLICTOS SOCIALES

Nora Femenia, Ph.D.

“Cada acto de violencia viene de una herida sin curar”

Gene Knudsen Hoffman

CONCEPTOS BÁSICOS DEL NUEVO PARADIGMA

Se define conflicto aquí, para los propósitos de este trabajo, como:

Una situación de corto o largo plazo generada entre personas que son interdependientes para el trabajo o la coexistencia, donde una o ambos sienten frustración de sus necesidades, experimentan enojo, se culpan recíprocamente y desarrollan conductas que causan danos físicos, psíquicos o ambientales recíprocos.

Las causas de los conflictos tienen múltiples raíces, son complejas y pueden ser generadas por muchas diferentes causas de hostilidad. Pero, por lo general se pueden encontrar en necesidades básicas sin satisfacer, competencia por recursos limitados y conflictos de valores. Todos resultan en un amplio sufrimiento a nivel personal y social.

Provienen, de parte de los protagonistas, de una serie de factores:

  • • En una falta de capacidad de pensar de modo positivo acerca del tema en disputa y acerca de los otros en la disputa.
  • • Buscar siempre culpables externos, antes de aceptar la responsabilidad propia en generar el conflicto.
  • • Tener visión distorsionada de tipo túnel, lo que lleva a considerar sólo opciones restringidas por prejuicios.
  • • Evaluar erróneamente las motivaciones atribuidas para la acción de los otros, siempre negativas.

Necesitamos otro marco de pensamiento para desestabilizar estos procesos que todo lo arrasan a su paso. Cuales son los procesos sociales que fundamentan la violencia?

Es especialmente importante, dice Kevin Clements, que observemos la calidad de la relación entre individuos y grupos, regiones y naciones.

Las alternativas a los regímenes políticos basados en el solo uso del poder, y el desarrollo intencional de relaciones pacíficas entre personas y grupos se funda en un profunda comprensión de los procesos claves psicológicos, sociales y políticos que generan relaciones de confianza y solidaridad entre en las comunidades, donde entonces las personas desarrollan un fuerte sentido de sí mismas.

Dentro de este encuadre, el énfasis en marcos teóricos que observan procesos psicológicos, y socio-psicológicos en el desarrollo y escalada de los conflictos, nos permite mirar a estos procesos desde perspectivas nuevas.

En este trabajo nos fundamentaremos en varias corrientes:

I.- La teoría de las necesidades humanas, propuesta por Abraham Maslow hace tiempo, y desarrollada profusamente dentro del campo económico, por el Premio Nobel Amartya Sen y sus seguidores;

II.- La teoría de la construcción social de la realidad, que establece los procesos consensuales por los cuales los seres humanos establecen marcos de entendimiento dentro de los cuales hacer sentido de sus vidas e interacciones, y que después tomaran por hechos objetivos “verdaderos” y “eternos,” cuando sólo son producto de procesos sociales generados por circunstancias históricas específicas.

III.- La teoría de la construcción narrativa de la realidad establece que del modo como construimos verbalmente las descripciones de lo que elegimos ver, surge una realidad consensual donde nos instalamos. El uso del lenguaje como modo de construir realidad, evidencia, amistad o enemistad, necesita ser estudiado por el inmenso poder que tiene. De la manera como usemos el lenguaje para construir realidades, surgirá la narrativa de un daño, una humillación, o una herida que necesita venganza o compensación.

Asociando teorías narrativas con AI, podemos decir que las narrativas que describen al otro de un modo positivo, tienen la capacidad de restaurar relaciones y mitigar los danos que el discurso crítico o negativo genera y promueve. Desde este punto de vista, las narrativas negativas serian las generadoras de conflicto, al negarle al Otro la satisfacción de la necesidad humana de reconocimiento que es tan vital como la de alimento. Sabemos que esta satisfacción es socialmente dependiente, es decir, tiene que venir del contexto social y ser provisto por los miembros de ese contexto social. La falta de reconocimiento afecta la identidad profunda de los grupos y las personas, y se transforma en el motor de las búsquedas de reivindicación o venganza.

IV.- Y por último, la teoría de la pregunta apreciativa enfoca el poder de usar el lenguaje para construcciones de la realidad de tipo positivo. De aquí que podamos explicar cómo una comunidad que comparte el mismo significado epistémico de poder, pujanza, optimismo o capacidad, produce efectos sociales positivos mensurables que, por la profecía auto-cumplidora, se presentarán como realidades sociales más tarde.

REVISIÓN DE LAS TEORÍAS QUE COMPONEN ESTE PARADIGMA:

1.- TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

“Las necesidades insatisfechas generan desperdicio e ineficiencia, cuando no crimen y violencia. Nadie está seguro sabiendo que alguien tiene que robar, asaltar o delinquir para poder comer.

La mejor garantía para tener seguridad en las calles, más que un cuerpo de policía experto, es una población bien alimentada. Garantizar las capacidades de las otras personas constituye un bien publico, que entra en la función de gasto de las personas.” Desai, 2003,443

Cuales son estas necesidades? De acuerdo a la tradicional jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, las necesidades se escalonan en una pirámide ascendente:

Necesidades fisiológicas:

Impuestas por las necesidades de la biología humana: que se necesita para sobrevivir como organismo? Se necesita una cierta cantidad de oxígeno, agua, comida y temperatura constante del cuerpo. Son las más urgentes, con urgencias de vida o muerte y sus indicadores son asfixia, sed, hambre y reacciones corporales al frío o calor extremo.

Necesidades de seguridad :

Cuando todas las necesidades fisiológicas están satisfechas y no pueden ya controlar los pensamientos y las conductas, entonces se activa la necesidad de seguridad. Los adultos no tienen mucha conciencia de esta necesidad, excepto cuando aparecen tiempos de emergencia o periodos en que se desorganiza el contexto social. Los niños están mas alertas a las variables que amenazan la seguridad de su mundo.

Necesidad de Amor, Cariño y Pertenencia:

Cuando las anteriores necesidades de seguridad y bienestar fisiológico están cumplidas, la clase de necesidad de cariño y pertenencia pueden aparecer. Esto incluye dar y recibir.

Necesidad de auto-estima:

Cuando las tres primeras clases están satisfechas, la demanda por estima puede dominar, incluyendo auto-estima como la estima de las demás personas. Los seres humanos tienen una fuerte necesidad de auto-estima y respeto de los demás. Si se satisfacen bien, las personas desarrollan un sentido de ser valioso en el mundo, y la auto-confianza se despliega. Sin esta satisfacción, la persona se siente inferior, débil, incapaz y desvalorizada.

Necesidad de desarrollo personal:

Cuando todas las necesidades anteriores se han satisfecho, entonces y solo entonces las necesidades de desarrollo personal, lo que Maslow llamo “actualización” aparecen. Es la necesidad de ser y hacer aquello para lo cual ha nacido, ya sea su vocación o algún llamado especial. Si no se hace esto, la persona se siente inquieta y desubicada.

ste nivel de satisfacción es más vago: si la persona esta hambrienta sabemos que necesita comida, pero a este nivel, no está claro qué satisfaría la necesidad de desarrollarse del modo en que su destino se lo pide.

Veamos esta estructura piramidal de las necesidades humanas en el siguiente gráfico:

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En la pirámide de Maslow, una vez que se han satisfecho las necesidades más básicas para asegurar la supervivencia, entonces las personas pueden desear metas espirituales.

Este bien claro que estas necesidades son secuénciales, y que la falta de satisfacción a cada nivel impacta el desempeño en el nivel subsiguiente: no se puede pensar sin estar alimentado, y no se puede ser socialmente responsable si no hubo dependencia y protección y garantías de supervivencia antes.

Cada necesidad crea una capacidad: es la habilidad necesaria para responder a esa necesidad básica.

Expresado de esta manera, todos los seres humanos estamos invitados a desarrollar las siguientes capacidades:

  • • Mantenerse vivo y gozar de una vida prolongada
  • • La capacidad de asegurar la reproducción (biológica)
  • • Capacidad de tener una vida saludable, sin enfermedades previsibles
  • • La capacidad de interacción social (sobre el requisito de la reciprocidad social)
  • • Capacidad de tener conocimientos, libertad de pensamiento y de expresión.

II. TEORÍA DE LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA REALIDAD

La teoría de la construcción social de la realidad, establece que los procesos consensuales por los cuales los seres humanos establecen marcos de entendimiento dentro de los cuales hacer sentido de sus vidas e interacciones, y que después tomaran por hechos objetivos “verdaderos” y “eternos,” sólo son producto de procesos sociales generados por circunstancias históricas específicas.

Sucesivas generaciones se ven así invitadas a hacerse cargo del mantenimiento de realidades heredadas, que poco tienen que ver con sus condiciones actuales, pero son el marco de realidad donde crecieron. Así los traumas históricos heredados de generación en generación que prescriben qué tipos de enemigos tradicionales una comunidad va a tener necesariamente, pueden ser vistos como la re-creación de enemistades a través de la perpetuación de los relatos. Estas son realidades co-creadas y mantenidas.

Desde este punto de vista, no existe nada inherentemente real o verdadero concerniente a cualquier organización social, pues todas son construcciones sociales arbitrarias. Solamente nuestra falta de imaginación nos detiene de formar organizaciones nuevas más adaptadas a nuestras reales necesidades actuales.

III. TEORÍAS NARRATIVAS DE CONSTRUCCIÓN DE LA REALIDAD Y DE LA IDENTIDAD

Los grupos forman vínculos y asociaciones por medio de la comunicación, usando palabras y sentidos compartidos. El lenguaje y las palabras son los elementos básicos de la construcción de realidad, elementos activos en la creación del sentido. Cuando conversamos, estamos construyendo el mundo que vemos, que reconocemos, y de un modo inverso, cuando cambiamos el modo de hablar sobre ciertos aspectos del mundo, los estamos transformando.

Las ideas comunes acerca de cómo vemos el mundo, del tipo de la expresión: “hay que verlo para creerlo” y otras propuestas similares, nos dicen que compartimos un modo de creación del mundo basado en las imágenes que compartimos. Vemos lo que ya conocemos, y vemos lo que esperamos ver.

De aquí que hablar de lo que deseamos, pero no tenemos todavía, es riesgoso; las personas no desean sufrir comparando su situación actual con el sueno. Pero de esta manera cerramos el camino de los sueños que sí se realizan…

Mientras hablamos entre nosotros, estamos construyendo el mundo que vemos y que experimentamos, y si cambiáramos el tipo de conversación, este mundo también cambiaría. Nuestras teorías compartidas, expresadas en términos simples de todos los días, es una poderosa fuerza porque vemos aquello que creemos.

Una manera poderosa de cambiar nuestras organizaciones es crear nuevas y mejores teorías/ideas/imágenes. Usando el dialogo apreciativo, lo que hacemos es buscar a propósito esas imágenes nuevas que están dentro de las aspiraciones mas fuertes de las personas, e intentamos una visión colectiva de lo que podría ser una buena interacción.

Hay muchos obstáculos a hacer estos procesos en público, pues las personas temen avergonzarse delante de otros, y perder respeto, cuando las organizaciones para las cuales trabajamos ofrecen respeto sólo si uno se conforma con ambientes rutinarios y proyectos sin vuelo.

Sin embargo, si no nos ponemos a diseñar el mundo posible que llevamos adentro, nunca va a existir, y seguiremos reproduciendo los modelos de interacción que heredamos, cargados con crítica, control a través de identificar errores y represión de la creatividad a favor de las pautas ya establecidas.

Aceptar que el yo de las personas es una creación social simbólica, como lo dicen George Herbert Mead, John Dewey, George Simmel, Lev Vygotsky, Martin Buber, es aceptar también que somos esencialmente modificables a través de la imaginación humana. Cada uno de nosotros está hecho e imaginado por los ojos y las proyecciones negativas o positivas de otros, de allí que sea tan importante en algunas culturas el concepto de respeto social, (o “face” en Japón) por el cual las personas aceptan los criterios sociales para conseguir ser respetadas y así respetarse a sí mismas.

Del contexto social y la historia de los procesos de proyección. no podemos separar el auto-concepto de las personas. El individuo surge de la mezcla de interacciones entre el contexto social y la historia individual forjada por las proyecciones de los otros sobre el individuo recién nacido.

Que esas proyecciones interpersonales sean positivas o críticas es el contexto del cual dependerá una auto-imagen positiva o negativa. La imagen positiva genera una postura que dirige la mente del que percibe a pensar y ver al mundo con ojos afirmativos, de reconocimiento positivo.

En definitiva, el concepto fundamental de la teoría es que el yo humano es básicamente muy modificable en relación y se desarrolla y consolida dependiendo de las proyecciones mentales de otros. De aquí sigue que el poder de ciertas intervenciones tales como la mediación, se basa en la capacidad de estructurar realidades nuevas mas positivas que apoyen el crecimiento sano del psiquismo individual y grupal.

IV. DIALOGO APRECIATIVO

“Lo que pedimos determina lo que encontramos. Lo que encontramos determina cómo hablamos. La forma en que hablamos determina cómo nos imaginamos cosas. La forma en que nos imaginamos cosas determina nuestros logros”.

El diálogo apreciativo (“Appreciative Inquiry” o AI, en ingles) involucra el descubrimiento sistemático de lo que le da vida y organización a un sistema viviente, los elementos que determinan su efectividad y creatividad en momentos pico.

El núcleo de los Diálogos Apreciativos es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y usar sus componentes positivos.

Usada como herramienta de diálogo entre individuos, desarrolla una reconstitución de las personas con la totalidad de sus capacidades pasadas, presentes y futuras: sus logros, virtudes, innovaciones, fortaleza y resistencias, sus momentos culminantes, donde los valores demostrados, las competencias estratégicas, y los momentos de integridad y sabiduría revelan la integridad del yo.

Estos aspectos personales, re-descubiertos e integrados en un marco mas amplio, forman el “núcleo de cambio positivo.” Toda persona tiene historias de este tipo dentro suyo, que están sumergidas por razones de inhibición generadas en lo social.

Este núcleo positivo tiene toda la energía de la suma de las potencialidades de la persona, y cuando se lo pone de relieve, se puede usar esta energía para cambios antes imposibles.

La investigación apreciativa debe comenzar con la apreciación de lo que el sistema es y posee. La primera tarea del investigador es descubrir, describir y explicar qué es lo que funciona, cuáles son los factores que lo hacen posible, y motivar y comprometer al individuo o a los miembros de la organización en su percepción del valor de este núcleo positivo.

Pero quizás la característica más revolucionaria de la teoría apreciativa es su visión de las personas y de las organizaciones como algo que no se puede conocer a través de la niebla de las percepciones o proyecciones negativas. Si pre-juzgamos al Otro, le atribuiremos nuestras propias imágenes críticas y encontraremos siempre alguna negatividad, pues estos son los lentes comunes que la sociedad nos ha acostumbrado a usar.

Esta característica central afecta nuestra conciencia perceptiva, pues tenemos que renunciar a priori a ver al otro a través de nuestras proyecciones y experiencias y darle la libertad de re-crear narrativamente la persona que el quiere ser, con sus propia historia.

Entonces, para conocer al otro, tenemos que usar un método cooperativo por naturaleza, ya que la fuente del conocimiento es la otra persona, que debe expresar quien es, desde sus núcleos positivos. Así también cambia la manera de relacionarnos con el otro, con el mundo, y nuestra manera de investigar y de conocer.

La visión de la vida como un misterio a descubrir y no como un problema que tenemos que resolver cambia radicalmente nuestra relación con el mundo. Desaparece una de las fuerzas en conflicto, que es la necesidad de percibir y moldear el mundo que nos rodea al servicio de nuestras necesidades.

La actitud apreciativa despierta el deseo de crear y descubrir nuevas posibilidades sociales que pueden enriquecer nuestra existencia y darle sentido. Al mismo tiempo que nos lleva a hacernos nuevas preguntas, y puesto que las preguntas que nos hacemos determinan en gran parte lo que encontramos, es importante descubrir qué es lo que informa nuestra curiosidad y pensamiento.

Las preguntas metafísicas de qué es lo que hace posible la existencia social, qué tipo de sistema social es el mejor, el más digno, el más justo, nunca desaparecerán así como la pregunta de cómo acercarse al ideal. DIALOGO APRECIATIVO es una manera de suscitar los elementos de ese ideal y ponerlos dentro del contexto del diseño de un sistema mejor.

DIFERENCIAS ENTRE RESOLVER Y APRECIAR:

¿QUE ES LA “INDAGACIÓN APRECIATIVA” (IA)?

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Tomado del libro: “A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry,” por David Cooperrider y Diana Whitney

FASES DE LA INTERVENCIÓN APRECIATIVA

1.- DESCUBRIMIENTO: Lo mejor que hay: las mejores experiencias, sueños y prioridades para el futuro. Lo que hace a un sistema efectivo, cuando funciona al tope.

Aquí la idea es entender que cada persona percibe la historia de forma diferente. Preguntándoles a las personas acerca de sus recuerdos positivos de la institución o grupo en cuestión, podemos visualizar y construir la historia de una cultura institucional, la cual se esconde en el subconsciente de las personas. Esto permite que se exprese un sentimiento positivo ya existente, pero suprimido, y fomenta una sensación de orgullo con relación al grupo.

O sea, no hay una realidad, sino muchas, y podemos aprender mucho escuchando las percepciones de otras personas sobre el mismo evento pasado. De esta manera se puede identificar los factores únicos, tales como liderazgo, tecnologías, valores, procesos de aprendizaje, relaciones externas o procesos de planeación la organización actual.

Los aspectos negativos no son ignorados, pero son puestos en una perspectiva diferente. Por ejemplo, en lugar de decir “Los políticos no se preocupan por los agricultores”, lo podemos reformular en “modo apreciativo”, y decir, “Los buenos políticos se preocupan por los agricultores”.

2.- EL SUEÑO:

Se invita a imaginar lo que podría ser y se diseña una propuesta provocativa: el mejor futuro positivo o ideal para el grupo.

Soñando una organización o comunidad ideal

En este paso, se usan logros pasados para visualizar un futuro deseado, basado en la experiencia de la historia y recuerdos descubiertos en la Fase 1. El sueño es una extensión del pasado, y describe esta visión del futuro deseado en forma de palabras, dibujos, música u otros métodos creativos que utilizan el lado derecho del cerebro.

3.- DISEÑO:

Diseñando nuevas estructuras y procesos

Hacer un proceso conjunto de armar la visión de lo que querríamos ser. Bajo que premisas?

Esta etapa pretende ser provocativa, para desarrollar metas a corto y largo plazo para implementar el sueño. Por ejemplo, una proposición provocativa de una comunidad de agricultores, los cuales ya no pueden sostener a sus familias, debido a la caída de los precios internacionales del café, podría ser: “Construiremos nuestra propia planta de procesamiento de café y venderemos nuestro café a una organización de Fair Trade (Comercio Justo).

Pero esta propuesta debería ser una decisión del grupo, no impuesta y alcanzable con los recursos del grupo basados en sus experiencias pasadas.

4.- IMPLEMENTANDO EL SUEÑO: Un fase continuada de dialogo y aprendizaje sobre lo que implica participar de una organización que hace uso de las imágenes positivas de su gente. Se incluye un proceso por el cual se establece la efectividad de las acciones estratégicas de los clientes.

Aquí los miembros del grupo actúan en forma dinámica, sobre las proposiciones anteriores, estableciendo roles y responsabilidades, desarrollando las estrategias pautadas y redefiniéndolas a la luz de las experiencias nuevas, con la ayuda de un facilitador.

UN INSTRUMENTO PARA EL CAMBIO:

Para aprender a implementar procesos de Dialogo Apreciativo, se puede utilizar el siguiente esquema:

PRUEBA Y ÉXITO

Aplicando Diálogo Apreciativo, se llega a establecer un esquema para repetir los éxitos del pasado. Cuáles fueron los elementos del éxito en el trabajo? Y como se pueden repetir ahora?

Por comparación, se ofrece una alternativa de aplicar un esquema analítico de los errores, para descubrir cómo se generan las insatisfacciones en el trabajo, antes de que sean situaciones conflictivas, por la necesidad humana de compensar auto-estima disminuida.

EXPERIENCIAS DESDE EL ÉXITO

ANALISIS DEL ERROR

(Modelo: Trial and success)

Permite conocer las causas del éxito;

Comprendemos que conductas funcionan bien para nosotros y nos dan satisfacción

 (Modelo: Trial and error)

Permite conocer las causas de los errores

Y comprender que situaciones son contraproducentes y no funcionan

Indica las estrategias para repetir en el futuro

Crea un banco de practicas exitosas para usar en el futuro

Indica, para el futuro:

Las situaciones a evitar

  • las cosas que no hay que hacer
  • los riesgos inaceptables
Y produce, en nosotros y los otros:

Sentimientos de satisfacción; confianza, basados en la experiencia propia.

Disposición para enfrentar riesgos;

Tendencia a la cooperación

Esperanza y entusiasmo

Independencia

Saber que nivel de riesgo es aceptable

Tendencia a seguir creciendo

Y puede producir en  nosotros y en los demás, sentimientos de:

Insatisfacción; duda, tensión

Falta de confianza,

Resistencia a afrontar riesgos.

Enojo, resentimiento, humillación,

Deseos de venganza

Miedo al rechazo; inferioridad

Aumento de las defensas,

Ansiedad, depresión y aislamiento,

Dependencia y tendencia a quedarse atrás

Sin un balance con el aprendizaje desde los errores, se podría tener:

Complacencia

Arrogancia, visión en túnel

Incapacidad para mejorar; poner al otro en peor posición que uno.

(I”m OK you are not OK)

Pero, con un balance, podría alentar:

Percepción del yo mas balanceada,

Humildad, y reconocimiento de los propios limites

Determinación a mejorarse.

Gervase Bushe (“Advances in Appreciative Inquiry as an Organization Development Intervention” (publicado en el OD Journal – Fall 1995) realiza una excelente síntesis de esta metodología de A. I. destacando que ella se ha desarrollado por dos caminos distintos:

a. como un método de investigación social.

b. como una intervención de desarrollo organizacional.

Siguiendo a Cooperrider & Srivastva (1987) señala que A.I. – bajo la segunda opción – es un método posible que puede ser usado para cambiar sistemas sociales. Gervase Bushe hace referencia a Sussman & Evered (1978) quienes destacan que “action research” en general tiene una implícita limitación ya que en muchos de sus proyectos hace uso de “supuestos lógicos positivistas” que tienden a tratar la realidad social y psicológica como algo estable que “está allí fuera” mientras que A. I. (Gergen; 1982) es un producto del paradigma socio-racional que tiende a tratar la realidad social y psicológica como un producto del momento y que está permanentemente abierto para ser reconstruido. Para David Cooperrider & Srivastva los supuestos lógicos positivistas nos hacen caer en la trampa de pensar que nuestro propósito es el de tratar de resolver un problema y por lo tanto – según Gervase Bushe – “tenemos” problemas, y más aún, “tenemos problemas por resolver”, lo cual dificulta la creación de nuevas y positivas imágenes. A diferencia, A.I. podemos visualizar a las organizaciones como seres que “son Milagros que pueden llegar a ser apreciadas”.

Para aquellos lectores interesados particularmente en mayores detalles respecto de esta particular metodología de intervención organizacional hemos de incluir algunos aspectos prácticos relacionados con los cuatro principios de Cooperrider and Srivastva (1987), que realiza Gervase Bushe en “Advances in Appreciative Inquiry as an Organization Development Intervention” (publicado en el OD Journal – Fall 1995 realiza una excelente síntesis de esta metodología). Los reproducimos textualmente:

“ … for an action research that can create new and better images are that research should begin with appreciation, should be applicable, should be provocative, and should be collaborative. The basic process of appreciative inquiry is to begin with a grounded observation of the “best of what is”, then through vision and logic collaboratively articulate “what might be”, ensuring the consent of those in the system to “what should be” and collectively experimenting with “what can be” . One significant published research study that used an appreciative inquiry methodology looked at the processes of organizing that are used by international non-governmental organizations (Johnson & Cooperrider, 1991).

Appreciative Inquiry as a Method of Change

An appreciative inquiry intervention can be thought of as consisting of these three parts:

Discovering the best of…. Appreciative interventions begin with a search for the best examples of organizing and organization within the experience of organizational members.

Understanding what creates the best of…. The inquiry seeks to create insight into the forces that lead to superior performance, as defined by organizational members. What is it about the people, the organization, and the context that creates peak experiences at work?

Amplifying the people and processes who best exemplify the best of…. Through the process of the inquiry itself, the elements that contribute to superior performance are reinforced and amplified.

The emphasis in my approach is on designing inquiry methods that amplify the values the system is seeking to actualize during the all phases of the inquiry process. I believe this is one key feature that distinguishes appreciative inquiry from other interventions. How to actually do that in practice is not so easy but as the pace of environmental change accelerates, we must find more rapid change processes for organizational renewal. The great promise of appreciative inquiry is that it will generate self-sustaining momentum within an organization toward actualizing the values that lead to superior performance.

The original form of appreciative inquiry developed by David Cooperrider involved a bottom-up interview process where almost all organizational members were interviewed to uncover the “life-giving forces” in the organization. People were asked to recall times they felt “most alive, most vital, most energized at work” and were then questioned about those incidents. The interview data were then treated much the same as any qualitative data set; through content analysis the consultants looked for what people in the organization valued and what conditions led to superior performance. This analysis was fed back into a large planning group which was charged with developing “provocative propositions”. Provocative propositions were statements of organizational aspiration and intent, based on the analysis of the organization at it’s very best. These propositions were then validated by organizational members along two dimensions: 1) how much does this statement capture our values? and, 2) how much are we like this? Nothing more was done with the data, analysis or propositions. John Carter of the Gestalt Institute of Cleveland, one of the early implementors of this approach, counsels against using the propositions as a set of standards or goals to then begin problem-solving around (Carter, 1989). Using the gestalt therapy notion of figure-ground, John argues that most inquiry methods make something figural, focusing attention. Appreciative inquiry, he claims, creates ground. By coming to agreement on a set of provocative propositions, people have a compelling vision of the organization at its best and this in itself motivates new behaviors. People will take initiative and act differently without an action plan because the provocative propositions align organizational vision with employee’s internal sense of what is important.

As a planned change technique, this approach lacked focus and didn’t do as good a job of amplification as many of us would like. I continue to experiment with new techniques for generating discovery, understanding, and amplification. Here is a brief rundown on my current thinking.

A) Discovering

The initial appreciative inquiries attempted to study organizations as a whole. More recent interventions have begun to limit themselves to a few issues. This appears to make the process more manageable and understandable to others. Now, unless we are trying to help a company develop a future vision for the entire organization, appreciative inquiries focus on strategic human resource issues like empowerment, teamwork, leadership, customer service. Appreciative inquiry may have applications for other, non-HR issues but I don’t know of anyone who has tried it (e.g., how to best organize an information system). One of the more interesting recent applications has been with gender issues in organizations. Marjorie Schiller of Quincy, Massachusetts has been working with corporations that found that traditional approaches to dealing with sexual harassment in the workplace (e.g., hire a harassment coordinator, gather survey data, do a lot of training) only resulted in more reported sexual harassment! Using an appreciative inquiry approach, teams of men and women are studying what co-gender work experiences are like at their very best and this seems to be having remarkable results.

After a couple of failures I learned that doing an “appreciative interview” is not as easy as it looks. Simply talking about one’s “peak” experience can easily degenerate into social banter and cliché-ridden interaction. The hallmark of successful appreciative interviews seems to be that the interviewee has at least one new insight into what made it a peak experience. I have noticed a bundle of behaviours that seem to distinguish those who are good and poor at appreciative interviewing (Bushe 1997). The key seems to be suspending one’s own assumptions and not being content with superficial explanations given by others; to question the obvious and to do this in more of a conversational, self-disclosing kind of way than is normally taught in interviewing courses. There seem to be real limits to who can do this well and I have not been able to train people quickly (1 day) to be able to attend to others appreciatively. It appears that one of the early assumptions, that we could teach organizational members to run the data collection process by themselves, does not work as well as we’d hoped. People who have the basic ability to listen to others “generously”, however, can be taught appreciative inquiry in about a day and a half. I have found the best results from teaming insiders with outsiders and doing paired interviews. David Cooperrider has noticed that using younger insiders to interview organizational elders results in a very special energy and the quality of images and data seems better.

I’ve come to the conclusion that getting the stories that people have about the topic is what is most important. Researchers and other linear thinkers have a tendency to want to generate abstract lists and propositional statements out of the interviews and this needs to be curtailed during the interview process or the same old lists and propositions get recycled. Fresh images and insight come from exploring the real stories people have about themselves and others at their best.

We’ve also found that people love to be interviewed appreciatively. Recently a team I was leading completed a series of appreciative interviews about leadership with the senior executives of a major telecommunications company. As you can imagine, many were loath to give up any time in their busy schedules to be interviewed. We asked for an hour. Most interviews actually lasted two and a half hours, with the executives canceling their appointments and just wanting talk on and on.

B) Understanding

It has been necessary to find ways of making the data useful for group interpretation. Large data sets on organizational peak experiences required more time and effort than busy managers could afford. We’ve experimented with structuring the data collection and reporting to reduce the ambiguity of the data and make it easier for large groups to work with. The main innovation has been the inquiry matrix (Bushe & Pitman, 1991). Prior to data collection, senior managers decide what elements of organizing they want to amplify in their organization (e.g., teamwork, quality, leadership), and an organizational model that they feel best captures the major categories of organizing (e.g., technology, structure, rewards, etc.). A matrix is then created of elements by categories. For example, there would be a cell for teamwork & technology, teamwork & structure, quality & technology, quality & structure, and so on. The data collection effort focuses on each of the cells. More importantly, the matrix focuses the analysis of the data and the generation of provocative propositions.

I have found that the quality of new understandings and insights created during an appreciative inquiry is strongly effected by the quality of stories and insights generated during the interviews. Unless new understandings arise during the initial appreciative interviews, later analyses may simply recreate the initial mental models people come to the analysis with. Without important new insights, the process loses energy fast and leads to cliched propositions. Appreciative inquiry really challenges those doing the analysis to leave their preconceptions behind and approach the data with “the eyes of a child”.

Write-ups of the interviews are very important. I’ve found that detailed recounts of the stories and most interesting quotes are what is needed and that these are best written in the first person. The output of appreciative interviews are a series of stories and quotes written in the language of those who told them.

What is normally the “data analysis” stage of action research needs to be done totally differently in an appreciative inquiry. I no longer call it “analysis”. I haven’t found a great term for it yet but I’ve used ‘proalysis’ and ‘synergalysis’. At this point in an appreciative inquiry I want to get as many people as possible reading the most important interviews and stories in order to stimulate their thinking about the appreciative topic. Then I try to orchestrate one or more meetings where organizational members and consultants try to go beyond what they were told by the interviewees to craft propositional statements about the appreciative topic that will capture people’s energy and excitement. We’re not trying to extract themes from the data or categorize responses and add them up. We’re trying to generate new theory that will have high face value to members of the organization. What makes this legitimate research, I believe, is that we go back to those we interviewed with these propositions and ask them if we have captured the spirit, if not the letter, of the meaning of the interviews. If they say yes, then I believe we have generated new theory based on something more real than simply imagination and good intentions.

C) Amplification

I believe that as a social intervention device, the quality of the dialogue generated is much more important than the “validity” of the synergalysis of the data. Studying the best of what is creates excitement and energy and this is a key part of the amplification process. I and others have been trying to find ways to further amplify what is exciting and energizing for people and effective for their organizations.

The number of people involved in all phases of the appreciative inquiry has obvious implications for this. I would like to experiment with getting very large numbers of people into something the size of a hockey arena to do consensual creation and validation of provocative propositions but to date have not found a client system willing to do this.

Once a set of propositions have been developed, they can be “tested” through a survey in the organization. The survey can ask to what extent they believe the proposition to be an important component of the topic under study and to what extent they believe the organization exemplifies the proposition. Simply filling out such a survey can do a lot toward spreading the ideas throughout the organization. Then communicating the results of the survey showing the strength of consensus about the importance of each proposition gives organizational members license to do more of it in their everyday work..

One major innovation has been to create thematic feed-back documents that identify who is giving the “quote” and the context the quote was given in. Instead of lists of anonymous quotes to illustrate themes found in conventional feedback reports, people get to read what their fellow employees are saying about their best experiences. You can imagine how much more dialogue and energy this creates.

Tom Pitman of Grand Rapids, Michigan and Geoff Hulin of Santa Cruz, California have experimented with video-taping the interviews and editing them into short, focused pieces on different themes. As a feedback device, videotape clips have proved to generate a great deal more energy and shared imagery than written reports. Again, the goal here is to create appreciative dialogues about the issues under study that result in new affirming images.. The opportunities here continue to increase as new applications that marry video and computer technologies proliferate.

Where to next

We may find that the notion of “appreciative process” (Bushe & Pitman, 1991) as a consulting and change strategy has a larger and more lasting impact than large scale appreciative inquiries. My personal consulting style has undergone a radical transformation in the past 6 years as I have struggled to adopt an appreciative stance in my work. Now I pay attention to what is working well, the qualities of leadership or group process that I want to see more of, and try to amplify them when I see them. This is in direct contrast to my training where I learned to see what was missing and point that out. In the past I focused on understanding the failures and pathologies of leadership and organization. I thought that awareness was the first step in development and so I felt it was my job as an OD consultant to make people aware of just how bad things really were. Now I am focusing on helping people become aware of how good things are, on the genius in themselves and others, on the knowledge and abilities they already have, on examples of the future in the present. From this stance I am finding that change happens more easily, people don’t get as bogged down in uncertainty or despair and energy runs more freely.

The appreciative lens has opened up a new vista for viewing and understanding the process of change in human systems. For example, I developed a form of appreciative inquiry for team building, experimentally tested it, and found it significantly improved a team’s process and performance (Bushe & Coetzer, 1995). The method, as used in the experiments, goes as follows:

First, group members are asked to recall the best team experience they have ever been a part of. Even for those who have had few experiences of working with others in groups, there is a ‘best’ experience. Each group member is asked, in turn, to describe the experience while the rest of the group is encouraged to be curious and engage in dialogue with the focal person. The facilitator encourages members to set aside their clichés and preconceptions, get firmly grounded in their memory of the actual experience, and fully explore what about themselves, the situation, the task, and others made this a “peak” experience. Once all members have exhausted their exploration, the facilitator asks the group, on the basis of what they have just discussed, to list and develop a consensus on the attributes of highly effective groups. The intervention concludes with the facilitator inviting members to publicly acknowledge anything they have seen others in the group do that has helped the group be more like any of the listed attributes

This research has stimulated new group theory and new change theory. Graeme Coetzer, at Simon Fraser University, and I are working on a theory of “group image” that may offer insights into how groups function and dysfunction. I believe that the most important next steps for appreciative inquiry will be theoretical breakthroughs in understanding leadership, facilitation, and change processes in social systems. After this will come new techniques.”

Las referencias de Gervase Bushe (ya citado) son:

  • “Bushe, G.R. (1997) Attending to Others: Interviewing Appreciatively. Vancouver, BC: Discovery & Design Inc.
  • Bushe, G.R. & Coetzer, G. (1995) Appreciative inquiry as a team development intervention: A controlled experiment. Journal of Applied Behavioral Science, 31:1, 19-31.
  • Bushe, G.R. & Pitman, T. (1991) “Appreciative process: A method for transformational change”. OD Practitioner, September, 1-4.
  • Carter, J. (1989) Talk given at the Social Innovations Global Management conference, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, Cleveland Ohio November 13-17.
  • Cooperrider, D.L. (1990) Positive image, positive action: The affirmative basis of organizing. In S.Srivastva & D.L. Cooperrider (Eds.), Appreciative Management and Leadership (pp.91-125). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Cooperrider, D.L. & Srivastva, S. (1987) “Appreciative inquiry in organizational life”. In R. Woodman & W. Pasmore (eds.) Research in Organizational Change and Development: Volume 1 (pp.129-169). Greenwich, CT: JAI Press.
  • Gergen, K. (1982) Toward Transformation in Social Knowledge. New York: Spring-Verlag.
  • Gergen, K. (1990) Affect and organization in postmodern society. In S. Srivastva & D.L. Cooperrider (eds.), Appreciative Management and Leadership (pp.153-174). San Francisco, Jossey-Bass.
  • Johnson, P.C. & Cooperrider, D.L. (1991) Finding a path with heart: Global social change organizations and their challenge for the field of organization development. In R. Woodman & W.Pasmore (eds.) Research in Organizational Change and Development: Volume 5 (pp.223-284). Greenwich CT: JAI Press.
  • Sussman, G.I & Evered, R.D. (1978) An assessment of the scientific merits of action research. Administrative Science Quarterly, 23, 582-603.”

Algunas palabras y sugerencias finales para aquellos responsables del manejo de sus organizaciones (directivos, ejecutivos, profesionales y gerentes) como así también de aquellos consultores que no lidian con el trabajo del día a día como los anteriormente mencionados pero que tienen la importante misión de colaborar con el desarrollo y cambio organizacional.

Encontramos bastante evidencia dentro de las ciencias del comportamiento respecto de la importancia que lo verbalizado sea congruente con lo accionado (Chris Argyris – 1961). Si tenemos en cuenta que los patrones de aprendizaje tanto a nivel de la institución familiar (antes de los 5 años aprox.) como educacional (de los 6 años y pudiendo extenderse hasta los 25 años aprox.) es realizado desde una perspectiva jerárquica piramidal, es posible que cuando las personas sean reclutadas, seleccionadas y luego ingresan a las organizaciones puedan llegar a sentirse más cómodas “recibiendo instrucciones”. Y esto puede ser particularmente cierto para las organizaciones locales, lo que puede llevarnos a la conjetura que posiblemente no sea así dentro de las organizaciones multinacionales. Sin embargo estas últimas parecen operar bajo una cada vez más creciente rutinización – automatización – robotización sustentado en la conocida frase “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que puede sugerir que dentro de las culturas latinoamericanas los participantes organizacionales deben orientarse más a actuar que a pensar, con la limitación de que la producción en la “acción” por lo general ha de resultar inferior a lo que se obtiene por los procesos de automatización y robotización.

Este dilema respecto de los beneficios de preguntar, e incluso de preguntar apreciativamente, nos puede llevar a quizás algunas consecuencias que quizás no sean las esperadas. Eric Gaynor Butterfield (Taller de Liderazgo; Buenos Aires – 1989) destaca que en algunas culturas latinoamericanas “la pregunta del líder” puede ser percibida como “una falta de seguridad y de autori9dad” en los subordinados. También destaca Eric Gaynor (Taller de Liderazgo ya mencionado) que se ha encontrado en organizaciones jerárquicas piramidales una cierta orientación de los miembros organizacionales a sentirse más “cómodos” recibiendo instrucciones que “siendo preguntado respecto de que es lo que se debería hacer”.

No debemos descartar el hecho – del cual existe también fuerte evidencia – de que “después” de terminada la eventual “exitosa intervención participativa – con indagación apreciativa”, con posterioridad se puedan llegar a observar ciertos retrocesos en los resultados organizacionales. Levantar el nivel de aspiración de las personas hacia “necesidades más altas” requiere que estas mismas puedan llegar a ser satisfechas, lo que no siempre es posible en todas las organizaciones y empresas. Muchos autores han tratado con preferencfia este tema relacionado con el nivel de aspiración (James March & Herbert Simon; “Organizations” – Wiley & Sons, 1958). No todas las culturas y contextos están siempre orientados a “ampliar el tamaño de la torta”; en muchos casos – como en situaciones de mercados deprimidos – la torta no solamente no se agranda sino que a veces se achica.

Gracias a Todos por compartir esta hermosa experiencia respecto de una metodología muy prometedora como es Appreciative Inquiry, que nosotros apoyamos pero con la apropiada cautela. Posiblemente algunas evidencias respecto de nuestros trabajos en relación con el cambio y desarrollo organizacional muestran que A. I. puede ser una eficiente metodología en algunas situaciones en particular, dentro de algún tipo de industria, operando dentro de mercados con cierto y determinado nivel de turbulencia, y finalmente quizás sea aplicable en términos de la fase de consultoría en que nos hallemos. Es muy posible que cuando las “personas están convencidas de que tienen un problema” apartarnos del enfoque tradicional puede ser conveniente y de allí en más adoptar la metodología de Appreciative Inquiry.

Muchas gracias nuevamente,

Eric Gaynor Butterfield – Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)

www.theodinstitute.org

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Gaynor Butterfield Eric. (2006, enero 7). Investigación apreciativa y desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/investigacion-apreciativa-y-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Investigación apreciativa y desarrollo organizacional". GestioPolis. 7 enero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/investigacion-apreciativa-y-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Investigación apreciativa y desarrollo organizacional". GestioPolis. enero 7, 2006. Consultado el 14 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/investigacion-apreciativa-y-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Investigación apreciativa y desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/investigacion-apreciativa-y-desarrollo-organizacional/> [Citado el 14 de Noviembre de 2018].
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