Integración estratégica con enfoque de gestión en la Universidad Central Marta Abreu

Integración estratégica con enfoque en la gestión
Una experiencia innovadora en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas
Resumen
La integración estratégica es una de las vías más utilizadas en la actualidad para la dirección
de las organizaciones, independientemente de su tipo y complejidad.
Inicialmente se realiza una caracterización teórica y el análisis de la situación actual de los
problemas de la dirección estratégica en el mundo, las necesidades de integración y su relación
con la gestión, los cuales pudieran utilizarse con fines docentes, metodológicos e
investigativos.
El universo de trabajo está constituido por las universidades cubanas, bajo la hipótesis de la
necesidad de realizar una integración estratégica para perfeccionar el sistema de dirección de
estas.
El enfoque de la integración estratégica, incluye su definición, la comparación de los modelos
creados a partir de cada concepto y el procedimiento general para la aplicación de la
Integración Estratégica con enfoque en la gestión que se propone para la Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas y es el resultado principal de esta investigación.
Se explica la metodología a utilizar en el procedimiento y su consecuente aplicación desde el
desarrollo de uno de los elementos críticos de la gestión.
Autor: Ing. René Chirino Palmero
Introducción
Las organizaciones en el mundo se han convertido, sin proponérselo, en sistemas caóticos, en
gran medida por el desarrollo tecnológico, el cúmulo de información que se genera y la
importante gama de actividades que se han sumado al mundo empresarial.
Las universidades, irremediablemente, han sido afectadas por esta tendencia de principio de
milenio, el cual viene marcado por una férrea competencia de mercado, que lleva consigo una
necesidad desesperada de obtener más ganancias al costo que sea necesario aunque para otros
la misma obtención de ganancias está dada por la disminución de dichos costos.
La integración de varios elementos organizacionales como las finanzas, la tecnología, el
liderazgo y hasta la propia gestión de la calidad en una estrategia consecuente y bien aplicada
es una de esas soluciones que se vienen imponiendo en el mundo empresarial de forma
inevitable para subsistir o ser eficaces
Las universidades cubanas poseen en la actualidad un complejo funcionamiento de sus
estructuras y procesos a partir de la ampliación de las carreras y modalidades como
consecuencia de la universalización de la enseñanza en todos los municipios del país.
En estas se presenta como situación problémica la carencia de una Integración Estratégica
basada en la gestión que permita lograr un uso más eficiente de los recursos y las capacidades.
De esta situación se deriva entonces el siguiente problema científico:
¿Existe un procedimiento que permita realizar una integración estratégica de los elementos de
la Gestión a partir de los procesos, para que los recursos de una universidad puedan tener un
mayor aprovechamiento en función del cumplimiento de la misión?
La Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV) es, al igual que algunas otras,
una organización que por su extensión y complejidad necesita de una estrategia integrada que
por sobre todas las cosas permita el cumplimiento de su misión por la importante función
dentro de una sociedad socialista que prioriza la educación y el desarrollo de la investigación
como premisas esenciales para el bienestar social. Por estas razones es que se toma a este
importante centro de estudios como el objeto de estudio práctico de la presente investigación,
el cual se encuentra situado en la carretera a Camajuaní, km 5 ½ en el municipio de Santa
Clara.
Para el cumplimiento de tales propósitos, en función de lograr un principio rector que permita
lograr un comienzo en la Integración estratégica de esta universidad, es que se propone el
siguiente objetivo general: elaborar un procedimiento que permita integrar estratégicamente la
gestión de los recursos y los procesos de la UCLV que favorezca el uso de los mismos y las
capacidades en función del cumplimiento de la misión en la UCLV.
Se utilizan como herramientas un importante número de técnicas como la entrevista
individual, la observación directa, revisión documental, la técnica del Núcleo Central de las
Representaciones Sociales, el método DELPHI, diagramas de flujo, de afinidad y otras; las
cuales permitieron recopilar, analizar y utilizar toda la información derivada de la aplicación
de los procedimientos.
Análisis teórico de los conceptos relacionados con la integración
Introducción.
La revisión de la literatura especializada sobre la temática que sostiene la investigación se
estructuró en función del análisis de las bases que sustentan la gestión de las organizaciones en
la era actual, así como del estudio del enfoque estratégico y su aplicación en la esfera
internacional y en particular en las condiciones cubanas (ver figura 1). El análisis teórico se
enmarca en las instituciones de Educación Superior como organizaciones del conocimiento, su
filosofía, procesos y comportamientos desde una perspectiva holística.
Los conceptos más abordados en el presente capítulo son los referidos a la integración
estratégica, procesos, gestión, servicios y lo concerniente al arte de la práctica o sea la
integración estratégica en las universidades, los diferentes modelos de gestión existentes en
estas así como la concepción de sus servicios.
La estrategia. Bases Conceptuales
La estrategia, del verbo stratego que significa planificar la destrucción del enemigo en razón
del uso eficaz de sus recursos, tiene sus orígenes en el campo militar en la antigua Grecia,
donde los generales planeaban sus estrategias para enfrentar este. A partir de esa época, y sobre
todo en la modernidad, vinieron surgiendo diferentes conceptos, de los cuales se realizó un
estudio. Autores como: Stoner (1989), Strategor (1995), Jonson y acholes (2001),Conde (2003)
aportaron conceptos que permitieron al autor elaborar un concepto de estrategia ajustado a la
investigación:
La estrategia es el conjunto de acciones planificadas, lógicas, creativas y aplicables, en
relación con los procesos, que permiten a la empresa cumplir su misión y alcanzar su visión,
mediante la asignación de recursos y la adaptación a los cambios del entorno, teniendo en
ESTADO DEL ARTE
ESTRATEGIA
Conceptos
Integración Estratégica
Conceptos, modelos, gestión
del cambio
Gestión
Conceptos
ESTADO DE
LA PRÁCTICA
Proceso
Conceptos, relación
con la calidad
Servicios
La calidad de los servicios
Universidad
La Gestión
en las
universidades
Los servicios
Modelos de
gestión
Las
universidades
cubanas
MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓNMARCO TEÓRICO – REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
Figura 1. Mapa del Marco teórico referencial. Fuente: elaboración propia
cuenta los valores que aportan los recursos humanos y logrando siempre la participación
activa de los factores implicados en el cumplimiento de la misma.
Conceptos de Integración Estratégica
Según García Gómez y Hernández Lugo (2002) refieren que las barreras jerárquicas deben ser
más flexibles, favorecer el flujo de la información y por ende la cooperación.
Ronda (2006) ha considerado la IE como la integración entre los niveles estratégicos, tácticos
y operativos en función del seguimiento que se le debe realizar a la implantación, ejecución y
el control de la estrategia teniendo en cuenta que a estos aspectos los autores le han brindado
poca atención (en 27 modelos estudiados) y sin embargo, según dicho autor, es la causa del
fracaso de la mayoría de las empresas que realizan una planificación estratégica. Por ende se
propone tener en cuenta, desde la fase de planificación, a la ejecución y el control. De la
misma manera, considera que “las regularidades de la dirección estratégica son: la integración
de la organización con el entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la
actitud y la intención estratégicas”.
Hasta el momento se ha presentado a la IE desde dos puntos de vista aparentemente diferentes
pero en realidad convergentes en un modelo en el cual se integren estas dos filosofías de
integración. Lógicamente, ambos autores tienen razón en su planteamiento; el primero, porque
propone la integración de los aspectos tangibles (estrategia, estructura y procesos) con los
intangibles (liderazgo, valores, habilidades, filosofías) para un resultado común; el segundo
porque propone la integración de la estructura además de la correspondencia de sus acciones
con el entorno, siendo consecuente con el pensamiento, la actitud y la intención estratégica, no
obstante este autor no incluye a la tecnología como un elemento integrador y necesario para la
toma de decisiones, y no explica cómo debe abordarse el tema de los presupuestos y sobre
todo no incluye a la vinculación de la cultura organizacional con los elementos antes
mencionados.
Para Cloke & Goldsmith (2000), la colaboración, la democracia y la auto dirección son
también prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de desarrollo organizacional,
basados en la sinergia, la comunidad y la IE.
Como es lógico, en opinión del autor, la colaboración favorece la sinergia y si es a través de la
participación de las personas en la toma de decisiones, entonces se logra un mayor
compromiso y esto permite crear las condiciones para una efectiva IE. En una institución
cubana, no bastaría con facilitar la participación democrática sino además crear un ambiente
sincero, colaborador y sobre todo humano porque las carencias existentes en la sociedad
impiden la objetividad, en muchas ocasiones y fomenta estados de ánimo en tensión.
La mayoría de los autores estudiados coinciden en que la IE debe realizar una integración entre
la tecnología, las finanzas y el liderazgo (Cloke & Goldsmith, García y otros, 2001; Vila 2002)
como el motor impulsor de la integración pero siempre fuertemente asociado a la gestión del
cambio, la creación de Web de asociaciones o equipos de trabajo dinámico y democráticos.
Finalmente, el autor considera, a partir de los modelos estudiados, que la IE debe centrar su
función, no sólo en aquellos elementos que favorecen la misma sino que es necesario crear un
modelo de integración que se pueda sustentar en otros elementos vinculados a la gestión, sobre
todo en una institución presupuestada en la que las finanzas no juegan un papel sustantivo.
Sería razonable tener en cuenta que se puede partir de un modelo de gestión, siempre
vinculado a la estrategia (ver figura 2), que permita analizar los elementos inherentes a el;
coincidentemente con la propuesta de Cloke y Goldsmith (2000), centrado en los valores, la
innovación y el liderazgo; que la propia integración se vea centrada en sus procesos.
Figura 2. Modelo de Integración con enfoque en la Gestión. Fuente: Elaboración Propia.
Modelo de Gestión
Modelo de Gestión
Procesos
Procesos
Integración
Integración
Estrategia
Estrategia
V
A
L
O
R
E
S
V
A
L
O
R
E
S
La Gestión del Cambio.
Es obvio que cuando se introduce un tema tan novedoso para las organizaciones como la IE se
sienta una especie de desconfianza por parte de los trabajadores o inseguridad por querer
aplicar algo que está entre los últimos “gritos de la moda” empresarial y sólo por esto se debe
aplicar en una organización. La verdad es que la aplicación de la IE es sólo un paso de avance
para que el ser humano se conozca en torno a como se relaciona o se organiza y para eso debe
conocer primero su propia naturaleza y seguir por distinguir cuales son sus soportes culturales,
como país y como organización.
La Organización por Procesos
Para la dirección de una estrategia consecuente, bien estructurada y con un alto nivel de
organización dentro de la institución es importante definir e identificar los procesos que
presenta la misma y de esta forma relacionar los objetivos y planes de acción con dichos
procesos.
Varias fuentes (Hammer, 2001;Diccionario de la lengua Española, 2005; ISO 9000:2005)
coinciden en que proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Subprocesos son partes bien
definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Debido a lo anteriormente expuesto es que se debe tener en cuenta el concepto de proceso
brindado por Harrington (1993), definiéndolo como cualquier actividad o grupo de actividades
que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o
interno, y agrega que los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar
resultados definitivos.
Relación de los Procesos con la calidad
Como en cualquier organización basada en procesos, lo fundamental es el método que se
emplee para diseñar a los mismos porque los procesos deben estar alineados a la estrategia y a
las políticas de la organización. La ISO 9000: 2005 promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos, como un principio de gestión de la calidad, cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión, para aumentar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
El autor considera que aunque se realice una inclusión de la gestión de los recursos, la
responsabilidad de la dirección, la planificación de la calidad y el cliente no funcionaría la
organización por procesos si esta no se introduce como filosofía de Calidad Total.
La Gestión en las Universidades
Los Servicios.
Teniendo en cuenta autores como Juran y Bingham (1974), Albrecht (1994) y la definición de
servicios de las ISO 9000 (2005), los cuales presentan al servicio como algo intangible (que no
se puede tocar o apreciar como a un objeto), que necesita de dos o más personas para que se
realice este, que su calidad depende en gran medida de la interacción entre dos partes (cliente
– proveedor del servicio) y que siempre se realiza para satisfacer una necesidad es que el autor
propone el siguiente concepto: un servicio se realiza cuando existe la interacción de dos
partes, o sea el cliente y el proveedor de servicio, el cual puede ser otra persona, varias o una
máquina; para satisfacer una o varias necesidades de ese cliente y en función de cumplir con
los requisitos esperados para la satisfacción de dicha necesidad.
Por otra parte, debido a la función social de una universidad y para diferenciarla de los
términos generales por los que están clasificadas las empresas, el autor considera necesario
otorgarle a una universidad la calificación de institución partiendo del concepto de que las
instituciones son complejos de ideas y prácticas que contienen normas especificativas de la
conducta entre las personas” (Hiller, 1947).
Según el informe final de la conferencia mundial sobre la educación superior (1998), los
servicios esenciales que se prestan en una universidad son:
Formación de pregrado Investigación
Formación de postgrado Extensión
En una universidad se presentan un sinnúmero de servicios asociados a los antes mencionados
pero en interés de la presente investigación solo se abordarán los cuatro planteados
anteriormente.
Modelos de gestión actuales
Según el Diccionario de la Lengua Española (2005) gestionar es Hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”.
Se puede considerar como parte de la administración, o como un estilo de administración. Por
lo tanto, para los fines de la presente investigación, el autor considera que es importante tener
en cuenta que la gestión es la acción de administrar partiendo de la planificación a partir de
trazar objetivos, prever los recursos necesarios teniendo en cuenta los procesos a llevar a cabo
para el cumplimiento de tales objetivos, el tiempo y los cambios del medio.
Nieto (2007) explica que la gestión universitaria se diversifica, partiendo de tres procesos
importantes: la extensión universitaria, la docencia y la investigación resaltando cada uno de
los subprocesos o actividades que a partir de la relación de estos se derivan. Por tanto
cualquier actividad de gestión debe partir de dicha relación.
En el caso del modelo de la Universidad de Ciego de Ávila (UNICA) se elabora por Naranjo y
otros (2005) a partir de las perspectivas creadas sobre el modelo teórico de Kaplan y Norton,
las cuales son:
Financiera Integración Informatización
Interna Internacionalización Desarrollo
Estas perspectivas son desarrolladas en un modelo (ver figura 3) que permite determinar las
estrategias teniendo como punto de referencia y criterio de medida a los Factores Críticos de
Éxito (FCE) por cada Área de Resultados Claves (ARC).
Sin embargo la Universidad Politécnica de Valencia, como muchas universidades europeas,
sustenta su modelo de gestión en un análisis a partir del modelo de la Fundación Europea para
la Gestión de la Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés) de excelencia en el que intervienen
varios facilitadores con el objetivo de obtener resultados en cuatro procesos fundamentales, en
una línea de aprendizaje. Estos agentes facilitadores son: el liderazgo, las personas, política y
Figura 3. Procesos Esenciales en el Contexto Metodológico. Fuente: Naranjo y Otros (2005)
estrategia, alianzas y recursos, y los procesos. Los resultados fundamentales serían entonces:
los resultados en las personas, los clientes, en la sociedad y otros claves (EFQM, 1999).
Teniendo en cuenta los modelos anteriormente estudiados se propone un modelo de gestión de
elementos esenciales para el desarrollo de la misma en una universidad (ver figura 4).
La integración de los elementos se manifestaría a través de la relación de estos con los
procesos, en función del cumplimiento de la misión.
Propuesta metodológica del procedimiento para la integración estratégica
A partir del análisis de los modelos de integración, derivado del concepto adecuado a la
presente investigación, del modelo de gestión propuesto y del principio de mejora
continua es que se propone un procedimiento que desde su primer paso favorezca la
integración tomando como eje central a la estrategia. El mismo se presenta de la
siguiente manera (ver figura 5):
Etapa 1. Identificación con la organización objeto de investigación.
Este paso no posee tiempo definido ya que la identificación con la organización objeto de
estudio está supeditada de la atención que se pueda recibir de las personas implicadas en la
Universidad
Estructura
Estructura
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Recursos Materiales
Finanzas
Finanzas
Tecnología
Tecnología
Estructura
Estructura
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Recursos Materiales
Finanzas
Finanzas
Tecnología
Tecnología
Liderazgo
Liderazgo Calidad
Calidad
Comunicación
Comunicación
Políticas
Políticas
Capital Humano
Capital Humano
Cultura
Cultura
Universidad
P R O C E S O S
P R O C E S O S
P R O C E S O S
P R O C E S O S
P
P
R
R
O
O
C
C
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E
S
S
O
O
S
S
P
P
R
R
O
O
C
C
E
E
S
S
O
O
S
S
Universidad Universidad
I
I
N
N
T
T
E
E
G
G
R
R
A
A
C
C
I
I
Ó
Ó
N
N
Figura 4. Modelo de Gestión de una Universidad. Fuente: Elaboración Propia
misma, la complejidad de la organización y del acceso a los lugares correspondientes por lo
que se debe ser prudente a la hora de determinar una fecha aunque se considera que en un mes
(teniendo acceso a la información necesaria sin dificultad) es suficiente.
Para este paso se propone el siguiente procedimiento:
Presentación del investigador Identificación de las áreas
Solicitud de la documentación Recogida de la documentación
Análisis de la documentación
Figura 5. Procedimiento General de Integración Estratégica. Fuente: elaboración propia.
Etapa 2. Evaluación del cumplimiento de los objetivos y desviaciones.
Este es un paso importante porque se comprobará la existencia de una estrategia que se
relacione con la situación problémica y por lo tanto, qué se ha propuesto la institución para dar
solución a esta. También se puede apreciar el incumplimiento de los planes, inconformidad de
los clientes internos o externos, etc.
Análisis de la factibilidad de las mejoras
En caso de que la organización no presente problemas significativos se procedería a realizar un
análisis de la posibilidad de mejoras en la organización teniendo en cuenta que puede existir
posibilidades de desarrollo, cambios sustanciales de las tecnologías a utilizar (en la
informatización sobre todas las cosas) o posibilidades de innovación en las tecnologías
existentes para la dirección, entre otras posibilidades que vislumbren mejoras.
En dependencia de las mejoras, su relación con algunos de los elementos de la gestión y los
procesos consecuentemente se procederá entonces a dar continuidad al procedimiento.
Etapa 3. Diagnóstico de la Gestión y la Integración de sus elementos.
En dependencia de los resultados del paso 2 se procederá entonces a realizar un diagnóstico de
los elementos relacionados con la gestión y la integración de los mismos para lo cual se diseñó
un procedimiento específico (ver figura 6), el que tiene como resultado un informe del
mencionado diagnóstico en el que deben aparecer reflejadas las problemáticas causales de las
desviaciones encontradas en el paso 2.
IV. Selección de los elementos que frenan la gestión.
Para la selección de los elementos que frenan la gestión de la universidad se propone la
utilización de la técnica del Núcleo Central de las Representaciones Sociales (NCRS) en la que
se propone seleccionar un número mayor de expertos para que exista representatividad en los
criterios generales y de esta forma se puedan identificar los elementos críticos, para ello se
creó una herramienta, con la ayuda del software Excel, del Microsoft Office, con la que se
puede determinar los resultados con mayor rapidez y facilidad. La técnica del Núcleo Central
de las Representaciones Sociales (NCRS), creada por (Abric, 1993), plantea que todas las
representaciones sociales (teniendo en cuenta que las representaciones sociales cumplen las
funciones de entendimiento y explicación de la realidad, como lo aborda Hernández, 2005)
Figura 6. Procedimiento de Diagnóstico para la Integración Estratégica Basada en la Gestión.
Fuente: Elaboración Propia
poseen un núcleo central y dos núcleos periféricos. En el caso del núcleo central lo constituyen
aquellas evocaciones que son más frecuentes y poseen una elevada asignación del orden medio
de las evocaciones determinadas a partir de lo aportado por la información recopilada. Para un
mejor entendimiento, esta técnica se explica a partir del siguiente procedimiento creado para
esta investigación (similar al utilizado por Pontes y otros, 2007):
1. Recopilación de las representaciones (en este caso son los criterios recopilados de las
reuniones y la entrevista a expertos).
2. Agrupación de las representaciones en evocaciones (son los elementos del sistema de
gestión en este caso, con las que los expertos estuvieron de acuerdo).
3. Aplicación de la técnica del NCRS: Cada experto, en este caso asigna una puntuación de
uno hasta diez a cada evocación, teniendo en cuenta el nivel de importancia de cada una de
ellas, partiendo de su experiencia y la problemática planteada por cada evocación reflejada en
una encuesta elaborada para estos propósitos.
VI. Diagnóstico de los elementos críticos.
En el caso de los elementos que frenan el desarrollo de la gestión (elementos críticos), una vez
seleccionados, se procede a realizarse un diagnóstico a través de un procedimiento para esos
fines (ver figura 7) que ofrece como resultado las desviaciones que posee el proceso
relacionado con elemento.
Etapa 4. Propuesta de mejoras en función de la integración de los elementos de la
gestión.
Con la utilización de los resultados del diagnóstico se propone un grupo de mejoras ordenadas,
consecuentes y precisas para solucionar los problemas detectados realizando siempre
valoraciones desde el principio de la integración. Para el cumplimiento de tales propósitos se
propone un procedimiento específico (ver figura 8).
Figura 7. Procedimiento de diagnóstico de los elementos críticos de la gestión.
Fuente: elaboración propia
Etapa 5. Monitoreo.
Este paso es de suma importancia para lograr una sistematización del procedimiento
general el cual debe cumplirse periódicamente, dentro de la ejecución de las estrategias y
preferiblemente al cierre de los planes anuales en el que se analizarían los pasos
nuevamente y se valoraría la actualización del modelo de gestión y su validez a partir del
comportamiento real de la organización. Como se está proponiendo que el procedimiento
crea las condiciones esenciales para la integración, es necesario evaluar el impacto de la
integración como un indicador para asegurar la eficacia.
Este paso será efectivo en cuanto se cumpla el tiempo requerido después de la aplicación
cabal de este procedimiento.
Figura 8. Procedimiento de propuesta de mejoras par la integración.
Fuente: elaboración propia
Resultados
De la presente investigación se muestran varios de los resultados presentados en la
aplicación del procedimiento general, en los cuales se especificará a que etapa del
procedimiento pertenece.
Clientes objetos de impacto Social (Etapa 3, paso 1)
En este caso los clientes externos se pueden clasificar atendiendo a los procesos
sustantivos de la universidad (ver figuras 9, 10, 11 y 12):
Formación: pregrado.
Como proceso sustantivo, tiene como salida a profesionales graduados con valor
agregado
En el caso del estudiante es un cliente especial debido a que este juega un doble papel en
el producto final del servicio, como estudiante: al hacer uso de su responsabilidad
individual para agregar a su proceso de formación las habilidades y valores que este se
propone; y como parte interesada, nombrada Federación Estudiantil Universitaria (FEU),
a través de los movimientos que crea esta organización para el cumplimiento de la
misión. Por tanto, para este caso, lo que sería un enfoque al cliente estaría traducido por
un enfoque a la formación del estudiante, si tenemos en cuenta que el enfoque al cliente
prioriza los requerimientos, las expectativas del cliente. No puede ser enfocado al
estudiante porque no solo se debe tener en cuenta los requisitos que desea el estudiante
Figura 9. Esquema de relación entre los actores para el pregrado. Fuente: elaboración propia
sino el cliente principal que en este caso es la sociedad por lo tanto el enfoque sería hacía
un cliente conformado por varias partes interesadas.
Formación: postgrado
El estudiante de postgrado se considera como otro cliente especial suministrado por la
sociedad (en este caso es el sistema de organizaciones del ámbito nacional) que a la vez
se convierte en un profesional hacia la sociedad con un mayor grado de conocimiento y
hacia la misma universidad para fortalecer el Capital humano de la universidad. Para este
caso, las entidades donde se desempeñan los profesionales que disfrutarán de las
competencias mejoradas son clientes externos.
Extensión Universitaria
En el caso de este proceso sucede de manera algo similar al proceso de postgrado (en lo
relacionado con los beneficiarios del servicio) porque el proceso refleja sus resultados o
salidas tanto en la comunidad universitaria como al exterior de la universidad.
Figura 10. Esquema de relación entre los actores para el postgrado. Fuente: elaboración propia
Figura 11. Esquema de relación entre los actores para la Extensión Universitaria.
Fuente: elaboración propia
Ciencia e Innovación Tecnológica
Para este proceso sustantivo se debe realizar un análisis de la relación con los clientes
solo desde el punto de vista de la prestación a clientes que son objeto de impacto social
ya que este proceso posee clientes que retribuyen monetariamente los servicios que en el
se prestan y por los productos que se venden. Por lo tanto se incluyen aquí los centros de
investigación y la relación con los clientes está subordinada mayoritariamente a
proyectos. Por otra parte, existen clientes especiales que asignan dinero para la
realización de investigaciones con beneficios a terceros a través de proyectos, que son la
forma de ejecución de la Ciencia y Técnica.
Etapa 3, paso 3
Los resultados de la aplicación de la técnica (figura 13) demuestran que las evocaciones
con mayor significación (dentro del núcleo central) son la planificación, la integración y
los procesos.
Figura 12. Esquema de relación entre los actores para la Ciencia e innovación tecnológica.
Fuente: elaboración propia
Figura 13. Localización de las evocaciones para los expertos. Fuente: elaboración propia
Para validar este resultado, el autor lo presentó a los expertos una encuesta en la que se
explican los resultados así como se solicita la opinión sobre si están de acuerdo con los
mismos la cual mostró que el 45% de los expertos están totalmente de acuerdo, el 55%
está de acuerdo. Por lo antes expuesto, quedan validados los resultados.
Etapa 4, paso 2 Organización del proceso comunicación.
Teniendo en cuenta la cuatro funciones de la comunicación, específicamente la de
informar (Mintzberg, 2001), es que se describen las entradas, las cuales reciben: recursos
materiales e información (ver figura 14). Las cuales llegan a los procesos estratégicos y
sustantivos. Los procesos estratégicos se encuentran agrupados en dos procesos
específicos: el de dirección estratégica, que se encarga de realizar la planificación de la
comunicación, establecer políticas y liderar el proceso de comunicación. El proceso de
mejora continua que tiene la función de establecer los puntos de control y
sistematizarlos; la evaluación, que se encargaría de medir el funcionamiento de la
comunicación dentro de la institución además de la retroalimentación y todo lo
concerniente a desviaciones o problemas del proceso y la mejora que sería el proceso que
se encargaría de elaborar los planes de mejora a partir de los errores o desviaciones
detectados en el control.
Los procesos sustantivos son: los procesos de comunicación a través de los medios
para los cuales se realiza un sistema de comunicación tanto interno como externo, el cual
usa todos los canales a disposición de la institución para comunicar, además de la imagen
Figura 14. Mapa del proceso comunicación en la UCLV. Fuente: elaboración propia
y la identidad, todas aquellas informaciones resultantes de los procesos, lo cual se ve
reflejado en el proceso de comunicación estructural, identificando a la estructura a
través de las cinco partes que la constituyen según Mintzberg (2001), a partir de tres
fuentes principales de información.
Etapa 3, paso 5 Análisis de las desviaciones y fallos.
Para el análisis correspondiente se elabora una tabla de correspondencia (ver tabla 1):
Tabla 1 Correspondencia entre la problemática, los procesos de la comunicación y los
elementos. Fuente: elaboración propia.
No Problemática Proceso Elemento
1
2
3
4
5
Etapa 3, fase VII. Evaluación y análisis de los resultados.
El presente paso solo muestra las herramientas que se utilizarán para el inicial
agrupamiento de la problemática por elementos teniendo en cuenta el diagrama de
afinidad.
Redefinición de las problemáticas por elemento
Tabla 2 Resumen de la problemática en palabras claves. Fuente: elaboración propia
Comunicación
No Problemática Palabra Clave
1
2
3
4
5
Etapa 4. Propuesta de mejoras en función de la integración de los elementos de la
gestión.
Paso 1. Propuesta de solución a las desviaciones encontradas en el diagnóstico
En el caso de la presente tabla se realizan las propuestas teniendo en cuenta la
numeración de cada problema, la cual se encuentra ubicada en la primera columna de
cada tabla.
Tabla 3. Propuestas de solución para el elemento comunicación. Fuente: elaboración
propia.
Comunicación
Relacionada con la comunicación
1
a) Análisis de la comunicación en los procesos estratégicos.
b) Análisis de las políticas relacionadas con el proceso.
c) Implementación de las políticas
d) Propuestas de cambios organizativos.
e) Aprobación de los cambios.
2
a) En dependencia del grado de afectación de las decisiones, clasificarlas.
b) Determinar cuales son las decisiones estratégicas.
c) Preparar un programa de discusión.
d) Implementar el programa.
3
a) Determinación del nivel de satisfacción de los clientes de los servicios que se
prestan.
b) Determinación de las causas de las demoras
c) Organización de los procesos relacionados con los servicios, con enfoque al
cliente.
4
a) Creación de políticas relacionadas con la disciplina informativa.
b) Diagnóstico de las posibilidades de implementación de las políticas.
c) Decisión de empleo de las políticas
Paso 2. Identificación o creación de los equipos de integración.
a) Vinculación de las propuestas de solución con los procesos correspondientes a estas.
A partir del agrupamiento de los elementos por problemática se puede realizar la
asociación con lo procesos (ver figura 15), lo cual sentaría las bases para determinar que
proceso participaría en las propuestas de soluciones pertinentes.
Como es lógico, solo se pueden relacionar varios procesos debido a que las soluciones
propuestas se refieren en primer lugar a la comunicación.
b) Determinación del nivel de acción – solución para las propuestas de mejora
Para la determinación del nivel se ubicará la solución atendiendo al número
correspondiente según la tabla 3 (ver figura 16)
c) Análisis de las funciones de los equipos de trabajo existentes.
Consejo de Dirección: Es el órgano principal de la dirección en la institución. Este se
realiza de mensualmente y tiene como objetivos trazar estrategias, realizar discusiones de
carácter universitario entre otras. Todas las propuestas de solución de carácter estratégico
se podrían incluir en este equipo. A este órgano le correspondería las soluciones teniendo
en cuenta la correspondiente numeración: 1 e, 4 c, 5 b y c, 8 c, 14 a y 15 a.
Figura 16. Determinación de los niveles A – S para las propuestas de mejoras. Fuente: elaboración propia
Figura 15. Agrupamiento de las soluciones por elementos. Fuente: elaboración propia
Es imprescindible tener en cuenta que todas las propuestas deben ser aprobadas por el
consejo de dirección ya que le concierne a este por ser las propuestas determinantes para
toda la institución.
Conclusiones Generales.
Después de completada la investigación y realizado los análisis pertinentes se pudo
concluir que:
La definición de varios conceptos relacionados con la integración, gestión, procesos y
servicios permitieron lograr un entendimiento más efectivo de los fenómenos que se
presentan en la dirección de un sistema organizacional complejo y cambiante por lo
que también contribuyó a la preparación del personal dirigente.
La incompleta organización en procesos limita la implementación del procedimiento,
pudiendo acelerar esta si se cuenta con procesos organizados ya que estos constituyen
la base para la mencionada integración.
La integración estratégica constituye una de las vías más efectivas para el desarrollo y
crecimiento de una organización para hacer frente a las complejas condiciones en las
que se presentan los escenarios nacionales e internacionales.
El principal cliente de una universidad estatal socialista es la sociedad y el enfoque
del servicio que se presta debe estar centrado en las necesidades de la misma.
Igualmente se debe prestar atención al cliente especial “estudiante” como el objeto de
transformación y el resultado final de esta sería el valor que la universidad sea capaz
de agregarle teniendo en cuenta las condiciones del medio.
Los procesos universitarios y los elementos del sistema de gestión son completamente
compatibles y demostraron la necesidad de su integración a través de los mecanismos
creados para plantear las propuestas de solución a los problemas encontrados.
Teniendo en cuenta los resultados de la aplicación parcial del procedimiento se puede
considerar efectiva la validación del mismo y resaltar de manera significativa lo
suficientemente abarcador que es este en la gestión universitaria y la dirección.
Para la completa aplicación del procedimiento general se necesita un grupo de
consultores- investigadores que, simultáneamente pueden diagnosticar y desarrollar
los elementos críticos resultantes de la aplicación de la técnica de selección de estos.
La aplicación del Sistema Integral del Capital Humano es una necesidad para lograr
mayor efectividad en la aplicación del procedimiento propuesto.
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Autor: Ing. René Chirino Palmero
Cuba. Santa Clara. Junio, 2008
Profesor del Centro de Estudios de Dirección Empresarial de la Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas
Participante en eventos sobre mujeres directivas, Desarrollo Local (Ciudad de Santa
Clara), primer Congreso de Extensión universitaria, ente otros
Trabajos anteriores:
“La tensión en las relaciones de trabajo. ¿Motor impulsor o freno en el desarrollo organizacional?
Abril 2007

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Chirino Palmero René. (2008, junio 18). Integración estratégica con enfoque de gestión en la Universidad Central Marta Abreu. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/integracion-estrategica-enfoque-gestion-universidad-central-marta-abreu/
Chirino Palmero, René. "Integración estratégica con enfoque de gestión en la Universidad Central Marta Abreu". GestioPolis. 18 junio 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/integracion-estrategica-enfoque-gestion-universidad-central-marta-abreu/>.
Chirino Palmero, René. "Integración estratégica con enfoque de gestión en la Universidad Central Marta Abreu". GestioPolis. junio 18, 2008. Consultado el 17 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/integracion-estrategica-enfoque-gestion-universidad-central-marta-abreu/.
Chirino Palmero, René. Integración estratégica con enfoque de gestión en la Universidad Central Marta Abreu [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/integracion-estrategica-enfoque-gestion-universidad-central-marta-abreu/> [Citado el 17 de Julio de 2018].
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