Imagen de la escuela de hotelería y turismo Playas del Este

Imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este : la
percepción interna.
Resumen:
Estudiar la imagen corporativa y el sistema de comunicación de cualquier organización resulta una ardua y
compleja labor porque deben estudiarse integralmente, es decir, interna y externamente.
Esta tesis de Maestría es el resultado de una investigación que, a partir de un enfoque sistémico, diagnosticó,
estudió y analizó la comunicación y la imagen interna de una institución académica, la Escuela de Hotelería y
Turismo ¨Playas del Este¨ dedicada a la formación, recalificación y actualización de los profesionales del
turismo.
El estudio de la imagen y la comunicación externa corresponde a otra investigación realizada por otro autor de la
misma institución y complementa ésta.
Indice
1. Introducción
2. Desarrollo
2.1 Marco referencial
2.2 Marco Teórico
2.2.1 En torno a la comunicación
2.2.2 La comunicación. Su importancia
2.2.3 Comunicación Organizacional: origen, tendencias
2.2.4 Comunicación organizacional: elementos que la
componen
2.2.4.1 Públicos
2.2.4.2 Ámbitos de la comunicación organizacional
2.2.4.2.1 Comunicación interna
2.2.4.2.1.1 Redes y flujos de comunicación
2.2.4.2.2 Comunicación externa
2.2.5 Las TICs en función de la Comunicación organizacional
2.2.6 Definiendo la imagen corporativa
2.2.6.1 La imagen como elemento estratégico empresarial
2.2.7 Identidad, cultura, imagen
3. Capítulo metodológico
4. Resultados
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
7. Bibliografía
8. Anexos
I. Introducción
Las empresas en la época actual tienen como lema básico ser competitivas, lo que viene a traducirse en dos
términos: eficiencia y eficacia. El resultado de esa competitividad genera en el entorno más inmediato y,
también, en los no tan inmediatos una imagen que puede constituirse en positiva o no.
La imagen que se construyen los públicos dependerá de la gestión de comunicación que realice la organización.
La gestión de comunicación es un concepto, que generalmente, es poco asimilado por los directivos que aún no
han tomado conciencia de la importancia que ésta reviste para la empresa al no considerarla como un proceso de
amplia relevancia en el funcionamiento de cualquier grupo u organización, tanto a nivel interno como externo y
por tanto se excluye de la estrategia empresarial.
El sistema empresarial cubano desde 1998 ha comenzado a implementar un proceso de cambio, tomando la
experiencia de su aplicación en el sistema empresarial de las Fuerzas Amadas Revolucionarias e impulsado por
los planteamientos realizados en el V Congreso del Partido Comunista de Cuba. Este nuevo modelo de cambio
tiene como objetivo central
incrementar al máximo la eficiencia, la eficacia y la competitividad del sistema empresarial para poder
insertarse con éxito tanto en el mercado externo como interno, basado en el desarrollo de la participación de los
jefes y trabajadores, lo que a juicio de Trelles (2003) constituye adoptar una perspectiva simbólica interpretativa
de comunicación concibiendo la misma como la construcción de significados compartidos que permite
establecer una base para el diálogo.
Uno de los subsistemas que integran las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial es el
informativo, y en él se plantea que la información tiene carácter piramidal, esto es, que en los niveles más
bajos, la información se necesita mucho más detallada, que en los niveles superiores, Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros (1998) y esto se torna posible en la medida en que la comunicación interna sea óptima.
La convicción de la necesidad que tiene cualquier empresa de decir lo que es y lo que hace, tanto hacia al interior
como hacia el exterior de la propia organización, nos hace reflexionar en torno a la relevancia de la
comunicación, ya que la mayoría de los acontecimientos y hechos en la vida de una empresa suponen un
accionar comunicativo integrado, coherente, planificado. Al decir de Sáenz (1998), contar a la organización lo
que la propia organización está haciendo crea un clima de implicación e integración de las personas en sus
respectivas empresas y, al mismo tiempo, incrementa su motivación e identificación. En gran medida, el
desarrollo de una eficaz comunicación interna, que al final se traduce en una eficaz comunicación externa es la
razón de la propia organización y de los recursos humanos que la integran confiriéndole coherencia y
credibilidad a la imagen corporativa de la empresa.
Situados en el mundo empresarial moderno, se puede afirmar que la comunicación es inseparable de la propia
actividad productiva de cualquier organización. Marx (1845), en la Tesis número seis sobre Feuerbach, al
respecto expone … pero la esencia humana no es algo abstracto inherente a cada individuo. Es, en su realidad,
el conjunto de las relaciones sociales… que establecen los hombres como seres humanos en el proceso de
producción. Relaciones que serán resultantes de la calidad de los procesos de comunicación. Esta afirmación
cobra peso específico en la dirección de las empresas a partir de la incorporación de nuevos modelos
organizacionales y de gestión.
Nos encontramos en la era de la comunicación y las organizaciones no pueden vivir ajenas a este fenómeno que
invita a manifestar la presencia de cada organismo en la sociedad y su por qué. Las organizaciones deben y
tienen que integrarse a su entorno y darse a conocer a todos los clientes, llámense internos, externos o mixtos,
que la rodean y que la juzgan, por tanto, no pueden vivir aisladas.
La actividad propia de su objeto social o una nueva, un producto o un servicio, suponen una acción de
comunicación interna o externa. Si la propia organización no la realiza serán los medios de comunicación u otros
intereses quienes lo divulguen a la opinión pública sin ningún control por parte de la organización protagonista
del hecho. La comunicación aporta un “valor añadido” a ese servicio o producto, y añade una ventaja diferencial
por lo que obligará a la entidad a gestionar su imagen de propiedad con el objetivo de hacer más atractiva su
imagen institucional y social.
Antes de acometer cualquier trabajo de comunicación se precisa diagnosticar la imagen actual que los públicos
internos y externos poseen de la organización, de sus servicios o productos. La imagen que nos formamos de las
instituciones en general ofrecen componentes explícitos que conocemos y verbalizamos y componentes
implícitos que se encuentran situados en el mundo de los valores. Una imagen aglutina una serie de contenidos
emocionales.
Las interacciones entre la empresa u organización y sus públicos trae como resultado la construcción, por parte
de éstos, de una imagen global de la entidad y es necesario conocer esa imagen para mejorar su desempeño.
Es aquí donde reside la importancia de diagnosticar la imagen, tomando como referente la construcción de
sentidos, cualidad propia del ser humano y sustentada en sus códigos y subcódigos, aspectos abordados en la
teoría semiótico-informacional de Humberto Eco y Paolo Freire y el campo organizacional por el enfoque
simbólico interpretativo sustentado por Trelles (2001).
Cada público, cada colectivo puede tener representaciones ante un mismo estímulo, negativas o positivas, pero
es necesario apuntar que el primer portavoz de una organización es el público interno y la comunicación interna
ha de privilegiarse del mismo modo que la externa. Ahora bien, ¿cómo privilegiarla?, la respuesta estaría dada a
través de una gestión de comunicación eficiente y ésta exige una mente global, que contemple todos los recursos
y soportes, una mente que sepa adaptarse a las situaciones y los cambios, una mente creativa, que sepa descubrir
y utilizar lo que se esconde, las representaciones y las imágenes, de un modo eficaz porque han de vincular la
cultura, la identidad y la comunicación.
La organización, al comunicar, trasmite lo que es y cómo se conduce. La comunicación en la organización está
condicionada por la cultura de la misma. Al decir de Rodríguez de San Miguel, citado por Trelles (2001), la
cultura de la organización y las pautas de comunicación que se establecen entre sus miembros están
estrechamente unidas. La primera va a afectar a las segundas y determinará, en muchos casos, su frecuencia, su
calidad, su grado de formación y su dirección. A continuación el propio autor afirma que Una organización con
una cultura fuerte, es casi seguro que tendrá como consecuencia una comunicación de contexto alto. Más
adelante refiere que en virtud de sus valores y creencias fundamentales son compartidos y asumidos por sus
integrantes, éstos cuentan con una especie de brújula que orienta su acción, y con directrices para su
comportamiento diario, de manera que es el espíritu, más que las reglas organizacionales, es el que se observa.
Se impone entonces garantizar una comunicación eficaz en la organización y para ello debe establecerse un
sistema de gestión de comunicación sinérgico que contribuya a consolidar la imagen deseada.
Este último eslabón se torna débil en la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” si partimos que en la
planeación estratégica del Ministerio del Turismo del pasado trienio 2001-2003 y el actual, 2004-2006 no se
incluye la gestión de comunicación planificada, implementada y evaluada a todos los niveles para poder
consolidar la misión y alcanzar la visión global propuesta. Quizás podamos justificar esta ausencia si analizamos
que el turismo como locomotora de la economía del país es de joven creación.
El porqué de este trabajo
A mediados de la década del ´90 y producto del incremento del bloqueo norteamericano hacia Cuba y del
derrumbe del campo socialista, la dirección del país toma como decisión estratégica impulsar el turismo como el
sector priorizado. Para cumplir esta misión se crea en el año 1994 el Ministerio de Turismo.
Para alcanzar esta meta se hace imprescindible contar con recursos humanos calificados por lo que en el año
1995 surge el Sistema de Formación Profesional para el Turismo (FORMATUR), como Casa Matriz
perteneciente al Ministerio del Turismo con la misión expresa de capacitar sus recursos humanos en
correspondencia con los estándares internacionales de calidad total, los valores del modelo social cubano y la
política de desarrollo del sector estableciendo las alianzas necesarias para cumplir dicha misión. FORMATUR
cuenta con una red de 18 escuelas (Anexo 1), las cuales cubren todas las regiones del país donde hay o se
proyecta un alto crecimiento turístico.
La Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”, ubicada al Este de La Ciudad de la Habana, en la localidad
de Guanabo, es objeto del presente estudio, y forma parte del grupo de entidades docentes antes mencionado.
Esta organización tiene como misión:
Desde el Este de La Habana formamos, actualizamos y perfeccionamos los Recursos Humanos del turismo con
elevados valores éticos incidiendo en el desarrollo organizacional de las entidades, satisfaciendo las
expectativas de los clientes y teniendo en cuenta el crecimiento sustentable del sector y la comunidad.
A partir del año 1996 la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” se propuso comenzar a dar pasos
firmes, a partir de un cambio en su alta dirección, en función de perfeccionar su propia razón de ser,
entendiendo que sólo así estaría en mejores condiciones para dar respuesta a las necesidades que demanda el
desarrollo del turismo en el país y en especial del Polo en que está enclavada. Para ello se desarrolló un proceso
de estrategia de capacitación y de mejora continua de sus recursos humanos. Se ha concientizado el valor del
trabajo en equipo como el mecanismo efectivo de conseguir resultados tangibles al aplicar las diferentes
habilidades de los miembros del equipo y producir una mejora de rendimiento intelectual que influya en la toma
de decisiones. De ahí que se hayan creado grupos Ad Hoc para dar respuesta a problemas puntuales que en el
devenir organizacional enfrenta la Escuela y se hayan definido las líneas fundamentales de investigación
expuestas en el marco referencial de esta tesis.
El análisis de los estudios e investigaciones realizadas en la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”
hasta la fecha apuntan a que se hace necesario abordar y estudiar la imagen desde el punto de vista corporativo
como sistema de gestión, pues el momento exige otro enfoque cualitativamente superior, que supone concebir a
la imagen corporativa como una necesidad, un derecho y un deber. Derecho, porque toda empresa debe
procurar ser providente ante las percepciones que el público se vaya a formar con respecto a ella. Y deber,
porque las compañías de cierto tamaño, requieren poner en conocimiento de públicos vastos tanto sus
resultados económicos, como su inserción en la vida social e institucional de una comunidad determinada
Tejada (1987).
La imagen de cualquier organización implica un conocimiento más profundo acerca de sí misma, de sus
potencialidades, de sus relaciones, de su mercado y ésta se articula sobre un sistema lógico de pasos, que otorga
a la empresa una mayor racionalidad social.
Algunas razones que explican el porqué de este trabajo son las siguientes:
•no se ha estudiado en profundidad la imagen de la Escuela ni su sistema de comunicación con un
enfoque corporativo;
•la Escuela no cuenta con un objetivo específico dentro de su planeación estratégica 2001-2003 ni 2004-
2006 (Anexos 2 y 3) que haga referencia a la gestión de comunicación pues las acciones de
comunicación que se han realizado carecen de un enfoque sistémico, es decir, no tributan a una
estrategia de comunicación corporativa;
Por tal motivo nos propusimos los siguientes objetivos:
Caracterizar
La imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este"
que existe en sus públicos.
El sistema de comunicación de la Escuela de Hotelería y Turismo
“Playas del Este”.
Estudiar la imagen corporativa de cualquier organización es un trabajo de gran complejidad pues implica el
análisis interno y externo. Estudiar el sistema de comunicación organizacional que se gestiona, tanto interna
como externa también resulta complejo ya que se considera -su torrente sanguíneo-, como afirma Barreiro
(2002).
De ahí que el presente trabajo, que estudia y analiza la comunicación y la imagen en el público interno y externo
de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” se haya realizado mediante un enfoque sistémico con el
concurso de dos investigaciones complementarias por lo que resultarán dos tesis independientes dado la
complejidad de los temas a tratar y cumpliendo los requisitos académicos establecidos, quedando estructurada
del modo siguiente.
Ambas tienen en común la Introducción donde se exponen los antecedentes y la necesidad de la investigación. El
Marco referencial donde se caracteriza el objeto de estudio, el origen y el desarrollo de la Escuela de Hotelería y
Turismo “Playas del Este”. Un Marco Teórico Conceptual donde se analizan las teorías en torno a la
comunicación, la gestión de comunicación y la imagen de las organizaciones.
El Capítulo Metodológico se torna independiente para cada uno de los investigadores donde se explica en detalle
la problemática objeto de estudio así como la conceptualización operacional que tuvo como colofón la
elaboración de los diferentes métodos y técnicas seleccionadas. El análisis de los resultados, las conclusiones y
las recomendaciones también son independientes para cada investigador.
1. Marco referencial
Una mirada al polo turístico del este de La habana
El Polo turístico Playas del Este está ubicado en la Costa Norte y al Este de la Capital de La Habana y pertenece
al Municipio Habana del Este. Abarca una extensa franja costera de aproximadamente 25 kilómetros de largo.
Por sus altos valores naturales y sus múltiples recursos ambientales, dentro del contexto de la Ciudad, tiene
fuertes potencialidades para el desarrollo del turismo nacional e internacional y está llamado a convertirse en uno
de los polos turísticos recreativos más relevantes del país ya que en este ambiente esencialmente marinero, que
contrasta con el valle intramontano que se extiende por el sur y centro del municipio, se guarda como especial
tesoro uno de los mayores atractivos de la Capital: el 78 % de las áreas naturales bajo protección en la Ciudad de
la Habana, conformadas por más de 500 hectáreas de alta significación ecológica.
Descubrimientos arqueológicos evidencian el asentamiento en el territorio de grupos aborígenes precolombinos,
fundamentalmente en las zonas de Cojímar, Guanabo y Campo Florido, pertenecientes a culturas protoagrícola y
agroalfarera.
Por su proximidad a la Villa de San Cristóbal de La Habana, sus tierras fueron dedicadas a la ganadería y la
agricultura desde el inicio de la colonización en el siglo XVI, utilizando para regadío las aguas de los ríos
Bacuranao, Tarará, Cojímar, Itabo y Guanabo. La pesca artesanal tuvo su mayor desarrollo en esta última zona y
en Cojímar.
Cinco de las diez fortificaciones fundamentales del sistema defensivo de la Villa de San Cristóbal de La Habana
se encuentran enclavadas en el Municipio: El Castillo de los Tres Reyes del Morro, construido entre 1589 y
1630, los Torreones de Cojímar y Bacuranao contemporáneos a éste y la Fortaleza de San Carlos de la Cabaña
construida entre 1763 y 1774, como consecuencia de la toma de la Habana por los ingleses. Esta fortaleza, la
mayor edificada por España en América, constituye un exponente de las técnicas de construcción militar más
avanzadas de su época.
Las fiestas y celebraciones locales más importantes que se conservan están relacionadas con las tradiciones de
las comunidades más antiguas. El Torneo de la Pesca de la Aguja Ernest Hemingway ya es un clásico en
Cojímar. En Campo Florido en el mes de mayo se llevan a cabo otros jolgorios que se inician alrededor del 17,
día del campesino cubano y se extienden hasta el XXVII aniversario de la fundación de esta localidad.
En Guanabo, aunque sin la sistematicidad de años atrás, se realizan fiestas populares que con el nombre genérico
de las Fiestas del Mar, han subsistido a través del tiempo. En la actualidad se trabaja por recuperarlas alrededor
del 26 de julio, fecha patria nacional, pero que al mismo tiempo coincide con la de la fundación del primer
pueblo de Guanabo en 1803 y que, como expresión de la tradición religiosa que antiguamente se llevaba a cabo
como festividad asociada al santoral, solo se sigue celebrando en la Iglesia de Santa Ana en Campo Florido cada
año.
En dicho Polo turístico se encuentran representadas todas las cadenas hoteleras y extrahoteleras del Ministerio de
Turismo y por supuesto FORMATUR con la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”
LA ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO “PLAYAS DEL ESTE”
La Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” ( Anexo 5), con más de 15 años de experiencia en la
formación y desarrollo de los recursos humanos para el turismo en el Polo Turístico del Este de La Habana, está
situada en la calle 462 entre quinta y séptima avenida, en la localidad de Guanabo, Municipio Habana del Este.
Colinda al norte con el Hotel Gran Vía de la Cadena de Turismo Islazul, por el sur con la zona residencial que se
extiende hasta la autopista Vía Blanca, al este con el pueblo de Guanabo y al oeste con las oficinas de la División
Habana de la Cadena Hotelera Islazul y varias zonas de alojamiento que prestan servicios a turistas nacionales y
extranjeros.
La actual Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”, remonta sus inicios a finales de la década del ‘70
bajo la dirección del Ministerio de Educación y fue nombrada Escuela Politécnica de Hotelería y Turismo
“Hermanos Gómez”. En el año 1981, a partir de la fusión de las escuelas de capacitación --Combinado plan
vacacional de Santa María del Mar y la Empresa Turística de Guanabo--, se ubica inicialmente en Santa María
del Mar. En 1982 fue trasladada al lugar donde se encuentra actualmente. En el año 1989 la escuela pasó a
formar parte de la Empresa Turística Playas del Este y se regía metodológicamente por la Dirección de
Capacitación del extinto Instituto Nacional de Turismo (INTUR).
Posteriormente fue nombrada Centro de Formación para el Turismo (CEFORT) y Escuela de Hotelería y
Turismo “Playas Habana”. Por el nombre de “Chela” también fue y es muy conocida aunque éste nunca fue su
nombre propio, las personas la identifican así ya que la dueña del edificio donde se ubicó la escuela en Guanabo
se nombraba así.
En el año 1995, amparado por la Resolución No. 2 del año 1995 del Ministerio de Economía y Planificación se
crea FORMATUR (Sistema Nacional de Formación Profesional para el Turismo), como consecuencia de la
creación del Ministerio de Turismo.
FORMATUR, como organización económica estatal con personalidad jurídica independiente, es la entidad
encargada de preparar y desarrollar los recursos humanos para el turismo. Para ello cuenta con una red de 18
escuelas a lo largo del país (Anexo 5 y 6) las cuales cubren todas las regiones donde hay o se proyecta un alto
crecimiento turístico. Una de ella es la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”, objeto de nuestro
estudio.
A partir de la Resolución No. 115 de septiembre de 1995 del Ministerio de Economía y Planificación (Anexo 7)
adopta el nombre oficial de Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”.
En 1996 se produce un cambio en la más alta dirección de la Escuela a partir del cual se realizaron
transformaciones sucesivas, no de manera aislada, sino en busca de coherencia y desarrollo sostenido, vista
como un sistema para lograr el cumplimiento de su razón de ser, para ello se propuso realizar un proceso de
perfeccionamiento o mejora continua. Al realizarse la planificación estratégica en el año 2001 se definió la
Misión y la Visión, resultando éstas:
MISION
Desde el Este de La Habana formamos, actualizamos y perfeccionamos los Recursos Humanos del turismo
con elevados valores éticos incidiendo en el desarrollo organizacional de las entidades, satisfaciendo las
expectativas de los
clientes y teniendo en cuenta el crecimiento sustentable del sector y la comunidad.
VISIÓN
Con un colectivo de excelencia, consecuente con el modelo económico, político y social cubano, satisfacemos
creativamente a los clientes, actuamos como un elemento integrador del desarrollo turístico sustentable de
Playas del Este y somos reconocidos nacional e internacionalmente.
En los últimos cinco años la Escuela ha consolidado su trabajo como centro rector de la capacitación turística en
el Polo del Este de La Habana y se le ha otorgado la condición de vanguardia nacional del Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Hotelería y el Turismo por los logros obtenidos durante 5 años consecutivos (1999-2003).
Infraestructura:
La Escuela cuenta con los siguientes locales y facilidades propias: 5 aulas en buen estado; un laboratorio de
informática con todos los requerimientos y conexión a Internet. Tiene diseñada su página Web y una intranet
corporativa que brinda el servicio de correo electrónico interno y externo así como otras facilidades. Cuenta
además con un laboratorio de Regiduría de pisos, uno de Recepción hotelera, un Centro de Información y
Documentación que presta diferentes servicios informativos a directivos, profesores, alumnos y profesionales del
sector en general.
Cuenta además con medios de enseñanza básicos para asegurar la calidad del proceso como son
retroproyectores, televisores, vídeos, proyector de vista fija, grabadoras, data show, quemadores de CD,
impresoras láser, scanner y fotocopiadora.
Estructura organizativa:
La Escuela esta estructurada en 4 Subdirecciones y 5 Departamentos que se subordinan directamente al director
(Anexo 8) y de los cuales emana el resto de las estructuras. Esta estructura organizacional actual, según Pérez
(2001), no responde a la dinámica del entorno ni al alcance del estado deseado por la organización. Tiene cierta
tendencia a ser aplanada, pero la cantidad de subordinados al más alto nivel es numerosa (18 subordinados
directos, lo cual amplía mucho el campo de control y hace compleja la delegación de autoridad al tener un grado
alto de departamentalización que limita su dinamismo). Para minimizar esta debilidad se creó un grupo Ad hoc
que dirigió sus esfuerzos al diseño de la estructura organizacional de la Escuela. Dicho grupo investigará en qué
medida la estructura actual garantiza el funcionamiento interno de su sistema y del sistema de FORMATUR y a
la vez que propicie las relaciones con las entidades turísticas y de la comunidad.
En el momento de nuestro estudio la plantilla estaba conformada por las siguientes categorías:
Nº. Categorías Masculino Femenino Total
1 Dirigentes 5 7 12
2 Técnicos Docentes 8 37 45
3 Otros Técnicos 4 14 18
4 Administrativos 0 4 4
5 Servicios 3 8 11
6 Obreros 8 2 10
7 Contratados 2 2 4
Total 31 73 104
Sobre el desarrollo de los recursos humanos
Uno de los objetivos que implementó la dirección de la EHTPE desde 1996 fue el desarrollo de los recursos
humanos, fundamentalmente la superación. En este trabajo se toma como referencia los últimos cinco
años comprendidos entre 1999-2003.
Resultado de la superación de los docentes en este período
Profesores categorizados por el Ministerio de Educación Superior:
Año Instructores Asistentes Auxiliares Titulares. Total
1999 1 0 1 0 2
2003 3 9 10 0 22*
* Incorporados a la municipalización 8
Estudios de enseñanza postgraduada:
Año Han cursado
diplomados
Se encuentran
cursando
Diplomados
Han cursado
Maestrías
Se encuentran
cursando
maestrías
Han iniciado
doctorado
1999 3 11 1 2 0
2003 43 profesores.
Algunos con 2,
3 y 4
diplomados.
12 12 16 2
Actividad docente:
La Escuela está categorizada por FORMATUR como “formación completa”. Lo que la faculta para impartir
Cursos de formación (Sistema Piramidal Modular), Recalificación (Sistema de Superación Ramal) y Enseñanza
Postgraduada.
Sistema Piramidal Modular (SPM):
Cae dentro de la vertiente de formación en las 6 especialidades técnicas que posee la Escuela. Cada pirámide
tiene diferentes niveles de formación, contiene formación básica y formación de mandos medios:
−Pirámide de Servicios Gastronómicos
1. Dependiente gastronómico
2. Capitán de Salón
3. Maitre
−Pirámide de Cocina
1. Cocina Profesional
2. Especialización: Entremetier
Parrillero
Salsero
Gardemanger
3. Cheff de cocina
−Pirámide de Panadería y Dulcería
1. Operario Panadero-pastelero
2. Maestro Panadero-pastelero
3. Cheff Panadero-pastelero
−Pirámide de Técnicas Comerciales (Tiendas)
1. Cajero-dependiente
2. Supervisor de Pisos
3. Gerente Comercial
−Pirámide Regiduría de Pisos
1. Camarera de Alojamiento
2. Supervisor de Pisos
3. Ama de llaves o Gobernanta
4. Jefe de Alojamiento
−Pirámide de Recepción Hotelera
1. Recepcionista
2. Jefe de Recepción
3. Jefe de Alojamiento
La formación de un Jefe de Alojamiento se puede lograr por dos vías; por el cuarto nivel de la pirámide de
Regiduría de Pisos o por el tercer nivel de la pirámide de Recepción Hotelera.
Sistema Superación Ramal (SSR):
Incluye cursos que desarrollan y actualizan al trabajador de un área determinada en aquellas técnicas más
modernas y novedosas de su especialidad.
Superación Continua de Directivos
Cursos que brindan a los directivos conocimientos y habilidades en diversas temáticas de gran actualidad
e importancia para la gestión y desarrollo del sector turístico.
Sistema de Superación Postgraduada
Contempla cursos de postgrados y diplomados.
Postgrados:
- Administración Financiera Empresarial.
- Análisis e interpretación de los Estados Financieros.
- Negociación y Solución de Conflictos.
- Turismo e Identidad Nacional.
- Planeación y Ordenamiento Turístico.
- Gestión Medio Ambiental en el Desarrollo Turístico.
- Gestión Cultural en el Desarrollo Turístico.
- Dirección Estratégica y Por Objetivos.
- ISO 9000.
- La satisfacción al cliente en el turismo.
Diplomados:
- La excelencia en la satisfacción al cliente en el turismo.
- Relaciones Públicas empresariales.
- Comportamiento Organizacional en el Sector Turístico.
- Desarrollo de Destinos Turísticos: " El caso de Playas del Este de La Habana ".
- Excelencia en la Gestión de Restauración.
- Identidad Nacional y turismo ¿Exclusión o Complemento?
- Gerencia Empresarial:
Cursos de formación Gerencial; Dirección hotelera y Dirección de Empresas Turísticas.
Estos cursos se imparten en su versión MINTUR I, II, III, IV y V. Este último es el que
se está desarrollando actualmente en la escuela (MINTUR V) y obedece a un programa
nacional creado a tales efectos.
Resultados docentes:
Existe una adecuada planificación de los cursos de formación y de capacitación a impartir en todas las
especialidades, partiendo de las solicitudes de las instalaciones, con ello se da respuesta a todas las
necesidades de capacitación que son solicitadas.
En la tabla siguiente se muestra el crecimiento continuado de los graduados en las diferentes modalidades
de superación, en 5 años se han duplicado las cifras.
Tipos de Cursos Graduados
1999 2000 2001 2002 2003
Sistema Piramidal Modular
Sistema Piramidal Modular
141 148 176 73 97
Sistema Superación Ramal 1363 1456 2056 3047 3823
Desarrollo de Directivos - - 472 369 28
Superación Postgraduada 51 212 224 120 83
Formación Idiomática - - 172 194 327
Pruebas de Suficiencia de
Idiomas
1414 1235 654 481 674
Total 2969 3051 3754 4554 5032
Trabajo Científico-Investigativo:
La Escuela cuenta con un Consejo Científico y una Comisión asesora de postgrado. Entre los proyectos de
investigación se encuentran: medición de impactos de la capacitación a directivos; comercialización del sector
privado en alojamiento en Guanabo; estudio de mercado de la 3ra edad; una sugerencia de menú para la tercera
edad en largas estancias; historia del desarrollo turístico de la Habana en la década del 50; práctica profesional
de los estudiantes del Sistema Piramidal Modular; gestión de la calidad en la EHTPE; estrategia de
mercadotecnia para el Hotel Telégrafo y la ruta de Hemingway,
Uso de la TICs:
A inicios del año 2003 se comenzó a dar los primeros pasos para diseñar la intranet corporativa de la Escuela
soportada en plataforma Web. Este avance tecnológico ha permitido compartir recursos de información y
aplicaciones. Por otra parte ha facilitado la comunicación interna y externa y entre los distintos departamentos a
partir de la mensajería interna, chat y del correo electrónico con salida nacional e internacional.
Eventos:
La Escuela realiza y participa en diferentes eventos: concentrados metodológicos, talleres, jornadas científicas
estudiantiles en las especialidades de panadería, gastronomía así como concursos de historia. Es la organizadora
y sede permanente de los Talleres Nacionales de Panadería y Dulcería. Los Forum de Ciencia y Técnica también
son celebrados en la institución a nivel de base y municipal.
La Institución cuenta además con profesores miembros de asociaciones de base y nacionales: Asociación
Culinaria, Asociación de Publicistas y Propagandistas, Asociación de Pedagogos de la República de Cuba,
Asociación de Economistas y Contadores, Brigadas Técnicas Juveniles, Sociedad Cultural José Martí, Comité
Pronaturaleza: Macagua así como la ANIR.
La Escuela además cuenta con un Programa educativo que se sustenta en la batalla de ideas que integra el
Contingente Elpidio Sosa, los códigos de ética de alumnos, profesores y trabajadores; programa de acciones de
interacción extracurricular; Programa martiano, Proyecto sociocultural y Trabajo con la comunidad.
La EHTPE forma parte y está representada en cada uno de los programas nacionales de formación o capacitación
de FORMATUR como por ejemplo: Economía, Política Ideológico, Calidad, Jurídico, Centros de Información
y Documentación, Cocina, Dirección por objetivos, Dirección integrada de proyectos, Higiene, Informática,
Idiomas, Medio Ambiente, Perfeccionamiento Empresarial y Directivos.
Profesores y profesionales no docentes han participado en diferentes eventos nacionales e internacionales como
ponentes o como participantes. Se destacan algunos eventos como ICOM 2000 y 2002, Congreso de la
Confederación Panamericana de Escuelas de Hotelería y Turismo (CONPETH), Universidad 2000 y 2002,
Pedagogía 2003, Conferencia internacional por el equilibrio del mundo, Evento Provincial de Recursos
Humanos,Evento Turismo y Desarrollo, Evento Nacional de Animación Turística y Evento Internacional de
Transporte Turístico, entre otros.
Calidad de la enseñanza:
La Escuela tiene elaborado su diagnóstico de calidad siguiendo la metodología de las Normas ISO 9001/2000.
Consultorías:
Este servicio se ofrece a las instalaciones hoteleras y extrahoteleras que conforman el Polo y la realizan
profesores con alta calificación.
Colaboración Nacional:
La Escuela realiza también acciones de colaboración con diferentes instituciones homólogas de Organismos de
Administración Centrales del Estado, Instalaciones hoteleras y extrahoteleras así como Centros de Estudios
como por ejemplo el ISA, Facultades de Filosofía, Comunicación, Educación a distancia, Geografía, Centro de
Estudios Turísticos, entre otras.
Se cuenta también con profesores adjuntos producto de algunas de estas relaciones institucionales.
Colaboración internacional:
Profesores de la EHTPE han participado en entrenamientos y cursos internacionales en España, Grecia,
Colombia, Costa Rica, Francia, Canadá, México, Inglaterra y Jamaica. Profesores, alumnos y especialistas de
Rusia, España, Costa Rica, Estados Unidos, Colombia, Angola, Nicaragua, entre otros, han visitado, recibido o
impartido conferencias y seminarios.
Gestión económica financiera.
La actividad económica financiera de la Escuela se ha caracterizado por obtener resultados aceptables, con
control y satisfactorios en todas las inspecciones realizadas.
2. Marco Teórico
En este capítulo se abordarán críticamente las definiciones, concepciones, consideraciones y aportes de autores
de prestigio nacional e internacional, fundamentalmente de la Dra. en Ciencias Irene Trelles, acerca de las
categorías Comunicación organizacional e Imagen.
2.1 En torno a la comunicación
Desde tiempos remotos coexisten dos formas de entender el término Comunicación: una como acto de informar,
trasmitir, de emitir, como verbo comunicar y otro como diálogo, intercambio, relación de compartir, de hallarse
en correspondencia, en reciprocidad y que utiliza un conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes
escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea, como verbo comunicarse. Pero en la realidad, la
más antigua de esta significación es la segunda. Comunicación se deriva de la raíz latina comunis, poner en
común algo con otro de ahí que expresa algo que se comparte, que se tiene o se vive en común.
Todo ser vivo se comunica, de manera directa o indirecta, pero lo cierto es que todos los seres vivos emiten
multitud de mensajes que son utilizados como una herramienta importante para la supervivencia y adaptación al
medio.
Al usar la comunicación de manera incorrecta, de forma consciente o inconsciente, o por desconocimiento, trae
como consecuencia que el receptor del mensaje lo entienda de la forma que él quiere y no como lo que ha
querido que lo entienda el emisor. En el momento que se modifica el campo semántico del mensaje, en cualquier
momento de la cadena comunicativa, ésta pierde su sentido y en consecuencia se distorsiona.
Generalmente, cuando solicitamos a diferentes personas que nos digan qué entienden por comunicación, éstos
nos referirán innumerables acepciones y es que existe una razón poderosa para ello, determinar cuáles son las
propiedades de ese fenómeno llamado comunicación como un elemento constitutivo del ser humano y sus
relaciones con los demás seres humanos, no resulta fácil.
Interesantes definiciones sobre comunicación, ordenadas cronológicamente, nos muestra Collantes (2000) en su
libro Análisis de la comunicación humana y las relaciones interpersonales en la empresa turística. La primera de
ellas la exponen Borelson y Steiner (1964) en Human Behavior, New York. Estos autores definen la
comunicación como el proceso de transmisión de información, ideas, emociones, por medio del uso de símbolos
(palabras, gestos, dibujos, gráficos). En esta definición los autores hacen hincapié y se circunscriben en el
aspecto de “transmisión” que tiene la comunicación pero en un único sentido, emisor-receptor.
Por su parte Shannon y Weaver (1949) no rechazan el elemento transmisión pero añaden otro que tiene que ver
más con “influir” cuando afirman que Comunicación es todo aquello por lo que una mente humana afecta a
otra. Todo parece indicar que este enfoque fue retomado por el autor Schachter (1951) y definió comunicación
como aquel mecanismo por medio del cual se ejerce poder sobre los otros. Lógicamente aquí el receptor además
de ser influido reacciona ante un estímulo que provoca una respuesta.
Fotheringham (1966), otro autor citado por Collantes, se inclina más a diferenciar entre lo que para él constituye
una buena y una mala comunicación, centrando su atención en el elemento “compartir significados”. A tal efecto
define la comunicación como el proceso que hace común a dos o más sujetos lo que hasta ahora era monopolio
de un sujeto (o unos pocos), es decir, que el receptor es capaz de percibir un significado semejante al que existe
en la mente del comunicante pero en este proceso se obvia la retroalimentación. Este último aspecto fue
retomado por Harnack y Fest (1964) y proponen como definición de comunicación el proceso por medio del
cual los individuos interaccionan con el fin de lograr una integración interpersonal e intrapersonal, estos
autores se acercan mucho más a la comunicación interactiva que supone la retroalimentación en pos de un ciclo
de comunicación efectivo.
Además de las citas anteriormente expresadas, Costa (1999) nos ofrece una reflexión y una definición más
contemporánea por lo que motiva a su análisis. Al referirse a la comunicación señala que la acción de comunicar
tiene su raíz primigenia en el hecho de compartir con otros o e poner en común. Por esto, si la palabra
Comunidad tal como la utilizan los filósofos de la ciencias humanas basando su etimología en el hecho de que
las personas “tienen algo en común” en la realidad deberíamos buscar el sentido del término Comunidad no en
lo que “tienen”, sino en lo que “hacen en común” que no es otra cosa que comunicarse, intercambiar
información. Es por ello que concluye afirmando que la comunicación es un modo de acción, de interacción
entre personas, grupos personalizados y colectividades sociales, que forman “comunidades”, y que recubre hoy
una ciencia nueva de la interacción de los seres y las cosas del entorno; de la interrelación con los objetos, los
espacios y los mensajes.
De las palabras del autor se infiere que la comunicación no se explica pasivamente por lo que tienen sino por lo
que hacen en común las personas: relacionarse, intercambiar información, dialogar, discutir, colaborar, etc.
Listar otras definiciones sobre comunicación haría interminable el análisis del término, es por ello que a partir
del análisis de éstas y otras que han llegado a nuestras manos y teniendo en cuenta nuestra experiencia, nos
hemos atrevido a proponer una, que a nuestro juicio engloba los aspectos contentivos del proceso comunicativo:
Proceso dinámico mediante el cual dos o más personas, en un contexto determinado, intercambian
informaciones de contenido cognitivo-emocional utilizando sistemas de códigos comunes.
Proceso dinámico porque las figuras de los interlocutores se alternan y ambos desempeñan roles activos.
Contexto determinado porque parten de una información de base a comunicar, la que solo es requerida y
necesaria en ese momento, teniendo en cuenta el entorno donde se produce la comunicación así como el estilo
de vida de los interlocutores. Informaciones de contenido cognitivo emocional, pues las palabras que conforman
el mensaje están permeadas de las emociones. Utilización de sistemas de códigos comunes, donde ambas partes
negocian y establecen los signos y reglas de combinación de esos signos.
2.1.1 Gestión de comunicación. Su importancia estratégica para las organizaciones.
En los párrafos anteriores se ha abordado la comunicación desde un punto de vista general. Al contextualizarla al
ámbito organizacional, la misma se requiere de manera paralela a los procesos de producción y servicios pues
mejora la productividad, hace los ambientes laborales más transparentes y eleva el nivel de calidad de vida de los
trabajadores en la organización por lo que ésta reviste una importancia estratégica.
En la actualidad, las organizaciones son administradas en un contexto de complejidad creciente porque los
modelos estáticos tradicionales no resultan suficientes. Si bien estamos en la era de los sistemas de información
y las comunicaciones, no podemos olvidar que, afortunadamente, el ser humano es quien al final tendrá que
decidir sobre la estrategia concreta a desarrollar para cualquier alternativa empresarial. Gran parte de la tarea de
llevar adelante una institución, recae sobre una de las habilidades más importantes requeridas por un directivo: la
capacidad de comunicarse efectivamente, en calidad y cantidad, tanto para asumir los temas centrales de toda
gestión, para la comprensión de las necesidades de los públicos como para liderar la estrategia organizacional.
La comunicación institucional, se yergue como uno de los pilares fundamentales y se hace estratégica en la
medida en que se sabe donde está y a donde se quiere llegar, y para lograrlo se debe contar con una visión
definida para analizar y comprender el macro y micro entorno en el que se desenvuelve la organización. La
comunicación debe ser considerada como una de las prioridades organizacionales, frente a las transformaciones
mundiales y a la revolución tecnológica de la información y debe ejercer un poder expresivo en el transcurso de
la vida organizacional y en los procesos de la gestión participativa. La comunicación debe ser planificada,
pensada y administrada estratégicamente atendiendo a la demanda de los públicos que integran la organización.
Caruso (2004) reconoce la importancia de administrar la comunicación como uno de los activos fundamentales
de la empresa. Refiriéndose al directivo, señala que es el máximo responsable de la comunicación en la
organización, rol éste poco tenido en cuenta por el directivo al no potenciar su desarrollo de habilidades
comunicativas así como la de los recursos humanos que integran la organización.
Es por ello que se necesario que directivos y demás trabajadores, dada su actividad práctica, posean ciertas
habilidades que tributen al éxito del ciclo comunicacional. Con respecto a la forma que el receptor responderá a
los mensajes que se le envían, Martínez de Velazco y Nosnik (1988) nos plantean que existen cuatro factores que
pueden aumentar la fidelidad en la comunicación: las habilidades comunicativas, las actitudes, el grado de
conocimiento y la posición del emisor dentro del sistema. Al precisar las habilidades comunicativas enuncian
como aspectos fundamentales los siguientes: las ideas deben estar bien pensadas y coordinadas; poseer facilidad
de palabras; emplear un lenguaje claro y preciso donde se respete las reglas ortográficas y gramaticales, es decir,
hace énfasis en las llamadas competencias comunicativas aspectos abordados en investigaciones propiamente
lingüísticas.
En cuanto a las actitudes, el grado de conocimiento y la posición del emisor dentro del sistema estos autores
definen la primera como los sentimientos de atracción o rechazo hacia otras personas, objetos, asuntos o temas
y/o situaciones; la variación del conocimiento o la poca o nula información sobre el tema a tratar como grado de
conocimiento y como posición del emisor dentro del sistema como el rango o cargo que ocupa el emisor y su
prestigio ante sus receptores.
Fernández (2001), coincide en gran parte con los elementos expuestos por Martínez y Nosnik, y aporta una
elaboración teórica importante incorporando aspectos de corte emocional hasta ahora ausentes en Martínez y
Nosnik. Para esta autora las tres habilidades comunicativas fundamentales que deben desarrollarse son: la
habilidad para la expresión, la habilidad para la observación y la habilidad para la relación empática.
La habilidad para la expresión está dada por las posibilidades que tiene el hombre de expresarse, trasmitir
mensajes, de naturaleza verbal o extraverbal. Se considera que una persona es hábil en su expresión cuando
utiliza un lenguaje claro, fluido, sin interrupciones o repeticiones innecesarias en el discurso, tiene un
vocabulario suficientemente amplio, puede brindar la información de diferentes maneras pudiendo resumir en
breves palabras las ideas centrales de un asunto. El contacto visual y la utilización de gestos apoyan lo que se
manifiesta verbalmente.
La habilidad para la observación resulta indicador de la conducta del interlocutor porque le dará la posibilidad a
la persona de orientarse a partir del ejercicio de una escucha activa en la situación de comunicación. La escucha
es una de las deficiencias que más se percibe pues al decir de Robertson (1994) mucha gente centra su atención
en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que
cree haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos.
La habilidad para la relación empática está referida al establecimiento de un verdadero acercamiento humano a
otro. Dentro de los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Covey (1997) dedica atención a los modelos de
comunicación abierta y señala como uno de ellos procure primero comprender y después ser comprendido y
explica a continuación, habitualmente queremos que nos comprendan antes de intentar nosotros comprender a
los demás. Debemos adiestrarnos y practicar la escucha empática. Esto significa comprender realmente lo que
está sucediendo dentro del otro ser humano, tanto emocional como intelectualmente, solo así se comprende
profunda y verdaderamente a las otras personas.
Promover la comunicación entre los miembros de una organización concibiendo la implementación de las
habilidades comunicativas, facilitaría la integración y coherencia entre las realizaciones personales e
institucionales y resultarían aspectos de gran relevancia para el desarrollo organizacional, de ahí que gestionar la
comunicación implique definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se desplieguen una
variedad de recursos de comunicación para apoyar ese desarrollo.
Trelles (2002) define la gestión de comunicación como la planificación y organización de la comunicación en
organizaciones, tomando como punto de partida teórico la existencia de una conceptualización definida en
torno a qué es ésta y cuál es su importancia. Más adelante puntualiza en la necesidad de la aplicación de un
enfoque sinérgico y coherente en todo tipo de actividad que se realiza.
La autora, citando a Villafañe, concibe tres principios básicos para el establecimiento de la gestión de
comunicación: la planificación, la sinergia y la consideración en niveles similares de los aspectos funcionales y
formales de la organización, para ello propone el siguiente método:
- Definición de la estrategia de imagen, lo que implica en primer término el conocimiento de la imagen actual
mediante la realización de una auditoría de imagen.
- Configuración de la identidad corporativa, o lo que es igual, la creación de patrones y normas que cohesione
estilos y discursos comunicativos mediante el diseño y aplicación de un programa de identidad visual, un
programa de intervención cultural y un manual de gestión comunicativa.
- Establecimiento de la gestión de comunicación a través del control sistemático de la imagen de la entidad
mediante la labor de comunicación y ésto expresado mediante programas concretos de comunicación interna y
externa.
Trelles (2002) coincide con Bartoli y Villafañe en plantear que el área de la gestión de comunicación implica la
gestión empresarial, es decir, al conjunto de acciones comunicativas que se generan en la organización, tanto
interna como externas.
Se coincide con Trelles (2002) cuando refiere que la gestión de comunicación supone contar con una plataforma
conceptual sólida que vele por la orientación certera del quehacer comunicacional, el diseño de objetivos y
estrategias que tributen a su desarrollo tanto funcional como formal y su ejecución mediada por el control y
evaluación sistemáticos porque de hecho se constituye como una herramienta, que integra en la organización
elementos innovadores y la sitúa en una clara situación de ventaja competitiva al actuar como un elemento
cohesionador ya que comunica eficazmente, tanto al público interno como externo, su misión y su visión, sus
objetivos, sus valores, su clima, su cultura y por consiguiente su imagen.
Pero, ¿se tiene conciencia de ello?, ¿conocen a fondo los directivos de las empresas actuales que una de las
claves de la competitividad es la gestión de la comunicación organizacional? Entendemos que aún estamos un
poco alejados de esa comprensión por lo que se hace necesario entender la comunicación con un enfoque
integrador, con un enfoque sinérgico, que reduzca la mínimo la aleatoriedad en el discurso y en las acciones
comunicativas y establezca un determinado nivel de coordinación entre los que dirigen la comunicación en las
organizaciones Trelles (2002).
En la mayoría de las organizaciones cubanas la gestión de Comunicación muchas veces se omite, produciéndose
una comunicación infectiva, que se autoalimenta porque elimina el concepto de retroalimentación Trelles
(2002). Esto genera ciertos síntomas que son evidentes: se observa que pocos miembros de la Organización
opinan sobre temas de trabajo, no existe una generación constante de ideas e innovaciones, la gestión se
concentra en pocas personas porque las decisiones tienen que ser tomadas por la máxima autoridad. Para influir
directamente sobre los trabajadores es necesario conocer y realizar una interpretación común sobre la situación
de la empresa en su entorno, la estrategia de actuación definida y la implicación de todos en ella. Compartir y
sentirse comprometido en unos retos que supongan la superación de las debilidades que muestra la organización
y participar en aquellas acciones concretas que materialicen ese desempeño, a nuestro juicio, se logra solamente
a través de una efectiva gestión de comunicación organizacional.
Esta misma concepción es compartida por una gran mayoría de los estudiosos de la comunicación y la sitúan
como una de las habilidades más importantes de los directivos del siglo XXI, y al mismo tiempo, como una de
las asignaturas pendientes dentro de las organizaciones, Pastor (2002). La aspiración de las organizaciones
actuales consiste en contar con sistemas de comunicación efectivos, donde se equilibre la comunicación interna,
la externa y la imagen corporativa, es decir, que se adopte la comunicación como una función estratégica. Sin ese
empuje directivo (entiéndase objetivo estratégico y responsabilidad de liderazgo) y sin el empuje de los
miembros del colectivo laboral, como correa de transmisión, la comunicación no llegará a sus destinatarios
finales.
Las circunstancias actuales de las organizaciones, sus públicos y su entorno exigen un cambio para que los
servicios sean prestados con eficacia, eficiencia y calidad traducidos en la transformación de una organización
informativa a una organización comunicante Pastor (2002) y argumenta claramente estas marcadas diferencias.
Mientras que las organizaciones informativas se estructuran rígida y jerárquicamente, las organizaciones
comunicantes se estructuran de forma flexible y horizontal. Si analizamos los flujos de comunicación, en las
organizaciones informativas predomina los flujos descendentes mientras que en las comunicantes éstos se
manifiestan en todas direcciones. La sobreabundancia de información en la cúspide así como el desinterés por el
entorno caracteriza a las organizaciones informativas, sin embargo, en las comunicantes la información es
distribuida según las necesidades individuales para acometer las tareas y el interés por el entorno se evidencia.
Por último, mientras que las organizaciones informativas se sustentan sobre una dirección autoritaria y una
cultura individualista, en las comunicantes prevalecen la dirección y la cultura participativa.
2.1.2 Comunicación organizacional: origen, tendencias y enfoques.
Si al principio de este capítulo expresamos la diversidad de definiciones que estudiosos del tema reportan sobre
comunicación, no menos problemático resulta estudiar la comunicación organizacional Trelles (2001).
Se hace necesario analizarla partiendo de los estudios preliminares de los años 50, 60 y 70 del pasado siglo,
cuando comenzó el norteamericano Charles Redding –considerado patriarca de esta disciplina- a estudiar de
forma teórica esta temática con la publicación de su libro Comunicación en la Organización.
Diferentes nombres han proliferado para denominar a este tipo de comunicación: comunicación empresarial,
comunicación corporativa, comunicación institucional, comunicación estratégica y comunicación
organizacional. Sin entrar a analizar cuál es el vocablo correcto, este tipo de comunicación debe estudiarse en
cada organización como un fenómeno objetivo que se lleva a cabo en la misma ya que los seres humanos que la
integran están en contacto permanente gracias a la comunicación; como una disciplina joven dentro del campo
de las ciencias sociales que estudia los procesos comunicativos dentro de la organización y, como el conjunto de
técnicas y procedimientos diseñado y aplicado a fin de contribuir a mejorar el funcionamiento de la
Organización, su identidad y su imagen.
Por tanto, la Comunicación Organizacional se ha convertido en una herramienta de gestión y de sostenibilidad de
un discurso compartido que refuerza la capacidad de influencia de la dirección en sus diferentes niveles,
mejorando el grado de comprensión y de compromiso con las estrategias, ayudando a consolidar decisivamente
en la Organización el logro de sus objetivos. La Comunicación Organizacional está compuesta por un sinnúmero
de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma vital donde
descansa la imagen.
Trelles (2002), después de analizar los aportes de los estudiosos de la Comunicación Organizacional (Villafañe
2000, Lucas Marín 1997, Fernández Collado 1997, Gaudencio Torcuato 1988, Daniel Katz, Robert Kahn 1979,
entre otros) coincide en plantear que la utilidad de la Comunicación Organizacional está dada por las funciones
que realiza en la organización, y se adscribe al criterio de Fernández Collado cuando expone que existen tres
tipos de funciones un poco más generales y más cercanas a la esencia de este disciplina:
•La función descriptiva, que investiga y expone el
estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la
Organización.
•La función evaluadora, que explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la
manera en que lo hacen, es decir, es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos
comunicacionales que se están produciendo.
•La función de desarrollo, que analiza como reforzar
aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, proponiendo
además la forma de realizarlo.
De la misma manera diferentes escuelas y enfoques han predominado en esta disciplina en lo concerniente a la
organización de los procesos comunicativos. Entre ellos se cuentan: el enfoque mecánico, el psicológico, el
sistémico y el simbólico interpretativo.
En el enfoque mecánico, dado un suceso se podría predecir su consecuencia por lo que se puede considerar la
comunicación como un encadenamiento de causas y efectos donde se da gran importancia a la transmisión de un
mensaje de un emisor a un receptor, los cuales se encuentran separados y sin contacto inmediato.
Al mismo tiempo se sobrevalora al emisor, la retroalimentación se torna escasa, y existe un alto riesgo de
distorsión de los mensajes.
Al despersonalizarse la comunicación en este tipo de enfoque se crean barreras entre los miembros de la
organización. Codina (2000), a partir de la experiencia obtenida de los cursos y talleres impartidos, consultorías
y eventos de carácter nacional así como de investigaciones realizadas en otros países, nos refiere sus criterios y
plantea que el enfoque mecánico con un flujo de comunicación vertical descendente no es suficiente para
garantizar una dirección efectiva. Comienza a analizar un nuevo campo de trabajo con el objetivo de diseñar un
programa de desarrollo de habilidades interpersonales que el directivo tiene que aplicar en todas las esferas en
que desarrolla su actuación.
Para ello enumera diez habilidades principales que deben poseer los cuadros cubanos, la segunda de ellas se
refiere a las comunicaciones interpersonales. En su decir “…en cualquier actividad seleccionada y bajo el
enfoque que se analice (funcional, roles, u otros), el trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de
recepción y transmisión de información, lo que supone una relación permanente de comunicación”.
Más adelante refiere: “En su comunicación “hacia fuera” de la organización, el directivo establece un puente
entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la
percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, y amenazas
para las que deberá prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer
estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción. En su comunicación “hacia dentro”,
actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica
preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, controla la interpretación y ejecución de sus decisiones,
educa al personal en los valores y a la cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas”.
En el enfoque psicológico se prioriza al receptor como filtro conceptual, es decir, como el conjunto de actitudes,
conocimientos y percepciones que tiene el receptor y cómo procesan la información recibida por lo que tiende a
disminuir las funciones de comunicación. Al analizar este enfoque Trelles (2002) plantea que este abordaje
presenta mayores puntos de contacto con nuestra realidad y nuestras concepciones humanistas, pero adolece de
insuficiente profundización en el enfoque integrador del colectivo como un todo, cuyo producto último es
resultado del trabajo común, experiencia desarrollada exitosamente en las últimas cuatro décadas en Cuba que
de hecho constituye una importante fortaleza de nuestros recursos humanos.
La autora anteriormente citada al analizar el enfoque sistémico plantea que la comunicación asume un rol
protagónico, su enfoque es sinérgico y generalmente la dirección de esta área está estrechamente vinculada a la
máxima dirección de la entidad: se logra un equilibrado uso tanto de canales formales como informales;
balance en la producción de mensajes es de todo tipo, tanto vinculados a tareas como a aspectos humanos,
flujos de comunicación descendente, ascendente, horizontal y transversal, donde todos los eslabones están
interrelacionados entre sí, y se garantiza la retroalimentación… Y agrega, La organización funciona como un
subsistema, parte de un conjunto mayor que constituye la sociedad en general y con los que se encuentra
relacionada dialécticamente ( …) este modo de concebir la organización y la comunicación dentro de ella, se
acerca más a nuestra realidad, pero resulta incompleto, pues no se tiene en cuenta con la fuerza necesaria la
dimensión cultural presente en todo proceso comunicativo. Resulta muy lógico su análisis si se tiene en cuenta
que la comunicación facilita el proceso de construcción social de la identidad.
En el enfoque simbólico interpretativo la comunicación fluye en todos los sentidos en función de la cultura
organizacional. Al referirse a este enfoque Trelles (2002) expresa que La comunicación se asume de esta
manera en organizaciones con un fuerte énfasis en los aspectos culturales, en las que por lo general se aplican
formas de dirección relacionadas con la administración de símbolos o management simbólico. Más adelante
agrega: … esta manera de entender la comunicación pudiera constituir un vector decisivo en el desarrollo del
perfeccionamiento empresarial por su influencia en la comprensión de la comunicación como proceso de
implicación a partir de la construcción de
significados compartidos y del logro de un nivel cualitativamente superior en la participación y la interacción
de los trabajadores en empresas de producción o servicios. Al dirigirse la comunicación en todos los sentidos
ésta ayuda a que los empleados se puedan hacer una interpretación de la situación de la organización y de su
relación con ella.
En Latinoamérica, según Valle (2003) priman distintos enfoques, el mecanicista, el psicológico y el tecnócrata
cuyo eje central es la comunicación como estrategia, que se basa en determinar un sistema de objetivos y
criterios de acción destinados a orientar la actividad de la empresa basándose en aspectos como la reingeniería
y la calidad total.
2.1.3 Comunicación organizacional: elementos que la componen.
Los procesos comunicativos en una organización no pueden independizarse, no pueden dividirse para su estudio
si se considera que éstos fluyen constantemente tanto en la propia organización como de ésta hacia el exterior y
viceversa. De ahí que resulte importante adentrarse en el análisis de algunos elementos constitutivos del proceso
de comunicación organizacional de acuerdo a los intereses que persigue este trabajo por lo que los conceptos a
tratar serán los públicos internos, externos y mixtos; comunicación interna y externa; formas y canales de la
comunicación y flujos de los mensajes.
2.1.3.1 Públicos
El concepto de público según Trelles (2002) presenta sensibles variaciones de un autor a otro. En su acepción
más general, se refiere al conjunto de personas con intereses comunes a quienes van dirigidos los mensajes que
genera la organización, donde al decir de la Kotelchuk (2004) están estrechamente relacionadas entre sí por
intereses y afinidades que le son comunes y que comparten un sentimiento de solidaridad hacia el grupo de
trabajo y la institución en general. Los autores mencionados coinciden con lo expuesto por Muriel y Rota
(1980) y Trelles (2003) cuando refieren que son conjuntos de individuos unidos entre sí temporal o
permanentemente en función de un interés común (…) se trata de todos aquellos individuos vinculados en mayor
o menor grado a la institución, a la que afectan o por la que son afectados, en función del logro de los objetivos
de ambos. Estos públicos, atendiendo a la implicación de los que lo conforman pueden ser definidos como
internos, externos y mixtos.
Con relación al público interno, Escobar (2003) refiere que es el grupo de personas que conforman una
institución y que están directamente vinculada a ella. Se puede argumentar entonces que es el grupo de
personas que conforman la organización y que están directamente vinculadas a ella, implicados con su misión,
visión y conscientes de que el logro de los objetivos y supervivencia organizacional depende de sus personas.
Benítez (2003) refiere que en función del nivel jerárquico y de autoridad y responsabilidad que cada
componente individual ocupa en la estructura organizativa del sistema, estos públicos internos a la vez se
subdividen en directivos o jefes de nivel medio y superior y empleados de manera general o subordinados.
Para Muriel y Rota (1980) el público externo son todos aquellos individuos o sistemas sociales que forman
parte del medio ambiente externo del sistema institución y que lo afectan y/o son afectados por él, en mayor o
menor grado, en función del logro de los objetivos de ambos (institución y públicos). Por su parte Escobar
(2003) señala que el público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la
institución, sea ésta geográfica, de productos o servicios. Del análisis de ambas definiciones se obtiene que el
público externo está integrado por todas aquellas personas que tienen relación con la organización y que permite
el desenvolvimiento de ambos.
Trelles (2002) plantea que el público mixto es aquel que sin ser parte integrante totalmente de la empresa,
desempeña un papel tan importante en el desenvolvimiento de la institución que pudiera diferenciarse del resto
de los públicos externos (...). Tal sería el caso de los familiares de los trabajadores, en casos en que exista un
estrecho vínculo entre ellos y la entidad (…). O el caso de entidades que dedican especial atención a los
familiares de los trabajadores… Se pudiera agregar a esta definición, en el caso que nos ocupa, como centro
docente, que tal sería el caso de los estudiantes que permanecen en la institución por largos períodos de tiempo a
los que se le dedican especial atención. Kotelchuk (2004) señala que este tipo de público ocupa una posición
intermedia respecto de las posiciones extremas entre el público interno y el público externo por lo que se inserta
a los estudiantes del Sistema Piramidal Modular como público mixto.
El trabajo mancomunado de todos los públicos de la organización facilitará a la misma lograr los objetivos
propuestos.
2.1.3.2 Ámbitos de la comunicación organizacional
2.1.3.2.1 Comunicación interna
En torno a la comunicación interna Trelles (2001) cita a Kreps y refiere que la comunicación interna es
el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que
ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Esta está determinada por la
interrelación de los procesos comunicativos de las personas que integran la organización por medio de la
cual las personas acopian la información necesaria, tanto para su propio desempeño como para el
organizacional. Se infiere entonces que es todo el proceso de la comunicación que se produce dentro de la
institución y entre sus actores, dígase trabajadores, directivos de todos los niveles o los diferentes
dispositivos existentes o creados por la institución para su funcionamiento.
En la comunicación interna los procesos comunicativos transitan por vías formales, es decir, aquellos
eslabones vinculados con la organización formal de la organización expresada en el organigrama de la
empresa, se le llama comunicación formal, y si en cambio, la interrelación entre los públicos internos se
produce en virtud de lazos de afinidad, simpatía, familiaridad, de manera independiente de los lugares que
los protagonistas de la comunicación ocupan en el organigrama, estaríamos en presencia de lo que se
denomina, comunicación informal, Benítez (2003).
Goldhaber (2000) señala que la comunicación puede establecerse de manera directa, entre dos personas, es
decir, la que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de
herramientas. Cuando la comunicación se realiza entre más de dos personas se le denomina comunicación
grupal. La comunicación no es personal cuando se utilizan medios para realizarla y se le denomina
comunicación mediática.
Según García (2000) se denomina comunicación Indirecta a aquella donde la comunicación está basada en una
herramienta o instrumento ya que el emisor y el receptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser
personal o colectiva. La primera se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (teléfono,
comunicación impresa, correo electrónico, chat, a través de Internet, intranet, etc.), la segunda cuando el emisor
se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (mass media). A este tipo de
comunicación se le conoce también como comunicación social o de masas.
Trelles (2000) al referirse a la comunicación formal expresa que es la que sigue las líneas del organigrama que
nos da una visión clara de los cauces de traslado de información planeados para la organización (…) se
manifiesta continuamente de muchas maneras, de forma muy concreta en los rumores, que continuamente
funcionan en la organización en un flujo incontrolado. Se deduce de lo antes expuesto que en la comunicación
formal los mensajes transitan siguiendo los canales oficiales establecidos por la organización.
2.1.3.2.2 Redes y flujos de comunicación organizacional
Redes de comunicación se le denomina al flujo de mensajes que los diferentes individuos que componen una
organización emiten.
En las organizaciones los mensajes fluyen a través de dos tipos de redes de comunicación: las redes informales
y las formales. Las primeras son las libres expresiones y manifestaciones de los trabajadores, no controlados
por la dirección (Torcuato 1986) citado por Benítez (2003). Este tipo de mensajes, generalmente, carecen de
estructura y siguen caminos diferentes por lo que pueden dar margen a la creación de otras redes. En las redes
formales los mensajes transitan por los canales establecidos oficialmente, es decir, la que está explicita en el
organigrama de la organización.
En cuanto a los flujos, si los mensajes provenientes de alta dirección y se dirigen a los subordinados estamos en
presencia de un flujo descendente de comunicación. Katz y Kahn, citados por Trelles (2002), identifican cinco
tipos de comunicación descendente: de instrucciones laborales, vinculadas a orientaciones en torno a
procedimientos y normas; explicación razonada de las tareas que apuntan a la interrelación y razón de ser de
grupos diferentes dentro de la organización y busca objetivos integradores; procedimientos y prácticas
relacionados con políticas y normas, regulaciones, etc., de la organización; retroalimentación, de elogio a los
resultados de trabajos de empleados; por último, motivación en función de objetivos, que explican la misión y
razón de ser de la organización y cómo se integran las diferentes áreas de la organización en el logro de
objetivos comunes .
Cuando los mensajes transitan de la base a la superestructura, es decir, de los empleados a los superiores,
estamos en presencia de una comunicación ascendente. Este tipo de flujo de comunicación tiene gran
importancia ya que permite conocer el nivel de recepción de mensajes de instrucción de tareas u otros que los
empleados envían a la estructura de mando de la organización.
Si el intercambio de mensajes se da entre colegas de un mismo rango, estamos en presencia de un flujo de
comunicación horizontal y entre sus propósitos está el establecimiento rápido de coordinaciones para la
realización de tareas en las que confluyen más de un área o departamento Trelles (2002).
Al flujo comunicativo en todos los sentidos y desde todos los niveles se le denomina comunicación transversal.
Este tipo de flujo permite la participación de todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta la
opinión de todos para la toma de decisiones.
Goldhaber (2000) expresa que los mensajes se derivan de la información y dentro de cualquier sistema hay más
información que la que perciben sus miembros (…) por lo que los mensajes están compuestos por símbolos,
tienen un significado que debe ser compartido por quien lo envía (emisor) y quien lo recibe (receptor). El autor
citado a principios de párrafo los clasifica como:
Mensajes de tarea: son los que están relacionados a los propósitos organizacionales y tienen la misión de
informar a los empleados sobre el qué, cómo y cuándo hacer su trabajo en consecuencia con los
objetivos estratégicos organizacionales.
Mensajes de mantenimiento: son los destinados a normar, reglamentar, controlar e incentivar el
cumplimiento de los anteriores.
Mensajes humanos: son los encargados de transmitir al personal el reconocimiento y estimulación, tanto
de desde el punto de vista laboral como sentimental por lo que la relación interpersonal se incrementa
positivamente.
2.1.3.2.3Comunicación externa
La comunicación externa según Trelles (2002) es aquella que la organización establece con los públicos
externos, es decir, se trata de la interrelación de los elementos constituyentes del entorno interno, con los que
existen en el entorno externo, de manera particular, o de manera general, como la representación de un todo.
Bartoli, citado por la autora antes mencionada, señala que la comunicación externa abarca varias dimensiones:
la externa operativa de los miembros de la empresa con los distintos asociados o interlocutores; la externa
estratégica que radica en la constitución de una red de búsqueda de información estratégica para la empresa, y
lo que denomina información externa de notoriedad, en la que ubica a la publicidad, comunicación
promocional, etc. Se puede señalar que la operativa es aquella comunicación necesaria para la supervivencia de
la organización que se establece entre el entorno interno y externo.
La comunicación externa estratégica presenta dos aristas, por una parte trata de identificar y establecer vínculos
con entidades consideradas claves para que la organización pueda desempeñar su rol y por otra trata de gerenciar
los recursos de información estratégica externa con el fin de conocer y analizar la competencia.
La información externa de notoriedad es a la que comúnmente se le denomina comunicación externa y puede
aparecer de diferentes formas, entre las que están la promoción, la publicidad, el patrocinio, las puertas abiertas,
entre otras.
Trelles (2001) citando a Bartoli señala que entre las formas de comunicación externa más importantes se
encuentra la comunicación directa de los empleados en su cotidianidad, para lo cual debe “saber”, lo que
implica un buen nivel de comunicación interna; debe estar convencido, lo que implica coherencia entre el
discurso y las acciones concretas y la motivación o deseo de comunicar sobre su empresa, lo cual supone
determinado sentimiento de pertenencia. Lo expuesto por Bartoli y reconocido por Trelles induce a reconocer la
importancia de la integración de la comunicación interna y externa así como la de los públicos internos y
externos en pos de un enfoque sinérgico que contribuya al éxito organizacional.
Tanto en la comunicación interna como la externa se establecen interrelaciones de dependencia. En la medida en
que el público interno se sienta informado se motivará a desarrollar el deseo de comunicar sobre su empresa sus
logros, sus metas, sus valores y por ende reforzará la imagen que el público externo tenga de la organización.
Este público externo definido por Muriel y Rota (1980) son aquellos individuos o sistemas sociales que forman
parte del medio ambiente externo del sistema institución y que lo afectan y/o son afectados por él, en mayor o
menor grado, en función del logro de los objetivos de ambos (institución y públicos).
2.2.1 Las TICs para la comunicación organizacional.
En párrafos anteriores se hizo referencia a la importancia de la comunicación en el interior y hacia el exterior de
la organización. Es por ello que reviste gran importancia analizar uno de los paradigmas actuales de los sistemas
de difusión de información en entornos corporativos: la aplicación de la gestión tecnológica.
La gestión tecnológica es entendida como la actividad organizacional mediante la cual se definen e implantan las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) para lograr los objetivos y metas de la empresa en
términos de calidad, efectividad y competitividad.
Garillete (2001) señala que las empresas y organizaciones de todo tipo han emprendido un uso intensivo de la
tecnología internet en sus negocios y operaciones. Por lo que la revolución en la comunicación por vías
electrónicas es un hecho. La industria de ordenadores ha mostrado un progreso espectacular en muy corto tiempo
y el viejo modelo de tener un solo ordenador para satisfacer todas las necesidades de cálculo de una organización
ha sido reemplazado con rapidez por otro que se considera un número grande de ordenadores separados, pero
interconectados, que efectúan el mismo trabajo que, al decir del Garillete constituye un recurso dinamizador de
la organización.
La Intranet corporativa es el resultado de la utilización, aplicación e implantación de tecnologías de Internet que
accede y enlaza los sitios web dentro de una organización y tiene como objetivo mejorar la comunicación
empresarial. Se ha convertido en un desarrollo tecnológico vital, como medio natural de diseminación de una red
interna y externa de conocimientos para la empresa del Siglo XXI.
De hecho constituye un canal comunicacional bidireccional porque permite a los trabajadores acceder a toda la
información relevante de la entidad, agilizar la comunicación interna y externa, trabajar en grupo, acceder en
tiempo real a información crítica para la toma de decisiones, compartir e intercambiar conocimientos y
establecer contactos dentro y fuera de la organización para lograr sus objetivos en términos de calidad,
efectividad y competitividad.
¿Qué ventajas le reporta la intranet corporativa a la comunicación organizacional?. Aumento de la
competitividad y la productividad; tecnológicas, por la velocidad de la transmisión de la información;
integración de una plataforma sin importar el sistema operativo de los usuarios; sociocultural con un desarrollo
de la organización inteligente; aumento de la comunicación entre los departamentos; desaparecen los
intermediarios; gran capacidad para compartir los recursos de la empresa; económica por la reducción de los
costos; gestión tecnológica, será la decisión de la empresa a implantar tecnología que ayude a lograr sus
objetivos y metas con calidad, efectividad y competitividad. Las redes permiten compartir recursos, información,
aplicaciones y facilitar la comunicación. Las herramientas más utilizadas en la red son: web, correo electrónico
nacional e internacional entre otros, que permiten la educación a distancia, el trabajo en equipo, posibilitando
acortar las distancias, ahorro de tiempo y toma de decisiones.
2.3 Definiendo la imagen corporativa.
El término imagen resulta polisémico. En enciclopedias y diccionarios (Encarta 2004, Diccionario Enciclopédico
Océano, 2001) encontramos expresiones como son: imagen personal, imagen gráfica, imagen visual, imagen
materia, imagen accidental, imagen real, imagen pública, imagen virtual, imagen mental, imagen de empresa,
imagen de marca, imagen corporativa, imagen global, imagen depositada, imagen difundida, imagen del espejo,
imagen corriente, imagen deseada, imagen corporativa e imagen múltiple, entre otras.
Su origen viene del griego eikon, ícono, figura, representación icónica. Esta definición, únicamente está asociada
a lo visual. Se refiere a imágenes sensoriales que son las que llegan a través de la fotografía, logotipos, prensa,
brochurs, y otros.
Este lenguaje visual constituye un arma importante para la comunicación de la empresa con sus públicos y, por
ende, para la imagen empresarial. Pero estas imágenes externas no constituyen por sí solas la imagen empresarial
o corporativa sino que la inducen. Cabe cuestionarse entonces, ¿por qué solamente la inducen? Se analizan
entonces varias definiciones de imagen empresarial para argumentar el por qué solamente el lenguaje visual no
determina por sí solo la imagen empresarial o corporativa.
Costa (2001) define la imagen de empresa como: la representación en el imaginario colectivo de un conjunto de
atributos y valores que funcionan como un estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta
colectividad.
Es vista como una representación mental, concepto o idea que tiene un público acerca de la empresa, marca,
producto o servicio. Esta propuesta tiene como referencia la teoría psicológica de la percepción de la Gestalt
donde se postula que las imágenes son percibidas en su totalidad, como forma o configuración.
Los psicólogos gestaltistas descubrieron que la percepción es influida por el contexto y la configuración de los
elementos percibidos; se acentúa el papel del “conjunto” ya que fuera de este pierden todo su significado.
Esta definición dada por Costa (2001) también está marcada por el modelo de comunicación de Shannon donde
el rol activo lo juega el emisor y el receptor es el “blanco” sobre el cual recae toda la información emitida por el
primero.
La imagen corporativa, Ind (1992), (…) no es más que la que un determinado público percibe sobre una
organización a través de la acumulación de todos los mensajes que haya recibido. Es la que tiene un
determinado público sobre la empresa. Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema
que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretarán los mensajes de forma diferente. En esta definición
se enfatiza en aspectos relacionados con el “hacer empresarial” y con interpretaciones de los mensajes que
comunica la empresa hacia el exterior, es decir, todos los matices culturales organizacionales.
Villafañe (1993), citado por Trelles (2001), plantea que, la imagen de una empresa representa un fenómeno
intangible, muy poco estable, y generalmente construido a partir de un proceso de acumulación de input que, en
sí mismo, no será determinante a la hora de adoptar una decisión de compras o de guiar una elección, pero que,
en conjunto, puede llegar a ser decisivo. Evidentemente Villafañe reconoce la importancia de la acumulación de
mensajes por parte del público para la formación de la imagen, pero se entiende que descuida la importancia de
la misma para guiar la elección de la empresa por parte del público y acentúa el carácter dinámico de la misma.
Por su parte Calviño (1999), refiere que El concepto de imagen está indisolublemente ligado al concepto
constructivo central de la ciencia psicológica: la subjetividad (…) es un cuadro en la cabeza (…) análogo a la
escena real y resultante de la (…) actitud general hacia ese algo. El profesor apoya todo su análisis en que la
imagen es producto de las representaciones mentales donde confluyen el objeto analizado, las características
psicológicas individuales y las influencias ambientales cercanas.
En el libro Strategor los autores definen la imagen de la empresa como el conjunto de representaciones que un
individuo se hace de su empresa.
Este colectivo de autores, también, basa su argumentación en la teoría psicológica de las representaciones
sociales. Corriente esta que reconoce que las representaciones sociales son generadas por los sujetos sociales
mediante la elaboración y producción del contenido social en la realidad social en la que vive la persona ,
teniendo en cuenta la relación que mantiene con ese objeto o fenómeno. Representaciones que al decir de Fisher
(1990) son un proceso de elaboración perceptiva y mental de la realidad que transforma los objetos sociales
(personas, contextos, situaciones) en categorías simbólicas (valores, creencias, ideologías) y les confiere un
estatuto cognitivo que permite captar los aspectos de la vida ordinaria mediante un reenmarque de nuestras
propias conductas en el interior de las interacciones sociales
Caruso (2004) expresa que cuando se habla de imagen corporativa de una empresa no debemos referirnos a la
figura material que representa esa compañía (un símbolo, un logotipo) o a su recuerdo visual, sino a la imagen
mental global que se genera en lo públicos. Y en la construcción de dicha imagen entrarían en juego otros
elementos, además de los puramente icónicos, tales como el contexto general y específico, las experiencias
previas con la organización y toda la información sobre la empresa. La figura material evoca, remite a la
identidad cultural o personalidad de la empresa, pero no construye su imagen. Es decir, es un instrumento en
poder de la organización para intentar influir en la imagen de la empresa, pero no la imagen corporativa. Se
concuerda con la autora cuando hace un análisis integrador de la imagen concibiéndola como un todo donde
entran aspectos generales y específicos, los input empresariales así como la experiencia.
Al analizar las definiciones antes citadas se puede dar respuesta a la interrogante formulada al inicio del epígrafe,
es decir, al por qué solamente el lenguaje visual no determina por sí solo la imagen empresarial o corporativa.
Los argumentos se centran en que: la imagen corporativa se encuentra en la memoria latente y en el imaginario
colectivo, en la imagen mental; los públicos diferentes interpretarán los mensajes de forma diferente; depende
del “hacer empresarial”; se genera a partir de un proceso de acumulación de input; depende de la subjetividad, de
la disposición del sujeto hacia ese objeto o fenómeno; constituye un conjunto de representaciones, y por último,
recibe influencia del contexto general y específico.
Costa (2001) plantea que tener una imagen implica la existencia de un proceso donde existen dos rasgos
principales: la duración del proceso, que está en función de la frecuencia de los impactos recibidos y la
intensidad psicológica de la imagen. Resultante de ambas, aparece como una nueva dimensión la persistencia
de la imagen en la memoria social. Imagen que podemos pensar que es clara y de por vida, pero una imagen
casi nunca es nítida ni estable, pues constantemente se está reimpregnando. Así, las imágenes mentales tienden
hacia dos formas principales de evolución: el desgaste y la obsolescencia.
En el primer caso, la imagen mental puede debilitarse progresivamente por la función del olvido, lo que ocurre
cuando se produce un déficit de estímulos, una incoherencia entre los estímulos recibidos o una escasa fuerza de
implicación psicológica.
Caruso (2004) refiere que con la obsolescencia, la imagen retenida es excitada y con ella reforzada
consecuentemente en el espacio-tiempo y toma entonces dos caminos alternativos: se consolida en su espacio
mental y hace resistencia con ligeras modificaciones (con lo cual se convierte en un estímulo predominante
sobre la conducta) o la imagen permanece, pero es fluctuante y evoluciona de modo más paulatino, más o
menos coherente.
La imagen de la empresa es la construcción mental generada en el individuo a partir de la recepción, análisis y
utilización de los input procedentes del actuar empresarial y de lo que comunica la empresa, donde influyen las
características psicológicas individuales, las influencias de los grupos de referencia, el estilo de vida del mismo y
que genera una predisposición negativa o positiva hacia la empresa.
Las imágenes mentales atraviesan por dos etapas de formación: determinación interna y determinación externa.
La primera, hace referencia al proceso mental donde a partir de la información proveniente del exterior se
generan imágenes o representaciones.
En la determinación externa se toman en cuenta las influencias ambientales exteriores, así como el marco
referencial experiencial individual, es decir, toda aquella información interna y externa que influirá en que
mantenga o modifique las imágenes o representaciones formadas en el estadío primario. Aquí el individuo
comienza a procesar dos informaciones: la que tiene almacenada como resultante de su experiencia y la otra es la
proveniente del exterior referida al objeto de análisis y como resultado final obtendrá una imagen mental.
A partir del análisis antes expuesto se obtiene que la disposición del ser humano como ente organizacional juega
un rol importante en la conformación de la imagen de ahí que se haga necesario enfatizar en la imagen como
actitud. La misma según Costa (2001) tiene los siguientes componentes y características.
Señala como componentes: cognitivo, emocional y conductual. Con relación al primero de ellos este autor
plantea que es la parte reflexiva, se refiere a cómo se percibe una organización, integrado a partir de los
pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. El componente emocional lo concibe como los
sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc.
Es el componente irracional, y el conductual referido a la predisposición a actuar de una manera determinada
ante una organización. Es el componente conativo.
Como características de la imagen como actitud señala: la direccionalidad, la intensidad y la motivación. La
primera refiere que las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa en
dependencia del sentimiento positivo o negativo hacia la misma. La intensidad, o sea, la dirección de la imagen
corporativa puede ser más o menos positiva o más o menos negativa en los individuos. Por último la
motivación que en la opinión del autor está constituida por el
interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad
determinada de la imagen de la organización.
Costa (2001) señala que la imagen tiene tres dimensiones: autoimagen o imagen interna, imagen intencional e
imagen pública.
Autoimagen es la imagen interna de la organización, que se construye a partir de la percepción que tiene el
público interno de la institución. La imagen intencional es la que la empresa quiere proyectar de sí misma a sus
públicos. Es la manifestación de su personalidad corporativa. La empresa puede influir en la misma a partir del
análisis de dos variables: identidad visual de la empresa y comunicación de la empresa.
La imagen pública es aquella que los diversos públicos se forman de la organización. La misma se compone del
análisis del entorno y de los medios de comunicación.
2.3.1 La imagen como elemento estratégico empresarial.
Caruso (2004) analiza lo planteado por Joan Costa en torno a la imagen y señala la importancia estratégica de la
imagen corporativa en el éxito de una organización, si se tiene en cuenta que es una temática que va en creciente
ascenso entre los empresarios de éxito. De ahí que se señalen dos elementos a tener en cuenta: la actuación
planificada y coordinada para lograr que los públicos de la empresa tengan una imagen corporativa que se
corresponda con los intereses y deseos de la entidad y que facilite y posibilite el logro de sus objetivos y, por otra
parte, el diseño e implementación de un plan estratégico de imagen corporativa.
Más adelante la autora antes citada expone que lo primero que deberá hacer la organización, es un análisis
interno donde analice y clarifique qué es, qué hace y cómo lo hace. Este análisis interno tiene dos propósitos, el
primero, identificar y colectivizar, los elementos culturales que contribuyen a definir la identidad corporativa de
la organización: cuál es la situación actual de la identidad, identificar los aspectos que definen las características
particulares de la entidad y establecer cuáles son las creencias y valores fundamentales de la organización. El
segundo propósito se refiere a buscar los mecanismos de cómo comunicar esa identidad a los diferentes públicos,
por medio del análisis de su comunicación corporativa.
A través del primero, es decir, la identificación, se definirá la sustancia real: la identidad corporativa. Luego,
para que ésta se transforme en imagen, deberá precisarse en hechos y mensajes que serán contenidos en el plan
de comunicación por lo que deben cuidarse las fuentes primarias de comunicación que intervienen en la
formación de la imagen: lo que comunica con su actuar diario la organización en sí misma; los medios de
comunicación tanto internos como externos; y los sujetos externos que pueden o no haber tenido una relación
directa con la empresa.
Se coincide con el análisis de Caruso (2004) cuando expresa que existen cinco factores que dan lugar al imagen:
la historia de la empresa si se conoce; lo que la organización ha comunicado intencionalmente; lo que la
organización ha comunicado sin intención; lo que otras empresas con igual objeto social o no han dicho o escrito
sobre la empresa, y lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia.
2.3.2 Identidad, cultura, imagen y comunicación. Su interrelación en la organización.
En el último decenio del siglo XX y en los cuatro años que lleva el actual siglo muchas organizaciones han
reconocido la importancia de imbricar a la comunicación dentro de sus planes corporativos, es por ello que
muchos ya han denominado plazas que están dedicadas a armonizar la comunicación con sus públicos, aunque
reconocen que es un trabajo propio de todo el equipo de trabajo de la organización.
La comunicación y la imagen son temas a los cuales hemos dedicado ya parte de nuestro análisis en el trabajo
que nos ocupa. La primera es reconocida como eje central de todo el desarrollo organizacional, por medio de ella
los públicos tanto internos como externos son capaces de identificar los matices organizacionales: identidad,
cultura y, por ende, éstos contribuyen a la conformación de la imagen única que pretenden nuestras
organizaciones.
Someramente se hace referencia a los términos identidad y cultura organizacional.
La identidad organizacional según (Cardoso, 2004) no es más que el conjunto de rasgos que la caracterizan o
distinguen, y la diferencian de otras de similar o distinta categoría.
Por su parte Santana (2002) la define como las características o atributos que diferencian a una organización de
otra, independientemente de cómo sean percibidas en sus contextos interno y externo a partir de los mensajes
recibidos por sus públicos.
Del análisis de lo enunciado por los autores podemos concluir que cuando se habla de identidad se refiere a lo
distintivo, lo sui generis, lo que distingue a la organización de las demás.
Por su parte el término cultura organizacional se define, según Schein (1995), a un modelo de presunciones
básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para
ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
El término está asociado a todos los mecanismos de actuación que tiene implementada la empresa y que le han
resultado efectivos en el desempeño empresarial. Lo que nosotros hemos denominado en algún momento de
nuestro análisis teórico como el “hacer empresarial”.
Desde nuestro punto de vista todos los rasgos identitarios de la empresa van a formar parte de su cultura
organizacional, lo que se tendrá en cuenta por los públicos de la empresa para la configuración de la imagen
empresarial.
III. CAPÍTULO METODOLÓGICO
Planteamiento del problema:
Tema:
“Imagen corporativa de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este"
Preguntas de investigación:
¿Cómo es la imagen que tiene el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”?
¿Cómo es la gestión de comunicación interna de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”?
Objetivos:
•Caracterizar:
La imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este" que
existe en su público interno.
El sistema de comunicación de la Escuela de Hotelería y Turismo
“Playas del Este”.
Premisa:
La imagen que tiene el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” es
predominantemente positiva pero se ve afectada por la inexistencia de una adecuada gestión de
comunicación.
Fundamentación de la premisa:
Se fundamenta en que se han realizado estudios previos sobre la imagen que tiene el público interno y un
diagnóstico de comunicación interna, pero éstos no se han integrado ni sistematizado. Al contar la Escuela con
su planeación estratégica y determinarse su matriz DAFO, se impone actualizar la información correspondiente a
imagen y comunicación así como analizar la influencia de los recursos más relevantes de imagen en la
construcción de ésta.
Categorías de análisis
- Imagen
- Gestión de Comunicación
Categoría
1. Imagen corporativa: conceptualización más cotidiana que poseemos y quizás por ello se reduce este
fenómeno a unas cuantas manifestaciones, sin embargo, comprende otros ámbitos que van más allá de los
productos de la comunicación visual: implica también otros procesos como el pensamiento, la percepción, la
memoria, en suma, la conducta. (Justo Villafañe, 1997).
Subcategoría:
1.1 Imagen interna: representación mental y cognitiva de la organización, se forma en la mente del público
interno a partir de la realidad objetiva de la misma.
Identificador:
1.1.1 Situación actual de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”
Ítems
1.1.1.2 Misión
1.1.1.3 Visión
1.1.1.4 Historia y evolución
1.1.1.5 Contexto sectorial
1.1.1.6 Orientación estratégica de la Organización
1.1.1.7 Políticas corporativas
1.1.1.8 Estrategia corporativa
1.1.1.9 Problemas, dificultades, deficiencias de la Organización
1.1.1.10 Conocimiento de la Organización
Identificador:
1.1.2 Cultura corporativa
Ítems
1.1.2.1 Actitudes
1.1.2.2 Comportamiento
1.1.2.3 Creencias
1.1.2.4 Implicación
1.1.2.5 Percepción del estado general de la Organización
1.1.2.6 Objetivos
1.1.2.7 Resultados de la Organización
1.1.2.8 Estabilidad laboral
1.1.2.9 Ritos
1.1.2.10 Tradiciones
Identicador:
1.1.3 Planificación y desarrollo de los Recursos Humanos
Ítems
1.1.3.1 Política de Recursos Humanos
1.1.3.2 Selección
1.1.3.3 Adiestramiento y capacitación
1.1.3.4 Evaluación
1.1.3.5 Promoción
1.1.3.6 Planificación y sistematicidad de los Recursos Humanos
1.1.3.7 Desarrollo
1.1.3.8 Nivel de conocimiento
1.1.3.9 Grado de implantación y difusión
1.1.3.10 Atención al hombre
1.1.3.11 Política salarial
Identificador:
1.1.4 Clima interno
Ítems
1.1.4.1 Política empresarial
1.1.4.2 Satisfacción /insatisfacción
1.1.4.3 Comunicación/información
1.1.4.4 Expectativas/motivaciones
1.1.4.5 Armonía en las relaciones
Identificador:
1.1.5 Recursos relevantes de imagen
Items
1.1.5.1 Liderazgo y flexibilidad de la Organización
1.1.5.2 Preparación profesional del claustro de profesores
1.1.5.3 Vinculación con la comunidad
1.1.5.4 Recursos materiales y financieros
1.1.5.5 Calidad y transparencia de los procesos de selección
1.1.5.6 Sentido de pertenencia como valor compartido
1.2 Imagen intencional: conjunto de rasgos y atributos que la organización desea conforme la construcción por
parte de su público de su imagen.
Identificador:
1.2.1 Determinación de objetivos de imagen corporativa
Ítems
1.2.1.1 Normación de la identidad corporativa
1.2.1.2 Determinación de objetivos y estrategias de comunicación
1.2.1.3 Valoración con respecto a la imagen intencional
Categoría
2. Gestión de comunicación: actividad cuyo objeto es el control de la imagen a través de una práctica
comunicativa integral y programada (Justo Villafañe, 1997).
Subcategoría
2.1 Comunicación organizacional: Procesos comunicativos de la organización que posibilita la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones.
Identificador:
2.1.1 Modelos o paradigmas. Enfoques
Ítems
2.1.1.1 Espontáneo o planificado
2.1.1.2 Sinérgico o descoordinado
Identificador:
2.1.2 Normas y evaluación de la Organización
Ítems
2.1.2.1 Objetivos, políticas, normas y evaluación de la comunicación
2.1.2.2 Planificación y control de la comunicación
2.1.2.3 Ejecución de la planificación
2.1.2.4 Evaluación
2.1.2.5 Control
Identificador
2.1.3 Dispositivo para la dirección de comunicación
Ítems
2.1.3.1 Existencia
2.1.3.2 Posición en el organigrama
2.1.3.3 Estructura y composición del personal
2.1.3.4 Infraestructura
2.1.3.5 Funciones
2.1.3.6 Presupuesto
Identificador:
2.1.4 Funcionamiento
Ítems
2.1.4.1 Tipos de comunicación
sub ítems
formal
informal
directa
indirecta
Identificador:
2.1.5 Flujos de comunicación
ítems
2.1.5.1 Descendente
2.1.5.2 Ascendente
2.1.5.3 Horizontal
2.1.5.4 Transversal
Identificador:
2.1.6 Canales
ítems
2.1.6.1 Personal directa (entrevistas, reuniones, consejos, asambleas,
etc.)
2.1.6.2 Mediáticos indirectos (informes escritos, boletines, murales,
e-mail)
2.1.6.3 Intranet corporativa
Identificador:
2.1.7 Mensajes
Ítems
2.1.7.1 De tarea
2.1.7.2 De mantenimiento
2.1.7.3 Humanos
Identificador:
2.1.8 Percepción del público interno del sistema de gestión de comunicación de la
organización
Ítems
2.1.8.1 Conocimiento que tienen el público interno
2.1.8.2 Percepción que tienen sobre su funcionamiento
Identificador:
2.1.9 Nivel de información
ítems
2.1.9.1 Del desempeño general de la Organización
2.1.9.2 De la actividad específica
2.1.9.3 De ambas
2.1.9.4 Cantidad
Sub ítems
-abundante
-escasa
-nula
Identificador:
2.1.10 Frecuencia de la retroalimentación
ítems
2.1.10.1 Siempre
2.1.10.2 A veces
2.1.10.3 Nunca
Identificador:
2.1.11 Eficiencia de la retroalimentación
ítems
2.1.11.1 Con público interno
Sub ítems
- Relación Jefe – subordinado
- Coordinación de las acciones vs. centralización
- Flexibilidad vs. rigidez
- Estilos de dirección
TIPO DE ESTUDIO:
Para realizar la presente investigación utilizaremos el método descriptivo ya que se precisará un proceso total de
un suceso, un estado, basados en investigaciones previas parciales que anteceden este trabajo. Por lo tanto se
realizará un estudio de campo en el que se recogerá información acerca de la imagen de la EHTPE en su público
interno través de diferentes métodos e instrumentos.
La naturaleza del problema, los fines de la investigación así como la diversidad de trabajos previos sobre la
temática, aconsejan un estudio con enfoque cualitativo ya que se actuará sobre un contexto real susceptible de
observación y análisis lo que permitirá establecer la complejidad de las relaciones derivadas de la interpretación
de los datos y formular proposiciones pertinentes. Los aspectos cuantitativos aparecen como soporte que brindan
una mayor objetividad al análisis.
MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS
Para diseñar los instrumentos de investigación se entendió oportuno tomar como patrón y adecuar el cuestionario
diseñado por la Dra. Irene Trelles (2002) en su investigación y tesis en opción al grado de Master titulado
Imagen y Gestión de comunicación en el Central Héctor Molina ya que consideramos que se adecuaba a nuestros
requerimientos, si se tiene en cuenta el tema y los objetivos de nuestra investigación. Dicha autora tomó como
referencia los principios del método investigativo para auditoría de imagen del autor español Justo Villafañe
(1997).
Para valorar la comprobación de la premisa de investigación se realizó un análisis integral del comportamiento
de las variables considerando el marco teórico.
•Cuestionario
Al público interno se le aplicó un cuestionario que constó de 46 preguntas (Ver Anexo 1) con la finalidad de
recoger la percepción actual de los trabajadores de la Escuela en cuanto a la categoría Imagen Corporativa y
subcategoría Imagen interna que abarcaron identificadores como: situación actual de la EHTPE; cultura
corporativa; planificación de los RRHH; clima interno; recursos relevantes de imagen e imagen intencional. Por
otra parte está la Gestión de Comunicación como categoría y subcategoría Comunicación Organizacional y sus
identificadores: nivel de información y comunicación. Es necesario apuntar que para analizar y exponer los
resultados de esta última categoría se tuvo en cuenta la investigación resultante (y su actualización) de la Tesis
del Diplomado Comunicación y Relaciones Públicas que tuvo como tema Diagnóstico de Comunicación Interna
en la EHTPE realizado por la autora.
Fueron combinadas preguntas abiertas y cerradas dado que existen varios identificadores con diferentes items a
medir. Las abiertas para no delimitar de antemano las alternativas de respuesta y las cerradas conteniendo
categorías o alternativas de respuestas que han sido delimitadas.
Dentro de las mismas también fueron desarrolladas preguntas técnicas como el diferencial semántico que buscó
la valoración del sujeto, direccionalidad e intensidad de las respuestas.
•Entrevista
Se realizaron entrevistas en profundidad no estandarizadas (Ver anexo ) a 6 trabajadores de nuevo ingreso que
llevan 6 o menos meses laborando en la Escuela para valorar la percepción en cuanto a la imagen y la gestión de
comunicación.
•Grupo Focal
Se diseñó y aplicó al público mixto conformado por los alumnos que cursan diferentes especialidades que
integran el Sistema Piramidal Modular y como promedio permanecen en la Escuela de 2 a 3 años (recibiendo
módulos de asignaturas técnicas así como de asignaturas complementarias), para conocer y analizar la
percepción de la imagen y la comunicación de la Escuela (Ver Anexo ).
Observación
Se utilizó la observación participante no estructurada para recoger información in situ del comportamiento del
envío y recibo de mensajes internos a través del canal comunicativo “intranet corporativa”, el sentido del flujo
comunicacional así como del tipo de mensajes, (Anexo ). Para aplicar esta técnica se tomó en consideración los
cinco puntos fundamentales de concentración, la dirección y las cuatro subdirecciones así como los nueve
departamentos o áreas docentes y no docentes de la Escuela que hacen uso de esta tecnología.
•Análisis bibliográfico y documental
Se analizó la bibliografía para la confección del marco teórico de la investigación. Se analizaron los trabajos
relacionados a continuación que conforman los antecedentes de esta investigación
•Identidad e imagen en el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este, (1998).
•Manual de Identidad corporativa de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”. (1999).
•Diagnóstico de comunicación interna en la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este (2000).
•Estudio, análisis y aplicación del desarrollo organizacional en la Escuela de Hotelería y Turismo Playas
del Este (2000).
•Diseño estratégico organizacional de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este. (2002).
Por otra parte, fueron objeto de estudio las líneas de investigación actuales de la Escuela que inciden
directamente en el análisis de la imagen corporativa:
•La calidad de la enseñanza.
•Efectividad Operacional y posicionamiento estratégico de la Escuela de Hotelería y Turismo ¨Playas del
Este”.
Otras fuentes documentales a consultar y analizar fueron:
•Estrategia del MINTUR
•Estrategia de FORMATUR
•Estrategia de la EHTPE
•Bibliografía sobre el tema
•Criterio de expertos (Directora y Subdirectores)
POBLACIÓN Y MUESTRA:
Unidad de análisis
La unidad de análisis para esta investigación la constituirá el total del público interno de la Escuela de Hotelería
y Turismo “Playas de Este” al que se le aplicará los métodos e instrumentos que fueron definidos por la
investigadora.
Universo:
Público interno: total de trabajadores (104)
Se tomó como muestra los trabajadores y directivos de la Escuela. Les fue aplicado el cuestionario a 90
trabajadores de los 104 que integraban la plantilla al cierre de diciembre del 2003, de ellos: 4 directivos (4,4%);
13 Jefes de Departamentos (14,4%, incluye Especialistas principales que ejercen esa función); 45 docentes
(50%) y 28 administrativos (31,1% que incluyen técnicos no docentes y obreros).
A 6 de ellos, de nuevo ingreso, (4 docentes y 2 administrativos) se les aplicó entrevista en profundidad. 14
trabajadores no pudieron ser encuestados ya que al momento de aplicar el instrumento se encontraban realizando
otras labores fuera del centro.
Público mixto: 48 estudiantes del Sistema Piramidal Modular, 8 por cada especialidad (cocina, panadería-
dulcería, servicios gastronómicos, regiduría de pisos y recepción hotelera).
PROCEDIMIENTO DE ANALISIS
Sistema de procesamiento de los resultados:
Para el cuestionario, como técnica cuantitativa, fue empleado el sistema procesador estadístico SPSS (Statistical
Processor for Social Science) para windows en ordenador que permitió calcular histogramas de frecuencia y
correlaciones simples para el estudio de las diferentes variables consideradas.
Para el caso de las preguntas abiertas se clasificaron las respuestas a través de categorías de análisis garantizando
que fueran mutuamente excluyentes asignándole un código a cada una.
Para las técnicas cualitativas se desarrollaron análisis descriptivos interpretativos.
Capítulo IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
En el presente Capítulo se exponen los resultados obtenidos producto del trabajo de campo y se realiza su
análisis e interpretación de acuerdo con los objetivos propuestos en el Capítulo Metodológico: la imagen de la
Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” y su sistema de comunicación.
Uno de los objetivos de la Misión es la de estar orientada al exterior, al cliente por lo que ésta debe ser del
dominio de los trabajadores en general ya que su desconocimiento puede afectar la comunicación y la imagen
hacia el entorno y por ende la percepción que éste se forme de la institución.
Sobre la respuesta si conocían la Misión de la EHTPE (Anexo 13 y 14), un 47.8% respondió que la conocían,
un 30% que la conocían más o menos y un 18.9% que la conocían muy bien, sin embargo resulta paradójico
que en el momento de enunciarla sólo un 12,2% pudo hacerlo correctamente, un 36,7% la reprodujo de forma
aceptable y un por ciento considerable, 43,3%, la expresó incorrectamente.
Al analizar los resultados de la entrevista en profundidad pudimos constatar que los trabajadores de nuevo
ingreso (primer semestre del 2004), fueron presentados ante el
colectivo laboral durante el recorrido por las áreas de trabajo pero a ninguno se les mostró o habló sobre la
Misión de la Escuela. Ellos refirieron que Sí la conocían porque se encuentra expuesta en el área de recepción y
por “curiosidad” la leyeron.
Al considerar las cifras expuestas anteriormente así como las expresiones emitidas en las entrevistas en
profundidad en cuanto al conocimiento y reproducción de la Misión de la Escuela, resulta preocupante que algo
más del 50% de los trabajadores posean poco dominio de la misma si se tiene en cuenta que la Misión de una
organización es su objetivo supremo, es decir, la expresión que enmarca el papel que juega la entidad dentro de
la sociedad, su razón de ser.
En cuanto a la Visión, sólo el 8,9% expresa conocerla muy bien, el 37,8% dice conocerla y el 26,7% plantea
que la conoce más o menos. Solamente el 4,4% pudo enunciarla correctamente, el 21% de forma aceptable y
el 44,4% la expresó incorrectamente. En el caso de los nuevos trabajadores se tornó igual la respuesta que en la
Misión, es decir, no le hablaron de la Visión y la leyeron por curiosidad.
Resultó interesante comprobar que el 43,3% de los trabajadores que enunciaron incorrectamente la Misión y
el 44,4% la Visión confundiendo los aspectos contentivos en las mismas, es decir, trasladaban para la Visión
algunos aspectos del contenido de la Misión y viceversa.
No debe perderse de vista que el cuestionario aplicado arroja que existe una confusión en los trabajadores a la
hora de enunciar tanto la Misión como la Visión y lógicamente no debe ser así. Es posible que en su redacción
los términos utilizados tiendan a confundirse o que no cumpla los requisitos para su enunciado, lo cierto es que
tanto la misión como la visión fueron conceptuadas, compartidas y aprobadas por los trabajadores, tanto en un
ejercicio de dirección estratégica como en asamblea de trabajadores.
Por otra parte, los trabajadores recién incorporados a la organización expresaron, al referirse al conocimiento de
la Misión y la Visión, que “la leyeron por curiosidad” o porque “está en el lobby de la Escuela y me detuve a
leerla”, es decir, se evidencia problemas en la aplicación de uno de los elementos básicos de la Gestión de los
Recursos Humanos, el de orientación – inducción. Este elemento resulta un Programa de Comunicación Interna
que abarca cuatro tipos de informaciones fundamentales, una de estas informaciones la constituye la
presentación detallada de la política y estrategia de la organización.
Con relación a la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre (Escuela de Hotelería y Turismo “Playas
del Este”), los valores más representativos obtenidos marcan que se creó en el año 1995 con 35.6% de respuestas
y 1997 con la misma cifra.
Un 14.4% respondió que fue en 1994 y un 18.9% no sabía la fecha. El resultado de esta pregunta en la
entrevista en profundidad, ninguno de los 6 compañeros pudieron expresar la fecha de creación de la Escuela con
su actual nombre. Cinco de ellos dijeron que conocían la Escuela por “Chela”.
Como se puede apreciar, tampoco se domina con exactitud la fecha de creación de la Escuela y se sigue
denominando a la Escuela por “Chela”. Se considera que esto se debe también a la carencia del programa de
orientación –inducción antes mencionado donde se le brinda a trabajador un repaso de la historia de la
organización, su finalidad, operación y productos y servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a
satisfacer las necesidades de ella.
El 97,8% de los encuestados coincide en plantear que la Organización ha evolucionado. Fundamentaron el
porqué ha evolucionado a través de las siguientes expresiones:
-La Calidad de la docencia y preparación del claustro de profesores, 64,4%
-Reconocimiento social (Escuela Vanguardia Nacional por cuatro años consecutivos, Centro autorizado
para impartir postgrados, resultados exitosos de la Organización), 28,9%.
-Infraestructura (construcción, edificación, tecnología docente, bibliografía), 25,6%.
-La EHTPE ha cambiado en todos los aspectos, 17,3%.
-Mejores condiciones laborales (relaciones humanas dentro y fuera del colectivo), 15,6% y,
-Mejor imagen, 8,9%.
Los por cientos restantes se dan entre un 6,7, 5,6 y 3,3%, el primero referido a la evolución alcanzada en la
superestructura (dirección, estilos de dirección, consejo de dirección) y el segundo se corresponde con el trabajo
en grupo y nuevos proyectos de la organización.
Sobre este punto en las argumentaciones expresadas en las entrevistas en profundidad se señala en orden de
preferencia que: la imagen que tienen es buena; existen buenas
condiciones de trabajo; hay compañerismo; se trabaja en grupo; el claustro de profesores ha alcanzado mayor
nivel si se tiene en cuenta la cantidad de docentes
diplomados y master que lo compone; la calidad de la docencia es superior que en años anteriores (según han
escuchado); la comunicación descendente, ascendente y horizontal es buena; las posibilidades de superación no
son las mismas de antes (según han oído decir y de hecho lo han podido comprobar); se oyen sus criterios;
reconocen que el liderazgo es fuerte con la actual dirección de la Escuela; el prestigio que tiene el Centro en el
entorno; reconocen que la base está bien organizada porque la dirección lo está.
El estado actual de la Escuela fue abordado también en las sesiones de los grupos focales realizados con los
alumnos y se pudo conocer que conocían poco la Escuela antes de entrar a estudiar en la misma pero que la
identificaban como “Chela” y no por su nombre oficial. Consideran que los profesores que le imparten las clases
están muy bien preparados, tanto los de la técnica como los que imparten las asignaturas complementarias. Por
otra parte han podido captar las opiniones de alumnos egresados de la Escuela y que son trabajadores de las
instalaciones donde realizan sus prácticas, dentro y fuera del Polo, que la imagen que tienen de la escuela es muy
favorable y ellos a su vez la comparten. Otras expresiones recogidas se refieren al ambiente de respeto,
consideración y atención hacia ellos por parte del colectivo laboral en general. Conocen además y han
participado en las reuniones donde se han entregado reconocimientos a la Escuela por la labor desarrollada.
Estos resultados denotan que existe una percepción favorable de la evolución de la Escuela en general en los
últimos años, fundamentalmente, en la preparación del claustro de profesores, el reconocimiento de su desarrollo
interno enmarcado a partir del cambio de la alta dirección de la Escuela así como su imagen.
Al abordar a los encuestados sobre si conocían que la Organización trazaba sus objetivos de trabajo a través
de una planificación estratégica, el 86,7% respondió que SI y un 6,7% expresaron que no sabían. Los valores
más significativos de las respuestas acertadas conocen este aspecto a través del Jefe inmediato superior para un
45,6%; a través del Director, el 26.7% y a través del Consejo de Dirección, el 16,7%. Por otra parte el 10%
argumentó que formaban parte del Grupo de Expertos (grupo creado para elaborar la estrategia). Otras vías, con
un por ciento insignificante, por las que conocen los objetivos fueron: a través de los subdirectores; de
compañeros del departamento; reuniones y asambleas de balance anual; murales; dinámicas de grupo; colectivos
de cátedra; y, a nivel de pasillo.
La pregunta anteriormente citada está vinculada directamente con otra que se enuncia más adelante en el
cuestionario, es decir, cuando se solicita que valoren la información que reciben sobre el desempeño de la
Organización y sobre el desempeño de su actividad fundamental específica así como su frecuencia. Las
respuestas apuntan que el 75,6% de los trabajadores consideran abundante la información que reciben sobre el
desempeño de la Organización con una frecuencia de siempre para un 66,7% y a veces con un 30,0%.
Seguidamente expresan, con un 81,1% que reciben abundante información para desempeñar su actividad
específica y que siempre la reciben en un 76,7% y a veces un 22,2%.
Los trabajadores de reciente ingreso manifiestan conocer los objetivos y la planificación estratégica a través de
su Jefe inmediato superior así como por los planes de trabajo derivados de los objetivos estratégicos e informes
de cumplimiento expuestos en la Intranet.
Las cifras expuestas anteriormente apuntan a que la mayoría de los trabajadores que conforman la Organización
conocen la EHTPE traza sus objetivos a través de una planificación estratégica, que además se elabora por un
grupo de expertos, se discute en el Consejo de Dirección y con los trabajadores en Asamblea General. Los
resultados anuales son conocidos por la mayoría de los empleados a través de la Asamblea de Balance.
Fue indagada la percepción sobre otros aspectos medulares de la organización y los resultados se muestran en el
siguiente gráfico:
A- Equipamiento
B- Agilidad en los servicios que presta la Escuela
C- Habilidades de comunicación
D- Preparación del claustro
E- Preparación del personal administrativo
F- Disciplina laboral
G- Disciplina tecnológica
H- Liderazgo y flexibilidad de la organización
I- Imagen
J- Creatividad
Se aprecia que la Preparación del claustro de profesores (88,9%), la imagen (80,0%) y el liderazgo y la
flexibilidad de la organización (67,8%) son percibidos como fuertes. En las entrevistas en profundidad
realizadas se coincide en señalar también como fuertes estos tres aspectos.
Estos resultados pueden considerarse lógicos si se tiene en consideración, que a partir del cambio de dirección
ocurrido en 1996, la Escuela comenzó a transitar por constantes mejoras, fundamentalmente, a lograr la
elevación del nivel del claustro de profesores y como consecuencia el aumento de la calidad del proceso docente
educativo, objetivo fundamental de la organización.
El contraste de estos dos elementos básicos más otros aspectos fuertes que serán analizados a continuación
apuntan a que la imagen que percibe el público interno haya alcanzado este alto porciento.
Con valores de fuertes (62,2% y 63,3%) fueron calificados la agilidad en los servicios que presta la Escuela
así como la disciplina laboral y la creatividad. Esta calificaciones pueden estar avaladas por la reestructuración
que se realizó en la Secretaría Docente (una de las áreas más importante de la Escuela) que abarcó un estudio
profundo de la calidad y la agilidad con que prestaba sus servicios al público interno así como el cambio de su
dirección y completamiento de la plantilla.
Ni débil ni fuerte resultaron las habilidades de comunicación para un 58,9%; la preparación del personal
administrativo 56,7%; el equipamiento 53,3% y la disciplina tecnológica con 47,8%. Los criterios emitidos
en las entrevistas en profundidad corroboraron el resultado de estos tres aspectos.
Llama la atención como las habilidades de comunicación recibe un valoración media lo cual puede indicar una
vía para dar continuidad a la preparación del claustro de profesores, del personal administrativo (el más afectado
según comprobación de resultados), previa determinación de las competencias que requiere dicha segmentación
ya que el tema de las habilidades comunicativas es el punto de partida de cualquier plan de formación.
En cuanto al equipamiento se considera e infiere que el recorte presupuestario ha influido negativamente en su
adquisición y completamiento, sobre todo de la tecnología indispensable para el buen desarrollo del proceso
docente educativo (laboratorios especializados de prácticas), y comunicativo si se considera que actualmente el
canal de comunicación que impera en la Escuela es la mensajería de la Intranet corporativa.
La mayoría de los encuestados posicionan a la EHTPE entre las más destacadas del Sistema FORMATUR para
un 92,2% de respuestas. Sólo el 5,6% considera que está cerca de las destacadas. Esta pregunta está relacionada
directamente con el conocimiento e información que tienen los trabajadores respecto al desempeño de la
organización y los logros obtenidos, manifestado en las respuestas sobre Cultura Corporativa que se expondrán
más adelante.
Las dificultades que enfrenta la Escuela actualmente, según los encuestados son: la falta de locales, aulas,
laboratorios, hotel escuela (48,9%); tecnología insuficiente (22,2%); recursos financieros insuficientes (15,6%);
problemas de comunicación entre docentes y administrativos (7,8%); falta del desarrollo del destino,
descomercialización y desmotivación por insuficiente estimulación (5,6%); debilitamiento de la unión que
caracterizaba al colectivo (4,4%). La inmediatez en las tareas, diversificación de propuestas docentes y la rapidez
para dar respuesta que dificultan la creatividad así como los trabajos denominados “contraplanes” que abruman
al profesor y directivos, presenta un por ciento compartido con la poca colaboración nacional e internacional y
personal de servicios poco preparados para un (3,3%). Por su parte con un 2,2% se encuentran reflejados la
insuficiente preparación en las nuevas tecnologías, la diferencia existente entre el personal docente y
administrativo así como los trabajos de investigación insuficientes. Solamente un 1,1% alcanzó la dificultad
apuntada como insuficiente atención al hombre y la falta de demanda de cursos ofertados. Un 14,4% no
respondió la pregunta.
Los trabajadores de recién ingreso coinciden en plantear muchos de los aspectos que anteriormente se
relacionaron.
Se aprecia que las dificultades que acaparan la mayor selección se refieren a aspectos que se ubican fuera del
alcance de la propia organización pero al mismo tiempo no resulta totalmente despreciable el monto que en su
conjunto adquieren las dificultades señaladas que sí caen dentro de la competencia de la Escuela, entre las cuales
se destacan la comunicación entre docentes y administrativos así como el debilitamiento de la unión que
caracterizaba a el colectivo.
Al analizar integralmente los resultados puede acotarse que si bien los trabajadores conocen que existe y
comparten que los objetivos estratégicos fueron diseñados a partir de una planificación estratégica, no son
capaces de reproducir adecuadamente los aspectos claves contentivos en la misión si se tiene en consideración
que ésta es la guía de la estrategia general y de la visión como propósito a alcanzar en un período de tiempo
determinado y logran hasta confundir ambas. Este comportamiento pudiera ser indicativo de que el léxico
empleado no sea el adecuado, que sea difícil de memorizar por su complejidad y dimensión y hasta la falta de
exigencia de su conocimiento y reproducción.
Otro tanto se aprecia en el conocimiento de la historia de la organización al no vincular el presente con el
pasado. Este aspecto se evidencia al comprobar que aproximadamente el 50% de los encuestados apuntaron no
conocer con exactitud la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre aunque consideran que la misma
ha evolucionado favorablemente a partir del cambio de dirección y que la entidad se encuentra entre las más
destacadas dentro del Sistema FORMATUR, que de hecho lo valoran porque fueron partícipes del cambio o
porque recibieron opiniones externas antes de comenzar a laborar en el centro, es decir, se denota que las
opiniones favorables que expresan los trabajadores se enmarcan a partir del cambio de dirección acontecido en
1996 pero la historia de la organización no es dominada por la mayor parte de los mismos y pudiera explicarse
por la carencia de una sedimentación de su historia o por los propios cambios de administración y de nombres
que tuvo la Escuela hasta ese año.
En Hechos, actitudes o circunstancias que los une o separa más de la Escuela los sujetos respondieron que Sí
existían hechos concretos que los une en un 85,6%, siendo el valor más significativo el 44,4% referido al
colectivo de trabajo, las relaciones, y la unidad del colectivo. Con 18,9% le sigue las facilidades para la
superación y el desarrollo profesional; la cercanía al domicilio ocupa el 13,3%; el amor a la docencia lo sitúa un
10,0%.
Le siguen en orden decreciente, realización profesional 7,8%; profesión y capacidad para ejercer la docencia
6,7%; estilos de dirección 5,6%; años de trabajo en la Escuela, sentido de pertenencia y horario flexible 4,4%;
reconocimiento de la Escuela y del claustro así como atención al hombre 2,2%; y por último, el salario
percibido; la receptividad y solidaridad de directivos; el empuje del consejo de dirección; la comunicación; la
necesidad de trabajar, y el compromiso moral y espiritual 1,1%.
El 8,9% de los encuestados refirieron que existían hechos concretos que lo unían a la Escuela pero que no lo
tenían bien definido.
Con referencia a los hechos que los separa, 21,1% refiriere que Sí señalando hechos concretos y un 20% no lo
tenían bien definido. Los argumentos expuestos por ese 21,1% fue: lejanía de la residencia 8,9%; intrigas, falta
de locales, tareas que aparecen sin estar planificadas y la monotonía 3,3%; incompetencia del personal de
servicios 2,2%. Se argumenta con un por ciento despreciable (1,1) aspectos tales como: poca estimulación,
dificultades con el transporte, trato jefe-subordinado. Un 72% no señaló nada.
Un por ciento considerable, 51,1%, consideró que No existían hechos o circunstancias que lo separaba de la
Escuela. Al analizar esta cifra, que sobrepasa la mitad de los trabajadores, se constata que en ella predominan los
docentes con un 42,2%.
Esta pregunta no fue realizada a los trabajadores de recién incorporación por no entenderla oportuna debido al
poco tiempo que llevan laborando en el Centro, no obstante al responder por qué habían escogido esta institución
para trabajar argumentaron que la misma posee prestigio dentro y fuera del Sistema FORMATUR, la cercanía
del domicilio, las posibilidades de superación y el liderazgo de la Directora.
Al analizar integralmente los resultados se evidencia que existen hechos concretos que unen a los trabajadores a
la Escuela y se valora la unidad del colectivo así como las relaciones que se establecen en él como primordiales.
Estas manifestaciones pudieran reflejar un sentido de pertenencia estable pero algunos elementos negativos
fueron expresados por el 21,1% de los trabajadores que no resulta una cifra nada despreciable. Pudiera resultar
preocupante que hechos tales como la lejanía de la residencia, las intrigas, la falta de locales, las tareas no
planificadas y la falta de estimulación, entre otras, pudieran incidir negativamente en el balance logrado en el
colectivo hasta el momento.
En el conocimiento corporativo se denota que se conocen los hechos más significativos que ha caracterizado a la
Escuela. Se destaca en primer lugar el dominio de la Escuela como organizadora y sede del Taller Nacional de
Panadería y Dulcería seguida de ser la primera del MINTUR y FORMATUR en fundar la Sociedad Cultural José
Martí y resultar vanguardia nacional por cuatro años consecutivos del Sindicato Nacional de Trabajadores de
Hotelería y Turismo.
Todo lo anterior apunta un predominio de una percepción favorable en los trabajadores de la Escuela en cuanto a
cohesión grupal, conocimiento e imagen.
En lo referente al conocimiento de la planificación de los recursos humanos se destaca que los aspectos que más
se dominan son que la Escuela dedica recursos a la superación de sus trabajadores (96,7%); los aspectos a
evaluar en el puesto de trabajo (94.4%); la existencia de una política de atención al hombre (93,3%) y quién se
ocupa de la actividad de recursos humanos (92,25%). A continuación se ubican la información acerca de la
capacitación del personal (86,7%) y los resultados individuales y colectivos (88,9%).
Por otra parte el mayor desconocimiento se refiere a la política de recursos humanos en su totalidad (44,5%); las
regulaciones que norman las competencias laborales requeridas para puestos de trabajo docentes y
administrativos (43,4%) y la información sobre las oportunidades para cambiar de puestos de trabajo (34,4%).
Le sigue la selección del personal que entra nuevo respondiendo a la planificación de los recursos humanos y a
lo establecido por el MINTUR-FPORMATUR (22,2%) y la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo en
función de los resultados demostrados (21,1%).
Como puede observase, predomina el conocimiento de la planificación del los recursos humanos aunque resulta
significativo que la política en su conjunto se plantea no ser dominada por un 44,5% lo que resulta consecuente
con la frecuencia alcanzada por el desconocimiento en los aspectos antes señalados en lo cual se destacan los
trabajadores administrativos. Nótese como en correspondencia con los resultados antes expuestos se destaca el
conocimiento de los recursos que la escuela dedica a la superación de los trabajadores. Al mismo tiempo se
destaca cierto desconocimiento de la política de promoción interna, específicamente la posibilidad de cambio de
trabajo en función de los resultados y la información que se da al respecto.
Sobre la satisfacción laboral un 63,3 % expresa sentirse muy satisfecho con el trabajo que realiza
destacándose en este sentido lo útil y necesario del trabajo que realiza para un 32,2% y les sigue el salario
recibido con un 26,7%, la seguridad de empleo con un 20% y el ambiente y relaciones de trabajo con un
14,4%.
No debe descuidarse el segmento de 34,4% que está algo satisfecho con su trabajo lo cual se relaciona con los
aspectos reflejados anteriormente en los motivos que más lo separaban de la Escuela.
Un 88,9% pone de manifiesto su sentido de pertenencia a la escuela al expresar que no se trasladaría de ella
en igualdad de condiciones laborales y salariales, de ellos 66,7% lo expresan sin ninguna duda y un 22,2%
creen que no. Frente a estos un 11,1% plantea que cree que sí se trasladaría o que tiene dudas.
Referido al ambiente de trabajo en el que se desarrollan sus relaciones sociales predomina la evaluación
de buena. Se expresa que la comunicación con los compañeros es buena pero podría resultar mejor.
Sin embargo se observa cierta contradicción en las respuestas si se tiene en cuenta que más adelante se realizó
una pregunta sobre si cooperaban entre sí los distintos departamentos para realizar las tareas y un 54,4%
respondió que colaboraban poco y un 45,6% colaboraban mucho. La opinión vertida por los de reciente
incorporación se acerca al término cooperación pero aun no pueden emitir criterios definitivos por el tiempo
que llevan laborando en el centro.
La solidaridad entre compañeros alcanza entre buena y muy buena el 70,0% y regular el 27,8% y el
reconocimiento del trabajo se cataloga de 76,9% si se tiene en cuenta que son felicitados a través de
mensajes internos (intranet) por la labor realizada fuera del centro previa carta de reconocimiento enviada por
las instalaciones u otros centros donde han prestado un servicio.
En el ambiente de trabajo interno priman la concepción de la Escuela como una gran familia y un grupo de
amigos, con valores 28,9 y 34,4 % respectivamente pero se reconoce en un 21,1% como una sala de urgencias
seguido de un 12,2% calificándolo como una sala de espera, aspectos estos referidos anteriormente cuando fue
expresado que uno de los hechos que los separaban más de la Escuela eran las tareas no planificadas y a las
que habían que darle una respuesta inmediata.
Los trabajadores de reciente incorporación, sobre todo los docentes califican a la institución como “un grupo
de trabajo con deseos de trabajar”.
En general se constata que los porcientos relativamente altos y las argumentaciones expresadas pudieran
apuntar hacia un clima laboral favorable, no obstante, se evidencia que existen problemas de comunicación
por la implicación que tiene ésta en la cooperación entre los distintos departamentos y entre los propios
trabajadores. Nótese además que la mayoría de los mensajes internos de reconocimientos (humanos) van
dirigidos fundamentalmente a los trabajadores docentes. Otro aspecto a tenerse en cuenta, aunque en un 20%,
es la valoración que se expresa cuando se califica a la Escuela como una sala de urgencias, una sala de espera
y la inconveniencia de las tareas no planificadas a las que hay que darle inmediata respuesta.
Sometidos a la valoración del acercamiento o no de la dirección de la Escuela de lo que ocurre en la
organización, el 84,4% responde que no se encuentra alejada y un por ciento menor, el 13,3% la considera un
poco alejada. En las entrevistas en profundidad se expresa que la dirección no se encuentra nada alejada y la
consideran receptiva a todos los problemas que enfrenta la Escuela. En el momento de calificar las relaciones
que mantienen los trabajadores con la alta dirección el 91,1% la considera buena y el 6,7% regular. Este
porciento elevado reconoce que la alta dirección se propuso desde un inicio ser receptiva ante cualquier
situación planteada. De hecho ha practicado la dirección itinerante y de puertas abiertas lo que le ha
posibilitado empatizar con el colectivo laboral.
Las relaciones con los jefes inmediatos superiores fue considerada por un 52,2% muy buenas y por un
41,1% buenas. Solamente un 3,3% la considera regular y un 2,2 malas. Estas últimas valoraciones fueron
expuestas fundamentalmente por el personal del área administrativa.
En opinión de los encuestados los cinco rasgos que más definen a un trabajador de una escuela de hotelería
y turismo son en primer lugar: orgulloso de la labor que realiza (67,8%), creativo (66,7%), honesto (60,0%),
disciplinado y condiciones revolucionarias (46,7%) y emprendedor (40,0%). Estos rasgos manifiestan que
existen un algo grado de responsabilidad, orgullo y amor por la docencia así como por el noble e importante
servicio que prestan los trabajadores de la Escuela y que pudieran convertirse en un sello distintivo. Pudiera
resultar contradictorio que el resto de los rasgos que alcanzan menor puntuación (disciplinado y condiciones
revolucionarias) no hayan sido valorados con mayor incidencia inicialmente, pero no resulta del todo ilógico si
se tiene en consideración que el principal rasgo que caracteriza a un trabajador del turismo es su convicción
revolucionaria.
Al explorar el estado actual en que se encuentra la organización se responde que en los últimos años ha
mejorado bastante con respecto a su evaluación integral y en comparación con años anteriores por un 66,7%;
que ha mejorado algo lo refiere el 24,4%; que se mantiene igual el 3,3% y que ha empeorado algo el 4,4%.
En las entrevistas individuales y las observaciones directas, para este último punto referido al presente del
Centro, se expresaron planteamientos que ilustran diferentes opiniones: “el laboratorio de cocina no se ha
podido terminar por falta de presupuesto”; “la falta de aulas entorpece el proceso docente educativo”;
“actualmente se respira un ambiente insano”; “hay carencia de computadoras en los departamentos y no hay
dinero para inversiones”; “profesores muy preparados han decidido trasladarse para buscar empleos de mayor
remuneración”; “hace casi tres años que no se recibe módulo de ropa”; “se respira restricciones por todas
partes”; “por la cantidad de trabajo que hay ya no podemos ni compartir un rato libre”; “se habla de mudarnos
de local para ampliarnos cuando aquí mismo nos podemos ampliar si hubiera dinero”; “la escuela no se puede
comparar con años anteriores, ahora está mucho mejor a pesar de las dificultades”; “existe falta de estímulos
para los trabajadores de FORMATUR cuando somos nosotros los que formamos a los trabajadores del sector”;
“me exprimo, me exprimen y seguimos igual”; “a pesar de todos los problemas que tiene la Escuela no se
puede comparar con otros centros de trabajos, aquí la atención es distinta”.
Al combinar estas respuestas con el tipo de labor que realizan se pudo comprobar que las categorías de análisis
expresadas corresponden más a los docentes que a los trabajadores administrativos y es lógico si se considera
que la mayor presión de trabajo recae en ellos para el cumplimiento de la misión.
Media
Eficiente
Con futuro
Necesaria
Estancada
Importante
4,40 4,03
3,41
4,22 4,30
No obstante las diversidad de opiniones citadas anteriormente el 53,3% respondió que la Escuela es eficiente,
el 61,1% que tiene futuro, el 68,9% encuentra la Escuela necesaria para la labor que realiza, el 72,2% la
considera como importante para el Polo donde se encuentra enclavada, sin embargo, el 42,2% estima que en
estos momentos se encuentra estancada.
Al sondear la opinión del futuro de la Escuela para los próximos años el 44,4% señala que se mantendrá igual,
el 38,9% que mejorará algo, un 11,1% entiende que mejorará bastante y el 4,4% que empeorará algo. Nótese
que el mayor por ciento refiere que se mantendrá igual aunque el segmento que le sigue considera que
mejorará algo.Al extraer la media de los valores se comportan de la siguiente manera:
Se destaca que el mayor valor aparece en importante y con futuro, lo que muestra una conciencia clara del
papel que juega la Escuela en el entorno donde está ubicada y el futuro desempeño de la misma si se toma en
consideración el papel rector que tiene FORMATUR y por ende la Escuela en la capacitación, recalificación y
actualización de los recursos humanos del turismo y de la responsabilidad del personal que labora en la
organización.
La imagen que ofrece la Escuela fue considerada por un 50,0% como buena, un 46,7% la consideró muy
buena y sólo el 3,3% la evaluó de regular. Los resultados de la pregunta si se corresponde la imagen
percibida y la real, el 88,9% de los encuestados respondió afirmativamente, un 8,9% planteó que la realidad
es mejor y un 2,2% opina lo contrario, por tanto, la mayoría del público interno percibe que la imagen es
positiva.
Por otro lado los seis nuevos trabajadores expresan que perciben una imagen positiva, los que conocían la
Escuela antes de entrar a laborar en ella (por referencia o porque residen dentro del territorio) estuvieron
motivados, entre otras cosas, por el liderazgo, representada en la figura de la directora, la preparación del
claustro de profesores así como las facilidades de superación profesional.
De manera general el clima interno predominante en la Escuela es como tendencia positiva, ahora bien, no puede
descuidarse que el 43% no hace manifiesto su sentido de pertenencia. Opiniones vertidas,
fundamentalmente por el personal docente, refiere la inconformidad por la cantidad y variedad de trabajos no
planificados, lo denominados “contraplanes” los compromisos de realizar tareas por presión pero no por
convencimiento, la poca estimulación, el no convencimiento de dedicar el tiempo necesario a la labor que se
realiza y esto puede conspirar a que la escuela, como colectivo, mantenga un status estable en un momento
determinado. Puede ser que una de las causas sean los cambios estructurales que se han efectuado en la casa
matriz y en el Ministerio de Turismo.
En la estrategia elaborada (2001-2003) fueron consideradas como fortalezas de la de la Escuela seis aspectos:
el liderazgo y la flexibilidad de la organización, la preparación del claustro de profesores, la vinculación con la
comunidad, los recursos materiales y financieros, la calidad y transparencia de los procesos de selección
(referido a los alumnos que ingresan en la Escuela), y el sentido de pertenencia como valor compartido. Estas
fortalezas, de hecho, constituían recursos relevantes de imagen por lo que fueron sometidas a la
jerarquización según orden de preferencia de los trabajadores. Para analizar el siguiente gráfico donde se
exponen estos resultados se hizo necesario retomar la valoración que realizaron los encuestados al validar los
aspectos medulares de la organización (Ver gráfico 1 anterior) y contrastar los lugares que ahora tienen
asignadas las principales fortalezas de la Escuela devenidas en recursos relevantes de imagen como puede
apreciarse en el siguiente gráfico.
Se obtuvo como resultado que la preparación del claustro de profesores es ahora ubicada en el primer lugar
con 88,9% y 61,1% respectivamente, desplazando a el liderazgo y la flexibilidad de la organización a un
segundo puesto con 67% y 25,6% respectivamente.
Estos resultados muestran la ascendencia que la preparación del claustro ha ido adquiriendo y desplaza a un
segundo escaño al liderazgo que se encontraba en primer lugar en la referida planeación estratégica, resultado
lógico si tiene en consideración que este liderazgo se puso en función de lograr esta preparación profesional.
El sentido de pertenencia que ocupaba el sexto lugar pasó a el tercero con 28,9% y fue más adelante
corroborado, entre otros resultados, por el 88,9% de trabajadores que expresaron que no se trasladarían de la
Escuela para otra del mismo sistema en igualdad de condiciones laborales y salariales.
La calidad y transparencia en los procesos de selección de los estudiantes de nuevo ingreso, de un quinto
lugar pasó a un cuarto con 27,8%. Por su parte la vinculación con la comunidad bajó a un quinto lugar con
respecto a un tercero asignado en dicha planeación y por último, clasifica en sexto lugar, los recursos
materiales y financieros que se encontraban en el cuarto peldaño. Toda esta relación resulta fuertemente
coherente si se tiene en cuenta que la dirección de la Escuela apostó por aumentar la capacitación de los
recursos humanos; trabajó por perfeccionar el trabajo de la Secretaría docente y por tanto el servicio
personalizado que ofrece en estos momentos es reconocido por el público interno; se trabajó por perfeccionar
el reclutamiento y el proceso de selección así como la aplicación de entrevistas y pruebas de probada calidad a
los estudiantes de nuevo ingreso. La vinculación con la comunidad se ve expresada por las líneas
investigativas que se desarrollan con la comunidad, por el acercamiento de la Escuela a ésta resultando
convenios de trabajo rubricados con Museo de la localidad, la Casa de la Cultura, el apadrinamiento al círculo
infantil “Mi casita” de niños sin amparo filial y otros nexos de trabajo con las organizaciones políticas y de
masas del territorio donde está enclavada la Escuela así como con las instalaciones hoteleras y extrahoteleras a
las que se les presta servicios especializados de asesoría y consultoría.
A pesar de las restricciones de los recursos materiales y financieros se han realizado grandes esfuerzos en
mejorar las condiciones constructivas del inmueble y se ha tratado en lo posible de mejorar el equipamiento,
insuficiente aún.
En las entrevistas realizadas, aun con la limitada percepción de los trabajadores de nuevo ingreso, por el poco
tiempo que llevan laborando en la organización, se pudo apreciar que sus opiniones acerca de las fortalezas,
coinciden los dos primeros lugares mencionados anteriormente.
Al requerir el conocimiento de si la EHTPE tenía concebido como uno de sus objetivos estratégicos la
gestión de comunicación y en qué medida ha contribuido en la construcción de la autoimagen el 78,9%
expresó que no existía un objetivo estratégico que se vinculara con la gestión de comunicación. El 18,9%
afirmó que sí estaba recogido en la planeación estratégica y el 2,2% no respondió. Este bajo porciento de
respuestas positivas (18,9%), argumentó que sí existía una gestión de comunicación y la asociaron a la
posibilidad de recibir y enviar mensajes a partir del correo interno que posee la intranet corporativa de la
Escuela, por tanto, contribuía a la construcción de la autoimagen en la calidad del trabajo, la preparación
profesional, apoyo a las actividades, resultados de trabajo y nivel de información aceptable.
Nótese que el mayor porciento afirma que no existe una gestión de comunicación y que el otro porciento que
plantea que sí (18,9), lo asocia a la existencia de acciones de comunicación aisladas, sin una política definida.
Los rasgos deseados de imagen se corroboran al entrevistar a los directivos de la escuela ya que desearían que
la escuela se caracterizara