Grandes problemas detectados en B2B

  • Marketing
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Mucho se ha hablado de las oportunidades “teóricas” que ofrecen los e-marketplaces en la mejora de los resultados de las compañías.

Pero la realidad es que actualmente los e-marketplaces ofrecen más “promesas que realidad”. De todos modos, un concepto ha de quedar claro: aunque haya un duro camino, los e-marketplaces se implantarán en el día a día de las compañías.

Pasemos pues, a desarrollar los distintos problemas que se han encontrado en los e-marketplaces, tanto desde la visión del promotor como de las empresas participantes.

1. Rentabilidad de los modelos de negocio de los e-marketplaces públicos

Si analizamos la cotización en bolsa de algunas de las más importantes iniciativas como por ejemplo Verticalnet.com, vemos que las caídas han sido espectaculares.

Según Forrester, el 88% de los e-marketplaces europeos no son rentables. En el año 2001, los ingresos del 40% de ellos fueron de menos de 10 millones de euros. Conclusiones análogas se pueden extrapolar a los e-marketplaces a nivel mundial.

La pregunta lógica es ¿por qué?

Claramente hay dos componentes: una el fenómeno “.com” (expectativas vs realidad) y otra de viabilidad de modelo de negocio. Como ya se ha hablado mucho sobre el fenómeno “.com”, a continuación desarrollamos las dudas sobre el modelo de negocio.

Inicialmente, los ingresos de los e-marketplaces provenían (y provienen) principalmente de una comisión de las transacciones realizadas en el e-marketplace. En algunos casos, además existían cuotas por participar en el e-marketplace.

Obviamente, para alcanzar el punto de equilibrio, los ingresos provenientes de los distintos conceptos han de cubrir tanto las inversiones iniciales como los gastos del e-marketplace. Por todo ello, los promotores del e-marketplace han de atraer la suficiente masa de participantes como para alcanzar el nivel de equilibrio. Así, para que sea rentable el e-marketplace se debe conseguir que:

[(Comisión transacción del e-marketplace * volumen transacciones en el e-marketplace) + (cuotas de participación * número de participantes)] > (Gastos del e-marketplace + amortizaciones inversiones del e-marketplace).

Analizando este fenómeno de una manera global y dándole valores típicos a cada uno de estos elementos, se obtiene que la rentabilidad sólo es posible para unos pocos e-marketplaces. En un estudio de Bain, se deduce que podrían existir 84 e-marketplaces en Europa (incluyendo los e-marketplaces privados y consorcios).

Este modelo era el que se planteó inicialmente antes de la irrupción en la escena de los e-marketplaces privados y consorcios. El problema que encuentran los e-marketplaces públicos es que las grandes compañías –que aportan gran volumen de transacciones- tienen sus consorcios o iniciativas privadas con lo que el público objetivo para transacciones ha bajado.

Un caso claro es el de General Motors con Freemarkets.com. General Motors empezó en el mundo B2B en 1998 usando Freemarkets en algunas de sus compras. Para Freemarkets, GM era muy importante y representaba el 19% de sus ingresos en 1998 y el 15% en 1999. Cuando GM anunció que iba a usar una plataforma propia, las acciones de Freemarket cayeron un 55% en dos semanas

El concepto de masa crítica que es básico en los e-marketplaces públicos, sin embargo, no es importante en el caso de e-marketplaces privados o en los consorcios ya que los mismos promotores son los que aportan esa masa de transacciones. En estos casos, la situación es mucho más sencilla ya que son los propios promotores los que “invitan” a sus proveedores (y clientes) a participar.

Para su viabilidad, algunos e-marketplaces públicos buscaran ingresos alrededor del modelo de negocio básico basado en las transacciones ofreciendo servicios y contenidos. Así se redefinirá la fórmula anterior a la siguiente:

[Ingresos por servicios + (Comisión transacción del e-marketplace * volumen transacciones en el e-marketplace) + (cuotas de participación * número de participantes)] > (Gastos del e-marketplace + amortizaciones inversiones del e-marketplace)

En cuanto a su propuesta de valor debe estar centrada en una propuesta complementaria a los e-marketplaces privados y/o consorcios así como la atracción de las PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas).

Sin embargo, el número de e-marketplaces públicos decrecerá y habrá una clara concentración del sector sobreviviendo sólo los que aporten un valor claro al mercado. AMR Research predice que sólo existirán a nivel mundial 2 o 3 e-marketplaces por industria. En España hay un claro ejemplo reciente: la fusión de E-difica y Build2Build con la creación de Obralia

2. Retorno de inversión poco claro para compradores y vendedores. Costes iniciales de cambio, integración y consultoría.

El retorno de la inversión en muchas ocasiones no es demasiado claro. Ante unas mejoras que siempre “están por venir”, las compañías que quieren participar en los e-marketplaces tienen unos costes iniciales externos e internos debidos a consultoría, formación, integración y desarrollo.

En un estudio de Forrester de marzo 2001, señala que el coste de integración de un gran comprador dentro de un e-marketplace necesita entre 5,6 y 22,9 millones de dólares.

Obviamente, siempre existe la posibilidad de participación en e-marketplaces sin una integración total con lo que el coste disminuye (aunque también disminuyen las mejoras obtenidas en los procesos). La recomendación clara es hacer un análisis en cada caso del punto de equilibrio interesante así como el nivel de integración con cada uno de los e-marketplaces en los que se participa.

Dentro del abanico de cuestiones tecnológicas, son especialmente importantes los grandes problemas de gestión de catálogos y de la documentación.

Las PYMEs no están empleando masivamente los e-marketplaces. Lo habitual es que su uso se esté centrando en casos en los que sus clientes les exigen su presencia en ellos.

Los motivos básicos para ello son:

  1. Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades que los e-marketplaces les ofrecen.
  2. Retorno de la inversión poco claro.
  3. Falta de personal cualificado en el área de TI.
  4. No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta adecuación del negocio.
  5. No se tiene como prioritario.
  6. Resistencia al cambio.
  7. Falta de metodología en el desarrollo del proyecto.

Un estudio cualitativo desarrollado por EspacioPyme entre PYMEs españolas llega a las siguientes conclusiones:

Ventaja “teórica” aportadaPercepción de la PYME

Menores costes de transacción de compra o venta

Las pymes no se plantean la integración de sistemas que lo permitiría

Concentración de productos y servicios

Si hablamos de e-procurement, no le ven valor; en aprovisionamientos estratégicos, son altamente escépticos

Más y mejores proveedores.

La respuesta de las pymes es rotunda: disponen de los mejores proveedores, están muy satisfechos con los precios obtenidos y

además, mencionan factores vinculantes de tipo emocional

Mejor planificación de compras

Están satisfechos de su gestión actual

Menores precios

Alto escepticismo.

Acceso a mayor número de clientes

Alto escepticismo.


Falta de confianza en los promotores del e-marketplace

Debido a la información adicional que el promotor del e-marketplace (net market maker) tiene de las transacciones y de la información del e-marketplace, es absolutamente indispensable la confianza de todos los actores en el promotor. Según un informe de Forrester de octubre 2001, la mitad de los encuestados lo definieron como un elemento fundamental.

Costes de desarrollo y mantenimiento

El coste de desarrollo de un e-marketplace es importante y marcará definitivamente el punto de equilibrio del mismo tal y como se veía en un apartado anterior.

Distintos estudios estiman el coste medio de un e-marketplace en torno a los 20 millones de dólares. Estimaciones de AMR Research cifrán el coste de creación de un gran e-marketplace del perfil de Covisint en 250-300 millones de dólares. Aberdeen Group estima que el 80% de los e-marketplaces existentes cuestan al menos 5 millones de dólares.

Pero el mantenimiento del e-marketplace también es muy importante. Según un estudio de Forrester, el mantenimiento está en torno a los US$450,000 mensuales.

Muchos competidores

Obviamente, si se une que debido a la incursión de consorcios y e-marketplaces privados, el volumen de transacciones al alcance de los e-marketplaces públicos a que el número de competidores es alto, la fórmula de viabilidad anterior se transforma en:

Se puede encontrar una lista de e-marketplaces clasificada por sectores en:

http://www.nmm.com/kb/index.asp#verticals

Por ejemplo, en sector químico hay más de 50 competidores

Propuesta de valor poco clara para el proveedor

La gran cantidad de amenazas percibidas por los proveedores suele hacer que no se integren en estas plataformas. Los proveedores ven menores márgenes debido a la mayor competitividad existente. Además, se añade el miedo al fenómeno de la desintermediación con el que los compradores compren directamente a los fabricantes y no a los distribuidores.

Problemas de los consorcios

Los problemas que están teniendo estos consorcios son lógicos debidos a que los integrantes son competidores y tienen problemas de confianza y confidencialidad. Un caso típico ha sido los problemas que ha tenido Covisint. Inicialmente empezó con tres CEOs hasta que en abril del 2001 nombró un único CEO “neutral”. El problema que tienen algunos de estos consorcios es que están más pendientes de problemas de gobierno del e-marketplace y de su influencia en el giro de su industria que en ser realmente competitivos y generar valor para los socios.

De hecho, un estudio de GartnerG2 de febrero del 2002, expresa que “muchos consorcios han inmovilizado industrias en lugar de hacerlas crecer”… “Muchos promotores de consorcios están dejando su compromiso y en lugar de ello, están focalizando recursos en e-marketplaces privados abandonando a los otros miembros del consorcio”.

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    consultores Improven. (2002, julio 22). Grandes problemas detectados en B2B. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/grandes-problemas-detectados-b2b/
    consultores, Improven. "Grandes problemas detectados en B2B". GestioPolis. 22 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/grandes-problemas-detectados-b2b/>.
    consultores, Improven. "Grandes problemas detectados en B2B". GestioPolis. julio 22, 2002. Consultado el 17 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/grandes-problemas-detectados-b2b/.
    consultores, Improven. Grandes problemas detectados en B2B [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/grandes-problemas-detectados-b2b/> [Citado el 17 de Diciembre de 2018].
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