Gestión para la mejora de los servicios médicos en los hospitales del Perú

HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCIÓN Y
GESTIÓN EFECTIVAS PARA LA CALIDAD, MEJORA
CONTINUA Y COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS
MÉDICOS”
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:
a) Tesis: Administración corporativa para la gestión eficaz de las
Universidades”, presentada por Juan Alberto Vega Ramírez para optar
el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín
de Porres. En este trabajo el autor describe el proceso de la
administración corporativa y la forma como puede ser aplicada para
alcanzar la eficacia de la gestión administrativa y académica de las
universidades. Al igual que los hospitales, las universidades son
entidades que prestan servicios, por tanto habrán consideraciones que
se tendrá en cuenta.
b) Tesis: “Dirección Estratégica y Saneamiento de Empresas”;
presentada por Hugo Eduardo Jara Facundo para optar el Grado de
Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. En este documento el autor establece que la aplicación de los
instrumentos de la dirección estratégica, apoyada en una cultura de
valores y con liderazgo eficaz, facilita la gestión eficaz y la
competitividad de las instituciones. Los hospitales del sector salud
necesitan dirección y gestión eficaces, para la calidad, mejora continua y
competitividad de los servicios médicos que necesita la población, por
tanto, en este trabajo existen muchos puntos concordantes con el
trabajo.
2
c) Tesis: “Las estrategias organizacionales y la administración de
recursos en los Hospitales de la Policía Nacional del Perú”;
presentada por Juan Alberto Ramírez Gonzáles para optar el grado de
Doctor en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
En este documento el autor menciona el gran interés institucional por
tratar de conocer, comprender y aplicar las estrategias organizacionales
más adecuadas para que el Hospital de Policía, se convierta en líder en
la obtención y utilización eficiente, eficaz y económica de los recursos
humanos, materiales y financieros;
d) Tesis: “Gestión estratégica para el mejoramiento continuo de los
Pliegos Presupuestarios del Sector Público”, presentado por María
Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en Administración en la
Universidad de San Martín de Porres. En la tesis, la autora presenta el
proceso de la gestión estratégica, las políticas, estrategias y tácticas
para administrar eficiente y económicamente los recursos humanos,
materiales y financieros hasta alcanzar las metas, objetivos y misión de
cada pliego presupuestario;
e) Tesis: “Las entidades del Sector Público y su competitividad”;
presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad San Martín de Porres. En esta Tesis se
hace el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos, materiales y
financieros de las entidades del sector público, se consideran un
conjunto de herramientas estratégicas hasta conseguir eficacia y
competitividad del sector;
f) Tesis: Perú: Estado y Sociedad en la prospectiva eficaz de la
Cooperación Técnica Internacional”, presentada por Domingo
Hernández Celis, para optar el Grado de Doctor en Economía. En este
documento el autor describe un conjunto de políticas, normas y
estrategias para que el Estado y la Sociedad Civil Organizada puedan
participar en las mejores condiciones hasta lograr la prospectiva eficaz
3
en el uso de los recursos provenientes de la cooperación técnica
internacional. Los hospitales del sector salud, utilizan cooperación
internacional, por tanto deben disponer de la dirección y gestión
adecuadas para concretar dicha cooperación en servicios de calidad
para la población.
g) Tesis: “Benchmarking: Estrategia para la competitividad”; presentado
por Roberto Fernández Rojas para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Autónoma de México. En esta tesis, el
autor desarrolla la filosofía, doctrina y metodología del benchmarking;
asimismo desarrolla el marco teórico de las estrategias y propone al
benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el
marco de la globalización de los negocios.
h) Tesis: “Prospectiva: herramienta para mejorar y competir”, presentado
por Armando Paredes Rivera para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Católica de Chile. En esta tesis el autor
desarrolla el proceso de las teorías de la prospectiva, del mejoramiento
continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego propone a
la prospectiva como la herramienta de la administración contemporánea
y las finanzas para alcanzar competitividad empresarial.
i) Tesis: “Gestión Corporativa con Benchmarking para la
competitividad de la Banca Estatal“; presentada por María Felicita
Peña Wong para optar el Grado de doctor en Administración en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora realiza un estudio
detallado de la situación de los recursos humanos, materiales y
financieros que utiliza la banca estatal y sobre esa base propone la
aplicación del benchmarking para alcanzar una gestión corporativa eficaz
y competitiva.
4
j) Tesis: “Gestión estratégica para la eficacia de los Programas
Sociales de Apoyo Alimentario”, presentado por Maribel Grados
Marcos para optar el Grado de Maestro en Administración en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora realiza un diagnóstico
de los recursos humanos, materiales y financieros de los programas
sociales del gobierno y sobre esa base propone un plan de gestión
estratégica que permita el cumplimiento de las acciones temporales y
permanentes, los objetivos estratégicos y la misión de los programas,
buscando siempre beneficiar a la población de menores ingresos de
nuestro país.
k) Tesis: Concepción actual y prospectiva para la gestión eficaz de
recursos humanos en los hospitales del sector salud”, presentada
por Rosario García Delgado, para optar el Grado de Maestro en
Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
trabajo, la autora analiza el proceso de gestión, estructura orgánica,
políticas, estrategias y normas de los hospitales del sector salud;
asimismo presenta la concepción actual y prospectiva de los recursos
humanos; finalmente presenta las maneras como deben alcanzar la
eficiencia, economía, eficacia, productividad, mejoramiento continuo y
competitividad de los recursos humanos, como forma de facilitar
servicios a la población.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A diferencia del primer mundo (Estados Unidos, Europa, etc.), donde el sector
público es eficiente y efectivo, prestando los mejores servicios a la población;
en el tercer mundo y especialmente en nuestro país, sucede exactamente lo
contrario; es decir el sector público es acusado de deficiente, antieconómico y
de falta de efectividad; todo lo cual, en la práctica en el colmo de la situación es
aceptado por la comunidad como algo normal. Cuando esto sucede en las
dependencias administrativas, no hay mayores problemas, generalmente no
repercute contra la salud ni contra la vida; sin embargo cuando esto se refiere
5
a los servicios públicos de salud, ya no es una situación cualquiera, si no que
se convierte en una problemática preocupante para los responsables del
Sector y especialmente para la población que hace uso de los servicios
médicos.
El análisis externo de los Hospitales del Sector Salud, ha llevado a determinar
las siguientes AMENAZAS:
POLÍTICO LEGAL: Marco administrativo y Jurídico obsoleto y Falta de
Comunicación Intersectorial
ECONÓMICO: Política de sueldos no acorde con las necesidades
básicas; Insuficiente transferencia de fondos por parte del nivel Nacional
CULTURAL: Estilos de vida inadecuados de la población que atienden
los hospitales, lo que dificulta la prestación de servicios médicos.
COMPETIDORES: Ingreso de competidores potenciales debido la
globalización de la economía y liberalización del mercado; Adquisición
de tecnología de punta por parte de los competidores; Presencia de
entidades de salud con mejores ofertas de servicios.
En el aspecto Interno, se han determinado las siguientes DEBILIDADES:
PERSONAL: Déficit de Recursos Humanos, fundamentalmente
asistencial; Personal administrativo medianamente capacitados.
FINANZAS: Escasos recursos financieros; Se cuenta con el 152% del
Recurso Humano contratado por Servicios No Personales1
INFRAESTRUCTURA: Insuficientes ambientes para Consulta Externa,
Hospitalización y Emergencia; lo que no facilita servicios de calidad.
MEDICAMENTOS: Petitorio inadecuado de medicamentos, lo que no
facilita un tratamiento en las mejores condiciones.
Si bien es cierto los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos y
de otro tipo de nuestros hospitales nacionales no tienen la suficiencia ni
competencia que se requiere para prestar los mejores servicios médicos; sin
embargo, esto se complica cuando no se cuenta con una dirección y gestión
efectivas para sacar adelante a estas entidades, todo lo cual repercute en
contra de nuestra población.
1 Dato proporcionado por la Dirección del Hospital Puente Piedra.
6
La problemática identificada en relación con los objetivos de los Hospitales del
Sector Salud es la siguiente:
Se ha determinado se no se prioriza la atención integral, por tanto no se
privilegia la promoción y prevención de los sectores mas vulnerables: mujer y
niño; no se ha llegado a implementar y mantener la infraestructura y
equipamiento de los Establecimientos de Salud; no se promueve el desarrollo
del Potencial Humano en Salud ni consolida una cultura organizacional; no se
desarrolla estrategias creativas e innovadoras para incrementar las coberturas,
con énfasis en grupos vulnerables; no se fortalece el suministro de
medicamentos bajo el criterio de uso racional. Todos estos problemas llevan a
considerar que en los hospitales del Sector Salud no se garantiza la atención
integral de los Servicios de Salud y la accesibilidad de toda la población.
Se ha determinado que los responsables de la Dirección y gestión no fomentan
la participación de la comunidad en la conservación de la Salud, no promueven
la nutrición adecuada de la población a través de la alimentación
complementaria y la vigilancia nutricional; no fomentan conductas y estilos de
vida saludables y tampoco previenen, controlan ni tratan las enfermedades
transmisibles, no transmisibles y el Control Epidemiológico. Todas estas
falencias, llevan a considerar que no existe el fomento de la corresponsabilidad
entre el Estado y la sociedad en la promoción y prevención de la Salud como
un medio para lograr el desarrollo ciudadano sostenible.
Los responsables de la dirección y gestión de los hospitales no fomentan la
administración compartida de redes y establecimientos, ni garantizan la gestión
de redes de salud en forma eficiente y efectiva; tampoco desarrollan un
sistema integrado de información en Salud para la toma de decisiones. Todo lo
cual hace que los hospitales no tengan todos los elementos para conducir un
proceso de racionalización en forma efectiva, lo que repercute contra la entidad
y especialmente contra la población, que finalmente es la siempre pierde.
La falta de una dirección y gestión efectivas en los Hospitales del Sector Salud,
conlleva a que estas entidades no sean facilitadoras del cumplimiento de las
políticas y responsabilidades de Salud del Estado y a la falta de cumplimiento
7
del Estado de los compromisos de Asistencia y previsión social a favor de la
población.
1.2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De que forma la dirección y gestión efectivas pueden contribuir
con la calidad, mejora continua y competitividad de los servicios
médicos de los hospitales del Sector Salud?
1.2.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
1. ¿De qué manera las políticas pueden facilitan la satisfacción de los
pacientes de los hospitales del Sector Salud?
2. ¿Es posible que las estrategias ayuden a apoderar la confianza
ciudadana en los hospitales del Sector Salud?
1.3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
1.3.1. MARCO TEÓRICO
Interpretando a Martínez (2006)2, para el buen funcionamiento de un hospital,
todos están de acuerdo que son fundamentales, los recursos. Por tanto, no es
tanto el problema, la suficiencia y competencia de los mismos, es más
importante, contar con una dirección y gestión efectivas, es decir que sepan
utilizar los recursos escasos, tomando las decisiones mas relevantes, hasta
lograr los objetivos propuestos. Es la aplicación de los conocimientos y
experiencia en la toma de decisiones. La dirección es guiar a un grupo de
individuos para lograr los objetivos del hospital. Dirigir implica mandar, influir y
2 Martínez Luis (2006) Clima Organizacional. México. Universidad Nacional autónoma de México.
8
motivar al personal para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás
de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y
la organización. La dirección, es el planteamiento, organización, dirección y
control de las transacciones de un hospital, a fin de lograr los objetivos que
este persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los
conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas,
en un todo unificado. La dirección debe de saber como es el comportamiento
de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en
como operan los diferentes tipos de estructura. Este es el punto central y más
importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman
a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como
"hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo".
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el rmino dirección, definiendo ésta
como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados". Fayol define la
dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para
cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la empresa". La dirección es la parte
esencial y central de la administración de un hospital, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
Analizando a Escat (2003)3, determinamos que hace referencia a Forehand y
Gilmer (1965), quienes establecen que el clima organizacional desde el punto
de vista psicosocial, es el conjunto de características objetivas de la
organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad
9
laboral de otra. Son unos estilos de dirección y gestión, unas normas y otros
elementos los facilitadores de dicha situación.
Según Socorro (2002)4, hemos sido protagonistas de múltiples tendencias
en el área gerencial como la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, Kaizen,
Kyosei, etc. Todas han aportado grandes cambios luego de su aplicación.
Todas dirigidas principalmente al proceso y a los resultados.
Interpretando a Reyes (2004)5, en un hospital a parte de la administración de
los recursos financieros, recursos materiales y tecnológicos, es fundamental
para la dirección y gestión, la administración de recursos humanos. Este tipo
de administración, comprende la planeación, organización, integración,
dirección y control del personal.. En la medida que los hospitales planifiquen
en forma táctica y estratégica, organicen estructural y funcionalmente dichos
recursos, integren los diferentes niveles de funciones que realizan, dirijan
dichos recursos con políticas adecuadas y establezcan instrumentos de
supervisión, fiscalización y control; entonces se estará encaminando a la
efectividad en la prestación de los servicios médicos. La efectividad es un
proceso. La obtención de un título profesional es una condición necesaria,
pero no suficiente para el logro o la conservación de un empleo. Hoy en día,
las entidades demandan de las personas, adicional a los conocimientos y
habilidades cnicas, una serie de capacidades de orden afectivo social que
permiten asegurar un desempeño laboral eficaz y eficiente. En ese sentido, la
dirección y gestión de los hospitales debe identificar las competencias de sus
trabajadores para mantener, cambiar o crear buenos resultados en el
rendimiento laboral
3 Escat Cortés, María (2003) Clima Laboral. Madrid. Universidad Complutense de Madrid
4 Socorro, Félix (2002) La Filosofía TEA: Mejorar el ambiente laboral. Barcelona- Venezuela. Universidad Gran Mariscal de
Ayacucho.
5 Reyes Ponce Agustín (2004) Administración de Personal. México. Editorial LIMUSA.
10
Interpretando a Stoner (2000)6, la eficiencia es un paradigma importado de
la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus
dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos,
Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento
esencial llevado a lo laboral es la relación entre costos y gastos laborales
que tiene que asumir un hospital y resultados obtenidos (productividad); es
decir, su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene
una lógica contundente, se tiene que producir con los costos laborales más
bajos posibles, o dicho de otra forma, obtener los mayores resultados con los
mismos costos y gastos laborales.
Interpretando a Yoder (2006)7, la dirección y gestión de un hospital, actúa en
el ámbito interno, a es donde se puede trabajar para facilitar la eficiencia,
economía, transparencia y efectividad de los recursos, hasta alcanzar calidad,
mejora continua y competitividad de los servicios médicos; sin embargo no se
puede dejar de mirar afuera, para ajustar las políticas, estrategias, tácticas y
acciones de manera que se pueda aprovechar las oportunidades y neutralizar
las amenazas que se presenten. La eficiencia se refiere a la relación entre
esfuerzos y resultados. Si se obtiene más resultados de un esfuerzo
determinado, se habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si se puede
obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, se habrá incrementado la
eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una
actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar
recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al
hacer bien lo que se hace. En las organizaciones no es suficiente ser eficiente,
las organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia.
Cuando un Director de Hospital alcanza las metas u objetivos que le impone la
institución, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los
resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por eso para ser Eficaz se debe priorizar las tareas y realizar
6 Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. de CV.
7 Yoder, Dale (2006) Manejo de Personal y Relaciones Industriales. México. Editorial LIMUSA.
11
en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos y
metas previstas.
Drucker (2000)8 , dice, que no basta que la dirección y gestión hagan bien
las cosas (eficiencia), tienen que hacerlas correctamente (efectividad). La
eficiencia institucional hace énfasis en: los medios, hacer las cosas
correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y
obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo. La
efectividad hace énfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr
objetivos, crear más valores para el usuario.
Analizando a Koontz & O’Donnell (2003)9, decir que la mejora continua de
los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los s competitivos
es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante
es definir las políticas, estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, así como
también su forma de medición.
Interpretando a Porter (1997) 10 , la incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de los
hospitales, permite incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la
efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa
competitividad que la entidad este alcanzando, o bien el nivel en que se
encuentre. El término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la
ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han
pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento s abierto,
expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de actividades. La ventaja
comparativa de una entidad estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
8 Druker Peter (2000) La gerencia en tiempos difíciles. México. Compañía Editorial Continental SA. de CV.
9 Koontz, Harold & O`Donnell, Cyril (2003) Curso de administración Moderna-Un análisis de sistemas y contingencias de las
funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
10 Porter Michael E. (1997) Estrategia competitiva. México. Compañía Editorial Continental, SA. de CV.
12
atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Según Porter (1996)11, se entiende por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico. Competitividad significa
un beneficio sostenible para la entidad. Competitividad es el resultado de una
mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada
fuertemente a productividad.
Los Hospitales del Sector Salud, pese a las deficiencias que experimentan,
pueden alcanzar altos niveles de productividad, en la medida que cuenta con
una dirección y gestión efectivas. Sin este requisito, es imposible anhelar
calidad, mejora continua y competitividad en los servicios.
Interpretando a Chiavenato (2004)12, hablar de competitividad es hablar de
calidad. Aún cuando suele privilegiarse el enfoque de la calidad, orientado a
las cuestiones de eficiencia y optimización de recursos, es necesario
considerar que con base al análisis de otras experiencias, la calidad ofrece
otras alternativas para promover la transparencia, la mejora continua y la
competitividad de los Hospitales del Sector Salud.
1.3.2. MARCO CONCEPTUAL
(1) HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
Es una entidad del Estado, donde se atiende a los enfermos, para proporcionar
el diagnóstico y tratamiento que necesitan. La estructura de un hospital está
especialmente diseñada para cumplir las funciones de prevención, diagnóstico
y tratamiento de enfermedades. Sin embargo muchos hospitales modernos
poseen la modalidad y estructura denominada Cuidados Progresivos. En este
11 Porter Michael E. (1996) ventaja competitiva. México. Compañía editorial Continental, SA de CV.
12 Chiavenato Idalberto (2004) Administración de Recursos Humanos. México. Mc Graw Hill.
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tipo de hospitales, no hay salas divididas por especialidades médicas como en
los hospitales clásicos, sino que el cuidado del enfermo se logra en forma
progresiva, según su gravedad y complejidad. En este tipo de hospitales
suelen diferenciarse las siguientes áreas: una Área de Cuidados Críticos, otra
de Cuidados Intermedios, y por último Cuidados Mínimos y Autocuidados. El
paciente ingresa a una u otra área según su gravedad. Un paciente
gravemente enfermo y con riesgo de perder la vida, ingresará seguramente a
Cuidados Críticos, y luego al mejorar (salir de su estado crítico), se trasladará a
Cuidados Intermedios, luego a Mínimos y así sucesivamente hasta dar el alta
médica. Si consideramos a un hospital en su conjunto, como un sistema, éste
está compuesto por varios sub-sistemas que interactúan entre en forma
dinámica. Para nombrar los más importantes: Sistema Asistencial, Sistema
Administrativo Contable, Sistema Gerencial, Sistema de Información
(Informático), Sistema Técnico, Sistema de Docencia e Investigación.
(2) PROCESO DE GESTIÓN DE HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
Consiste en la buena utilización de los recursos en aras de obtener una mejor
calidad de los servicios médicos. En los Hospitales del Sector Salud, los
recursos son escasos, ineficientes y a veces incompetentes; por tanto
requieren de una excelente capacidad para gestionarlos, de modo que se
obtengan las condiciones para prestar servicios médicos en la cantidad y
calidad que requiere la población.
(3) PLANEACION DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
Etapa en la que se desarrollan actividades relacionadas con la definición de
objetivos, metas, métodos, tareas, tiempos, estándares (formas deseables en
como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores (formas de medición
posterior de los resultados).
(4) ORGANIZACIÓN DE HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
La organización es la forma como se estructura, como se forma una Hospital,
para cumplir las funciones, actividades, metas, objetivos, misión y visión. La
organización tiene varios modelos. Se rige por principios, normas, procesos y
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procedimientos. El modelo de organización que más se relaciona con los
hospitales es el llamado modelo de organización mixta o lineo - funcional. Este
modelo mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplica una
mayor especialización, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y
se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos
especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones
jerárquicos. El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz
eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposeído de autoridad, tiene
como misión asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de gestión
correspondiente. Este modelo permite el uso de especialistas que asesoran
diversos departamentos, mantiene la relación de unidad de mando porque casi
nunca una persona depende de más de una sola persona. Este modelo
presenta los siguientes inconvenientes: Las decisiones son más lentas debido
a las consultas a los staff que tienen la decisión; el personal del staff puede
interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de
confusión; el uso de staffs incrementa los costes de administración del hospital.
(5) SERVICIOS MÉDICOS
Servicio dico es la actividad o labor que realiza el personal de un hospital
para atender las necesidades de salud de la población. Servicio médico, es el
conjunto de sistemas relacionados que trabajan conjuntamente para
proporcionar una funcionalidad.
La función primordial del servicio médico, es la de prevenir y conservar en
buen estado la salud de la población. La eficiencia y la efectividad son dos
adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los servicios de un
hospital, en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que
implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión
aún a costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pirricas; es
importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia
depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es
conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables
influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no
poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias
15
donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación
del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en
forma efectiva. Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores
medios posibles". Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados".
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la
norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia
cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
(6) CALIDAD DE LOS SERVICIOS MÉDICOS
La calidad es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de prestar
servicios médicos y está localizado hacia el paciente que recurre a los servicios
de un hospital.
La calidad no solo se refiere servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando a un hospital como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde Director, hasta el trabajar
del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
institucionales. Para que la calidad se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el
Director juega un papel fundamental, empezando por la educación,
capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento previo de sus trabajadores
para conseguir una población laboral s predispuesta, con mejor capacidad
de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios
en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de prestación de los servicios y poder enmendar errores. El uso de la
calidad conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel; Mejora la relación
del recurso humano con la dirección; Reduce los costos aumentando la
productividad. La reingeniería junto con la calidad puede llevar al hospital a
vincularse electrónicamente con los usuarios y así convertirse en una entidad
ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando
hoy en día es la formación de redes, que es una forma de organizar a un
hospital y que está demostrando su potencial con creces.
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La calidad es un sistema de gestión que abarca a todas las actividades y a
todas las realizaciones del hospital, poniendo especial énfasis en el usuario
interno y en la mejora continua.
(7) MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS MÉDICOS
Para James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto a otras.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Para
llevar el Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como
en todo el hospital, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe
ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. El Mejoramiento
Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las entidades necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente
nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos,
pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de un hospital, a través de este se logra ser más productivos y
17
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.
(8) COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS MÉDICOS
La competitividad, es el proceso mediante el cual un hospital genera valor
agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el
valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo plazo.
Probablemente para hablar de competitividad, como bien lo dice Porter, habría
que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que
determinan que los hospitales generen valor agregado y que ese valor se
venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el
mediano y largo plazo. El ser competitivo hoy en día significa tener
características especiales que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de
hospitales que se encuentran en un mismo mercado buscando ser los
seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades,
por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de
seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos,
con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de
riquezas, de acuerdo a lo planteado por Michael Porter en su libro "Ventajas
Competitivas".
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
1.4.1. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO
1.4.1.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Si hay algo que es indudable dentro de los hospitales del Sector Salud, es
que necesitan estar dirigidos y gestionados en forma efectiva. La escasez o
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falencia de recursos, obliga a los responsables a dirigirlos y gestionarlos en
forma efectiva, es decir al cumplimiento de las funciones, actividades, metas,
objetivos y misión encargada tal como establece Terry (1990)13.
La dirección y gestión efectivas, permiten planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar los recursos humanos, materiales y financieros para el desarrollo de
los servicios médicos; tal como deja entrever Koontz &O´Donnell (2003)14
1.5. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
La investigación parte de la problemática existente en la dirección y gestión
de los Hospitales del sector Salud. Sobre esta situación presenta
planteamientos teóricos y experiencias sobre el tema, con el propósito de
solucionar dicha problemática y en ese contexto formula la hipótesis;
asimismo se formulan los objetivos que busca el trabajo para facilitar la
calidad, mejora continua y competitividad de los servicios médicos. Siendo
este el proceso de toda investigación tal lo establece Stoner (2000)15.
Este trabajo, describirá el funcionamiento integral de los hospitales; luego
explicará la manera como la dirección y gestión efectiva puede convertirse en
factor relevante de la calidad, mejora continua y competitividad de los
servicios médicos prestados por estas entidades.
1.5.1.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
La dirección y gestión efectivas, tendrá consecuencias positivas para el
funcionamiento de los Hospitales del Sector Salud. Entre las consecuencias
positivas, podemos nombrar eficiencia, economía, transparencia y efectividad
en el uso de los recursos y el fin supremo será la calidad, mejora continua y
competitividad de los servicios médicos para la población demandante.
13 Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
14 Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Curso de Administración Moderna-Un Análisis de Sistemas y Contingencias de las
Funciones Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
15 Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
19
1.5.2. IMPORTANCIA DEL TRABAJO
Este trabajo es importante por que permite aplicar el método científico para
solucionar los problemas institucionales.
También porque permite seguir la huella de los paradigmas actuales y de
futuro como la calidad, mejora continua y competitividad.
Es importante también, porque permitirá plasmar los conocimientos y
experiencias en materia de dirección y gestión.
II. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar la forma en que la dirección y gestión efectivas pueden
contribuir con la calidad, mejora continua y competitividad de los
servicios de salud de los hospitales del Sector Salud.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Establecer las políticas que faciliten la satisfacción de los pacientes
de los hospitales del Sector Salud.
2. Determinar las estrategias que ayuden a apoderar la confianza
ciudadana en los hospitales del Sector Salud.
III. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
3.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL
La dirección y gestión efectivas contribuyen a la calidad, mejora continua
y competitividad de los servicios de salud se los hospitales del Sector
Salud.
3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1. Las políticas facilitan la satisfacción de los pacientes de los hospitales
del sector Salud..
20
2. Las estrategias ayudan a apoderar la confianza ciudadana en los
hospitales del Sector Salud.
3.3. VARIABLES E INDICADORES
VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. DIRECCION Y GESTION EFECTIVAS
INDICADORES:
X.1. POLITICAS
X.2. ESTRATEGIAS
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD DE LOS
SERVICIOS MEDICOS
INDICADORES:
Y.1. SATISFACCION DE LOS PACIENTES
Y.2. CONFIANZA CIUDADANA
VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
INDICADORES.
Z.1. PROCESO DE GESTION INTEGRAL
Z.2. CONTROL INSTITUCIONAL
IV. METODOLOGÍA
21
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
Esta investigación sedel tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos
son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean
aplicados por los hospitales del Sector Salud.
4.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa-correlacional,
por cuanto se describirá la problemática que experimentan los hospitales del
Sector Salud; explicará la forma como la dirección y gestión efectivas
contribuye a obtener calidad, mejora continua y competitividad de los servicios
médicos; y, correlacionará lo que sucede en un hospital, con lo que está
sucediendo o puede suceder en los otros hospitales del sector salud, porque
todos trabajan sobre las mismas políticas generales.
4.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se especificará todo el marco teórico de los
hospitales del Sector Salud; la dirección y gestión efectivas; y, la calidad,
competitividad de los servicios médicos.
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población y
determinar las conclusiones que la investigación amerita. Se inferirá la
información sobre de la dirección y gestión efectivas para obtener la
calidad, mejora continua y competitividad de los servicios médicos.
4.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la
información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será
22
el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-
causal.
El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin
manipular deliberadamente variables. En este diseño se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste
en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional
descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifiestan las variables de la investigación.
El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará,
servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en
un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de
categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones,
sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este
tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.
4.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La población estará conformada por el personal que labora en los siguientes
hospitales:
a) Hospital Materno Infantil de Puente Piedra: C.T 548-1799/548-1566/548-
1898. Anexo: 117 Directo: 548-3935. Av. Sáenz Peña s/n Km 30
Panamericana Norte, Puente Piedra.
b) Hospital Nacional "Dos de Mayo". Parque de la Historia de la Medicina
s/n Barrios Altos. Tel: 328-1414/328-1434/328-1421/328-0028
Se ha considerado un Hospital de Servicios Básicos y otro de Servicios
Integrales para tener una información completa de la dirección y gestión de
este tipo de entidades en todo nivel.
23
4.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y
aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de
100,000.
 
22
2
).()1()(
..
ZqpNEE
NZqp
n
Donde:
n
Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el
trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.
P y q
Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en
la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta
probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el
valor de 0.5 cada uno.
Z
Representa las unidades de desviación estándar que en la curva
normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un
intervalo de confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por
tanto el valor Z = 1.96
N
El total de la población. Este caso 135 personas, considerando
solamente aquellas que pueden facilitar información valiosa para la
investigación.
EE
Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la
doctrina, debe ser 0.09 (9.00) o menos. En este caso se ha tomado
0.05 (5.00%)
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.09)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
24
4.7. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicará a los Directores, Sub-Directores y
Jefes de Dependencias, con el fin de recabar información sobre la
investigación.
2) Encuestas.- Se aplicará al personal médico; personal de enfermería y
afines; personal técnico y auxiliar de medicina; personal administrativo
(personal de los sistemas administrativos de presupuesto, tesorería,
abastecimiento, personal, contabilidad, otros), con el fin de recabar
información sobre la investigación.
3) Análisis documental.- Se utilizará esta técnica para analizar las
normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la
investigación.
4.8. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación son los siguientes:
1) Cuestionario de encuesta.- Este instrumento se aplicará para llevar a
cabo la encuesta.
2) Guía de análisis documental.- Este instrumento será de utilidad para
anotar la información de normas, libros, revistas, Internet y otras fuentes
4.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Se aplicarán las siguientes técnicas:
1) Análisis documental.- Esta cnica permitirá conocer, comprender,
analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros,
artículos de Internet y otras fuentes documentales.
25
2) Indagación.- Esta técnica facilitará disponer de datos cualitativos y
cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.
3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores serán conciliados
con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.
4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información
cuantitativa será ordenada en cuadros que indiquen conceptos,
cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.
5) Comprensión de gráficos.- Se utilizarán los gráficos para presentar
información y para comprender la evolución de la información entre
periodos, entre elementos y otros aspectos.
6) Otras.- el uso de instrumentos, técnicas, métodos y otros elementos no es
limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida que fuera
necesario otros tipos.
4.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
1) Ordenamiento y clasificación.- Esta técnica se aplicará para tratar la
información cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de
interpretarla y sacarle el máximo provecho.
2) Registro manual.- Se aplicará esta técnica para digitar la información de
las diferentes fuentes.
3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos cálculos
matemáticos y estadísticos de utilidad para la investigación.
26
4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y analizar
datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de asociación,
diferenciación, correlación, regresión, etc.
V. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
MESES
1
2
3
4
5
6
7
PLAN DE TESIS:
Recolección de datos
X
Formulación
X
Presentación
X
APROBACIÓN
X
TESIS:
Recopilación de datos
X
X
X
X
X
Organización de información
X
X
Proceso de la información
X
Redacción de la tesis
X
Presentación
X
Sustentación
X
Aprobación
X
27
VI. PRESUPUESTO
RUBROS
CANT
UNIDAD
PRECIO
UNIT.
SUB
TOTAL
TOTAL
RUBRO
I. BIENES:
1,720.00
BIENES
2
MILLAR
25
50.00
LAPICEROS
5
DOCENAS
10
50.00
TINTA DE COMPUTADORA
10
UNIDADES
30
300.00
DISQUETES
3
DOCENA
20
60.00
DISCOS COMPACTOS
1
DOCENA
60
60.00
OTROS BIENES
1, 200.00
II. SERVICIOS
4,480.00
ASESORIA ESPECIALIZADA
2,500.00
APOYO SECRETARIAL
500.00
MOVILIDAD
300.00
VIÁTICOS
500.00
TELÉFONO
200.00
IMPRESIONES
180.00
FOTOCOPIAS
100.00
VARIOS
200.00
TOTAL
6,200.00
28
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Chiavenato Idalberto (1998) Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill.
2. Chiavenato Idalberto (2004) Administración de Recursos Humanos.
México. Mc Graw Hill.
3. Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá.
Grupo Editorial Norma.
4. Escat Cortés María (2004) Cómo actuar para mejorar el clima
organizacional. Madrid. Universidad Complutense de Madrid.
5. Escat Cortés María (2003) Clima Laboral. Madrid. Universidad
Complutense de Madrid.
6. Gómez Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana.
Universidad de la Habana Cuba.
7. Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Dirección Estratégica: Análisis
de la Estrategia de las Organizaciones. Barcelona- España. Closas
Orcoyen S.L.
8. Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Curso de Administración
Moderna-Un Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones
Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
9. López Mas, Julio (2006) Motivación laboral y Gestión de Recursos
Humanos en la Teoría de Frederick Herzberg. México. Editorial LIMUSA.
10. Martínez Luis (2006) Clima Organizacional. México. Universidad Nacional
Autónoma de México.
29
11. Martínez de Ita María Eugenia (2006) El concepto de productividad en el
análisis económico. Madrid. Universidad Complutense.
12. Palomino Mariselli. Rogger Augusto (2005) Temas de Recursos
Humanos: Clima organizacional. Buenos aires. Universidad Nacional
de la Plata.
13. Pereyra Angélica (2003) Llamar la atención sin romper el clima. Buenos
Aires. AP Consultores.
14. Porter, Michael E. (1996) Ventaja Competitiva. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
15. Porter, Michael E. (1996) Estrategia Competitiva. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
16. Reyes Ponce, Agustín (2004) Administración de Personal. México.
Editorial LIMUSA.
17. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
18. Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
19. Yoder, Dale (2006) Manejo de Personal y Relaciones Industriales.
México. Editorial LIMUSA.
20. Venezuela Competitiva (2004) Clima organizacional. Caracas. ONG
Venezuela Competitiva.
30
ANEXO No.1:
VALIDACION DE INSTRUMENTOS:
OFICIO REMITIDO A ESPECIALISTA PARA QUE VALIDE LOS
INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACION:
Lima, 10 de agosto del 2009.
OFICIO No. 001-2009-PMR
Señor Doctor:
DOMINGO HERNANDEZ CELIS
Presente
Asunto: Validación de instrumentos a través de juicio de expertos
Tengo el alto honor de dirigirme a usted para saludarlo muy cordialmente y
hacer de su conocimiento que el suscrito es egresado de la Maestría en
Administración de Servicios de Salud de la Universidad Nacional Federico
Villarreal y estoy desarrollando la tesis, cuyo título es el siguiente:
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCION Y GESTION EFECTIVAS
PARA LA CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD DE LOS
SERVICIOS MEDICOS; por tal moto recurro a su digna persona para solicitarle
su opinión sobre los instrumentos de la investigación siguientes:
a) Matriz de consistencia
b) Instrumentos de investigación (encuesta)
c) Ficha de opinión de experto
Agradezco por anticipado su aceptación a la presente, quedando de Ud. Muy
reconocido.
_______________________
PERCY MONTES RUEDA
31
MATRIZ DE CONSISTENCIA
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCION Y GESTION EFECTIVGAS PARA LA CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y
COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICFIOS MEDICOS
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPOTESIS
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De que forma la dirección y gestión
efectivas pueden contribuir con la
calidad, mejora continua y
competitividad de los servicios médicos
de los hospitales del Sector Salud?
PROBLEMAS ESPECIFICOS:
1. ¿De qué manera las políticas pueden
facilitan la satisfacción de los pacientes
de los hospitales del Sector Salud?
2. ¿Es posible que las estrategias ayuden a
apoderar la confianza ciudadana en los
hospitales del Sector Salud?
OBJETIVO GENERAL:
Identificar la forma en que la dirección y
gestión efectivas pueden contribuir con la
calidad, mejora continua y competitividad
de los servicios de salud de los hospitales
del Sector Salud.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Establecer las políticas que faciliten la
satisfacción de los pacientes de los
hospitales del Sector Salud
2. Determinar las estrategias que ayuden a
apoderar la confianza ciudadana en los
hospitales del Sector Salud.
HIPOTESIS PRINCIPAL:
La dirección y gestión efectivas
contribuyen a la calidad, mejora
continua y competitividad de los
servicios de salud se los hospitales del
Sector Salud..
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
1. Las políticas facilitan la satisfacción
de los pacientes de los hospitales del
sector Salud..
2. Las estrategias ayudan a apoderar la
confianza ciudadana en los hospitales
del Sector Salud.
VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. DIRECCION Y GESTION
EFECTIVAS
INDICADORES:
X.1. POLITICAS
X.2. ESTRATEGIAS
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. CALIDAD, MEJORA CONTINUA
Y COMPETITIVIDAD DE LOS
SERVICIOS MEDICOS
INDICADORES:
Y.1. SATISFACCION DE LOS
PACIENTES
Y.2. CONFIANZA CIUDADANA
VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. HOSPITALES DEL SECTOR
SALUD
INDICADORES.
Z.1. PROCESO DE GESTION
INTEGRAL
Z.2. CONTROL INSTITUCIONAL
32
ANEXO No. 2:
ENCUESTA
A continuación tengo a bien presentar el cuestionario correspondiente a la
investigación titulada: HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCION Y
GESTION EFECTIVAS PARA LA CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y
COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS MEDICOS.
De antemano agradezco la colaboración facilitada. Por favor, marcar con un
aspa (X) la respuesta que corresponde a la pregunta formulada.
PREGUNTAS SOBRE DIRECCION Y GESTION EFECTIVAS:
NR
PREGUNTA
SI
NO
1
La dirección es el órgano de un hospital que establece las políticas de la
entidad.
2
La dirección aprueba los planes, organización, niveles de coordinación y
control
3
La dirección es el órgano que toma las grandes decisiones institucionales.
4
La dirección efectiva es aquella orientada al logro de las metas, objetivos,
misión y visión institucional.
5
La gestión es sinónimo de gerenciamiento y es el órgano encargado de
aplicar las políticas establecidas por la dirección
6
La gestión aplica estrategias, tácticas, acciones y otros elementos para
concretar las decisiones de la dirección
7
La gestión administra y/o gerencia los recursos humanos, materiales y
financieros.
8
La gestión administra los servicios médicos y dentro de ello los procesos,
operaciones, procedimientos y técnicas
9
La gestión efectiva busca lograr las metas, objetivos, misión y visión de la
entidad.
10
La gestión trabaja coordinadamente con la dirección porque ambas son
responsables de los servicios que presta la entidad.
33
PREGUNTAS SOBRE CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD
DE LOS SERVICIOS MEDICOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR
SALUD:
NR
PREGUNTA
SI
NO
1
Servicio médico es el conjunto de acciones desarrolladas por los
hospitales en beneficio de los pacientes
2
Los hospitales prestan servicios médicos desde simples hasta
complejos. Es decir desde consultas ambulatorias hasta sofisticadas
operaciones.
3
La calidad de los servicios médicos tiene distintas concepciones,
puede medirse desde la infraestructura del hospital, la atención
ambulatoria facilitada, la atención quirúrgica, postoperatoria, etc.
4
En los hospitales del Sector Salud, sabiendo que no hay muchos
recursos para tener la mejor infraestructura, la calidad se mide por el
respeto y consideración al paciente.
5
La mejora continua es el proceso que facilita tener mejor
infraestructura y especialmente prestar servicios médicos de mayor
calidad.
6
La mejora continua es el esfuerzo permanente del personal por
prestar los mejores servicios médicos a favor de los pacientes.
7
La competitividad es un atributo que permite imponerse a otras
entidades o servicios del sector.
8
La competitividad se logra cuando se llega a la satisfacción del
paciente
9
Para lograr competitividad todos los elementos deben establecer
una sinergia que ayude a prestar mejores servicios que la
competencia.
10
La dirección y gestión efectivas contribuyen a la calidad, mejora
continua y competitividad de los servicios de salud se los hospitales
del Sector Salud.
34
VALIDACION DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION:
DATOS GENERALES:
APELLIDOS Y NOMBRES DEL EXPERTO: DR. DOMINGO HERNANDEZ
CELIS
CENTRO DE LABORES: UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
CARGO QUE DESEMPEÑA: DOCENTE DE PRE Y POST GRADO
INSTRUMENTOS A VALIDAR: MATRIZ Y ENCUESTA DE INVESTIGACION
AUTOR DE LOS INSTRUMENTOS: PERCYMONTES RUEDA
CUADRO DE VALIDACION DE INSTRUMENTOS, CALIFICADO POR
EXPERTO:
NR
INDICADORES
CRITERIOS
REGULAR
0 30%
BUENO
31-70%
MUY
BUENO
71-100%
1
CLARIDAD
Está formulado
con lenguaje
apropiado
95
2
OBJETIVIDAD
Está formulado
en hechos
observados
90
3
ACTUALIDAD
Está adecuado al
avance de la
ciencia
95
4
ORGANIZACIÓN
Dispone de
organización
lógica
100
5
SUFICIENCIA
Comprende los
aspectos
suficientes
95
6
INTENCIONALIDAD
Adecuado para
valorar la
incidencia de la
95
35
dirección y
gestión efectivas
en la
competitividad
de los servicios
médicos
7
CONSISTENCIA
Esta basada en
el proceso de
investigación
científica
95
8
COHERENCIA
Entre los
diferentes
elementos
95
9
METODOLOGIA
La estrategia
responde al
propósito de la
investigación
97
PROMEDIO
95%
PLAN DE TESIS:
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCIÓN Y
GESTIÓN EFECTIVAS PARA LA CALIDAD, MEJORA
CONTINUA Y COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS
MÉDICOS
AUTOR:
DR. CPCC. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
COAUTOR:
PERCY MONTES RUEDA
EQUIPO INVESTIGADOR:
ANA APLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS
36
VIII. TÍTULO
Hospitales del Sector Salud: Dirección y Gestión efectivas para la
calidad, mejora continua y competitividad de los servicios médicos
IX. NOMBRE DEL GRADUANDO
XXX
X. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
Hospital Materno Infantil de Puente Piedra
Av. Sáenz Peña s/n Km 30 Panamericana Norte, Puente Piedra-Lima
C.T 548-1799/548-1566/548-1898
Hospital Nacional "Dos de Mayo "
Parque de la Historia de la Medicina s/n. Barrios Altos -Lima
Tel: 328-1414/328-1434/328-1421/328-0028
Criterios empleados para escoger los hospitales:
Se ha tomado al Hospital Materno Infantil de Puente Piedra, en
razón de ser trabajador de dicho Hospital y por tanto conocedor
de su problemática; por haber realizado los contactos necesarios
con sus autoridades y han ofrecido facilitar información, acomo
la oportunidad de llevar a cabo el trabajo de campo.
Se ha tomado al Hospital Nacional Dos de Mayo; por la dimensión
nacional que dispone; porque enfrenta similar problemática al
Hospital Materno Infantil de Puente Piedra; por que sus
autoridades y trabajadores han ofrecido facilitar información y
facilidades para la realización de entrevistas y encuestas.

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 16). Gestión para la mejora de los servicios médicos en los hospitales del Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-mejora-servicios-medicos-hospitales-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Gestión para la mejora de los servicios médicos en los hospitales del Perú". GestioPolis. 16 agosto 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-mejora-servicios-medicos-hospitales-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Gestión para la mejora de los servicios médicos en los hospitales del Perú". GestioPolis. agosto 16, 2011. Consultado el 20 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-mejora-servicios-medicos-hospitales-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Gestión para la mejora de los servicios médicos en los hospitales del Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-mejora-servicios-medicos-hospitales-peru/> [Citado el 20 de Abril de 2018].
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