Gestión estratégica de costos en instituciones financieras

  • Finanzas
  • 21 minutos de lectura
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
EN INSTITUCIONES FINANCIERAS
INTRODUCCIÓN
Las Instituciones Financieras orientan sus esfuerzos a asegurar una estructura organizativa y
un modelo de negocios que les permita responder en forma oportuna y eficiente a las
necesidades de un mercado altamente dinámico y competitivo. Bajo este contexto, el desarrollo
de los negocios debe ir acompañado de un manejo eficiente de los recursos de la Institución,
por lo que se requiere desarrollar diferentes Modelos de Gestión y Control de los Costos
fomentando, de esta manera, una cultura de optimización de gastos bajo el manejo ordenado
de los mismos.
OBJETIVOS
Los Modelos de Gestión de Costos que se proponen deberán contribuir con los objetivos
estratégicos del Grupo Empresarial a través de los siguientes objetivos generales:
Controlar los gastos e inversiones, mediante la formulación y seguimiento presupuestal,
permitiendo detectar desviaciones, proponer ahorros y fomentar una cultura de
optimización del gasto.
Realizar una adecuada asignación de costos hacia los clientes, productos, canales y
actividades, a fin de utilizar ésta como herramienta de medición de la gestión en forma
razonable y oportuna.
Gestionar la eficiencia operativa a través del control de costos de los canales operativos,
de distribución y ventas, buscando la eficacia en la utilización de recursos.
DEFINICIONES Y HERRAMIENTAS
Para la consecución de estos objetivos es necesario mostrar las diferentes perspectivas por las
cuales los gastos pueden ser analizados y dirigir esfuerzos hacia aquello que añada valor a los
accionistas. Teniendo claro cuales son estos y que se busca medir en cada uno, se puede
llegar a encontrar oportunidades de mejora y soluciones a problemas que involucren diferentes
aspectos de los gastos y costos, lo que ayudará a manejarlos en forma eficiente y eficaz.
Los gastos se pueden visualizar bajo 2 perspectivas: una contable (costos directos) y otra por
procesos (costos directos + asignados o distribuidos), las cuales a su vez se sub dividen en 3
vistas cada uno, las que se pasan a explicar en forma general:
Perspectiva Contable
Son los gastos registrados en una cuenta contable y cargados directamente a un Centro de
Costos (CC) determinado. Se consideran aquí a los gastos directos de cada Unidad (no existe
ninguna asignación o distribución), los que están en relación con el número de personas y los
gastos solicitados y aprobados por cada responsable del CC (o Unidad Organizacional). Para
éstos existe un control cruzado, es decir por un lado existe el responsable de la Unidad
Organizacional (UO) y por otro lado existe el responsable o Administrador de Rubro Contable
(AR). Esta última es el área encargada de velar por un grupo de cuentas contables,
manteniendo y centralizando la relación con los proveedores, por lo que los primeros son los
solicitantes de servicios (cantidad) y los segundos los que prestan el servicio solicitado a través
de proveedores o personal interno (precio). De estos dos responsables nacen tres vistas:
Visión por Administrador de Rubro
Esta es la visión horizontal de los gastos contables, a través del cual un área denominada
Administrador de Rubro o Unidad Especializada es la responsable de velar por los gastos que
se contabilizan en las cuentas bajo su supervisión, mantener la relación con los proveedores,
buscar los mejores precios y el mejor servicio y calidad, encontrar economías de escala y en
general hacer que los gastos se realicen en forma eficiente.
Visión por Unidad Organizacional
Esta es la visión vertical de los gastos contables, a través del cual un área denominada Unidad
Organizacional es la responsable de revisar y aprobar los pedidos de servicios y compras que
requiera para el desenvolvimiento de las funciones que cumple en la organización, todo bajo un
criterio de cultura de ahorro en el gasto, buscando que estos se generen de manera eficaz.
Normalmente, todos los Administradores de Rubro son a su vez Unidades Organizacionales.
Visión por Inductores del Gasto
Esta es la tercera vista de los gastos contables, a través del cual permite dar seguimiento a
todo aquel generador de gastos, como pueden ser los inmuebles, equipos, campañas de
marketing o proyectos específicos aprobados y emprendidos por un responsable de los
mismos, midiendo tanto la eficacia como la eficiencia en su manejo.
Para el seguimiento y monitoreo de la vista contable se ha desarrollado el Modelo de Control
Presupuestal del Gasto, el cual utiliza como herramienta el presupuesto, asegurando a la Alta
Dirección el cumplimiento de las metas propuestas y los responsables de las mismas, así como tomar
decisiones y acciones oportunas y adecuadas, pre y post a la generación del gasto. En
resumen el Modelo permite:
Optimizar y reducir costos.
Control y seguimiento matricial (UO - AR) y tridimensional (UO – AR – Inductor).
Economías de escala.
Responsables con compromisos presupuestales.
Fomenta una cultura de ahorro y de transparencia.
ESQUEMA GRAFICO DEL MODELO DE CONTROL PRESUPUESTAL DEL GASTO
Alta
Direcc.
Administradores de Rubro
Unidades Organizacionales
Red Agenc. Negocios Finanzas
Personal
Riesgos
I nstal. M&E
Eq.Com. y Telec
Legal y Recup.
Consultorías
Publicidad
Seguros
Responsable
del control por
Rubro y cuenta
contable.
Responsable
del control
por Centro de
Costos.
Inductor d
el
Gasto
Alta
Direcc.
Administradores de Rubro
Unidades Organizacionales
Red Agenc. Negocios Finanzas
Personal
Riesgos
I nstal. M&E
Eq.Com. y Telec
Legal y Recup.
Consultorías
Publicidad
Seguros
Responsable
del control por
Rubro y cuenta
contable.
Responsable
del control
por Centro de
Costos.
Inductor d
el
Gasto
Perspectiva Procesos
Bajo ésta perspectiva lo que se busca es medir los costos de los Clientes (Unidades y
Funcionarios de Negocio), los Productos (Familia de Productos), los Canales de Distribución y
Ventas (Agencias, Fuerza de Venta, Medios Virtuales, Áreas Operativas) y las Actividades (por
Producto o Cliente) que involucran estos procesos. La gran diferencia con la Perspectiva
Contable es que para conseguir costear los procesos es necesario utilizar los resultados de
gastos directos y sobre ellos aplicar diferentes parámetros a fin de que nos lleven hacia lo que
se quiere costear y analizar.
Las herramientas sobre las que se basa la Perspectiva Procesos es a través del Modelo de
Asignación de Costos (MAC), el Modelo de Eficiencia en Canales y el Modelo de Costeo
ABC, todos ellos están íntimamente relacionados por lo que si bien son tres Modelos de costeo
distintos, sin embargo, utilizan prácticamente las mismas fuentes de información. La diferencia
está en el nivel de análisis y la periodicidad y oportunidad en el seguimiento.
Es justamente el nivel de análisis lo que nos da las pautas para dividir en tres vistas la
Perspectiva Procesos:
Perspectiva Procesos bajo la vista de Rentabilidad
Esta es la visión que busca tener una aproximación objetiva de los costos de los productos y
clientes, a través de optimizar la distribución de gastos en macro actividades o niveles, como
son: ventas clientes, ventas productos, procesamiento, recuperaciones y cobranzas, soporte,
administración, supervisión del negocio y alta dirección. Es así que sobre la base en los
registros contables y utilizando diferentes parámetros de distribución se determinan los costos
tanto de productos como de clientes y así medir, conjuntamente con los ingresos que se
generen, una rentabilidad para cada línea de negocio o producto.
Para ello se aplica el Modelo de Asignación de Costos, metodología que es la puerta de
entrada al Modelo de Eficiencia en Canales ya que ayuda en la generación de los costos en esa
dimensión. En resumen, este modelo permite:
Costear bajo un Modelo de Negocios Matricial (Cliente – Producto) y Tridimensional
(Cliente – Producto – Canal).
Dar seguimiento oportuno a las diferentes estructuras del negocio.
Gerenciar por objetivos y retribución por performance.
Enfocarse en rentabilidad y eficiencia.
Separar costos del Good Bank y Bad Bank.
Aceptación y consenso de los resultados – confiabilidad del modelo.
Perspectiva Procesos bajo la vista del Canal
La banca moderna requiere actualmente de una mayor atención hacia sus canales de
distribución y ventas como son: los medios tradicionales (agencias, fuerzas de venta y áreas
operativas) y los medios virtuales (ATM’s, Internet, etc.) ya que a través de estos se podrá
optimizar el servicio a los clientes, brindándoles mayor accesibilidad y comodidad en la
atención, lo que redundará en la fidelización de la clientela y en la rentabilidad de los mismos.
La vista Canal es aquella a través de la cual se mide la capacidad ociosa o eficiencia operativa
de los Canales de Distribución (agencias, cajeros corresponsales, ATM, internet, banca
telefónica, terminales de pagos y consultas y áreas operativas) y los Canales de Venta (Fuerza
de Venta: Interna y Externa) usando estadística de transaccionalidad generada y productividad
obtenida, respectivamente. Para ello es necesario calcular el Costo Unitario Transaccional
Estándar (Cute) que permite de una manera objetiva medir la eficiencia en los Canales de
Distribución, mientras que por el lado de los Canales de Venta es necesario calcular la
Comisión Interna por Producto Vendido (CIPV) que es lo que permite medir la producción y
productividad en ellas. Estos resultados a su vez permiten realizar benchmarking interno y
externo que nos lleven a aplicar las mejores prácticas en cada caso y el concepto de franquicia
dentro de cada canal.
Para ello se aplica el Modelo de Eficiencia en Canales, metodología que usa de fuente la
información del Modelo de Asignación de Costos y que tiene por objetivo principal el medir el
uso eficiente y eficaz de los recursos en las áreas operativas y de ventas de la institución,
haciendo comparaciones de utilización de los recursos, niveles de capacidad instalada, puntos
de equilibrio, entre otros, que junto con el Modelo de Rentabilidad de Negocios nos ayudan a
tomar las decisiones idóneas para la generación de valor. En resumen este modelo permite:
Medir la capacidad instalada (capacity) en canales.
Identificar capacidades ociosas o eficiencias operativas.
Enfoque en eficiencia, complementando los resultados de rentabilidad.
Determina Costos Unitarios Transaccionales.
Migrar transacciones a canales menos costosos.
Buscar las mejores prácticas y replicarlas (concepto de franquicia).
Perspectiva Procesos bajo la vista de Actividades
Bajo esta óptica lo que se busca es aproximarnos al costo de cada una de las actividades que
sumadas hacen un proceso que tiene resultados tangibles, tanto por el lado de productos, como
de clientes. Esta visión ataca negocios específicos de la organización y la cruza en toda su
estructura, de tal forma de detectar actividades que no generan valor para la organización y
buscar mejores prácticas que permitan el uso eficiente de los recursos. Adicionalmente, este
enfoque ayuda a obtener y desarrollar una estructura de tarifas hacia clientes que genere la
rentabilidad esperada.
Para un manejo correcto de la vista de Actividades se debe aplicar el Modelo de Costeo ABC,
el cual realiza un levantamiento de las tareas y actividades del negocio a analizar, las que
unidas a sus costos directos e indirectos, generan como resultado el valor de las actividades
encontradas, utilizando los parámetros del Modelo de Asignación de Costos y otros si fueran
necesarios.
Es importante comentar que la oportunidad de la información que arroja esta metodología está
en función de los procesos que tiene la empresa para el desarrollo de sus actividades, es decir,
en la medida que estos procesos sean en su mayoría automatizados y mecanizados, la
información tendrá un carácter periódico, oportuno y de menor subjetividad; mientras que si
estos procesos son tradicionalmente manuales, como es en las empresas de servicios
bancarios, normalmente el resultado es una foto del momento, por lo que la información no
necesariamente es periódica, la oportunidad de la información no necesariamente es continua y
los resultados tienen una mayor dosis de subjetividad; lo cual no significa que los resultados no
sean de importancia, lo que sucede es que en la medida que se apliquen acciones correctivas,
o se cambien actividades, o existen reestructuraciones organizacionales, o cambios de
personas con niveles salariales o porcentajes de dedicación diferentes, se tendrán que volver a
medir los resultados iniciales. Es por ello que es entendible que en la medida que los procesos
sean mecanizados la periodicidad, la oportunidad y la objetividad de los mismos no deben
variar, con lo cual las fluctuaciones son menores.
Por último, debe entenderse que no necesariamente los resultados de costeo ABC llevarán a
una reducción de costos, pues una persona puede dejar de hacer un proceso pero seguirá
haciendo otros. Sin embargo, si combinamos la información de la vista contable y del costeo
ABC, los resultados deben ser mucho más determinantes. En resumen este modelo permite:
Medir las actividades que llevan a la generación del producto o la venta al cliente.
Optimizar los precios (tarifario) hacia el cliente.
Complementar los resultados de la vista contable.
Determinar un diccionario de actividades de la empresa.
ESQUEMA GRAFICO DEL MODELO DE ASIGNACIÓN DE COSTOS
DriverUtilizado:
Vol. Coloc ac +
Depósitos
.
Unidad: DriversUtilizados:
Administración #Pers. Estables
Metros Cuadrado
RR.HH. # PersTotales
# Pers. Plan. Ger
Sistemas:
- Producción # de PC’s
# Pers. Estable
- Desarrollo % tiempo dedicac
.
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
=
=
=
=
Nivel
Procesamiento
Ajustado
Nivel
VtaClientes(NVC)
Ajustado
Nivel
Producto
Ajustado
Nivel
Estructura
Ajustado
NivelSoporte
(Adm., RRHH
y Sistemas)
Nivel
Procesamiento
(Agencias y A.
Operativas)
NivelEstructura
(Gcia.Gral., Audit.,
Contab., etc..)
Nivel
VtaClientes
(U.deNegocio)
NivelProducto
(T.Cred., ComEx,
Cash Mgm, etc.)
Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+
Gastos
Contables
por CDRs
Gastos
Contables
por CC s
Costos NVC a
Clientes
Costos Directos
Gastos registrados en los CC s de
cada Unidad, incluyen los gastos
relacionados con su personal, y
aquellos que son aprobados
directamente (Viajes, Reembolso,
Movilidad, servicios, Utiles,
Reparaciones, etc.). Estos gastos se
agrupan en: Unid. de Negocio (Nivel
Venta Clientes) y Unid. de Apoyo
(Niveles Soporte, Procesamiento,
Venta Productos y Estructura).
Nivel Soporte
Los CC ´s establecidos como
nivel Soporte son los que se
encuentran dependientes de los
Servicios de:
–Administración
Recursos
Humanos
–Sistemas
Como estas áreas prestan
servicios a todo el Banco sus
gastos son distribuidos a todas
las Unidades de Negocios y de
Apoyo.
Costos NVC
a Cliente -
Producto
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de productos por
c/cliente.
CLIENTES
P
R
O
D
U
C
T
O
S
CANALES
DriverUtilizado:
Depende de cada
CC del
Nivel Venta
Producto
Costos NVP a
Productos
Costos NVP
a Producto -
Cliente
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de clientes por
c/producto.
Costos a
Unidad de
Negocios
Costo Unitario Transaccional
Canal – Producto - Cliente
DriverUtilizado:
Vol. Coloc ac +
Depósitos
.
Unidad: DriversUtilizados:
Administración #Pers. Estables
Metros Cuadrado
RR.HH. # PersTotales
# Pers. Plan. Ger
Sistemas:
- Producción # de PC’s
# Pers. Estable
- Desarrollo % tiempo dedicac
.
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
=
=
=
=
Nivel
Procesamiento
Ajustado
Nivel
VtaClientes(NVC)
Ajustado
Nivel
Producto
Ajustado
Nivel
Estructura
Ajustado
NivelSoporte
(Adm., RRHH
y Sistemas)
Nivel
Procesamiento
(Agencias y A.
Operativas)
NivelEstructura
(Gcia.Gral., Audit.,
Contab., etc..)
Nivel
VtaClientes
(U.deNegocio)
NivelProducto
(T.Cred., ComEx,
Cash Mgm, etc.)
Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+
Gastos
Contables
por CDRs
Gastos
Contables
por CC s
Costos NVC a
Clientes
Costos Directos
Gastos registrados en los CC s de
cada Unidad, incluyen los gastos
relacionados con su personal, y
aquellos que son aprobados
directamente (Viajes, Reembolso,
Movilidad, servicios, Utiles,
Reparaciones, etc.). Estos gastos se
agrupan en: Unid. de Negocio (Nivel
Venta Clientes) y Unid. de Apoyo
(Niveles Soporte, Procesamiento,
Venta Productos y Estructura).
Nivel Soporte
Los CC ´s establecidos como
nivel Soporte son los que se
encuentran dependientes de los
Servicios de:
–Administración
Recursos
Humanos
–Sistemas
Como estas áreas prestan
servicios a todo el Banco sus
gastos son distribuidos a todas
las Unidades de Negocios y de
Apoyo.
Costos NVC
a Cliente -
Producto
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de productos por
c/cliente.
CLIENTES
P
R
O
D
U
C
T
O
S
CANALES
DriverUtilizado:
Depende de cada
CC del
Nivel Venta
Producto
Costos NVP a
Productos
Costos NVP
a Producto -
Cliente
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de clientes por
c/producto.
Costos a
Unidad de
Negocios
Costo Unitario Transaccional
Canal – Producto - Cliente
DriverUtilizado:
Vol. Coloc ac +
Depósitos
.
Unidad: DriversUtilizados:
Administración #Pers. Estables
Metros Cuadrado
RR.HH. # PersTotales
# Pers. Plan. Ger
Sistemas:
- Producción # de PC’s
# Pers. Estable
- Desarrollo % tiempo dedicac
.
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
=
=
=
=
Nivel
Procesamiento
Ajustado
Nivel
VtaClientes(NVC)
Ajustado
Nivel
Producto
Ajustado
Nivel
Estructura
Ajustado
NivelSoporte
(Adm., RRHH
y Sistemas)
Nivel
Procesamiento
(Agencias y A.
Operativas)
NivelEstructura
(Gcia.Gral., Audit.,
Contab., etc..)
Nivel
VtaClientes
(U.deNegocio)
NivelProducto
(T.Cred., ComEx,
Cash Mgm, etc.)
Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+
Gastos
Contables
por CDRs
Gastos
Contables
por CC s
Costos NVC a
Clientes
Costos Directos
Gastos registrados en los CC s de
cada Unidad, incluyen los gastos
relacionados con su personal, y
aquellos que son aprobados
directamente (Viajes, Reembolso,
Movilidad, servicios, Utiles,
Reparaciones, etc.). Estos gastos se
agrupan en: Unid. de Negocio (Nivel
Venta Clientes) y Unid. de Apoyo
(Niveles Soporte, Procesamiento,
Venta Productos y Estructura).
Nivel Soporte
Los CC ´s establecidos como
nivel Soporte son los que se
encuentran dependientes de los
Servicios de:
–Administración
Recursos
Humanos
–Sistemas
Como estas áreas prestan
servicios a todo el Banco sus
gastos son distribuidos a todas
las Unidades de Negocios y de
Apoyo.
Costos NVC
a Cliente -
Producto
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de productos por
c/cliente.
CLIENTES
P
R
O
D
U
C
T
O
S
CANALES
DriverUtilizado:
Depende de cada
CC del
Nivel Venta
Producto
Costos NVP a
Productos
Costos NVP
a Producto -
Cliente
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de clientes por
c/producto.
Costos a
Unidad de
Negocios
DriverUtilizado:
Vol. Coloc ac +
Depósitos
.
Unidad: DriversUtilizados:
Administración #Pers. Estables
Metros Cuadrado
RR.HH. # PersTotales
# Pers. Plan. Ger
Sistemas:
- Producción # de PC’s
# Pers. Estable
- Desarrollo % tiempo dedicac
.
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
=
=
=
=
Nivel
Procesamiento
Ajustado
Nivel
VtaClientes(NVC)
Ajustado
Nivel
Producto
Ajustado
Nivel
Estructura
Ajustado
NivelSoporte
(Adm., RRHH
y Sistemas)
Nivel
Procesamiento
(Agencias y A.
Operativas)
NivelEstructura
(Gcia.Gral., Audit.,
Contab., etc..)
Nivel
VtaClientes
(U.deNegocio)
NivelProducto
(T.Cred., ComEx,
Cash Mgm, etc.)
Distribución
Cascada
+Distribución
Cascada
+
Gastos
Contables
por CDRs
Gastos
Contables
por CC s
Costos NVC a
Clientes
Costos Directos
Gastos registrados en los CC s de
cada Unidad, incluyen los gastos
relacionados con su personal, y
aquellos que son aprobados
directamente (Viajes, Reembolso,
Movilidad, servicios, Utiles,
Reparaciones, etc.). Estos gastos se
agrupan en: Unid. de Negocio (Nivel
Venta Clientes) y Unid. de Apoyo
(Niveles Soporte, Procesamiento,
Venta Productos y Estructura).
Nivel Soporte
Los CC ´s establecidos como
nivel Soporte son los que se
encuentran dependientes de los
Servicios de:
–Administración
Recursos
Humanos
–Sistemas
Como estas áreas prestan
servicios a todo el Banco sus
gastos son distribuidos a todas
las Unidades de Negocios y de
Apoyo.
Costos NVC
a Cliente -
Producto
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de productos por
c/cliente.
CLIENTES
P
R
O
D
U
C
T
O
S
CANALES
DriverUtilizado:
Depende de cada
CC del
Nivel Venta
Producto
Costos NVP a
Productos
Costos NVP
a Producto -
Cliente
DriverUtilizado:
Directamente
proporcional al #
de clientes por
c/producto.
Costos a
Unidad de
Negocios
Costo Unitario Transaccional
Canal – Producto - Cliente
BENEFICIOS
Como se puede observar la Gestión Estratégica de Costos es indispensable en toda Institución
Financiera que busca permanecer en un mercado cada vez más competitivo y exigente, pues ésta
ayuda a encontrar oportunidades de mejora a través de:
- Optimizar el manejo de los gastos pudiendo reducirlos, mejorando la eficiencia de la
empresa.
- Establecer una metodología de elaboración presupuestal que busca definir responsables y
compromisos.
- Sincronizar y manejar el concepto de grupo (empresa y subsidiarias) y economías de
escala, evitando así un doble esfuerzo y costo.
- Asegurar la correcta asignación de los costos a las Unidades de acuerdo a lo definido en el
Modelo de Negocios, logrando aceptación, consenso y confiabilidad de la información.
- Generar una dinámica tal que, de un lado, las unidades de negocio y soporte busquen en
conjunto alternativas para optimizar costos y, por otro lado, las unidades de producto
busquen nuevas alternativas para generar ingresos adicionales.
- Identificar niveles de capacidad ociosa y eficiencia operativa por canal, generando ahorros
en gastos.
- Definir costos unitarios transaccionales estándares.
- Estandarizar los procesos en canales tradicionales, en base al concepto de franquicia.
- Evaluar los canales de distribución y ventas bajo el concepto de calidad y eficiencia,
paralelamente al de rentabilidad.
- Promover mejores estructuras operativas, reorientando a los responsables del canal hacia
la administración y habilitación de nuevos procesos.
CONCLUSIONES
La Gestión Estratégica de Costos proporciona una visión integral del tema de gastos y costos, no se
limita únicamente a recomendar una sola visión o perspectiva, por lo que aquellos que recomiendan una
determinada metodología como solución a todos los problemas no se ajustan necesariamente a la
verdad, dependerá mucho del tipo de solución que la empresa requiera. Es posible que su urgencia
inicial sea reducir costos, entonces trabajar con el Modelo de Control Presupuestal del Gasto es lo más
recomendable, y al trabajar este Modelo indirectamente se están dando las bases para la aplicación y
utilización de los demás Modelos, pues son los gastos directos la fuente sobre la que trabajan.
Si la urgencia es tener un resultado por cliente y producto, lo recomendable es trabajar con el Modelo de
Asignación de Costos, este lo llevará de la mano al Modelo de Eficiencia en Canales, los dos Modelos
están íntimamente relacionados.
Mientras que si las urgencias están por el lado de qué actividades son las que generan mayor carga al
cliente o al producto, o se quiere determinar cuánto se debe cobrar a un cliente por un determinado
producto o servicio, lo recomendable es utilizar el Modelo de Costeo ABC.
Preparado por: Alfredo Hurtado Gutiérrez (*)
(*) PERFIL DEL AUTOR
El Sr. Alfredo Hurtado es un profesional que ha desempeñado posiciones ejecutivas en importantes
bancos multinacionales de primer nivel, en áreas de Control Financiero, con experiencia gerencial en
planeamiento estratégico, finanzas, sistemas de información gerencial, control presupuestal e integridad
de procesos contables.
Tiene experiencia en el diseño, desarrollo e implementación de Sistemas de Información Gerencial,
estructura de planes de cuentas y centros de costos e ingresos, Modelos de Negocios y de Asignación
de Costos a Productos, Clientes y Canales, Modelos de Control Presupuestal del Gasto e Inversiones y
Modelos de Eficiencia en Canales Operativos y de Distribución, así como la aplicación del Modelo de
Costeo ABC.
La implementación de sus diferentes Modelos en las instituciones donde ha laborado ha permitido
obtener importantes resultados como: reducciones de gastos de más de US$ 40MM; reducir el ratio de
gastos entre ingresos (coeficiente de explotación) de 101.1% a 59.1%; incrementar la transaccionalidad
en canales en 150% y reducir costos en aproximadamente US$ 8MM; optimizar el tarifario hacia
clientes y generar nuevos ingresos por comisiones por aproximadamente US$ 18MM.
Fue nombrado líder regional en la implementación del Modelo de Asignación de Costos a Productos,
Clientes y Canales para Latino América en los bancos del Grupo Sudameris de Francia. También fue
nombrado líder local del Proyecto Maestro que uniformizó criterios en Latino América, para el cálculo de
la rentabilidad (vía tasa de transferencia y prima de riesgo) y la distribución de los costos de productos,
clientes y segmentos de negocio en Citibank N.A..
De profesión Contador Público y Administrador de la Pontificia Universidad Católica del Perú, tiene
diferentes cursos de especialización en Finanzas, Costos, Balanced Scorecard y Sistemas de
Información Gerencial en instituciones nacionales e internacionales como PAD de la Universidad de
Piura, Esan, Profesional Development Center, Citibank, N.A., entre otros.
Conjuntamente con su formación en ambientes corporativos internacionales, en lo personal está
orientado al logro de objetivos, liderazgo, trabajo bajo presión y en equipo; es creativo, responsable,
proactivo, con capacidad de análisis, comprometido y confiable.
Para consultas sobre el particular, puede comunicarse con el autor a través de su correo electrónico:
alfhurtado@gmail.com.

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Hurtado G. Alfredo. (2007, octubre 25). Gestión estratégica de costos en instituciones financieras. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-de-costos-en-instituciones-financieras/
Hurtado G., Alfredo. "Gestión estratégica de costos en instituciones financieras". GestioPolis. 25 octubre 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-de-costos-en-instituciones-financieras/>.
Hurtado G., Alfredo. "Gestión estratégica de costos en instituciones financieras". GestioPolis. octubre 25, 2007. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-de-costos-en-instituciones-financieras/.
Hurtado G., Alfredo. Gestión estratégica de costos en instituciones financieras [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-de-costos-en-instituciones-financieras/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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Imagen del encabezado cortesía de 76657755@N04 en Flickr
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