Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos

COMPETENCIAS

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la organización o sector productivo.

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Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.
Saber movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas.

Saber ser, o realizar actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.
Saber Hacer
-Aplicar los conocimientos, aptitudes y habilidades socioculturales (IE) en la acción.

SERVICIO EN EQUIPO

El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Estado

Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de cualquier entidad Pública de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de

Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios.
Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio
Pero, que es la calidad?:

•CTC
•Justy Time
•Círculos de calidad
•Mejoramiento por el mejoramiento
•Búsqueda del la Excelencia

Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.
Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir.

ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN

La administración en si siempre engloba cinco funciones básicas:

• Planificación
• Organización
• Coordinación
• Dirección
• Control

Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es un Modelo de Gestión:

El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL

LA PLANEACIÓN: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta.

¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN?

Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.

¿Qué son las Políticas Públicas y para que Sirven?

Son un “conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un Gobierno para solucionar los problemas que, en un momento determinado, los ciudadanos, y el propio Gobierno, consideran prioritarios”

Una política pública supone un programa de acción gubernamental en un sector de la sociedad o en un espacio geográfico; no se hace de forma aislada sino elaborando un plan, es decir se estructura un problema a través de la elaboración de un programa introduciendo el elemento racional (elemento de orden)

¿QUÉ SON METAS?

Representan relación de números en cantidad y tiempo operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo.

Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas.

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros.

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo.

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
¿QUÉ ES UN PROCESO?

Es un conjunto actividades consecutivas ordenadas según avance o aporte de valor agregado del bien o servicios a entregar a un cliente.

Prospectiva y gestión del cambio organizacional

Prospectiva

Teoría Organizacional Clásica, aunque ha ido evolucionado, observa un problema fundamental: visualiza a la organización interna en áreas fraccionadas y, al medio ambiente también fraccionado De esa manera, las organizaciones, se han enmarcado tradicionalmente en teorías organizacionales, que las han visualizado moviéndose como péndulo entre lo que se puede denominar la Estructura Organizacional (EO)- o sea el poder jerárquico- y la Práctica de Trabajo ( PT ) – o sea la forma de hacer los procesos, los sistemas internos de trabajo, la vidaproductiva.(como lo ilustramos en la Figura

Estructura Mental (EM)

Las teorías organizacionales clásica en las cuales se han basado nuestras organizaciones, se han quedado muy cortas o se han descuidado en no visualizar con mayor énfasis la Estructura Mental (EM) de la organización, o sea la visión organizacional del mundo. Esta debilidades el problema, porque si no logramos cambios en la Estructura Mental de la organización, o sea en la visión organizacional del mundo, no podremos generar y garantizar significativos cambios en la

Estructura Organizacional (EO) y la Práctica de Trabajo ( PT) o sea en los procesos

El Enfoque de sistemas, que ofrece una base para la integración, al permitir visualizar la organización total en interacción con su ambiente y la conceptualización de las relaciones entre los componentes internos o subsistemas.

¿Como hemos llegado al cambio?

1.La Globalización Económica.
2.La Revolución de la Inteligencia
3.La Globalización Informática y Cultural.

UNIDAD 2
ORGANIZACIONAL

En los nuevos escenarios y tendencias mundiales lo fundamental será la renovación de conocimientos, la flexibilidad, el saber hacer y el saber producir, la capacidad para cambiar de métodos oportunamente.

Por lo tanto, el aprendizaje nunca termina, es una función vital que se hace permanentemente y será percibido como una necesidad por los propios individuos y sus organizaciones, sin necesidad de que se lo impongan.

En este contexto, el conocimiento teórico será reemplazado por la competencia real en la práctica.
Esto generara profundos cambios en los enfoques , conceptos y practicas administrativas.

Con base en estos nuevos lineamientos de teoría organizacional, la Gestión Social del Conocimiento articula algunas concepciones y técnicas tales como:

– Conocimiento Organizacional,
– Aprendizaje Organizacional,
– Conocimiento Socialmente Distribuido y -Gestión por Competencias

Sosteniendo que la principal ventaja competitiva para las organizaciones actuales es el conocimiento
organizacional Pero, ¿QUÉ ES EL CAMBIO?

Para explicarlo bien, necesitamos movernos en el nivel de conocimiento que nos ofrece la metáfora del cambio que agrupa los diferentes aspectos de su conformación como: 1. -Como manifestación de autotopoieis, 2. -Como una red de causalidad reciproca, y, 3.- Como proceso de cambio dialéctico. Y si a estas agregamos las cualidades de la prospectiva estratégica, podríamos tener herramientas importantes de gestión de cambio organizacional.
Pero,

¿QUÉ ES EL CAMBIO?

1. -Como manifestación de autotopoieis,
2. -Como una red de causalidad reciproca, y,
3. – Como proceso de cambio dialéctico.
Y si a estas agregamos las cualidades de la prospectiva estratégica, podríamos tener herramientas importantes de gestión de cambio organizacional.
La Autopoiésis en sentido estricto es «la capacidad de los sistemas de producirse a sí mismos.» Esta afirmación nace desde el punto de vista biológico de los seres vivos, pero, si se observa detenidamente, es aplicable a cualquier sistema y, por ende, fenómeno social

MATURANA Y VARELA EL DESARROLLO Y EL CAMBIO

La prospectiva ve al desarrollo del futuro con la siguiente mirada:

I. El futuro es concebido como una realidad múltiple y no como una realidad única porque la acción del hombre siempre esta concretada por proyectos y anhelos y estos pueden ser continuación de tendencias y desarrollo de potencialidades

EL DESARROLLO Y EL CAMBIO

La prospectiva ve al desarrollo del futuro con la siguiente mirada:

II. Las decisiones de inercia, las decisiones de cambio o la aparición de potencialidades se realiza interrogando a los actores sobre sus proyectos a los actores sobre sus proyectos, anhelos y temores.

EL DESARROLLO Y EL CAMBIO

La prospectiva ve al desarrollo del futuro con la siguiente mirada:

III. El desarrollo es el proceso tendiente a buscar mejor calidad de vida a través del bienestar económico social cultural político científico y tecnológico de una comunidad,

Pero el desarrollo es un sistema dinámico y su gestor es el hombre mismo y esto afecta las imágenes de futuro porque el hombre ha tratado de elaborar la realidad social de diferentes formas.

EL DESARROLLO Y EL CAMBIO

La prospectiva ve al desarrollo del futuro con la siguiente mirada:
IV. El desarrollo es un sistema dinámico porque sus elementos (económicos, sociales, culturales,, políticos, científicos, tecnológicos) ejercen relaciones de interacción.

Pero esta concepción no es estática sino dinámica,

LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Una organización del tercer milenio, debe delinear procesos anticipatorios con el concurso de todos los actores que intervienen en ella.
En conclusión, la prospectiva estratégica como herramienta de gestión analiza las posibles evoluciones de una organización o parte de ella, en un horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las interacciones que esta tiene con su entorno (endógeno y exógeno), con la finalidad su mejor alternativa posible, a través del ejercicio colectivo donde convergen las voluntades de los actores de la organización.

DESARROLLANDO UNA METODOLOGÍA PRACTICA PARA ASUMIR EL CAMBIO

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Para un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda.

¿Por dónde empezar?
¿A quién involucrar?

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento

Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes , incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

* Identificar los verdaderos líderes de su organización * Pídales un compromiso emocional
* Trabaje en equipo en la construcción del cambio
* Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás

Qué hacer:

• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Paso 5: Elimine los obstáculos

Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso

Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer:
• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Puntos claves:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, obtener poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional.

MODELO DE KOTTER DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN 8 PASOS

Gestión del cambio

Personal
Organizacional
Primer paso al cambio, puede leer esto
Ahora Sí
-Las organizaciones que tendrán más éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y de todos los sistemas. cambie…
-El país
-Los políticos
-Mis compañeros
-Mis amigos
-Mis Vecinos
-Mi esposa
-Mis hijos
-Los profesionales
¿Debo cambiar Yo?
Una pregunta:¿Los seres humanos somos arquitectos de nuestro propio destino?

No
“El taller de Pedro”
– Pedro tiene un taller, donde reparan llantas, junto a él trabajan tres personas más. Un día Pedro decide comprar tres herramientas, llaves especiales para reparar llantas.
– Durante muchos meses, los trabajadores tenían que realizar mucho esfuerzo físico para reparar las llantas a los clientes, y los beneficios de las llaves en la actualidad eran obvios: servicio más rápido, menos esfuerzo físico por parte de los mecánicos, por mencionar algunos.
“El taller de Pedro”
-Sin embargo, paso algo muy curioso al termino del primer mes, después de la compra de las tres llaves.
-Al cabo del mes: NINGUNA DE LAS TRES LLAVE LA PODÍAN USAR NUEVA MENTE.

“EL TALLER DE PEDRO”

-La primera, fue destrozada por otro equipo
-La segunda, estaba doblada y no servía más
-La tercera, se le olvido a un mecánico sacarla del carro de un cliente, que jamás regreso.
Las respuestas de los mecánicos
-Pedro, les pregunto a los tres mecánicos, cómo era posible, que en 30 días perdieran y arruinaran tres herramientas tan caras.
-La respuesta de los mecánicos fue:
“Sí, las estropeamos y perdimos, todo eso paso y tal vez no había sido sólo por accidente”.

Gestión del cambio

Conceptos:

– El Cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.
– La intervención para el Cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas.
– La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de: agentes del cambio
¿Cambiar yo, para qué?
-Hoy más que nunca el cliente tiene la razón y la consigna se reduce a satisfacerlo o perecer en el intento.
-La globalización, los sistemas de información y las consolidaciones (alianzas estratégicas, fusiones, etc.) ha forzado a TODOS – desde el JEFE DE JEFES hasta el ÚLTIMO EMPLEADO – a bailar la partitura del cambio organizacional.
-Las teorías evolucionan permanentemente.
-No son las empresas grandes las que se comen a las chicas, son las rápidas las que se comen a las lentas.

La Curva del Cambio

– El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su origen en el trabajo de Kübler-Ross (1971), a través de seis etapas:
– Negación, Enojo, Depresión, Miedo, Negociación y Aceptación.
– Posteriormente Jaffe y. Scott adaptaron el modelo de la Dra. Kübler-Ross al proceso de cambio organizacional, a través de cuatro etapas: Negación, Resistencia, Exploración y Compromiso, y crearon el modelo de “La Curva del Cambio” .

EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
LA CURVA DEL CAMBIO

– El objetivo: La curva del cambio es un instrumento diseñado para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio.
– Se emplea principalmente en las etapas tempranas del cambio, o cuando la resistencia al cambio es significativa.
– La audiencia ideal son individuos sujetos de un cambio que ellos mismos no iniciaron.

Para prestar el mejor servicio se requiere…

– El mejor personal
– Los mejores productos o servicios
– Amor por el trabajo
– Amor por el cliente
– Agregar algo a su servicio…
– Ese “algo” que lo hace diferente y único.

Pasos hacia un cambio

– Derechos fundamentales de los Seres Humanos Auténticos
– Un ser humano auténtico, por el mero hecho de serlo, tiene los siguientes derechos:
-A actuar de modo diferente a como los demás desearían que actuase.
-A hacer las cosas de manera imperfecta.
-A equivocarse alguna vez.
-A pensar de manera propia y diferente.
-A cambiar sus opiniones.

Principios del cambio

– 1. El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.
– 2. Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experimentados y dominados para poder administrar el cambio adecuadamente.
– 3. Comportamientos aparentemente dañinos tales como la negación, aprensión, disgusto, y resistencia son elementos normales y adoptivos del proceso de cambio.

Posibles Consecuencias del Cambio

– Desorientación
– Confusión
– Incertidumbre
– Estrés
– Trastorno
– Desorganización

La curva del cambio consiste en cuatro etapas:

-Negación, Resistencia, Exploración y Compromiso, que normalmente se dan en secuencia. Sin embargo puede ocurrir también que el orden se altere e incluso que se de un retroceso, asimismo la velocidad del cambio puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la etapa de Compromiso.

Etapas de la curva del cambio

La negación

– Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran por primera vez de una iniciativa de cambio en la organización, frecuentemente como consecuencia de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado.

– La Negación constituye una defensa contra el cambio, ignorándolo o remembrando épocas pasadas de confort y seguridad.

– El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando por un comportamiento de serenidad y racionalidad, pensando que el ignorarlo eventualmente desaparecerá; por el contrario el posponerlo solo agravara la situación.

Comportamientos de Negación

– 1. Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.
– 2. Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
– 3. Actuar como si nada estuviera pasando.
– 4. Realizar solamente el trabajo rutinario.
– 5. Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su área de trabajo.
– 6. Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
– 7. Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades.
– 8. Cuestionar métodos y datos relacionados con el proceso de cambio.

Resistencia

– Al despertar de la Negación, aflora la inconformidad, se pone de manifiesto el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. Característico de esta etapa es la sensación de perdida de poder, estatus, confort, territorio, relaciones, antigüedad y experiencia……¡se pisa sobre terreno frágil!

– A diferencia de la etapa de Negación, aquí es fácilmente reconocible la actitud de resistencia al cambio, sin embargo una situación peligrosa se presenta cuando se combate el cambio “tras bambalinas” con una actitud pasivo-agresiva.

COMPORTAMIENTOS DE RESISTENCIA

1. ¿Por qué yo?
2. ¿Qué va a pasar conmigo?
3. Enojo contra la situación.
4. Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
5. Quejarse permanentemente.
6. Pensar que es imposible.
7. Sentirse abrumado y deprimido.
8. Rehusar seguir el camino.
9. Volverse apático y pasivo.
10.Sentirse imposibilitado.
11.“Esto no va a funcionar; no saben lo que están haciendo”
12. ¡No es justo!

COMPORTAMIENTOS INDIRECTOS DE RESISTENCIA

1.Ya lo tratamos y no funcionó.
2.Estamos muy ocupados.
3.Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
4.Necesitamos más información.
5.Estamos esperando una iniciativa.
6.Por supuesto que sí lo haremos.

COMPORTAMIENTOS DE GRUPO RESISTENCIA

1. No iniciar un proyecto.
2. Esperar directrices.
3. No tomar iniciativas.
4. Argumentar nuevas ideas.
5. Crítica destructiva.
6. Caricaturizar a la organización.
7. Hablar de fracasos del pasado.
8. Cuestionar las habilidades de la dirección.
9. Manifestar baja moral en el trabajo.
10.Deseos de no hacer nada.

EXPLORACIÓN

– Las personas entran en la etapa de Exploración cuando reconocen y aceptan que el cambio es necesario e importante, y están preparados para llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la transición.
– Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentirse estimulados por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que aprender.
– La Exploración es una transición entre sentir el cambio como una nueva amenaza y verlo como una oportunidad.
– En esta etapa se libera mucha energía que es necesario canalizar y enfocar, las personas cambian de la contemplación personal al análisis del entorno.

COMPORTAMIENTOS DE EXPLORACIÓN

-Perfil energético.
-Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
-Tratar de aprender y descubrir nuevas posibilidades.
-Deseos de resolver problemas.
-Crear una visión del futuro probable.
-Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
-Generar ideas en abundancia.
-Promover el trabajo colaborativo.

COMPROMISO

– Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, después de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base a experimentación y, habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.

– Se incrementa la productividad, se adquiere una sensación se dominio, alivio, logro y crecimiento a través del cambio, no se desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el “status quo”.

– La forma de celebrar el éxito varía desde la aceptación sin emociones, hasta una sensación de orgullo y entusiasmo… el cambio es ahora la norma y se siente fortalecido para hacer frente a la próxima iniciativa de cambio.

COMPORTAMIENTOS DEL COMPROMISO

-Sensación de confianza y control.
-Se siente confortable ante el cambio.
-Se adquieren rápidamente nuevas habilidades técnicas.
-Conciencia del proceso de cambio.
-Involucramiento para alcanzar las metas.
-Trabajo eficaz y eficiente.
-Se siente parte de los resultados.

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Echeverría Muñoz Carlos. (2014, agosto 13). Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos". GestioPolis. 13 agosto 2014. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos". GestioPolis. agosto 13, 2014. Consultado el 13 de Septiembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Gestión del cambio. Modelo de Kotter de 8 pasos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-modelo-de-kotter-de-8-pasos/> [Citado el 13 de Septiembre de 2019].
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