Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba

El desarrollo de la logística en las empresas y su perfeccionamiento otorga una ventaja competitiva porque el objetivo general de la logística es elevar o mantener el servicio al cliente con la disminución de los costos.

Este enfoque se proyecta hacia el estudio integrado de funciones básicas de la organización como son: la gestión de aprovisionamientos, la gestión de procesos de transformación, la distribución física, los flujos físicos, financieros e informativos, vinculados todos estrechamente a la disminución de los costos y la mayor satisfacción de los clientes internos y externos a la organización (Conejero González, 1997).

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La integración  de estas funciones en una estrategia global de la organización, ubica a esta en condiciones de elevar su nivel competitivo.

Existe una estrecha relación entre el servicio al cliente  y la gestión de inventario,  puesto que este último se mejora, entre otros aspectos, con la reducción de la ruptura del inventario. Esto se traduce en extremar los esfuerzos de compras hacia aquellos productos que más se consumen para  mantenerlos en las existencias del inventario.

Al establecer un nivel de servicio en cifras, se acepta una ruptura del inventario determinada y, por lo tanto, la política para gestionar los aprovisionamientos se enmarca en un rango máximo y mínimo de niveles de inventarios y un inventario de seguridad determinado previamente, que garantice el nivel de servicio establecido. El rango de costos que se deriva de esta política de compra también debe estar entre los límites que garantizan un adecuado desempeño para la organización.

El punto de partida y la entrada de la cadena de suministro es la gestión de aprovisionamientos. Su importancia, desde este punto de vista, radica en que del resultado de esta función depende el resto de las funciones de la organización y el desempeño posterior de la misma.

Entre los objetivos de la gestión de aprovisionamientos podemos mencionar los siguientes:

  • Garantizar la entrega al cliente interno en el lugar preciso, en el momento oportuno y al menor costo posible, de los productos y materiales en las cantidades y calidad requeridas.
  • Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros y servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.
  • Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo.
  • Mantener unas normas de calidad adecuadas.
  • Buscar y mantener proveedores competentes.
  • Normalizar los elementos que se adquieren.
  • Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo  posible.
  • Mantener la posición competitiva de la organización.
  • Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de la organización.
  • Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos posibles. (Crous et al., 2005; Hernández  Ávila, 2004)

Organizar las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de compra como el almacén tienen que trabajar en contacto directo con el mercado y han de responder a su solución.

Por tal motivo el objetivo de este trabajo es brindar técnicas y herramientas que permitan gestionar los abastecimientos y las compras, para elevar la calidad del servicio que se brinda en función de los clientes.

Desarrollo

Cada uno de los métodos y técnicas propuestos se sustentarán en una red simplificada de actividades, puesto que es un instrumento preciso y eficiente para la elaboración de documentos metodológicos. Además se caracteriza por la secuencia de pasos a seguir, los nexos o vínculos, el ordenamiento secuencial y jerárquico acoplando todas las actividades de la misma. Asimismo se elabora aplicando el principio de que la información de entrada de una actividad es la información de salida de la actividad anterior.

Método para el cálculo de pronóstico de la demanda.

Existen varios métodos tanto cualitativos como cuantitativos que nos permiten hacer pronósticos,  uno de estos métodos el cual resulta sencillo y de rápida ejecución con la ayuda de la computadora y además ser capaz de detectar y responder con rapidez a los cambios definidos a corto plazo es el método del alisado exponencial, siempre y cuando sea monitoreado por los especialistas para controlar el valor de alfa (α).

A continuación relacionamos una serie de pasos que nos permitirán calcular pronósticos de demandas a partir de una serie histórica de un producto determinado.

Figura 1.1  Red de actividades para el cálculo de pronósticos de la demanda.

Paso 1.

Selección de aquellos productos a los cuales se le va a realizar el pronóstico. Para ello seleccionamos la variable uso-valor  y aplicamos el método de Pareto para conocer los que han sido demandamos en mayores cantidades.

Paso 2.

Definir los valores de la constante de suavisamiento  alfa (α), entre 0 y 1. Si la demanda real presenta un comportamiento estable debemos seleccionar un valor de la constante (α) relativamente pequeño y si presenta cambios significativos en el corto plazo el valor debe ser más grande.

El valor de la constante de suavisamiento que se seleccionó fue de 0.3, puesto que la demanda real del producto en al año anterior se comportó de manera estable.

Paso 3.

Aplicar la siguiente fórmula con el auxilio de una hoja de cálculo EXCEL.

Donde:

Ft: Demanda Pronosticada.

At: Demanda Real.

α: Constante de suavisamiento

Paso 4.

Para comprobar si el valor de la constante de suavisamiento seleccionada  es la correcta, debemos calcular el MAD (Error Absoluto Medio) que proporciona una medición del error promedio del pronóstico y la Señal de Rastreo  (TS) que mide la desviación del pronóstico respecto a la variación de la demanda, las cuales quedan definidas matemáticamente por las siguientes expresiones:

Se puede observar que la señal

La Señal de Rastreo  (TS) es un cálculo de la tendencia en el numerador, dividida entre la estimación más reciente de MAD, por lo que si se supone que las variaciones en la demanda son aleatorias, entonces los límites de control de ± 6 en la señal de rastreo aseguran que sólo en una probabilidad máxima del 3% dichos límites son excedidos por casualidad.

De esta  manera, cuando la señal  de rastreo esta fuera del intervalo de ± 6, debe detenerse el método de  pronóstico, volver a observar la demanda y estimarla con la selección de otro valor de  (α).

Demostración del método propuesto.

Nota: El presente procedimiento, se aplicó en un almacén perteneciente a la Empresa de Ferrocarriles Centro especificamente a la familia de los laminados.

Paso 1.

Los resultados de la estratificación del inventario para conocer la circulación anual de los productos expresada en toneladas se puede observar en el anexo 1. A continuación se muestran aquellos productos que más se demandaron en el año.

Tabla 1.1 Consumo en toneladas de los productos «A «de la familia: laminados.

Una vez definidos los productos más relevantes y aquellos que son más demandados, procedemos al cálculo del pronóstico de la demanda de esos productos para el año 2015, en este caso tomaremos como ejemplo la Viga U de 200 mm, para lo cual constamos con el consumo mensual del año anterior.

Paso 2.

El valor de la constante de suavisamiento que se seleccionó fue de 0.3, ya que la demanda real del producto en al año anterior se comportó de manera estable.

Paso 3.

El resultado de la aplicación de la formula se muestra a continuación, notar que se toma la demanda real de Enero como primer pronostico (Febrero), esto sucede porque para la aplicación del método se necesita un primer pronóstico (o punto de partida) y frecuentemente se selecciona el dato real del período anterior.

 

Tabla 1.2 Pronóstico de la demanda del producto Viga U de 200 mm.

Paso 4.

A continuación se pueden observar los resultados del MAD y de la SR, a continuación presentamos un resumen, donde se puede observar que las SR no exceden de +- 6, por lo que se acepta el pronóstico.

Tabla 1.3 cálculo del MAD y de la TS.

Procedimiento para la gestión de inventarios.

A continuación se muestra la red simplificada de actividades para el Diseño de parámetros de la gestión de inventarios, y quedan expuestos cómo se relacionan las actividades que intervienen en su leyenda.

su leyenda.

Figura 1.2 Red de actividades para la gestión de los inventarios.

1. Estudio de la empresa y su entorno.9. Calcular el lote de pedido.
2. Análisis de la nomenclatura.10.  Cálculo de costos de emisión de pedidos.
3. Aplicar método de estratificación11. Cálculo de los costos de mantenimiento
4. Consulta a expertos por área.12. Determinar el lote económico del pedido.
5. Selección método gestión de inventario13. Calcular el stock de seguridad.
6. Método Q. Determinar parámetros a calcular.14. Calcular el nivel de reposición.
7. Método P. Determinar parámetros a calcular15.  Aplicar los parámetros y comprobar
8. Determinar Stock Requerido16. Continuar aplicando la G. Inv. con los parámetros  de diseño.

LEYENDA

Procedimiento para diseñar los parámetros de la gestión de inventarios.

  1. Estudio de las características de la empresa y su entorno.

Se debe conocer las características de la empresa en cuento a la distribución de los almacenes, el tamaño de los mismos,  el objeto social que tienen los clientes internos a los cuales esta le ofrece servicios, así como  niveles de consumo de los clientes más importantes. Además es importante tener en cuenta la ubicación de los principales proveedores y clientes.

  1. Análisis de la nomenclatura. Aplicar método de estratificación.

El segundo paso es el análisis de la nomenclatura de productos, sus características físico – químicas, requerimientos para el almacenamiento, necesidad de ambiente controlado, (temperatura y humedad), escoger la variable uso-valor, y aplicar el método ABC.

  1. Consulta a expertos por área y 4. Ajustar estratos de productos.

Estas dos actividades se analizan de conjunto porque una lleva a la otra, y el análisis con los expertos es para incluir y ampliar los estratos establecidos con anterioridad, realizándose el ajuste de forma casi simultánea con la consulta. En la esfera del transporte la aplicación esquemática del ABC puede traer omisiones graves, por lo que se debe consultar con especialistas, la consulta consiste en circular por estos el resultado del ABC para que puedan incluir aquellos productos que para ellos son imprescindibles. Entonces se adicionarán estos productos al estrato A, y además puede darse el caso de algún producto que esté en el C y se entienda que deba estar en el B.

  1. Selección método gestión de inventarios por producto.

Existen varios métodos para gestionar los inventarios, por ejemplo para los productos que los proveedores entregan en los almacenes de la empresa se recomienda el método “P” o de  revisión periódica y el método (Q) o inventario perpetuo para los productos que se gestionan su compra de acuerdo a las necesidades.

  1. Método Q. Determinar parámetros a calcular.

En este Sistema de Lote Fijo, inventario perpetuo o método “Q” se determina ¿Cuánto pedir? a través de la fórmula del lote económico de pedido; que como su nombre lo indica es la cantidad de producto más económica a comprar donde se equilibran los costos de emisión de pedidos y mantenimiento del inventario. La fórmula matemática para el cálculo de este elemento es la siguiente:

Donde: LEP: lote económico de pedido

A: consumo anual del producto

k: constante que se determina a través de la fórmula:

Donde  B es el costo de emisión de un pedido e I es el costo de mantenimiento del inventario. Ambos elementos son inversamente proporcionales, o sea, mientras mayor sea el costo de emitir un pedido, menor será el de mantener el inventario y viceversa.

A partir de esta actividad para seguir la secuencia lógica de la Red es necesario continuar por la rama que se trata el proceso de cálculo de los parámetros mediante el método Q o Inventario Perpetuo y que continúa con las actividades 11,12,13,14 y 15.

  1. Cálculo de costos de mantenimiento del inventario.

Por su parte, el costo de mantenimiento del inventario abarca los siguientes elementos:

  • Costo del dinero inmovilizado
  • Pérdidas por obsolescencia.
  • Costo de manipulación y almacenamiento.
  • Conservación.
  • Daños y deterioros
  • Filtración y raterismo
  • Seguros e impuestos
  • Costos de control
  • Energía.
  • Amortización de equipos e instalaciones.
  1. Cálculo de costos de emisión de pedidos.

El costo de emisión de pedidos (B) incluye los aspectos siguientes:

– Costos de procesar la orden de pedido:

  • Preparación de la orden
  • Determinación de la cantidad a pedir
  • Solicitar la oferta de precios a los suministradores
  • Enviar la orden de pedido

– Costo de seguimiento de la orden y de garantizar su expedición en tiempo:

  • Llamadas por teléfono
  • Fax
  • Viajes que realizan los compradores para asegurar la entrega de la orden.

– Costo de recepción del pedido:

  • Costo de descarga
  • Inspección cualitativa y cuantitativa
  • Traslado de los materiales al área de almacenaje
  • Preparación de los informes de recepción
  • Anotación en los registros de los materiales recibidos.

– Costo de procesar las facturas:

  • Acciones de comparar las facturas con el informe de recepción
  • Efectuar pago y auditoría posterior
  1. Determinar el lote económico del pedido.

Determinar el lote económico de pedido a partir de los costos de emisión de pedidos y de mantenimiento del inventario a través de siguiente  fórmula matemática

LEP =2*CEP* DT

i C

I = i x C

B = D x S

Donde:

Q*: Lote Económico de Pedido.

S: Costo de Emisión de un Pedido.

D: Demanda total de producto en el período analizado.

C: Costo de adquisición de una unidad de producto

i: Tasa de Inventario. % que representa el Costo de Almacenaje respecto al Costo Total Anual.

  1. Calcular el stock de seguridad.

El nivel de servicio, el nivel de inventario y el inventario de seguridad

Uno de los indicadores o medidores del nivel de servicio (NS) lo es la disponibilidad del producto o servicio, por ello es recomendable mantener un inventario de seguridad, que permita satisfacer la demanda, brindando un nivel de servicio que considere la incertidumbre ante eventos imprevistos. Las fuentes de incertidumbre que justifican el inventario de seguridad, son las siguientes:

  • Incertidumbre en la demanda. Diferencias entre la demanda prevista y la real, que constituyen normalmente la fuente más importante de incertidumbre. El error de previsión se origina en esta fuente de incertidumbre.
  • Incertidumbre en la entrega (plazo de suministro).
  • Incertidumbre en la calidad, es decir, la cantidad de productos imperfectos en el pedido, que suele ser pequeña.

Por estas razones, es muy conveniente decidir qué proporción de la demanda se quiere satisfacer, es decir, qué frecuencia de ruptura de inventario está dispuesta a enfrentar la entidad, lo que equivale a decir qué nivel de servicio se desea. A su vez, la disponibilidad del producto se identifica con el cociente de los días con existencia entre los días totales en el período analizado, mientras que la ruptura de inventario sería su recíproco y mediría la proporción de no servicio. Por ejemplo, si se decide establecer un nivel de servicio del 90%, entonces se acepta una ruptura de inventario en un 10% de los pedidos.

Cuando se trata de establecer un inventario de seguridad para hacer frente a la incertidumbre en la previsión de la demanda, se necesita conocer:

  • Una medida del error de previsión, originada en la incertidumbre de la demanda ante sus fluctuaciones aleatorias, para lo cual existen diferentes métodos en la literatura (ver, entre otros Medina León / Nogueira Rivera 2003).
  • Qué nivel de servicio se desea establecer.

Establecer el nivel óptimo de un servicio o de la disponibilidad de un producto, depende del costo que supone la ruptura del inventario. Debe evaluarse aceptar un riesgo, por ejemplo, de un 10%, si se decide reducir del 10 al 5% el riesgo de ruptura, habrá que comprobar sí las ventajas, que esto representa compensan el costo adicional en que se incurriría al tener que aumentar el inventario de seguridad y por ende la cantidad de dinero invertida en inventario será mayor.

Sin embargo, resulta difícil calcular el costo de ruptura, pues incluye elementos de difícil medición como la pérdida de beneficios y ante todo de clientes, con la anulación consecuente de pedidos futuros. En algunos casos, es posible estimar el costo de ruptura, valorando, para cada nivel de inventario de seguridad, la cantidad probable de operaciones que se perderían.

Se presupone, para este análisis, que la distribución de frecuencias de la demanda se ajusta a una curva de una distribución normal, con sus valores característicos de la media y la desviación estándar.

Como la desviación estándar de la demanda es un indicador de su fluctuación alrededor de la media en la serie histórica tomada como base para el pronóstico, su incremento y el subsiguiente el alejamiento de esa tendencia central constituye un error de previsión y es fuente de fallas en el servicio (ruptura de inventario) durante el período en que la demanda debe ser satisfecha a expensas de lo almacenado (plazo de suministro en el sistema Q y plazo de suministro más período de revisión en el sistema P). Ese error de previsión, que debe ser compensado con el inventario de seguridad, puede ser estimado como una función de Z.

(Desviación estándar normalizada):

Z =                           (6.10)

Donde:

Xi = Real

Xm= Consumo promedio

s = La magnitud de la desviación estándar de la demanda

O sea, Xi Xm es la desviación absoluta de la demanda en un momento dado, y el cociente entre esta última y la desviación estándar (s), normaliza esa desviación absoluta como número de unidades de s y equivale al percentil Z. Es decir, el tamaño del inventario de seguridad debe contribuir a la satisfacción de una demanda adicional, igual a Z veces la desviación estándar en el plazo de suministro para el sistema Q.

  1. Calcular el nivel de reposición.

Una vez calculado el inventario de seguridad para un producto, puede definirse el momento en que se debe hacer el pedido. Para ello debe calcularse hasta qué nivel debe descender el inventario antes que se produzca el reaprovisionamiento o reposición de un producto.

Lo ideal sería que el reaprovisionamiento llegara en el momento en que el inventario disponible cubra el consumo que se produce durante el plazo de suministro (desde el momento en que se alcanza el nivel de reposición hasta que el inventario desciende hasta cero), pero esto no es conveniente, ante la incertidumbre de un aumento de la demanda o un alargamiento del plazo de suministro. Como ya se advertía, ese consumo máximo previsto, sólo puede ser satisfecho manteniendo un inventario de seguridad. Por lo tanto, la cantidad de inventario o nivel de reposición (Nr), suficiente para satisfacer la demanda durante el plazo de suministro, se calcula como:

Nr= D * PS + Ss

Donde:

D = demanda promedio diaria (consumo normal)

PS = Plazo de suministro

Ss= Inventario de seguridad

Es decir, cuando el inventario disponible desciende hasta el nivel de reposición calculado, debe realizarse el pedido, siempre que no existan pedidos aún no recibidos (inventario en tránsito). Si hubiera inventario en tránsito, debe considerarse virtualmente como parte del inventario disponible en el almacén, a los efectos de decidir correctamente cuándo realizar el pedido. De lo contrario, se adelantaría injustificadamente su emisión al llegarse al nivel de reposición más rápidamente, lo que sobredimensionaría la existencia promedio. Pero además, a partir de ese momento habría que realizar pedidos continuamente hasta el arribo del que está en tránsito, después de transcurrido el plazo de suministro. Por lo tanto: Se debe hacer el pedido cuando el nivel del inventario (inventario disponible más el inventario en tránsito) descienda hasta el nivel de reposición.

Modernamente, los sistemas de control de inventarios incluyen automáticamente el inventario en tránsito al monitorear la existencia disponible, emitiendo el pedido cuando aquella alcanza el nivel de reposición. Sin embargo, en ausencia de estas ventajas, es absolutamente necesario controlar el inventario en tránsito por otras vías.

En cualquier caso, cada vez que el inventario disponible (inventario normal + inventario de seguridad) más el inventario en tránsito, desciendan hasta el nivel de reposición, se realizará un pedido equivalente al LEP.

  1. Método P. Determinar parámetros a calcular.

El Sistema de Intervalo Fijo o de revisión periódica conocido también como método P, establece una fecha determinada para revisar el Stock (período de revisión), que puede ser mensual, quincenal, etc., según  convenga a la Empresa. El Stock se revisa únicamente en esa fecha por lo que este sistema ofrece la ventaja de una mayor facilidad administrativa. Es necesario tener en cuenta que esta  revisión depende del Consumo, puesto que únicamente se revisa el Stock cuando  alcanza el nivel de reposición.

La segunda pregunta encuentra su respuesta, según este Sistema, en la fecha o período predeterminado. Es posible calcular el número de pedidos más económico para un período determinado de acuerdo a la siguiente fórmula:

donde: N = Número anual de pedidos

A: Consumo anual

k : Constante que relaciona al costo de emisión de pedidos y el costo de mantenimiento del inventario.

Por su parte,  k se determina a partir de los elementos siguientes:

Donde B es el costo de emisión de un pedido e I es el costo de mantenimiento del inventario, como ya se ha explicado anteriormente en este epígrafe

  1. Determinar Stock Requerido.

El Stock requerido se determina mediante la fórmula siguiente:

SR = A (PS +PR) + SS

donde:SR: Stock requerido

A: Consumo

PS: Plazo de suministro

PR: Periodo de revisión

SS: Stock de seguridad

  1. Calcular el lote de pedido.

Lote de Pedido = Stock requerido – (Stock disponible + Stock en curso)

  1. Calcular el stock de seguridad.

El Stock de seguridad el cual actúa como un «amortiguador» frente a la incertidumbre. Cuanto mayor sea el Stock de seguridad, menor probabilidad habrá de sufrir una ruptura de Stock, pero nunca se podrá mantener un Stock suficiente como para que esta probabilidad sea nula ya que el costo de mantenimiento del inventario sería prohibitivo. El costo de ruptura de Stock  y el nivel de servicio que brinda una institución están muy relacionados y ambos fueron determinados en la primera parte de este estudio.

El Stock de seguridad está en función de dos elementos:

  • Nivel de servicio que se brinda a los clientes.
  • Medida del error de previsión.

Este último aspecto se determina hallando la probabilidad de los diferentes valores del error de previsión y la distribución que siguen estos errores históricamente. Si estos errores siguen una distribución Normal o de Poisson, para los casos donde la demanda es variable y el plazo de suministro es constante, se aplica la fórmula siguiente:

donde: Ss: Stock de seguridad.

Ps: Plazo de suministro.

t : Valor de la abscisa de la normal, medida para el nivel de servicio deseado.

sd = Desviación típica de los errores de previsión o de las demandas pasadas si  no hubo previsión.

El Stock requerido puede tomarse como el Inventario Máximo y el Stock de seguridad como el Inventario Mínimo

  1. Aplicar los parámetros y comprobar  si se cumple con el NSC.

En esta etapa sólo se indica cumplir con la aplicación de los algoritmos a todos los productos y determinar para cada uno los parámetros seleccionados previamente y luego verificar si se cumple con los niveles de servicio esperados sobre todo en el aspecto Disponibilidad del producto.

  1. Si es NO se revisan las actividades realizadas.

Este es el eslabón donde se cumple la retroalimentación del procedimiento, en caso de que no se logren cumplir los niveles de servicio esperados es necesario revisar cada actividad.

  1. Seguir aplicando la GI con los parámetros de diseño.

Se revisarán periódicamente para ver el desempeño de cada producto en un periodo de tiempo determinado o temporada, además de vigilar aquellos productos de nueva adquisición y no han sido estudiados previamente.

Demostración del procedimiento propuesto.

Análisis de la nomenclatura.

El análisis de la nomenclatura es básico para la evaluación de cada producto, debe hacerse a nivel de surtido, con el fin de identificar por familias de productos a cada surtido para los posteriores estudios de inventario. Por lo que las actividades que se listan y explican a continuación se refieren siempre a ese nivel de detalle.

Listar los productos: Se recomienda en ocasiones la conveniencia de agruparlos por características operacionales similares, también es recomendable listarlos en una tabla donde posteriormente se colocarán los diferentes datos relacionados con el producto.

Caracterización de las condiciones de la circulación: Es imprescindible determinar el nivel de circulación anual, es decir la cantidad total de productos expresadas en unidades monetarias.

Estratificación del inventario ABC: Para conocer cuáles son los productos (laminados) fundamentales y que no pueden faltar en las existencias, se aplica a esta familia de productos el Método de Pareto, teniendo en cuenta el criterio de:

  • Consumo de productos en valor. Se refiere a las salidas del almacén de cada surtido en valores en un año.

A continuación se muestran los productos A que representan el 80 % del criterio del total de los 87 productos que conforman esta familia, atendiendo al criterio seleccionado

Tabla 1.4 Consumo en valores de los productos «A «de la familia: laminados.

Determinación de las variables (tamaños de lotes) del inventario.

A continuación se  determinarán las variables del inventario al producto que se tomó como ejemplo anteriormente  (Viga U de 200 mm),

Se escoge el método «Q», puesto que es el más factible para aquellos productos a los cuales se le gestiona su compra de acuerdo a las necesidades que se presenten.

Para determinar el tamaño del lote económico del pedido (LEP), se calculó previamente el costo de mantenimiento del inventario (I) y el costo de emisión de pedidos (B).

Costo de mantenimiento del inventario.

I = i x  C

Tasa anual por mantenimiento del inventario

i  = 13 %

Costo de adquisición de una tonelada de viga U de 200 mm.

C = $ 4935.17

I = 13 %  x  $ 4935.17

I =  $ 641.57.

Costo de emisión de pedidos.

B = D x S

Demanda total del producto.

D = 61.089 Toneladas.

Costo de emisión de un pedido.

S =  $ 10.60

B = 61.089 x $ 10.60

B = $ 647.54

Una vez calculado los dos costos anteriores se procede a determinar «K», para posteriormente determinar el valor del lote económico del pedido.

Lote económico del pedido.

El lote económico del pedido  del producto ejemplificado asciende a $ 779.68, ya que es en este nivel donde se equilibran los costos de emisión de pedidos y mantenimiento del inventario.

Cálculo del stock de seguridad.

La diferencia que se existe entre la demanda prevista y la real constituye una fuente de incertidumbre y esta brecha puede originar la no disponibilidad de un producto dado, la misma constituye el error de previsión del pronóstico y constituirá el valor del inventario de seguridad.

En este caso se tomará  el MAD (Desviación media absoluta), que se calculó anteriormente en el epígrafe 3.1 (Ver anexo 7)

Stock de seguridad = 4.935 toneladas

Cálculo del nivel de reposición.

Demanda promedio diaria (D) = 0.286 toneladas

Plazo de suministro (Ps)= 6 días

Stock de seguridad = 4.935 toneladas

Nr = D x Ps + SS

Nr = 0.286 x 6 + 4.935

Nr = 6.651 toneladas

Cuando el inventario descienda hasta 6.651 toneladas debe realizarse un nuevo pedido equivalente al lote económico del pedido que se calculó anteriormente.

Recomendaciones sobre la licitación de proveedores.

En la literatura se refleja como en los años anteriores a la década del 70, el trato con los proveedores se caracterizaba por mantener una posición dura, de exigencias, distanciada, el comprador era como un “rey” que trataba a sus proveedores como “súbditos, luego, después de la época mencionada, cuando cambian los paradigmas de desarrollo y las competitividades, quien rige la actividad empresarial, el criterio de calidad lo impone el cliente no el productor y el enfoque al cliente es la “brújula” del negocio, las relaciones con los proveedores cambian y se establecen relaciones duraderas y humanas, de verdadera confianza y con la filosofía de “ganar-ganar” con el objetivo de incorporarlos a la organización, y de crear alianzas estratégicas con el fin de lograr satisfacer cada vez mejor al cliente final que cada vez es más exigente.

Procedimiento para evaluar proveedores.

Está demostrado por la práctica que una buena relación con los proveedores ofrece importantes ventajas competitivas como las que se relacionan a continuación:

  • Procesos con tiempos de ciclos más cortos.
  • Reducción de costos de operación.
  • Eliminar y prever excesos de Inventarios.
  • Aprovechamiento en espacios de almacenamiento manteniendo niveles de inventario adecuados.
  • Garantía de ciclos de entrega.
  • Control efectivo de mercancías en tránsito.
  • Reducción de costos de control de calidad por aumento de la fiabilidad de las entregas.

No obstante para formar verdaderos vínculos de confianza y alianzas estratégicas con proveedores es necesario estudiarlos y conocerlos bien para no tener luego experiencias y sorpresas desagradables.

Para evaluar proveedores diferentes autores coinciden en un grupo de criterios que a continuación se exponen:

Criterios de evaluación de proveedores.

Posicionamiento: – inversión en imagen del producto.

– reputación del proveedor.

Producto –surtido:      – amplitud de la línea.

– profundidad de la línea.

– Calidad.

– Capacidad de entrega nuevos productos v/s competencia.

Suministro:   -Disponibilidad del inventario.

-Posibilidad de utilizar los almacenes del proveedor.

–  Rapidez en entrega.

– Cumplimiento de plazos de entrega.

-Calidad de información. etc.

Precios:   – Precio.

– Descuentos.

– Financiación.

Comunicación:   – Publicidad del proveedor- consumidor.

–  Promoción del proveedor- consumidor.

– Adiestramiento de las fuerzas de ventas.

– Cooperación del proveedor en la publicidad de la  empresa.

Procedimiento para evaluar  a  proveedores.

La evaluación de los proveedores debe ser en un futuro cercano una exigencia en el quehacer empresarial, en busca de una mejor eficiencia y eficacia, en estos momentos las empresas de transporte y en especial los ferrocarriles no tienen muchas opciones para seleccionar proveedores para satisfacer  sus numerosas necesidades, pero como se mencionó anteriormente, el surgimiento de cooperativas de diferentes tipos, en el marco del cumplimiento de los Lineamientos, que se incorporan poco a poco a los procesos de aprovisionamiento de las empresas estatales, brindarán oportunidades de nuevos productos y servicios, es por eso que las empresas deberán prepararse para poder seleccionar el proveedor adecuado para cumplir la función de aprovisionamiento de los diferentes productos demandados.

Para resolver este problema se propone el procedimiento que se muestra en la Red de actividades en figura 3.2 donde se ordenan las actividades de forma secuencial y jerárquica que lo integran y que se describen en la leyenda correspondiente.

Figura 1.3 Red de actividades para evaluar proveedores

Leyenda del procedimiento propuesto.                                      

  1. Establecer necesidades o exigencias al proveedor.
  2. Determinar los valores ponderados de cada elemento mediante el reparto de puntos.
  3. Valorar de 5 – 1, cada una de las características de los elementos o exigencias en cada proveedor
  4. Determinar el valor asignado a cada proveedor y evaluar comparativamente a todos los proveedores.
  5. Confrontar los resultados obtenidos con cada proveedor para ajustar desempeños.

Actividad. # 1: Exigencias al proveedor:

1 – Disponibilidad del inventario.

Es la capacidad del proveedor de responder afirmativamente a la solicitud de un producto, es no tener ruptura de stock.

2 – Calidad del producto.

Cumplir con todos los parámetros requeridos por el cliente. Estos parámetros pueden variar de acuerdo al producto y al cliente.

3 – Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido – entrega.

El ciclo pedido – entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace el    pedido hasta que llega al almacén del cliente. El cumplimiento de esto es la posibilidad de que el aprovisionamiento llegue en el momento oportuno.

4 –  Fiabilidad de los pedidos.

Es el cumplimiento de que todo los surtidos que se solicitaron se entregaron y en las cantidades solicitadas. Es muy común errores en los despachos y se envían producto que no son lo solicitados o no en las cantidades pedidas.

5 – Capacidad de entrega nuevos productos v/s competencia.

Una capacidad muy importante de un proveedor es la agilidad que tenga para responder ante solicitudes de nuevos productos, ya que con frecuencia el cambio de gustos de los consumidores obliga a los hoteles a realizar pedidos de emergencia ante nuevos clientes y es muy importante poder contar con proveedores que garanticen respuestas rápidas y eficaces.

6 – Posibilidad de utilizar los almacenes del proveedor.

La posibilidad de “guardar” niveles de inventario en los propios almacenes del proveedor  proporciona ventajas competitivas al cliente, ya que tendría menos gastos de mantenimiento de inventario,

7 –Información oportuna sobre pedidos.

Es común que los clientes necesiten conocer el estado de un pedido realizado, por lo que le solicitarán al proveedor, ya sea por teléfono, email o fax, el estado en que se encuentre uno determinado, la velocidad de la respuesta y su precisión son valores que el cliente apreciará, pues le permitirá tomar decisiones importantes que le permitirán dar a su vez respuestas competitivas a sus consumidores.

8.-  Precios.

Obviamente obtener productos de calidad semejante por mejores precios siempre es una ventaja muy atractiva, aunque en nuestro entorno en la mayoría de los casos los precios no son negociables, por lo que pierden peso en las evaluaciones. No obstante si estas condiciones cambiaran es un elemento muy importante a considerar.

9.- Posibilidad de Transporte.

El servicio de transporte brindado por el proveedor puede constituir una ventaja competitiva si es a un precio ventajoso, a pesar de que el cliente posea  transporte para los abastecimientos en muchas ocasiones es más factible contratarlo a terceros puesto que resulta más rentable. Esto no sucede siempre así, pero resulta importante analizar esta posibilidad teniendo en cuenta cada proveedor.

Estas son algunas de las exigencias o requerimientos más comunes a los proveedores que se pueden encontrar en la literatura especializada, sin embargo el entorno cubano presenta ciertas características que deben ser tomadas en cuenta al momento de evaluar proveedores, por lo que estas deben ser sometidas a un análisis de expertos de la empresa comprometidos con la función de aprovisionamiento y compras para que se puedan determinar aquellas que serán importantes en la toma de decisiones.

Una vez establecidos los diferentes aspectos de los proveedores que pueden ser  evaluados por un cliente se someten a los expertos para que escojan aquellos que pueden ser más importantes para el caso que se analiza en la Empresa de ferrocarriles Centro Este.

De esta lista los expertos escogieron 5 aspectos.

  1. Disponibilidad del inventario.
  2. Calidad del producto.
  3. Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido – entrega.
  4. Fiabilidad de los pedidos.
  5. Posibilidad de Transporte.

Actividad. # 2.Determinar los valores ponderados de cada elemento mediante el reparto de puntos.

A continuación se aplicó la técnica de reparto de puntos, a partir de adjudicar 10 puntos a cada uno de los 5 aspectos para evaluar proveedores por 6 expertos.

Criterios                           Expertos123456
1. Disponibilidad del inventario.453342
2. Calidad del producto.2131.52.52.5
3.  Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido-entrega.321323
4.  Fiabilidad de los pedidos.0.51.7520.511.5
5.  Posibilidad de Transporte.0.50.25120.51

Los resultados de este análisis fueron:

1. Disponibilidad del inventario.3.50
2. Calidad del producto.2.08
3. Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido-entrega.2.34
4. Fiabilidad de los pedidos.1.21
5. Posibilidad de Transporte.0.87

Estos números representan el peso ponderado de cada aspecto en la evaluación final de cada proveedor.

Una vez determinado el valor ponderado de cada aspecto de la evaluación se procede a elaborar las tablas para asignar los puntos de 5 – 1, con los que se calificaran los proveedores de acuerdo a su desempeño.

Actividad. # 3. Valorar de 5 – 1, cada una de las características de los elementos  o exigencias en cada proveedor.

Como son 10 puntos repartidos entre los 5 criterios evaluativos, y cada criterio puede ser evaluado hasta 5 puntos entonces el máximo de puntos o el 100% es 50 puntos.

A continuación las tablas evaluativas para cada criterio de selección.

  1. Disponibilidad del inventario. Puntos

Siempre existe lo que se solicita: ———————————- 5

Se encuentra lo pedido hasta el 90 % de las veces. ———- 4

Se encuentra lo pedido hasta el 85 % de las veces.———— 3

Se encuentra lo pedido hasta el 80 % de las veces.———— 2

Se encuentra lo pedido menos del 80 % de las veces ——— 1

2 – Calidad del producto.           Puntos

La calidad cumple con todos los parámetros requeridos.——————— 5

La calidad cumple con el 95 % de los parámetros requeridos.————— 4

La calidad cumple con el 90 % de los parámetros requeridos ————— 3

La calidad cumple con el 85 % de los parámetros requeridos ————–  2

La calidad cumple con menos del 85 % de los parámetros requeridos. — 1

3 – Cumplimiento del ciclo pedido – entrega.                                     Puntos

Cumple la entrega en el tiempo pactado.————————————– 5

Cumple la entrega en el tiempo pactado con 12 h de atraso ————- 4

Cumple la entrega en el tiempo pactado con 24 h de atraso ————- 3

Cumple la entrega en el tiempo pactado con 48 h de atraso —————2

Cumple la entrega en el tiempo pactado con + de 48 h de atraso ——– 1

4 –  Fiabilidad de los pedidos.                                                         Puntos

El 100 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores  ————- 5

El  95 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores  ————– 4

El  90 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores  ————— 3

El  85 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores  ————— 2

Menos del 85 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores —— 1

5 – Posibilidad de Transporte.  Puntos

Se transporta el 100% de los pedidos a un costo menor que otras opciones.—– 5

Se transporta el 80% de los pedidos a un costo menor que otras opciones. —–  4

Se transporta el 100% de los pedidos a un costo igual que otras opciones. ——- 3

Se transporta el 70% de los pedidos o menos a un costo menor que otras opciones

y el 30 % a un costo igual o mayor. ———————————————————–   2

Se transporta el 50% de los pedidos o menos a un costo menor que otras opciones

y el 50 % a un costo igual o mayor. ———————————————————–   1

Actividad 4.  Determinar  el valor asignado a cada proveedor y evaluar comparativamente a todos los proveedores.

Este procedimiento se aplicó al principal abastecedor de la UEB Logística C.E con el resultado que se muestra a continuación.

Este proveedor, Empresa Nacional de Logística, perteneciente a la Unión de Ferrocarriles de Cuba es el principal  en productos tales como (piezas de respuesto, laminados, etc)

                          Expertos

Criterios

No

Ponderado

123456Suma Total y Valor PromedioEvaluación
1. Disponibilidad del inventario.3.503422343.010.5
2. Calidad del producto.2.084133242.835.88
3. Cumplimiento del ciclo pedido-entrega.2.343443233.167.39
4.  Fiabilidad de los pedidos.1.215443433.834.63
5.  Posibilidad de Transporte.0.875443454.163.61
Total32.01

La sumatoria total de los criterios de evaluación es 32.01, que en relación con los 50 puntos totales que puede alcanzar un proveedor evaluado con el procedimiento alcanzaría un 64.02 % del desempeño máximo posible, número que puede ser comparado con el de otro proveedor que se someta a ese procedimiento.

Este procedimiento puede aplicarse en proveedores para tenerlos evaluados y poder negociar con ellos la mejora de su desempeño sobre bases documentadas y argumentadas, luego cuando cambie el entorno y la dirección del complejo pueda decidir a quién comprar entonces lo aplicará a los otros proveedores y seleccionará aquel que tenga un mejor desempeño.

  1. Confrontar los resultados obtenidos con cada proveedor para ajustar desempeños.

Después de realizar estos cálculos, pues se comparan y se valoran su desempeños, y se pudieran escoger cual es el óptimo para la empresa.

Conclusiones

  1. El cálculo del pronóstico de la demanda a través del método del alisado exponencial simple le brinda a la empresa una manera rápida y sencilla de hacer pronósticos, lo que le permitirá planificar las compras de manera más efectiva.
  2. El procedimiento propuesto para el diseño de los parámetros de la gestión de inventarios proporciona a la empresa una herramienta técnicamente argumentada para estos cálculos y el desarrollo de esta gestión de una forma eficiente que le permitirá aumentar la disponibilidad de productos y por tanto elevar la calidad del servicio.
  3.  La estratificación de la nomenclatura de productos proporciona información de los productos más importantes y claves para la empresa lo que representa un elemento importante para la toma de decisiones.
  4. A través del procedimiento evaluación de proveedores propuesto se podrá evaluar de forma integral e independiente a los proveedores partiendo de sus deficiencias, proporcionando la información oportuna para la toma de decisiones en el proceso de contratación.

Bibliografía

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  • Conejero, H., Hernández, N. (2003). Gestión de aprovisionamiento. Notas del Diplomado gestión comercial impartido a la Casa Matriz de ITH. C. Habana.

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Moreno Zaldivar Yanet. (2015, marzo 12). Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/
Moreno Zaldivar, Yanet. "Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba". GestioPolis. 12 marzo 2015. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/>.
Moreno Zaldivar, Yanet. "Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba". GestioPolis. marzo 12, 2015. Consultado el 16 de Diciembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/.
Moreno Zaldivar, Yanet. Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/> [Citado el 16 de Diciembre de 2019].
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