Fusiones y Adquisiciones en Hotelería. Estudio de caso

Autor:
Jorge Luis Martínez Villavicencio
Universidad de La Habana
Facultad de Turismo
“La Fusión y la Adquisición en la
hotelería. Una tendencia en aumento”.
El caso de Marriott-Starwood y Barceló-NH
La Habana, 2018
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Resumen
La internacionalización de las empresas, constituye una estrategia comercial
importante en la búsqueda de nuevos mercados, nuevos proyectos y
oportunidades y con esto un mayor crecimiento económico. Junto a este
proceso, la fusión y la adquisición entre las mismas se han convertido en una
tendencia, como vía para alcanzar mayores resultados, hacer frente a la
competencia y aumentar la cuota de mercado. Estos fenómenos, están teniendo
lugar hoy en día con mayor fuerza en el sector hotelero y que en cualquier otra
industria. En este trabajo se pretende hacer un análisis de estos fenómenos y
profundizar en las causas que los provocan. Para ello se hace un análisis de la
operación Marriott-Starwood que tuvo lugar en 2015 y la de Barceló-NH que,
aunque no se llevó a cabo, ratifica la tendencia actual.
Palabras Claves: internacionalización de las empresas, estrategia comercial,
fusión, adquisición, sector hotelero.
Abstract
Enterprises’ internationalization is a major commercial strategy in the search for
new markets, new projects, new opportunities and therefore an economic growth.
Alongside with this process, acquisition and merging have become very popular
trends as a way of reaching for better results, facing the competition and growing
the market share. Nowadays, these phenomenons, are taking place within the
hospitality sector with much more strength than ever before and, than any other
industry. This paper is intended to analyse these phenomenons and what are the
causes for them to happen. In order to do so, the Marriott-Starwood and Barceló-
NH operations will be examined.
Key words: enterprises’ internationalization, commercial strategy, acquisition,
merging, hospitality sector.
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En la sociedad actual, se han sucedido una serie de cambios y fenómenos que
tienen como causas principales: la globalización, la internacionalización de las
empresas, la abundancia de productos y servicios y la conectividad global a
través de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs).
Según Bayón (2014), la internacionalización de las empresas consiste en
abandonar el ámbito geográfico natural en el que han surgido y se han
desarrollado, para empezar a competir en nuevos países.
El concepto anterior asocia la internacionalización con el abandono del entorno
geográfico en el que la empresa fue creada, sin embargo, a criterio de este autor
las empresas que se internacionalizan continúan operando dentro de su entorno
geográfico o mercado natural, pero al internacionalizarse expanden el mismo
hacia otras regiones con el objetivo de obtener mayores beneficios; responden
así a la opción estratégica de extensión de mercados considerando estos por
sus límites geográficos.
De tal forma, la internacionalización de las empresas, es una estrategia
comercial que se puede definir como el conjunto de actividades que la empresa
desarrolla fuera de los mercados que constituyen su entorno geográfico natural.
Aunque en sus orígenes esta estrategia fue implementada cuando se alcanzaba
o se preveía el agotamiento o cobertura total del mercado nacional, en la
actualidad y, atendiendo a las características de cada sector económico ya
surgen empresas internacionalizadas.
Las formas de gestión derivadas del proceso de internacionalización empresarial
son la fusión, la adquisición y la cooperación.
La fusión es la combinación de dos o más negocios o empresas, en una sola,
perdiendo los negocios o empresas que se adhieren o fusionan con la empresa
principal su identidad independiente, es decir que solo la compañía principal
mantiene su nombre y personalidad jurídica, adquiriendo los derechos de las
partes que se integraron a la misma. Una fusión puede ocurrir a través de la
venta del capital de una empresa, incluyendo propiedades, materiales, dinero en
efectivo, etc., pudiendo ser el pago por estas en efectivo o con acciones de la
empresa compradora. El comprador puede decidir en lugar de adquirir las
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acciones de la otra compañía, convertirse en una empresa holding, y de esta
forma disolver a la compañía ahora subsidiaria.
La adquisición: es la acción por la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo
ser esto por un contrato de compraventa, por recibirla como pago de una deuda,
o por cualquier otra de las formas de adquirir la propiedad.
La cooperación incluye varias modalidades: outsourcing o tercerización,
arrendamiento o leasing, franquicia, contrato de administración y Joint Ventures.
El outsourcing o tercerización consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin
de obtener competitividad y resultados tangibles. Se puede definir también como
la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos
productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las
instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
El arrendamiento o leasing es el alquiler de servicios a terceros, buscando
abaratar costos, aprovechar la experticia de otros con la consecuente tecnología
de punta.
La franquicia es un convenio con el concesionario en el mercado extranjero,
ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente,
el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios y regalías.
(Kotler, 2001)
El contrato de administración: busca aprovechar la fortaleza y el prestigio en el
mercado de cadenas hoteleras, además del know-how que éstas tienen.
Generalmente, se contrata la gestión, la comercialización y la tecnología.
Las Joint Ventures o empresas mixtas: incluye un acuerdo entre dos o más
partes para contribuir con recursos a un negocio común. Estos recursos pueden
ser materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y
canales de distribución, personal, financiamiento o productos. Los socios de un
Joint Venture, normalmente siguen operando sus negocios o empresas de
manera independiente a la nueva empresa común o Joint Venture.
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Las razones por las cuales las empresas deciden internacionalizarse se pueden
dividir en internas y externas. Según (Guerras y Navas, 2007) citado en (Bayón,
2014).
Entre las razones de carácter interno se encuentran:
Reducción de costos; en ocasiones se puede producir un ahorro en los
costos, pues la internacionalización puede ofrecer ventajas como el
acceso a materias primas y mano de obra más baratas, así como
beneficios fiscales en los países a los que se deciden internacionalizarse.
Búsqueda de nuevos recursos; el país de destino puede ofrecer factores
interesantes para la empresa a los que no puede acceder en su país de
origen, como pueden ser recursos naturales o un factor de trabajo
especializado.
Disponer de un tamaño mínimo eficiente; pues en determinadas
ocasiones es difícil conseguir un tamaño óptimo de venta solo utilizando
el mercado nacional.
Explotación de recursos y capacidades; esto se refiere a cuando las
empresas poseen recursos y capacidades no aprovechadas al máximo,
por lo que la internacionalización brinda la oportunidad para utilizar estos
recursos y capacidades en los diferentes países en los que se desea
operar.
Por otra parte, entre las razones externas se destacan:
Ciclo de vida de la industria. Esto pasa cuando el mercado actual llega a
su fase de madurez, y se complica el poder seguir teniendo un ritmo de
crecimiento, por tanto entrar en nuevos mercados, que todavía estén en
las primeras fases del proceso constituye una solución importante.
Demanda externa. En ciertas ocasiones puede ser aconsejable salir al
exterior si existe una gran demanda potencial que se pueda aprovechar.
Pautas del consumidor; esto se refiere al hecho de poder conocer de
primera mano las costumbres y comportamientos del consumidor para así
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poder ofrecerle productos y servicios que realmente satisfagan sus
necesidades y expectativas.
Globalización de la industria. La existencia de mercados cada vez más
globales, constituye la principal razón para la internacionalización de las
empresas.
Otras razones como ganar prestigio en el mercado interno, poder competir en un
sector donde otras firmas obtienen economías de escala a nivel mundial y
enfrentar la dura competencia en el mercado interno o como reacción ante el
ataque de un competidor internacional que amenaza su posición, también juegan
un papel significativo en la decisión de internacionalizarse.
Las principales ventajas de este proceso, según ABC (2014) citado en Bayón
(2014) para las empresas que se internacionalizan, son:
Se convierten en más grandes que las que no llevan a cabo esta
estrategia.
Obtienen mayores índices de productividad y un mayor volumen de
negocio.
Pueden enfrentar mejor, momentos de crisis económicas.
Aprovechan las oportunidades de países emergentes para crecer y
desarrollarse en esos mercados.
La naturaleza internacional de la industria del turismo ha propiciado este proceso
en el sector, apoyado además al ser pionera en la utilización de Internet, el
comercio electrónico y las TICs en general (Rastrollo, 2002; Martin Rojo, 2001;
Kahle, 2002).
Los procesos de internacionalización ejercen una considerable influencia en la
hotelería, siendo estos uno de los precursores del desarrollo de ventajas
competitivas que permiten la diferenciación en el mercado de las diferentes
marcas que intervienen en el sector.
El sector hotelero forma parte indisoluble de la actividad turística, siendo uno de
sus ejes centrales. El incremento de la complejidad y la competencia en el
entorno, así como el carácter dinámico y cambiante de la industria, obliga a las
cadenas hoteleras a adaptarse a las nuevas circunstancias y, conjuntamente a
6
ello, a adoptar estrategias pertinentes para su crecimiento y supervivencia en el
mercado a largo plazo. (Martorell, 2002)
Dentro de las principales estrategias que se llevan a cabo en el sector hotelero
en los últimos años, para hacer frente a las nuevas necesidades, están las
adquisiciones y las fusiones las cuales se han acelerado a nivel global, como
forma de asegurar el proceso de expansión nacional e internacional; la
separación de la propiedad y de la gestión, permitiendo un crecimiento más
dinámico, excelencia en la gestión y la optimización de los recursos,
fundamentalmente los basados en el conocimiento (Martorell, 2002; Ramón
Rodríguez, 2002; Proserpio, 2007).
Un estudio realizado por Dunning & Mc Queen (1982) demuestra que las
cadenas hoteleras internacionalizadas normalmente operan con mejores
estándares de calidad que las cadenas locales, porque son más grandes, más
diversificadas y experimentadas y consiguen penetrar en nuevos mercados con
más facilidad. Esto se debe a que dichas cadenas ya poseen una estructura más
desarrollada y, a su vez, construyeron un conjunto de recursos intangibles y de
aspectos logísticos que pueden poner a disposición de las nuevas unidades que
sean incorporadas a las mismas. A pesar de las críticas relacionadas al hecho
de que para los casos de Joint Ventures, fusiones y adquisiciones el paradigma
no es válido, el propio Dunning lo revisa y adapta a las consecuencias existentes
sobre él en determinadas alianzas. El autor asigna al paradigma un carácter más
dinámico en el marco de los determinantes de la producción internacional
(Ramón Rodríguez, 2002).
El autor por su parte, considera importante, especificar dentro de los recursos
intangibles, el know-how empresarial relacionado con el Marketing o la
Comercialización desde su ámbito estratégico. Aunque, los procesos de
globalización han identificado segmentos transversales, o sea cuyas
características no se relacionan con zonas o países; la internacionalización exige
en evitación de riesgos comerciales, con las consecuentes pérdidas económicas,
por una parte del conocimiento de los consumidores de los nuevos mercados y
por otra la capacidad de modificar el producto acorde a los gustos y preferencias
de los mismos.
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En la siguiente tabla se muestran las cadenas hoteleras s importantes del
mundo en cuanto a cantidad de hoteles y cantidad de habitaciones en 2016. De
esta manera se puede establecer una comparación del volumen de producción
de las mismas, así como la cuota de mercado que poseen una vez que se
fusionan.
Tabla 1: Principales cadenas hoteleras del mundo por cantidad de habitaciones
y hoteles en 2016.
Fuente: Hosteltur (2016)
Como se aprecia, Marriott, luego de la compra de Starwood, se posiciona en el
número uno del ranking mundial teniendo en cuenta cantidad de hoteles y
habitaciones. Con la implementación de dicha estrategia el grupo hotelero
estadounidense sumó en 2016 un total de 5, 952 hoteles y 1, 164, 668
habitaciones en todo el mundo.
Como se mencionó anteriormente, una de las tendencias que más se evidencia
en la hotelería es la adquisición y fusión entre las grandes corporaciones.
Muestra de ello fue el caso de la operación Marriott-Starwood:
La compra de Starwood Hotels por parte de Marriott, creando así el mayor grupo
hotelero del mundo, causó un gran revuelo en el sector. Expertos coinciden en
Posición global País
1 Estados Unidos
2 Estados Unidos
3 Reino Unido
4 Estados Unidos
5 China
6 Francia
7 Estados Unidos
8 China
9 China
10 Estados Unidos
11 China
12 Estados Unidos
13 China
14 Estados Unidos
15 Estados Unidos
16 España
17 Estados Unidos
18 Estados Unidos
19 Estados Unidos
20 China
21 Estados Unidos
22 China
23 China
24 Estados Unidos
25 Reino Unido
26 Estados Unidos
27 China
28 España
29 Japón
30 Japón
New Century Hotels and Resorts
752
629
232
69645
69000
60014
Aimbridge Hospitality
500
70000
Whitbread
Extended Stay Hotels
RLHC (Red Lion Hotels Corporation)
Qingdao Sunmel Group Co.
Dossen International Group
1137
1313
795
376
96355
La Quinta Inns and Suites
888
87283
China Lodging Group
3269
331347
Magnuson Hotels
1274
103306
Shanghai Jin Jiang International Hote Group Co.
5977
602350
BTG Homeinns Hotels Group
3402
373560
73534
58472
56734
50510
72657
72408
70865
583161
516122
293059
228948
361
255
787
1385
76247
177118
173053
125017
91564
796440
767135
697607
425
464
379
657
2100
1395
3677
Cantidad de hoteles
Cantidad de habitaciones
4875
5174
8035
4144
6514
Vienna Hotels Group
NH Hotel Group
APA Group
Toyoko Inn Co.
Interstate Hotels & Resorts
Hyatt Hotels Corp.
GreenTree Inns Hotel Management Group
G6 Hospitality
Westmont Hospitality Group
Mel Hotels International
HNA Hospitality Group
Cadenas hoteleras
Hilton Worldwide
IHG
Wyndham Hotel Group
Accor Hotels
Choice Hotels International Inc.
Best Western International
Marriott International
5952
1164668
8
señalar, con la debida prudencia, que a raíz de este hecho comenzarán a
desarrollarse nuevas operaciones de fusión que confirmarán la, tantas veces
anunciada, tendencia a la consolidación dentro de la hotelería.
Estas operaciones se corresponden con el hecho de que otros grupos hoteleros,
especialmente los competidores más destacados, tratarán de igualar la colosal
envergadura de la organización formada por Marriott International y Starwood
Hotels & Resorts Worldwide.
Algunos autores hacen alusión a que desde hace varios años se está hablando
acerca de la consolidación de las principales marcas del sector, por ello los
consejos de administración están insistiendo en la necesidad de llevar a cabo
fusiones para ser más eficientes en costos.
El alcance internacional de la entidad resultante de esta fusión le permitirá
desarrollar tecnologías centradas en el cliente, lo cual sería complicado de
financiar para otras firmas.
Con esta operación, Marriott buscaba ganar peso y tamaño ante competidores
alternativos; aumentar considerablemente el número de habitaciones que
aglutinaba en su gestión y, desde el punto de vista geográfico, penetrar en otros
mercados; pues mientras Marriott tiene mayor presencia en Estados Unidos
(77%), la oferta de Starwood está más diversificada por regiones y países (45%
en Estados Unidos, 55% distribuido entre 100), donde, en muchos de ellos,
Marriot no estaba presente o tenía una presencia muy reducida. Asimismo, esta
operación le permitió a Marriott incorporar marcas muy reconocidas a su
portafolio, las cuales complementan las suyas. Entre esas marcas están:
Luxury: W HOTELS WORLDWIDE, THE LUXURY COLLECTION
HOTELS & RESORTS, ST. REGIS.
Upper upscale: Sheraton, WESTIN HOTELS & RESORTS, Le MERIDIEN.
Upscale: FOUR POINTS BY SHERATON, ALOFT, ELEMENT.
Es evidente que el proceso de internacionalización que se desarrolla
actualmente en la industria turística está tendiendo al desarrollo de
consolidaciones mediante fusiones y adquisiciones debido a que el producto de
las grandes corporaciones hoteleras ha alcanzado una determinada etapa en su
9
ciclo de vida en la cual les es pertinente adoptar este tipo de estrategia para
relanzarlos o reactivarlos y llevarlos así a otros países donde no existía una
presencia de ello y les es pertinente extender aún s sus marcos de ventas a
fin de que su oferta no se quede estancada. Además este proceso también tiene
lugar pues como en el caso de la alianza Marriott- Starwood que son de las
marcas hoteleras de mayor prestigio a nivel mundial, y que ahora representan la
mayor unión dentro de la hotelería, desarrollan ventajas en costos o economías
de escala, ya que poseen todo un know-how probado a nivel mundial y son
aceptadas y muy reconocidas por el mercado tanto nacional como internacional.
También se evidencia en el ejemplo el gran peso que llega a tener la localización
de las empresas para acaparar una mayor cuota de mercado, pues con la
adquisición o fusión ya estas corporaciones no tienen filiales solamente en
Estados Unidos, sino también por todo el mundo.
Actualmente, existen operaciones corporativas en diversas etapas
protagonizadas por hoteles. Un ejemplo claro de esto fue la reciente propuesta
por parte del grupo Barceló a la cadena hotelera española NH de fusionarse a
finales de 2017.
En la Tabla 1 se puede observar como NH se encuentra entre las principales 30
cadenas hoteleras del mundo y la segunda dentro de España después de Meliá.
Según datos de Hosteltur (2017) NH cuenta con un total de 379 hoteles, de los
cuales 133 están en territorio español, mientras Barceló cuenta con 229 hoteles,
de los cuales 58 se encuentran en España.
Con la fusión entre estas dos compañías hoteleras españolas sumarían un total
de 109, 162 habitaciones, superando al gigante español Meliá con solo 80, 305
habitaciones. (Hosteltur, 2017)
Para la fusión el grupo Barceló le propuso a NH la suma de 2.480 millones de
euros, a razón de un precio de 7,08 euros por tulo, lo que supone una prima del
27% sobre la cotización media de los últimos tres meses anteriores al 30 de
octubre, en aquel entonces de 5,56 euros. No obstante, Barceló dejó claro su
interés de controlar el 60% de la empresa resultante de la fusión entre ambas.
El 10 de enero de 2018, NH rechazó la oferta de Barceló. Para ello el grupo
hotelero se basa en los hechos de que la valoración de la empresa por parte de
10
Barceló en 2.480 millones es insuficiente, además de la ecuación de canje que
daría a Barceló el 60% del capital de la nueva sociedad. Asimismo, la oferta no
tomó en cuenta los nuevos proyectos de crecimiento previstos por el grupo NH,
así como el crecimiento en sus resultados económicos.
El grupo hotelero mallorquín Barceló esperaba, con esta operación, enfrentar la
competencia tanto en España como fuera de esta, así como diversificar su
producto; pues mientras este tiene un mayor despliegue en destinos de Sol y
Playa y se orienta, fundamentalmente, a un segmento vacacional, NH tiene
mayor presencia en las principales urbes con un producto mayormente enfocado
en la cultura. Era de esperar que el grupo NH rechazaría la oferta hecha por
Barceló, estando la primera de estas mejor posicionada y diversificada, tanto a
nivel nacional como a nivel mundial.
A pesar de este suceso NH afirma estar abierto a nuevas propuestas, que en
realidad tomen en cuenta su valor real y potencial de crecimiento. Esta
afirmación deja entreabiertas las puertas a una futura negociación con otras
cadenas hoteleras españolas.
Sería esta una oportunidad importante para cadenas como Meliá, quien juega un
papel importante en el sector de la hotelería y lidera el mercado español. De esta
forma podría sumar a su gestión un aproximado de 155, 031 habitaciones en 755
hoteles. Solo quedará esperar.
Los elementos anteriores demuestran los esfuerzos constantes que realizan las
grandes corporaciones para desarrollar ventajas competitivas que les permitan
mantener su posicionamiento en el mercado.
La internacionalización constituye una de las alternativas de expansión de la
empresa cuando esta toma en cuenta escenarios ajenos al nacional para el
desarrollo de sus mercados, la estrategia internacional es una parte integrante
de la estrategia competitiva general. Además, los procesos de
internacionalización empresarial constituyen una de las vías más firmes para el
desarrollo de las ventajas competitivas. Esto, a su vez, trae beneficios,
fundamentalmente económicos-financieros, para aquellas empresas que
deciden emprender este estratégico proceso que a veces se torna casi
11
obligatorio para las grandes compañías y organizaciones que dominan el mundo
en sus diversas ramas.
Referencias bibliográficas:
1. Bayón Fernández, R. (2014): Estrategia de crecimiento en el sector
turístico español: el caso de NH Hoteles y el grupo Barceló. Grado de
Administración y Dirección de empresas. Curso de adaptación al grado.
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de León.
España.
2. Dunning, J. & McQueen, M. (1982) "Multinational corporations in the
international hotel industry". Annals of Tourism Research 9(1): 69-90
3. Haro, Carolina; José Manoel Gandara; María Ángeles Rastrollo y Tiago
Mondo: “La internacionalización en las cadenas hoteleras. Una revisión
teórica
4. Hosteltur, (2016). Ranking de cadenas hoteleras. Disponible en
https://static.hosteltur.com/web/uploads/2016/10/Ranking_Hosteltur_201
6_I_parte.pdf. Consultado el 3 de enero de 2018.
5. Hosteltur, (2017). Ranking de grandes cadenas hoteleras. Disponible en
https://static.hosteltur.com/web/uploads/2017/09/Ranking_HOSTELTUR
_de_grandes_cadenas_hoteleras_OK.pdf. Consultado el 3 de enero de
2018.
6. Kahle, E. (2002) "Implications of new economy traits for the tourism
industry". In: Boucken, R & Pyo, S. Knowledge Management in Hospitality
and Tourism. The Haworth Hospitality Press, New York.
7. Kotler, Philip (2001): “Dirección de Mercadotecnia. Análisis, planeación,
implementación y control.” Octava Edición. Northwestern University.
Pearson Educación.
8. Martín Rojo, I. (2001) "Cooperación empresarial y asociacionismo como
estrategias de desarrollo de los países más desfavorecidos en un entorno
globalizado. Especial referencia al sector turístico en Iberoamérica".
Boletín Económico Ice.
9. Artículo: “La industria turística vive una oleada de adquisiciones y
fusiones”, 6 de Julio de 2015. Revista HOSTELTUR.
12
10. Disponible en: http://www.hosteltur.com/noticias de hoteles, “La operación
Marriott-Starwood acelerará los procesos de consolidación en el sector”,
consultado el 18 de noviembre de 2015.
11. Martorell, O. (2002) "Cadenas hoteleras, análisis del top 10". Editorial
Ariel, Barcelona.
12. Materiales y notas de clases de la asignatura “Gestión de Alojamientos”,
curso 2015-2016. Facultad de Turismo. Universidad de La Habana.
13. Proserpio, R. (2007) "O avanço das redes hoteleiras internacionais no
Brasil". Editora Aleph, São Paulo
14. Ramón Rodríguez, A. (2002) "La expansión del sector hotelero español".
Alfagráfic, Madrid
15. Rastrollo, M. (2002) "Hacia un Nuevo modelo de organización de la
empresa turística: los recursos externos de base territorial". Cuadernos de
CC.EE.
Sitios web consultados:
http://www.expansion.com
https://es.statista.com
https://destinia.com
http://mundodehoteles.com
https://www.hosteltur.com
https://www.escueladeestrategia.com
http://expansion.mx
http://noticias.espanol.marriott.com
https://www.barcelo.com

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Martínez Villavicencio Jorge Luis. (2018, febrero 5). Fusiones y Adquisiciones en Hotelería. Estudio de caso. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/fusiones-adquisiciones-hoteleria-estudio-caso/
Martínez Villavicencio, Jorge Luis. "Fusiones y Adquisiciones en Hotelería. Estudio de caso". GestioPolis. 5 febrero 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/fusiones-adquisiciones-hoteleria-estudio-caso/>.
Martínez Villavicencio, Jorge Luis. "Fusiones y Adquisiciones en Hotelería. Estudio de caso". GestioPolis. febrero 5, 2018. Consultado el 22 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/fusiones-adquisiciones-hoteleria-estudio-caso/.
Martínez Villavicencio, Jorge Luis. Fusiones y Adquisiciones en Hotelería. Estudio de caso [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/fusiones-adquisiciones-hoteleria-estudio-caso/> [Citado el 22 de Junio de 2018].
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