Formas organizativas para la competitividad

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El desarrollo de la división del trabajo y de la cooperación correspondiente lleva a la especialización de los diferentes agentes económicos que están relacionados en una serie secuencial de procesos productivos y de servicios necesarios para desarrollar, producir y comercializar determinados tipos o líneas de productos de manera de servir a clientes diferentes que se sitúan a lo largo de la cadena de producción de empresas relacionadas y de servicios y apoyo. Las formas organizativas que expresan estás interrelaciones se denominan cadenas productivas, redes industriales y clusters, las que se expresan en la unión de las diferentes cadenas de valor en un sistema creador de valor para los demandantes y para la economía en su conjunto. En gran medida, la fortaleza de un sistema económico va a estar dada por la cantidad y calidad de este tejido industrial creado y de la eficacia en su funcionamiento, lo que se refleja en la competitividad de los diferentes sectores y nacionales.

Cadenas Productivas

La demanda industrial se inserta en una cadena. La noción de cadena industrial desborda las nomenclaturas por ramas o por sector y dejan anticuadas la clasificación tradicional de la economía en primaria, secundaria y terciaria. Una cadena industrial está constituida por el conjunto del proceso de producción que va desde las materias primas a la satisfacción de la necesidad final del consumidor; se dirige a esta necesidad final, a un bien material o a un servicio. Se tiene entonces una jerarquía de organizaciones, que tienen el estatus de clientes o proveedores, según su situación más arriba o más abajo de la empresa considerada. La fuerza estratégica del cliente industrial depende sobre todo de su aptitud para anticipar y controlar el mercado final de la cadena en la cual participa.

Las cadenas globales de productos son definidas como los vínculos que existen entre las fases sucesivas de suministros de materias primas, manufactura, distribución y ventas finales que abarcan la fabricación de un producto final y que pueden estar dispersas especialmente a nivel mundial.

La teoría de las cadenas globales de productos no se limita a plantear una discusión acerca de la unidad de análisis más apropiada para el diseño de las estrategias de desarrollo de la era global. Lo que trata de establecer esa teoría es, sobre todo, un marco teórico para comprender cómo la acción de factores específicos pudieran conducir hacia el desarrollo a partir del tránsito “hacia arriba de los países a través de las posibles trayectorias de aprendizaje tecnológico y organizativo que existen en esas cadenas productivas”[1].

De este modo, las firmas y las redes económicas que las conectan son las piezas fundamentales de los sistemas transnacionales de producción, en los cuales los países desempeñan una variedad de funciones especializadas que pueden ser cambiantes a través del tiempo. Por supuesto, las firmas no existen en un vacío. Su comportamiento está condicionado por diversos factores que operan en distintos niveles: condiciones económicas globales y geopolíticas; esquemas de integración regional (de jure y de facto); las políticas económicas de los gobiernos nacionales; el impacto de las instituciones y de las normas culturales nacionales sobre la actividad económica y las tasas de salario, la calificación, productividad, y grado de organización de las fuerza de trabajo.

Por otra parte, los estados- nación tampoco son actores que flotan libremente. “El enfoque de las cadenas globales de productos considera que las perspectivas de desarrollo de los países están condicionadas, en gran medida, por la forma en que los países son incorporados a las industrias globales”.[2]

Existen al menos tres aspectos de la teoría de las cadenas globales de productos que deberían ser tomadas en consideración para el análisis de estrategias de desarrollo:

En primer lugar la clasificación de las cadenas globales de productos en dos grandes grupos. De una parte las llamadas cadenas impulsadas por el productor y de la otras las cadenas impulsadas por el comprador. Las primeras son típicas de industrias que hacen una utilización intensiva de capital y tecnología. En el segundo caso, se trataría de cadenas productivas de industrias con una utilización intensiva de fuerza de trabajo. En este caso las grandes empresas comerciales, las empresas con marcas reconocidas, y las compañías de tipo trading desempeñan el papel central en el establecimiento de redes descentralizadas de producción y de distribución, de manera que a diferencia de las cadenas del primer tipo las cadenas impulsadas por el comprador están dominadas por el capital comercial estructurado en forma de redes. En términos comparativos las cadenas del segundo tipo son un fenómeno más reciente, menos estudiado y menos comprendido.[3]

En segundo lugar, el proceso de aprendizaje para poder llegar a competir exitosamente en los mercados mundiales es un procedimiento relativamente continuo e impredecible, que puede ser favorecido por la inclusión en cadenas globales, aunque debe quedar claro que el éxito logrado en una fase dada no garantiza por si mismo el avance hacia la siguiente fase.

La perspectiva de las cadenas de productos globales permite precisamente orientar las discusiones acerca de cómo desplazarse en una cadena productiva en trayectorias de aprendizaje tecnológico y organizativo que conduzca a los tipos más avanzados de exportaciones. Hay paisajes que comenzaron en fase relativamente rudimentarias de una cadena productiva y que han terminado colocados en la vanguardia tecnológica en la manufactura de marcas originales.

Redes Industriales

Las redes industriales constituyen una serie de acciones económicas, (financieras, comerciales y tecnológicas) y organizativas que permiten articular las operaciones necesarias para poner a disposición de los utilizadores finales, productos industriales y de consumo final.

La cadena de producción está integrada por diversas unidades, generalmente empresas entre las cuales existen relaciones que definen un flujo de intercambio entre los componentes de ésta y cuya consecuencia es la interdependencia entre ellas; además, en los distintos niveles de la cadena de producción se producen flujos hacia otras organizaciones de diferentes sectores que constituyen las llamadas relaciones horizontales. Esas interdependencias entre organizaciones pertenecientes a diferentes sectores industriales dan lugar a un elemento organizacional, por lo que conforma un conjunto de relaciones que van más allá de lo estrictamente comercial. Este conjunto de relaciones es lo que constituye una red.

Una red es un tejido de relaciones duraderas entre varias empresas. La existencia de una red implica que las transacciones que tienen lugar entre las empresas que la componen son de carácter regular, eliminando así la necesidad de recurrir cada vez al mercado (se trata en suma de una reducción de los costos de transacción) y logrando un incremento en la eficacia de sus acciones. Estas relaciones pueden aumentar en intensidad, o por el contrario decrecer. Uno de los ejemplos más corriente de una red viene dado por las relaciones de subcontratación.

Las relaciones que tienen lugar entre las empresas que constituyen una red no son solamente las debidas a flujos de productos, sino que también las hay de carácter financiero, informacional, técnico, e incluso de gestión.

La red tiene, como una característica esencial, la interdependencia entre las empresas que la componen, tanto técnica como comercial, financiera, etc., lo cual es de carácter continuado y duradero y modifica la competencia. En efecto, las redes crean de hecho barreras de entrada y salida a la propia red.[4]

En una cadena y en una red es necesario conocer cuándo y dónde se produce un evento que puede provocar la disminución del desempeño en un sector y de qué modo se transmite entre los miembros. La transmisión de los efectos puede producirse con deformaciones o sin éstas a lo largo de los distintos componentes de la red. La estructura de poder de las empresas juega un papel determinante a la hora de ver cómo se trasmiten los efectos.
Así, el estudio de la estructura de poder es esencial para entender cómo se desarrolla tal sistema de transferencias de efectos, y en consecuencia qué oportunidades y amenazas reales existen para una empresa dentro de la red o hilera.

“El término red se refiere a un grupo de empresas que cooperan en un proyecto de desarrollo conjunto, complementándose unas a las otras y especializándose, con el objetivo de superar sus problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados más allá de su alcance individual”. (Ceglie, Dini, Clara, ONUDI, 1999)

Clusters

Los estudios acerca de la fuente de la competitividad de las naciones, liderados por Porter, han revelado que las empresas de clase mundial tienden a concentrarse en pequeñas áreas geográficas, específicas para cada tipo de industria.

Estas concentraciones de compañías interrelacionadas se han llegado a denominar clusters (en inglés, racimos o aglomerados). Se pueden definir como un grupo geográficamente próximo de compañías e instituciones asociadas, que operan en un campo empresarial particular, vinculadas por características comunes y complementarias.

El alcance geográfico de estos aglomerados va desde una región o una sola ciudad hasta cubrir países cercanos y vecinos. Incluye compañías de productos finales o servicios, proveedores, instituciones financieras y empresas en industrias conexas. También suelen incluir empresas que se encargan de las últimas fases de un proceso, fabricantes de productos complementarios, así como instituciones que ofrecen capacitación, investigación y apoyo técnico. Muchos aglomerados incluyen asociaciones gremiales y otros cuerpos colectivos.[5]
Según el marco conceptual, la competitividad de un cluster o grupo de empresas relacionadas, se explica por cuatro atributos fundamentales que constituyen el “diamante” de la competitividad.

Todos los clusters tienen como objetivo directo lograr el consenso entre los principales protagonistas en cuanto a la definición de retos y prioridades de acción. El factor diferencial de estas acciones es que en la mejora de la competitividad del cluster se involucren empresas, instituciones públicas, privadas y gobierno.[6]

Porter define un cluster como un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo y geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias. En consecuencia, un cluster agrupa a los proveedores de materiales, componentes, maquinaria, e información; instituciones financieras; compañías e industrias relacionadas o secundarias; fabricantes de productos complementarios; proveedores de infraestructura especializada; al Gobierno y otras instituciones que provean capacitación especializada, educación, información, investigación y apoyo técnico; además asociaciones comerciales y gremios empresariales.[7]

Tomando las definiciones de John Humphrey y Hubert Schmitz en su trabajo “Principles for promoting cluster and networks of SMEs” (1995), se define el cluster industrial como una concentración sectorial y geográfica de empresas que facilita la aparición de economías externas, aparición de proveedores, personal calificado, etc.[8]

Los clusters exportadores

La adopción de un esquema de clusters exportadores facilitaría la conducción de una reindustrialización que sea lo suficientemente flexible como para acomodar el constante proceso de movimiento “hacia arriba” en las cadenas productivas y, también que posibilite la creación de un tejido productivo lo suficientemente profundo como para darle solidez a la reindustrialización del país.[9]

Nuevos sectores como la biotecnología, las comunicaciones y el software no encajan en las definiciones tradicionales de sectores económicos. Lo que convencionalmente se define como el sector de la biotecnología, es en realidad un conjunto de actividades distintas formalmente ubicadas en diversos sectores tradicionales de la economía, de manera que el trabajo con el concepto de clusters implica, por definición, la adopción de un esquema de análisis flexible de la estructura económica.

Las industrias que sean capaces de producir para los mercados internacionales poseen un gran potencial de crecimiento a largo plazo. Sus oportunidades de expansión no están limitadas por la escala del mercado nacional y además, ofrecen un potencial para la creación de empleos de alta calificación.

Un cluster exportador consiste en una agrupación de actividades interdependientes, que se complementan unas con otras, y cuyo resultado final es uno o varios productos o servicios de exportación.

La estructura de un cluster exportador consta de tres niveles diferenciados de actividades: a) núcleo; b) actividades de suministro; y c) actividades de infraestructura.

El núcleo del cluster incluye actividades que generan productos y servicios para la exportación. También pueden exportar componentes de un producto o etapas de un servicio.

Las actividades de suministro, incluyen una amplia gama de actividades de apoyo al núcleo, en forma de productos y de servicios. Algunas de estas actividades de suministro pueden servir a más de un cluster exportador.

No son consideradas formalmente como parte del cluster otras actividades de apoyo que no forman parte de la cadena productiva que genera las exportaciones porque tienen importancia para el desarrollo nacional.

Las actividades de infraestructura son fundamentales para el funcionamiento del cluster en la medida en que garantizan las condiciones básicas que hacen posible la efectividad de la actividad exportadora.

Para un país como Cuba, con una base industrial relativamente diversa, la articulación de clusters exportadores en la industria pudiera ser la única posibilidad que existiese de no perder definitivamente esa base industrial y de evitar la descalificación relativa de vastos segmentos de la fuerza laboral.[10]

Alianzas Estratégicas

Numerosas limitaciones se han superado en los tiempos modernos mediante alianzas estratégicas. Muchos fines que parecían inalcanzables se tornaron factibles cuando los recursos fueron ampliados a partir de la asociación con sociedades que tienen los mismos u otros escollos para llegar al blanco que sus proyectos les propone. Las políticas de cooperación entre compañías son una forma – no la única – de resolver los cuellos de botella al desarrollo pleno de las metas que persigue la actividad empresaria. Es esta una herramienta a la que se apela cuando no existen opciones que permitan motorizar una gestión individual con posibilidades de éxito.

Las alianzas agregan efectos sinérgicos a quienes suman sus ventajas y neutralizan desventajas, en un escenario en el que se trata de salir indemne de las amenazas y aprovechar todas las oportunidades que se presentan.

De la unión de esfuerzos aislados surgieron las primeras compañías, nacieron las industrias y las corporaciones. La época moderna trae la novedad de que estas ya no tienen la fortaleza para mantenerse frente las exigencias competitivas actuales. Aparece entonces, un nuevo tipo de mancomunión de fuerzas. Para permanecer con vida, organizaciones que nacieron de la unión de los individuos se aglutinan para crear megacorporaciones, convirtiéndose en un dato interesante del período contemporáneo. Los procesos cooperativos son visualizados estratégicamente como una nueva oportunidad de negocios y, a la vez, como una fuerte barrera para dificultar el acceso de competidores al mercado cautivo, o para disminuir la intensidad de las amenazas que una empresa puede enfrentar.

La formación de alianzas es un rasgo de madurez al que ha llegado economía, por ello ha sido más intensa hasta ahora en las zonas de mayor industrialización. Desde los países desarrollados, las alianzas estratégicas significan:

  • La posibilidad de expandir los negocios de las corporaciones, permitiendo la conquista de nuevos mercados que facilitan la amortización en el espacio, de los gasto de I & D ya que no pueden ser absorbidos en el tiempo dada la rapidez con que se suceden los ciclos;
  • La manera de diversificar su ámbito de gestión empresarial;
  • La forma de eliminar el ingreso de competidores en las áreas dominadas por la empresa;
  • Un recurso para intentar racionalizar las actividades que, como producto de su evolución, llegaron a sobredimensionar la oferta en relación con la demanda;
  • Una alternativa para mejorar la rentabilidad en sectores que se encuentran en una etapa madura o en retroceso, donde la dinámica y las mutaciones no son tan violentas.

Las alianzas se proyectaron exitosamente hacia zonas subindustrializadas, obligando a las compañías instaladas en ámbitos menos competitivos a considerarlas como un instrumento para lograr mejorar la productividad, acceder a negocios internacionales o alcanzar escalones tecnológicos que viabilicen su sustento en el mercado local o en el nuevo orden global.

El impulso y la búsqueda de alianzas estratégicas resulta la opción más viable para alcanzar la cobertura de los dos factores clave del éxito, el dominio de la tecnología y de los mercados, o sea:

  • Lograr escalas más amplias, para amortizar los costos de producción y otros gastos fijos;
  • Mancomunar esfuerzos para desarrollar nuevas tecnologías.

Esta gestión asociativa genera profundos cambios en las industrias y en el comportamiento de las empresas, creando condiciones para el imprescindible proceso de internacionalización de sus operaciones. La constitución de una nueva unidad basada en los aportes de diversas empresas permite usufructuar las fuerzas de cada una, así como la compensación recíproca de sus debilidades inherentes.

De esa forma se optimiza la utilización de los recursos y se conjugan las ventajas comparativas naturales y adquiridas que ostentan los participantes del proyecto, lo que ordena un nuevo sistema empresario , basado en el aprovechamiento mutuo de las aptitudes de unos en reemplazo de los aspectos negativos de otros, logrando así una potencia sinérgica vigorizante. La nueva unidad operativa tendrá una base más sólida de sustentación, ofrecerá menos flancos atacables y podrá enfrentar, desde una mejor posición, los desafíos de sus competidores.[11]

Las alianzas empresariales son una fórmula intermedia entre el crecimiento interno y externo, así como entre una mayor o menor integración vertical de actividades. Es decir, se trata de decidir si se incorporan o no a la empresa ciertas actividades, bien sea mediante fusiones y adquisiciones o mediante integración vertical.

Competitividad

En el ámbito microeconómico, la competitividad se identifica con la capacidad que las empresas muestran para captar mercados, o para mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en un determinado mercado. En definitiva, el concepto alude a aptitudes comparadas de las empresas en un ámbito de confrontación común, que es el mercado y a la capacidad de influir sobre las condiciones de la competencia y sobre los resultados de su acción en el mercado. La competitividad implica la existencia de un agente activo que elige, define estrategias y trata de controlar variables.

El uso actual del término se remite al comportamiento comparado de una economía nacional, entendiéndase por tal, “la aptitud de un país (o grupo de países) para enfrentar la competencia a nivel mundial: considerando tanto su capacidad para exportar y vender en los mercados externos como para defender el mercado doméstico de una excesiva penetración de las importaciones”[12], o una más amplia, “la capacidad de un país para alcanzar los objetivos centrales de la política económica, especialmente el crecimiento de la renta y del empleo sin incurrir en dificultades de balanza de pagos”[13]. Para Porter la competitividad está relacionada con la productividad, ya que “la principal meta económica de una nación es crear un nivel de vida elevado para sus ciudadanos, pero la capacidad de hacerlo no depende de la nación amorfa de competitividad, sino de la productividad con que se emplean los recursos de la nación, por lo que la productividad es el primer determinante a largo plazo del nivel de vida de una nación”[14].

Otro concepto es el de competitividad sistémica que incluye las determinantes tanto políticas como económicas del desarrollo industrial exitoso y se refiere a un patrón en el cual los actores del estado y la sociedad crean deliberadamente las condiciones para el desarrollo industrial exitoso y que distingue cuatro niveles de políticas e instituciones específicas, el macro (nivel de condiciones económicas genéricas) y el meta (nivel de variables como las estructuras socio – culturales) , el orden básico y la orientación de la economía y la capacidad de los actores de la sociedad para formular estrategias.[15]

La noción de redes es crucial para la dimensión tanto política como económica de la competitividad sistémica. Las empresas que compiten en los mercados no son los agentes atomizados de la teoría económica sino que están entretejido en densas redes compuestas por otras empresas, proveedores, clientes, y competidores, y también instituciones a nivel meso que establecen políticas e instituciones de apoyo.

En la situación actual, las empresas y las redes de empresas deben cumplir cuatro requisitos: productividad, calidad, variedad o capacidad para satisfacer las demandas de los distintos clientes, y agilidad o capacidad de reaccionar rápidamente ante demandas específicas[16]. Estos requisitos pueden ser desarrollados por las empresas si se concentran en su competencia clave y organizan la oferta, y la subcontratación mediante vínculos y relaciones que se establecen estratégicamente.

Bibliografía

· Chesnois, F. The Notion of Internacional Competitiveness. París, 1981, mimeo OECD.
· Cleri, Carlos A. R. “Estrategia de Alianzas”. Buenos Aires,1996, Ed. Macchi.
· Fagelberg, J. Internationational Competitiveness. Economic Journal, volumen 98.
· Fernández Sánchez, E. “La Cooperación Empresarial”, mayo 1991, Información Comercial Española, No 693.
· Gereffi, Gary. “Contending Paradigms for Cross- Regional Comparison: Development Strategies and Commodity Chains in East Asia and Latin America”, en Peter H. Smith, 1997, Latin America in Comparative Perspective. New Approaches to Methods and Analysis, Westview Press, Boulder.
· Gereffi, Gary, “ The Organization of Buyer- Driven Global Commodity Chains: How U.S Retailers Shape Overseas Production Networks”, en Gereffi, Gary, y Miguel Korzeniewicz, 1997, Commodity Chains and Global Capitalism, Greenwood Press.
· Itin L. F. y Lagutkin V. M. “Economía de la industria socialista”. Moscú, 1981, Ed. Progreso.
· Meyer Stamer, J. Agrupación, Competitividad sistemática y cadenas productos: como las firmas, asociaciones comerciales y gobierno en santa catarina, brasil, responden a la globalización. Ginebra, 1998, Ponencia IIET.
· Monreal González, Pedro. “Cadenas productivas y política industrial en la era de la globalización. Perspectiva desde Cuba”. 2001
· Ohmae, K. “La lógica Mundial de las alianzas Estratégicas”, 1989, Harvard – Deusto Business Review, núm. 40, cuarto trimestre.
· Navas López, José E. y Guerra Martín, Luís A. “La dirección estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones”. España, 1996, Ed. Cívica.S.A. Universidad de Complutense de Madrid.
· Porter, Michael E. “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”. 1985, México: Continental.
· Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. 1990, México: Continental.
· Reyes Arce, Rafael y Münch, Lourdes. “Comunicación y Mercadotecnia Política”. Colección reflexión y análisis. México, 1998, Ed. Lemusa, s.a de C.V. Grupo Noriega Editores.
· Rothery B. y Roberts I. Outsourcing. La subcontratación. México, 1997, Ed. Lemusa s.a de C.V. Grupo Noriega Editores.
· Stoner, James. “Administración”. 1991, Quinta Edicion, Prentice Hall, Mexico. Reimpresión MES 1997.

Notas

[1] Monreal González, Pedro. “Cadenas productivas y política industrial en la era de la globalización. Perspectiva desde Cuba. 2001
[2] Gereffi, Gary, “Contending Paradigms for Cross- Regional Comparison: Development Strategies and Commodity Chains in East Asia and Latin America”, en Peter H. Smith, 1997, Commodity Chains and Global Capitalism, Greenwood Press.
op. Cit. p.44.
[3] Gereffi, Gary, “ The Organization of Buyer- Driven Global Commodity Chains: How U.S Retailers Shape Overseas Production Networks”, 1997, en Gereffi, Gary, y Miguel Korzeniewicz, Commodity Chains and Global Capitalism, Greenwood Press.
4 Por citar un ejemplo, ese ha sido el caso de la firma taiwanesa ACER
[4] Menguzzato Boulard, Marina y Renau Piqueras, Juan J. La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management. 1991, Ed. Ariel s.a. Barcelona. España. c7, p163.
[5] Sitio Web: www.agenda21.org.ni/mc_clusters.html
[6] Sitio Web:
[7] Sitio Web: http://www.e-camara.net
[8] Humphrey, John y Hubert, Schmitz. “Principles for promoting clusters & networks of SMEs”. 1995. Institute of Development Studies, University of Sussex, U. K.
[9] Monreal Gonzáles, Pedro. Colectivo de Autores. “Cadenas productivas y política industrial en la era de la globalización. Perspectiva desde Cuba. 2001
[10] Monreal Gonzáles, Pedro. Colectivo de Autores. “Cadenas productivas y política industrial en la era de la globalización. Perspectiva desde Cuba. 2001
[11] Cleri, Carlos A. R. “Estrategia de Alianzas”. 1996, Ed. Macchi. Buenos Aires, Argentina. p3-6.
[12] Chesnois, F. “The Notion of Internacional Competitiveness”. 1981, mimeo OECD, París, Francia. p8
“[13] Fagelberg, J. “ Internationational Competitiveness”. Economic Journal, volumen 98, p355 – 374.
[14] Porter, M. “Ventaja Competitiva de las Naciones”, 1990, Barcelona, ed Plaza & Janes, p29
[15]Meyer Stamer, J. “Agrupación, Competitividad sistemática y cadenas productos: como las firmas, asociaciones comerciales y gobierno en santa catarina, brasil, responden a la globalización”. Ponencia IIET, ginebra, 1998. p2 – 3
[16] Revista: “Organización Industrial Manufacturera en los países en desarrollo”. Vol 3, 1995, No. 1, p 36

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Ferrer Castañedo Marta. (2005, junio 16). Formas organizativas para la competitividad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/formas-organizativas-para-la-competitividad/
Ferrer Castañedo, Marta. "Formas organizativas para la competitividad". GestioPolis. 16 junio 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/formas-organizativas-para-la-competitividad/>.
Ferrer Castañedo, Marta. "Formas organizativas para la competitividad". GestioPolis. junio 16, 2005. Consultado el 14 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/formas-organizativas-para-la-competitividad/.
Ferrer Castañedo, Marta. Formas organizativas para la competitividad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/formas-organizativas-para-la-competitividad/> [Citado el 14 de Noviembre de 2018].
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