Organización y gestión integrada de unidades microregionales en Perú

  • Economía
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ORGANIZACIÓN Y GESTION
INTEGRADA DE UNIDADES
MICROREGIONALES
COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO REGIONAL
Sixto AROTOMA C.
Sixto AROTOMA C.
ORGANIZACIÓN Y GESTION
INTEGRADA DE UNIDADES
MICROREGIONALES
COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO REGIONAL
Consejo General de Investigación
Universidad San Cristóbal de Huamanga
2
Primera Edición, Octubre de 1992.
© Sixto AROTOMA C.
© 1992, by COGEI - UNSCH
Impreso en Perú – Printed in Perú
3
A
Justo
y
Justina,
mis padres;
por todo cuanto les debo.
4
I N D I C E
Pág.
PRESENTACION 07
Consejo General de Investigación
PROLOGO 09
Jaime Urrutua Ceruti
PREFACIO 12
Del autor
INTRODUCCION 14
I. ESPACIO MICROREGIONAL 16
1.1. Unidades Microregionales y Espacio Microregional 16
1.1.1. Comunidad y Organización Económica 20
a) Características Básicas 20
b) Economía y Producción 25
1.1.2. Sistema de Intercambio Distribución e Integración 31
1.1.3. Funcionamiento del Espacio Comunal 34
1.2. Aspectos Sociales y Culturales 36
1.3. Aspectos Político Administrativos y Organizacionales 40
II. EXPERIENCIAS DE DESARROLLO Y PROCESO DE
MICROREGIONALIZACION 42
2.1. Experiencias de Desarrollo Microregional 42
2.2. Microregionalización D. S. 075-85/PCM 44
2.3. Microregionalizción y Desarrollo Comunal en Ayacucho – CORFA: sus Límites 48
III. MODELO DE ORGANIZACION Y GESTION INTEGRADA
DE UNIDADES MICROREGIONALES (ORGIUMIC) 56
3.1. Unidades Microregionales y Desarrollo Microregional 56
3.2. Variables del Modelo 57
3.2.1. Elementos del Proceso 57
3.2.2. Variables del Proceso 57
3.2.3. Estrategia de las Relaciones de Dirección 59
3.2.4. Modelo Operativo 59
3.3. Gestión Microregional 61
3.3.1. Planificación 61
3.3.2. Organización 66
3.3.2.1. Lineamientos Básicos 69
3.3.2.2. Estructura Organizativa del Modelo ORGIUMIC 72
3.3.3. Dirección 74
3.3.4. Información 75
5
3.3.5. Control 76
3.4. Organización y Gestión Integrada de Unidades Microregionales (ORGIUMIC) 78
3.4.1. Estrategia y Políticas 78
3.4.2. Decisión y Planificación 79
3.4.3. Gestión Económica 80
3.5. Papel del Estado 81
3.6. Papel de las Comunidades 82
APENDICE METODOLOGICO: Concepción General de Sistemas y Gestión83
1. Sistemas y Proceso de Gestión 83
1.1. Objeto de Gestión Microregional (Sistema) 86
1.2. Sujeto de Gestión 92
a) Relaciones de Dirección 93
b) Condiciones Básicas que Debe reunir el Sujeto de Gestión 95
2. Principios Básicos 98
3. Proceso de Gestión Microregional 101
CONCLUSION 103
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 105
ANEXOS 107
6
P R E S E N T A C I O N
El Consejo General de Investigación (COGEI) de la Universidad Nacional de San Cristóbal de
Huamanga (UNSCH) tiene como objetivo fundamental contribuir a la investigación y debate
para impulsar el desarrollo regional con una perspectiva nacional con propuestas lúcidas y
coherentes a la solución de los problemas que la actual crisis asola al país.
El Estado es la expresión política de las fuerzas predominantes en la sociedad y en la economía
con un carácter eminentemente centralista. Como consecuencia, nacen movimientos sociales
anticentralistas y surge la necesidad de mejorar el crecimiento inorgánico y caótico del Estado;
situación que ha llevado a reestructurar integralmente el aparato estatal.
Este proceso de reestructuración el Estado es muy complejo y tiene como base el aspecto
político. Sin embargo, hay aspectos político-técnicos y técnico-administrativos interrelacionados
que son necesarios conducir.
Este hecho ha entusiasmado al Consejo General de Investigación publicar la investigación
ORGANIZACION Y GESTION INTEGRADA DE UNIDADES MICROREGIOANLES:
COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO REGIONAL realizado en los años de 1987 y 1988 por
Sixto AROTOMA CACÑAHUARAY, Profesor en la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Universidad de San Cristóbal de Huamanga. Su labor fue sintetizar las
experiencias de desarrollo micro regional, precisando los problemas en la gestión de las unidades
micro regionales que conforman la CORDE Ayacucho y; plantear propuestas de gestión micro
regional como base para el desarrollo regional. De manera que, tales experiencias y propuestas
sustentarán la administración de los gobiernos regionales y ayudarán a diseñar la normatividad
pertinente.
Con este espíritu, El Consejo General de Investigación de la UNSCH a disposición de los
interesados el presente trabajo que anhela brindar un servicio a la comunidad.
Huamanga, octubre de 1992.
Juan Pablo Carreño Miranda
DIRECTOR
Consejo General de Investigación
7
P R Ó L O G O
La gran mayoría de programas de desarrollo implementados en las áreas rurales serranas de
nuestro país no sólo no han tenido avances significativos, sino que muchas veces han significado
una inversión inútil. Una de las razones de este relativo fracaso ha sido la carencia de un modelo
de desarrollo concreto y viable que potencie los recursos disponibles basándose en las
organizaciones existentes en la sociedad rural. Para superar estos fracasos, repetidos una y otra
vez, el presente libro presenta un enfoque de desarrollo micro regional -entendiendo la micro
región como un espacio necesaria y básicamente articulado- que permita diseñar planes de corto,
mediano y largo alcance con mejores posibilidades de éxito.
El trabajo de Sixto Arotoma se basa en el análisis comparado de 10 comunidades, que son a su
vez 10 unidades micro regionales representativas del universo comunero, pobre en recursos y
expulsor de mano de obra, característico de la mayor parte del Departamento de Ayacucho.
El Capítulo I nos presenta las características principales de estas comunidades- micro regionales,
núcleos de acción y organización.
El Capítulo II dedicado a la evaluación del proceso de micro regionalización y a los intentos de
desarrollo comunal, frenados todos, como dice Arotoma, por agotamiento del financiamiento
estatal, interés político, retiro de la asistencia técnica, falta de interés de la población
supuestamente beneficiada, oposición de grupos de poder locales.
Se trata de buscar una alternativa a estas limitantes, y por ello la última parte del libro está
destinada a la presentación de un modelo de organización y gestión integrada de unidades
micro regionales (ORGIUMIC), en el cual las comunidades son entendidas como unidades
micro regionales fundamentales.
Como bien dice el autor, la gestión económica sustenta toda estrategia de desarrollo. Esta gestión
debe ceñirse a algún marco referencial general y por ello el esfuerzo de Arotoma está centrado,
en el último capítulo, en presentar un modelo aplicable de trabajo micro regional, teniendo en
cuenta las características principales de las unidades seleccionadas.
8
La característica principal de las 10 unidades incluidas en el estudio es que conforman un
universo de economías campesinas comuneras que combinan producción familiar, aparcería y
producción comunal.
Tanto las características ecológicas como culturales son homogéneas en estos espacios donde la
producción capitalista está ausente y donde no existen grandes propiedades. Es decir, se trata de
un contexto de capital comercial o espacio mercantil restringido.
El modelo de organización y gestión propuesto por Arotoma sostiene que la economía de las
familias comuneras es el interés central del desarrollo deseado.
Además de la familia comunera, el modelo de Arotoma coloca en lugar central a la institución
comunal. Una razón del fracaso de las acciones de diversas instituciones en el agro serrano ha
sido generar instancias al margen de la organización comunal existente, introduciendo con ello
nuevos espacios de conflictos entre los comuneros mismos, y entre éstos y las Oficinas Públicas
o los organismos privados de desarrollo.
El modelo que se presenta ahora considera la comunidad como sujeto de sus propias acciones de
desarrollo. La comunidad es el eje de la concepción micro regional, eslabón fundamental del
desarrollo regional.
Por ello, generar liderazgo y fortalecer los canales de participación en la comunidad son piedras
angulares del modelo. La propuesta de Arotoma es una propuesta optimista frente a quienes
sostienen que sólo la inversión de grandes capitales y la generación de polos de desarrollo a
partir de esa inversión son la única vía de desarrollo del agro serrano.
Apostar por la comunidad implica una decisión política de parte del Estado, y no significa
cosificar o idealizar una institución fundamental en la sociedad rural. Por el contrario, si
pretendemos desarrollar el agro, mejorar el nivel de vida campesino, aumentar la producción y la
productividad, articular en mejores términos la relación campo ciudad, abrir nuevas líneas de
especialización productiva no podemos, en el caso de la región de Ayacucho, dejar de lado la
principal institución existente, la comunidad campesina.
Lima 12 de Noviembre de 1992
9
Jaime Urrutia Ceruti ()
() Jaime Urrutia Ceruti, Profesor Investigador; miembro del Instituto de Estudios Peruanos (IEP) y de CEPES.
10
P R E F A C I O
De cuando fuera realizada la investigación a la fecha, la realidad de las micro regiones en
cuestión ha cambiado bastante;(1) el nivel de vida de la población rural de la sierra peruana debe
haber sufrido un mayor deterioro; el proceso de descapitalización debe ser más acelerada y
muchas de las comunidades listadas en el trabajo probablemente ya no existan y otras se
encuentren reubicados o nucleados a raíz de la violencia y la migración generados por las
acciones de Sendero Luminoso y el MRTA. El proceso de micro regionalización y
regionalización está prácticamente abandonado y; la regionalización e instauración de Gobiernos
Regionales paralizada. Transformaciones en el entorno internacional y nacional, así como, en la
esfera del Gobierno peruano son también evidentes; fenómenos que deben haber generado
algunas modificaciones o transformaciones en la sociedad rural contexto que amerita nuevos
estudios de dicha realidad.
El objetivo del trabajo fue la formulación de un modelo de gestión integrada (Modelo
ORGIUMIC) (2) como estrategia y alternativa del desarrollo micro regional competitiva. Es ésta
la razón que anima la publicación, de dicho trabajo, tal cual fuera presentada en 1988.
Hoy; las graves deficiencias de las políticas de gobierno orientadas a los segmentos más pobres
(entre ellos a la sociedad rural) tienen su origen en la concepción impuesta por el mercantilismo,
populismo y demagogia acerca de las responsabilidades que competen al gobierno, Estado y al
mercado en la labor de promover desarrollo en las comunidades andinas y la sierra peruana.
Del mismo modo; la visión “desarrollista” exógeno y enfoque populista en los programas de
gobierno de los últimos treinta años empobrecieron vastos sectores del país, causaron mayor
deterioro del campo y de la sociedad rural y, generaron graves conflictos sociales además de
crear graves desequilibrios e inestabilidad macroeconómica con deterioro creciente de la sierra
peruana. Contexto que no puede y debe continuar por lo que urge formular una política
económica que se aparte de los enfoques (3 actualmente prevalentes y se centre en el efecto
(1) El informe final de investigación, “Organización y Gestión Integrada de Unidades Micro regionales – Competitividad y
Desarrollo Regional”, fue presentado en agosto de 1988.
(2) ORGIUMIC: Organización y Gestión Integrada de Unidades Micro regionales.
(3) Enfoques mercantilista, “desarrollistas” y populista.
11
sinérgico y de apoyo recíproco al crecimiento económico y desarrollo social con el propósito de
obtener el progreso integral de la comunidad y sociedad. Para lograrlo, es preciso implantar una
política macroeconómica que promueva, por un lado la inversión productiva, la incorporación de
tecnologías y el mejoramiento de la competitividad y; por otro lado, generar más empleo,
reorientar el gasto público hacia la inversión social y hacia la participación de la población en el
proceso de desarrollo para genere mayor competitividad micro económica y social.
Un elemento básico de la estrategia de desarrollo micro regional consiste en sustituir las políticas
paternalistas, coyunturales y sectoriales por una concepción integral, sistémica y estratégica
dirigida a combatir las causas de la marginación y pobreza rural con programas estructural-
integrales de corto y largo plazos. En dicha estrategia, la comunidad y la micro región
constituyen eslabón fundamental de desarrollo. En la gestión de ésta esfera, la participación de la
población es vital, tanto en el diagnóstico de los problemas, en la elaboración y ejecución de los
Programa Integrado de Desarrollo Microregional (PIDMIC) (4) como en la perspectiva de un
proceso de desarrollo social y económico auto sostenido, capaz de generar competitividad micro
regional que generen valor y riqueza; como en la transformación de las condiciones de vida de la
comunidad. Estrategia que permitirá maximizar las ventajas comparativas y competitivas así
como desarrollar ventajas competitivas sistémicas de la micro región.
Huamanga, setiembre de 1992.
Sixto AROTOMA C.
(4) Programa Integrado de Desarrollo Micro regional.
12
I N T R O D U C C I O N
La planificación y procesos de desarrollo siempre giran en torno a un objeto social: las
organizaciones. Éstas pueden ser económicas, sociales o políticas constituyen entes básicos de
acción cotidiana de la planificación y proceso de desarrollo de tales organizaciones en tanto
objeto social.
La gestión económica sustenta toda estrategia de desarrollo. El planeamiento, la organización y
dirección de la producción social es fundamental en un proceso de desarrollo y supone la
organización de la producción en todas las esferas y eslabones del objeto social cada vez más
competitivos.
El desarrollo regional y micro regional al sustentarse en entes organizacionales implican la
planificación y organización de éstas. La planificación y organización micro regional no debe
ignorar la naturaleza y características del objeto de gestión; demandan conocimiento y
abstracción de las características organizacionales de las comunidades campesinas y nativas,
conocimiento de sus patrones culturales en materia de organización y gestión, comprensión de
su cosmovisión del mundo y espacio. Demanda, también, la participación de las propias
comunidades en el proceso de gestión y en su desarrollo; desarrollo inscrito en el marco de la
economía micro regional y regional como eslabón para elevar los niveles de competitividad en el
marco de la economía global nacional e internacional.
La caracterización de las comunidades serranas o andinas del Perú, entendida como un espacio
comunal y micro regional están descritos en el Capítulo I; constituyen el objeto de gestión.
Una evaluación, breve, del proceso de micro regionalización dispuesta por el D. S. 073-
85/PCM, el desarrollo comunal a través de la micro regionalización actual, sus límites y
posibilidades son consideradas en el Capítulo II.
El Capítulo III, presenta el Modelo de Organización y Gestión Integrada de Unidades Micro
regionales (Modelo ORGIUMIC) desde la perspectiva sistémica de gestión y estrategia de
desarrollo integral como alternativa de organización y gestión micro regional. Considera a las
13
comunidades y micro regiones como unidades de planificación, organización y gestión micro
regionales.
Explicación teórica y metodológica que sustentan los capítulos II y III, fundamentalmente el
capítulo III del presente trabajo, está consignada en el Apéndice: Concepción General de
Sistemas y Gestión, ensayo teórico y metodológico basado en la teoría General de Sistemas y de
la Gestión.
El presente trabajo de investigación realizado gracias al apoyo prestado por el CONCYTEC,
pretende una aproximación teórica y práctica a la Gestión y Administración Competitiva del
Desarrollo Regional.
No puedo dejar de agradecer al personal de las oficinas Microregionales de Ayacucho por su
colaboración. Así como a Juan Ramón Vega Salas y Angel Batalla Poma de CORFA y a Amada
Gutiérrez Pajares (UNSCH) por su amistad y desinteresada colaboración en la realización del
presente trabajo. Mi gratitud a ellos.
Huamanga, agosto 1988.
Sixto AROTOMA C.
14
I. ESPACIO MICROREGIONAL
Unidades Micro regionales Comunidad y Espacio Micro regional
La planificación espacial para el desarrollo en Perú ha ensayado un conjunto de teorías y
métodos. Con tal propósito el país fue dividido en zonas de ventaja comparativa (ZVC), zonas
de alto desarrollo relativo (ZDR), zonas de saturación poblacional (ZSP), zonas de frontera
económica (ZFE), zona metropolitana de Lima Callao (ZM) y el resto del país no exploradas
(Desiertos y Selva) (1) entre otros enfoques. La sierra peruana fue identificada como zonas de
saturación poblacional.
El gobierno actual denomina Trapecio Andino al espacio geo económico que incluye al
Departamento de Ayacucho, habiendo decidido implementar programas de desarrollo micro
regional desde 1,985.
El propósito de nuestro trabajo es determinar un espacio micro regional e identificar unidades de
organización y producción que definan dicho espacio micro regional como un espacio
económico social en un espacio geográfico específico y desarrollado históricamente.
El estudio de las comunidades inicia de un trasfondo teórico e histórico-social espacialmente
definidos. Los trabajos de economía agraria de Adolfo Figueroa (2), economía regional(3) y
economía comunera(4) bien pueden servir para seguir desarrollando otros trabajos de
investigación que permitan “vivir” la realidad concreta de las comunidades con el propósito de
inscribir en ella política de desarrollo y objetivos nacionales.
a) COMUNIDAD
El concepto utilizado para la identificación y estudio de una comunidad es el modelo sistémico.
Dicho modelo utiliza instrumentos empíricos y formales de análisis que permite observar el
desarrollo de las relaciones entre estructura (organización interna de la comunidad) y el espacio
(interacción con el medio ambiente) relaciones entre factores de producción (modo y forma de
(1) Plan de Desarrollo, Lima 1,975.
(2) FIGUEROA, Adolfo, “La Economía Campesina del Perú”, 1984.
(3) GONZALES DE OLARTE, “Economías Regionales, 1982.
(4) GONZALES DE OLARTE, “Economía de la Comunidad Campesina”, 1984.
15
interacción de fenómenos y procesos sistémicos, información y retroalimentación); las relaciones
de circulación entre sus elementos y espacios (Ver Apéndice Metodológico).
Por comunidad entendemos a un sistema de organización socio-económico que se desenvuelve
en medio de condiciones naturales y sociales históricamente definidas, así como en un espacio
económico social.
En el área de nuestras observaciones (diez unidades micro regionales de Ayacucho); las
comunidades son, para nuestro caso, los pobladores nativos, protagonistas de su historia y
creadores de una cultura: Comunidades Nativas y Culturas Nativas, comunidades indígenas. El
poblador indígena (5)de estas regiones son comuneros antes que campesinos. Quizás debiera
propiamente llamarse indígenas y no comuneros, y menos aún campesinos, porque la fuente de
estos dos últimos conceptos tiene otro origen.
La identidad de estas comunidades está expresada en sus características peculiares de
organización y relaciones sociales no transformadas totalmente, no obstante la agresión de las
variables que el capitalismo y el capital han traído consigo.
Una de las explicaciones la podemos encontrar en que el capitalismo no ha logrado desarrollar
las comunidades tampoco la propiedad feudal o terrateniente por cuanto se ha observado que
históricamente ha existido “ausencia de la gran propiedad” (6), en los espacios micros regionales
estudiados.
En las diez microregiones que constituyen el área del presente trabajo (Cuadro Nº 2) existen 235
comunidades reconocidas (Cuadro Nº 6) y otras tantas no reconocidas.
CUADRO Nº 1: Ubicación Geográfica del Estudio
MICROREGIONES Codificación en Mapa (a)
(5) Racial, histórica y culturalmente son los descendientes de los antiguos peruanos.
(6) URRUTIA, J. SEPIA II, 1987 (Documentos de Trabajo).
16
Ayacucho
Socos Vinchos
Paras
Cangallo
Vilcashuamán
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Las Cabezadas
Querobamba
IV
V
VIII
VII
VI
IX
X
XI
XVI
XII
a) Ver Mapa; Anexo Nº 10.
CUADRO Nº 2: Prioridad de las 10 Micro regiones (D. S. Nº 073-85-PCM)
MICROREGIONES PRIORIDAD SEDE MICROREGIONAL
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las Cabezadas
(a)
(a)
I
I
I
I
I
I
I
(a)
Ciudad - Ayacucho
Pueblo – Vinchos
Ciudad – Vilcashuamán
Ciudad – Cangallo
Pueblo – Totos
Ciudad – Huancapi
Ciudad – Huancasancos
Pueblo – Cabana
Ciudad – Querobamba
Pueblo – Laramate
(a) No considerado en D. S. Nº 073-85-PCM
En nuestro concepto, para transformar y desarrollar las comunidades es absolutamente necesario
transformar las estructuras económicas sociales y políticas, en las distintas esferas de la
economía y la política regional y nacional.
Un elemento importante para dicho proceso es la organización de las unidades de producción y
gestión a nivel comunal y microregional como el eslabón fundamental para el desarrollo. Las
familias comuneras integradas son el primer nivel de organización social (elementos del sistema)
cuyas relaciones establecen un espacio social que constituye la comunidad.
La organización del trabajo, producción y la propiedad giran en torno a la familia y la propiedad
individual (familiar). La unidad de producción y consumo lo constituye la familia. Es ésta una
particularidad de aquellas comunidades. Las limitaciones de esta organización conllevan al
establecimiento de relaciones de intercambio, reciprocidad y complementariedad en el proceso
productivo y distributivo hacia un espacio más amplio, la comunidad. La propiedad individual y
parcelaria es una restricción para las posibilidades de desarrollo productivo de las comunidades.
17
Si diseñáramos una estrategia de desarrollo en base a éstas unidades de producción (familias) no
encontraríamos alternativas factibles de desarrollo. En cambio si logramos constituir la
comunidad como unidad de producción, consumo y redistribución estaríamos potenciando una
de las esferas de gestión (sinergia y composición interna) y sería más factible constituir unidades
más amplias de producción y gestión; micro regiones.
La existencia de la economía familiar y comunera, las relaciones de producción y distribución
interfamiliares latentes; y, la existencia de las formas de organización tradicionales de carácter
comunal constituyen premisas que viabilizan la alternativa de instaurar unidades de producción a
nivel comunal, creándose así un espacio económico social que podrían constituirse en las
esferas de organización y gestión micro regional.
El modelo capitalista de “desarrollo” no es posible en estas comunidades; no podrán tener,
tampoco “han tenido” un desarrollo capitalista, constituyendo actualmente formas de producción
mercantil no capitalistas, que se articulan a través de la circulación mercantil a la economía
capitalista” (Gonzáles de Olarte, 1984) agravando día a día su situación por las relaciones de
intercambio desigual y acumulación extra regional de valor.
b) UNIDAD MICROREGIONAL
La interacción, interdependencia y articulación que se dan entre una comunidad y otra a través
de las relaciones de producción, intercambio, distribución y la circulación mercantil, establecen
espacios físicos y sociales supra comunales. Este espacio es el eslabón inmediato a la
organización comunal, es una organización ínter comunal (espacio social más amplio que la
comunidad) que constituye una de las bases para la configuración de micro regiones.
La micro región surge así de la combinación de tres aspectos: el espacio físico micro regional, el
espacio mercantil y la organización institucional y administrativa de la micro región. El espacio
físico es la condicionante y el espacio social lo determinante (Gonzáles de Olarte, 1984).
Este espacio microregional es el eslabón fundamental en el proceso de gestión microregional.
Este debe constituir la unidad de organización, producción y circulación. La organización de esta
unidad de producción y gestión es el resultado de las relaciones de interacción e
interdependencia; de coordinación y subordinación entre las comunidades, premisa fundamental
de la organización microregional.
18
La organización y gestión integrada del desarrollo debe girar en torno a las unidades
microregionales; microregiones o espacios microregionales.
c) ESPACIO MICROREGIONAL
El sistema integrado micro regional involucra elementos estructurales jerárquica y espacialmente
definido. La familia comunera integrada; célula y primer nivel de organización social así como la
comunidad que a través de las relaciones de producción crea y define un espacio micro regional
constituyen elementos de la micro región.
Las micro regiones constituyen espacios socio-geográficos con cierta autonomía en su
funcionamiento y reproducción, se articulan subordinadamente a la economía regional a través
de los mecanismos de circulación mercantil y la organización político-administrativa del Estado;
sin que sus efectos alteren las relaciones de producción que definen la micro región (Gonzáles de
Olarte, 1984).
Estos espacios microregionales tienen como principales características las siguientes:
- Presencia de economía comuneras y comunidades nativas que pueblan
su espacio geográfico.
- Condiciones naturales, geografía, clima y ecología homogéneos.
- Condiciones sociales, tradiciones, cultura, lengua y propiedad familiar
homogénea.
- Ausencia de producción capitalista.
- Ausencia de grandes propiedades de tierra.
- Presencia de capital comercial (espacio mercantil restringido).
1.1.1. Comunidad y Organización Económica
a) Características Básicas
En el Departamento de Ayacucho existen un total de 382 comunidades reconocidas (Anexo No.
1) cuya población representa el 20% de la población total. Si consideramos las comunidades no
19
reconocidas la población comunera representa más del 60% y representa al 10% de las
comunidades del país.
La población para 1986 era de 524,072 (Cuadro No 4), su población rural representa el 62% de
la población departamental (Anexo No 3), el 91.3% de poblados a nivel departamental.
La tasa de crecimiento natural es del 2.3%, por debajo de la tasa nacional tasa nacional. Pareciera
que la tasa de natalidad y fertilidad juvenil fuese una respuesta a la agresión de extrema pobreza
que amenaza a la población y sea la respuesta instintiva de lucha por sobrevivir y asegurar la
continuidad de la vida. La casa de mortalidad infantil es del 13% (Cuadro No 5). La tasa de
mortalidad general, probablemente en la actualidad este por encima del 2%.
CUADRO Nº 3 Distritos y Centros Poblados de las 10 Microregiones
MICROREGIONES DISTRITOS
TOTAL
CENTROS
POBLADOS
ANEXOS CASERIOS
CENTROS
POBLADOS
MENORES
TOTAL DEPTAL. 102 2 452 100% 951 524 977
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuaman
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Quero bamba
Las Cabezadas
11
08
06
07
03
07
04
06
10
06
66,57
293
220
380
94
83
28
59
79
147
268
86
88
86
21
27
14
24
32
(a)
279
125
104
18
25
23
4
6
25
(a)
310
32
28
276
48
33
10
29
22
(a)
68 2,240 91.3%
(a) No se obtuvo información desagregada.
CUADRO Nº 4 Características Generales del Departamento de Ayacucho (1986)
PROVINCIA CAPITAL Nº DE
DISTRI
TOS
EXTENS.
TIERRAS
(HÁS)
POBLA-
CIÓN
Nº DE
VIVIENDAS
TASA DE
CRECIMIENTO
POBLACIONAL
1972-81
Huamanga
Cangallo
Vilcashuamán
Huanta
La Mar
Lucanas
Mariscal Sucre
Parinocochas
Paucar del Sara Sara
Víctor Fajardo
Huancasancos
Ayacucho
Cangallo
Vilcashuamán
Huanta
S. Miguel
Puquio
Querobamba
Coracora
Pausa
Huancapi
Huancasancos
13
06
08
07
07
21
11
08
10
11
04
284,795
191,017
120,270
325,815
521,088
1’603,961
248,991
598,713
174,666
165,059
183,729
144,843
36,076
32,116
80,204
78,289
60,437
13,927
24,848
10,596
31,947
10,789
32,506
11,140
10,975
19,587
19,755
19,844
5,260
7,854
4,153
12,364
3,521
3.18
0.00
-0.23
1.35
1.92
-0.44
-0.90
-0.11
-0.41
-0.44
-0.36
20
108 4’418,104 524,072 145,959 1.07
FUENTE: Elaborado en base al Anuario Estadístico CORFA – GDPP-Oficina de Información.
El promedio de la tasa de crecimiento poblacional es de 1.07en la mayoría de las provincias es
negativa (Cuadro No 4). Más del 60% de la población es menor de 20 años, la población
mayoritaria es joven. La población adulta representa menos del 20% (Anexo No 3).
CUADRO No 5: Tasas Demográficas a Nivel Nacional y Departamental (Ayacucho) 1986
TASAS
TASAS %
DEPARTAMENTAL NACIONAL
Tasa de crecimiento Natural
Tasa de fecundidad
Tasa de natalidad
Tasa de mortalidad general
Tasa de mortalidad infantil
2.3
6.0
3.6
1.3
13.0
2.56
5.00
3.66
1.10
9.35
Fuente: Anuario Estadístico CORFA-ODPP-Oficina de Informática.
Ayacucho ésta considerado como un de los cuatro departamentos mas pobres del país (Cuadro
No 6). Los dos tercios de las familias de estos departamentos no satisfacen sus necesidades
básicas y mas de. La mitad de las familias están en situación de extrema pobreza; el ingreso
percápita oscila entre 73ª 77 US$ (Eresue 1986). Más del 80% de la PEA ocupada percibe
ingresos inferiores a 1,800 intis mensuales (Cuadros No 7).
Los ingresos que percibe la población urbano- marginal y rural de la población ayacuchana no
alcanza a cubrir ni el 50% de la canasta familiar básica (Anexos Nos. 7, 8, 9). El incremento de
precios en la Ciudad de Ayacucho esta por encima de la variación de precios de Lima y otras
ciudades en más del 2º% ó 30%, según Los productos. En la población rural el panorama es más
dramática (La razón No 1 y 2, 1998).
CUADRO Nº 06 Mapa de Pobreza del Perú
(Los Cuatro Departamentos más deprimidos y pobres del país)
DEPARTAMENTO BCR WEEB
ANATT
LEÓN AID ORTIZ
SUMA
PONDERADA
Apurímac
Ayacucho
Cajamarca
Huancavelica
24
23
22
21
19
22
16
22
24
23
19
22
24
23
19
22
23
22
24
19
24
23
20
22
Fuente.- Diagnóstico de la Desigualdad y Pobreza de las Provincias de la Sierra del Perú, Ortiz (1986).
21
CUADRO Nº 07 Estructura de Ingreso Mensual de la PEA ocupada en el Departamento de Ayacucho
(1,986.
ESCALA DE INGRESOS
MENSUAL
PEA
OCUPADA
%
Hasta 990 Intis
991-1,800
1,881-3,300
3,301-6,600
6,601-16,500
16,501 – más
91 356
27 800
21 014
3 470
886
176
63.1
19.2
14.5
2.5
0.6
0.1
Fuente: Censo Nacional de Población y Vivienda – 1981 – INE/CORFA – ODPP.
El 52% de la PEA total departamental está desocupada o sub ocupada. El porcentaje mayor de
desocupación y desempleo se observa en el sector primario con el 57%. En cambio, cerca del
60% de la PEA ocupada se encuentra en el sector servicios (Cuadro Nº 8).
El aporte al VCP industrial por parte de los departamentos de Apurimac, Ayacucho y
Huancavelica es insignificante, conjuntamente alcanzan el 0.07% (Chang 1,986).
CUADRO Nº 8: Población Económicamente Activa (PEA) de Ayacucho según Sector,
por nivel de ocupación 1986.
1986
T O T A L Sector Primario Sector
Secundario
Sector Terciario
TOTAL
DEPARTAMENTAL
Ocupados
Sub – ocupados
Desocupados
157,794
75,384
71,711
10,699
(100%)
(48%)
107,684
45,866
53,528
8,290
(68%)
(43%)
10,634
6,113
4,254
267
(7%)
(57%)
39,476
23,405
13,929
2,142
(25%)
(59%)
Fuente: Anuario Estadístico de CORFA, Oficina de Informática.
CUADRO Nº 9: Evolución PBI Agrícola: Ayacucho
Fuente: SEPIA II Ayacucho, Junio 1987. Documentos de trabajo
1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 X
PBI (Niveles)
Millones de Intis
1979 = 100
Tasas de Crecimiento
7.03
--
6.58
6.36
7.08
6.4
4.68
-33.2
4.15
0.3
4.14
-0.15
3.58
-13.6
-
-9,7
22
El PBI agrícola del departamento de Ayacucho es decreciente, la tasa de crecimiento promedio
anual es de -9.71% (Mendoza. 1987) – (Cuadro Nº 09).
Bajo este contexto descrito en líneas generales, que dibujan panorámicamente la situación
económicos del Departamento escogimos 10 microregiones ubicadas en la parte central del
Departamento de Ayacucho, con una población total de 313,033; 235 comunidades y 2,240
poblados (Cuadro 3 y 10). Actualmente existen 16 microregiones definidas en lo que
fuera el proyecto de la “Región Wari” (Cuadro 11), entre ellas 13 microregiones han sido
establecidas y priorizadas por D. S. 073-85-PCM (Cuadro Nº 12).
CUADRO N° 10. Población y Número de Comunidades Campesinas en las 10 Microrregiones – 1988.
MICRORREGIONES
N° DE COMUNIDADES
POBLACIÓN
TOTAL COMUNEROS
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las cabezadas
47
24
49
39
06
19
08
16
18
12
135,085
24,292
31,985
33,949
12,836
20,978
10,841
17,270
13,278
12,519
27,017
4,859
6,397
6,790
2,567
4,196
2,168
3,454
2,656
2,504
235 313,033 62,607
Fuente: Región Agraria XVIII – Ayacucho (Elaboración propia) Ver Anexo Nº 01.
CUADRO Nº 11. Microregiones Incluido en el Proyecto: “Región Wari”
MICROREGIONES SEDE
I
II
III
IV
V
VI
VI
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
Valle del Río Apurimac
Huanta
San Miguel
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Lucanas
Marcabamba
Parinacochas
Las Cabezadas
San Francisco
Huanta
San Miguel
Ayacucho
Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Totos
Huancapi
Huancasancos
Cabana
Querobamba
Puquio
Pausa
Coracora
Laramate
23
Las diez microregiones seleccionadas tienen el mismo patrón de “desarrollo”, responden a una
misma característica geo-económica espacial con patrones de comportamientos económicos y
sociales homogéneos. En la microrregión Ayacucho, no se considera a la Ciudad de Ayacucho.
b) Economía y Producción
Las microregiones seleccionadas se caracterizan por ausencia de haciendas, ausencia de
cooperativas (7). Las comunidades ven amenazando y disminuido su rol. Las relaciones
económicas comunales se desenvuelven sobre la base de la pequeña propiedad individual y
producción parcelaria. El minifundio y producción parcelaria es muy difundido en estas
microregiones.
La superficie agrícola constituye el 3% de la extensión territorial (Departamental); en las 10
microregiones seleccionadas constituye un poco más del 5% (8). Suman una extensión total de
2’017,975 Hás, el 38.8% de espacio Regional (9) (Cuadro Nº 13).
La violencia y migración (10); y la inserción al mercado hacen evolucionar las estructuras
sociales: la comunidad campesina ve disminuir su rol. Las relaciones comunales giran en torno a
la pequeña propiedad individual; se desenvuelve en base a la desagregación del control de
vértice de los pisos ecológicos, a la desaparición paulatina de la reciprocidad y del trueque, y en
función a la diferenciación campesina (Eresue, 1986).
CUADRO N° 12: Distribución y Priorización Microrregionales (D. S. Nº 073-85-PCM)
MICROREGIÓN PRIORIDAD
Lucanas – Chipao
Huancasancos
Parinacochas
Cangallo – Huancapi
Marcabamba
Paras
Vilcashuamán
Querobamba
Huanta
San Miguel
Valle del Río Apurímac
I
I
II
I
II
I
I
I
I
II
II
11 Microregiones
Fuente: D. S. Nº 73-85/PCM
(7) A excepción de 11 cooperativas y algunas haciendas ya extinguidas en valles adyacentes a la ciudad de Huamanga.
(8) Esto se explica por las microregiones sureñas y del norte del Dpto. de Ayacucho tienen grandes extensiones de terreno no
incorporados a la agricultura.
(9) Región Wari (Proyecto).
(10) Pérez Liu. SEPIA II, 1987
24
CUADRO Nº 13; Superficie de las 10 Micro regiones (Hás).
MICRO
REGION
DE COMUNI
DADES
TOTAL TIERRAS
AGRÍCOLAS
TIERRAS AGRÍCOLAS
TOTAL RIESGO SECANO OTRAS
TIERRAS
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las Cabezadas
47
24
49
36
06
19
08
16
18
12
173,838
122,160
120,270
91,119
198,457
66,500
183,719
482,406
222,037
357,469
24,962
14,403
20,184
17,510
5,996
8,803
4,160
7,529
6,873
7,366
6,406
1,447
4,514
4,918
2,331
2,620
1,622
5,709
2,385
4,615
18,556
11,956
15,670
12,592
3,665
6,183
2,538
1,820
4,488
2,751
148,876
108,757
100,086
73,609
192,461
57,697
179,569
474,877
215,164
350,103
235 2’017,975* 117,786** 1’901,1
99
363 5’201-063
100%
247,436 67,446 179,690 4’953,627
*(100%)
**(5.8%)
Fuente: Boletín Estadístico Microregión (Elaboración propia).
En la ordenación jerárquica de niveles de vida establecidos por ORTIZ entre las 97 provincias
serranas (11)encontramos en un nivel que pueda calificarse de bueno a Arequipa con 102.64
puntos de valor de índice, en el estrato 1; y en el otro extremo a la Provincia de Víctor Fajardo
(Microregión de Huancapi) con -30 63 puntos de valor de índice, ubicado en el estratos de valor
de índice ubicado en el estrato VIII, como el más pobre de las 97 provincias (Cuadro Nº 14).
CUADRO Nº 14 Ordenación Jerárquica de Niveles de Vida en 97 Provincias Serranas del Perú.
PROVINCIAS
SERRANAS (PERÚ) VALOR DE ÍNDICE ESTRATO
Arequipa
Cerro de Pasco
4 Provincias
10 Provincias
34 Provincias
40 Provincias
7 Provincias
102.64
61.00
45.25 a 37.33
30.14 a 15.92
12.15 a -3.01
3.94 a -21.67
-22.03 a -30.63
I
III
IV
V
VI
VII
VIII
Fuente: ORTIZ; “Diagnóstico de la Desigualdad y Pobreza de las Provincias de la Sierra
Perú”, en estrategia para el Desarrollo de la Sierra, Pág. 36-37.
La producción agrícola es regresiva, con tasa de crecimiento anual promedio de -9.7 no existe
producción industrial (Ayacucho no cuenta con centros de producción industrial). La producción
pecuaria ha descendido en un promedio del 30% en el período 1,972 1,986 (Anexo 4) y la
producción artesanal es insignificante aún sin dejar de ser importante actividad urbana (Anexo
Nº 6).
(11) ORTIZ, Diagnóstico de la Desigualdad y pobreza de las provincias de la Sierra del Perú; Cusco 1986.
25
Producción Agrícola
El concepto e idea tradicional que el Departamento de Ayacucho es eminentemente agrícola es
una verdad a medias. Es verdad pero; sólo en la esfera conceptual e histórica como una actividad
tradicional. En la práctica como ya señaláramos, la tasa de crecimiento es negativa y por ahora
ésta es una tendencia irreversible.
Antiguos productos tradicionales como el trigo y cebada hoy afronta una crisis agraria. Los
principales cultivos y productos agrícolas, superficie cosechada y rendimiento de la actividad
agrícola son:
a) Extensión de Cultivos Mayores (Hás) (12)
Maíz amiláceo 14,506.5 Hás.
Trigo 8,053.0 Hás.
Papa 7,966.0 Hás.
Cebada 6,328.0 Hás
Alfalfa 5,495.0 Hás.
b) Volúmenes de Producción Mayores (T. M)
Papa 47,315.0 T.M.
Alfalfa 47,194.0 T..M.
Tuna 12,329.0 T-M.
Maíz amiláceo 11,121.0 T.M.
Trigo 6,053.0 T.M
Cebada 4,734.2 T.M
c) Rendimiento (T.M/ HAS)
Mayor rendimiento:
Alfalfa 8.59 TM/ Hás.
Cebolla 7.95 TM/Hás.
Tuna 6.21 TM/Hás.
Papa 5.94 TM/ Hás.
Menor Rendimiento:
Quinua 0.47 TM/ Hás.
Haba 0.64 TM/ Hás.
(12) Elaborado en base al Boletín Micro regional.
26
Frijol 0.67 TM/ Hás.
Cebada 0.75 TM/ Hás.
Trigo 0.75 TM/ Hás.
Maíz amarillo 1.78 TM/ Hás.
Sin embargo no podemos, ni debemos, dejar de reconocer que los pobladores nativos, los
indígenas de estas regiones, desarrollaron una agricultura original (Valladolid, 1987) apropiada
para una geografía agreste, diversificada y variados ecosistemas. La organización económica y
social giraba en torno al recurso tierra (Pachamama) considerada como la fuente de vida que
ofrecía toda clase de productos que permitían al soberano Inka disponer de “súbditos sanos,
psicológicamente realizados, lograr la mejora constante del hábitat, optimizar el uso de recursos
y maximizar el producto” (Antúnez de Mayolo, 1984)(13).
Los pobladores de las comunidades nativas de estas regiones, al igual el de otras del país, son
depositarios de este legado histórico que corre el riesgo de perderse; por lo mismo es necesario
valorar, comprender y aprender de ellas a fin de constituir unidades de producción en función a
éstas comunidades como la forma de interacción del hombre con la naturaleza y establecimiento
de relaciones espaciales de producción.
Entre las principales especies de plantas alimenticias andinas de gran valor nutritivo que todavía
cultivan los comuneros en sus parcelas podemos señalar las siguientes:
1. Las papas amargas en sus tres variedades (solanun juzepezukii, solanum cutilobum
y solanum atenotomun).
2. La maka (lepidium meyenii).
3. La kañiwa (chenopodium pallidi caule)
4. La Mashua (Tropacolum Tuberosum)
5. El Olluco (Ullucos Tuberosem)
6. La Oca (Oxális tuberosa)
7. El Tarwi (Lupinus mutabilis)
8. La Quinua (Chenopodium quinoa)
9. El Yacón (Polymia sonchifolia)
10. La Racacha (Arraccia Xanthorrhi)
11. Achita – kiwicha (Granatus Caudatus)
(13) Citado por Gonzáles Guzmán, “Bioabono = bio + biosol” Ayacucho, 1,987; Estudio Nº 7.
27
12. Achira (Canna edulis)
13. Camote (Ipomoca betatas)
Los antiguos peruanos utilizaban éstos productos no sólo por su valor nutritivo, lo hacían
también porque le atribuían poderes medicinales y curativos.
Producción Pecuaria:
La mayor restricción para la actividad agrícola es el territorio apto (sólo el 3% de la tierra es apta
para la agricultura). La constatación de esta realidad tiene que inducirnos a prestarle la debida
atención a la actividad pecuaria como alternativa factible de aquellas comunidades para
potenciar la producción.
La actividad agrícola y ganadera es manejada integral y racionalmente. Cuando el comunero
abandone el campo, no es sólo la actividad agrícola la que decae, decaen también la producción
pecuaria. (Anexo 4). La actividad ganadera alimenta la producción pecuaria y ésta abona la
producción agrícola y provee fuerza de tracción. Hay una relación directa entre los recursos de
tierra y ganado en la economía de las comunidades.
La producción caprina es del 32.9% la que ocupa el mayor porcentaje y la de camélidos 11%
(Anexo Nº 4).
El ganado, recurso de inmediata importancia después de la tierra, es un elemento de reserva y
complemento productivo potencial a la que se acude en casos de necesidad extrema o
emergencia. La ganadería en orden de importancia para el comunero está compuesto por
vacunos, ovinos, equinos, caprinos, auquénidos, aves y porcinos. La producción de vacunos tiene
especial significación para los comuneros no sólo por su importancia en el ingreso; lo es
igualmente importante como fuerza de tracción en la labor agrícola. No obstante la propiedad
individual de los ganados, la explotación de los pastos tiene un carácter comunal algunas áreas y
ganados son explotados comunitariamente.(14).
Nota aparte requiere la producción de camélidos andinos que debe merecer especial atención al
igual que la fauna silvestre que debe ser preservada y explotada racionalmente. En la fauna
silvestre podemos destacar la presencia de la vicuña, venados, vizcachas, perdices, patos
(14) Chang “Ayacucho frente a su Destino”, PLANDRIA, CORFA; Ayacucho 1983.
28
silvestres, entre otros. La depredación de la flora pone en grave riesgo la fauna doméstica y
silvestre.
Producción y Explotación Forestal
Las condiciones naturales donde se desenvuelven las comunidades como la geografía, ecología y
el clima constituye el “espacio biótico que lo rodea” (Sánchez Z.; Sepia II) donde se desarrollan
las actividades agrícolas, ganadera y forestal. La vida en estas poblaciones son el resultado del
uso equilibrado de los sistemas de producción agrícola ganadera forestal en base a una
estructura productiva silvo agropecuaria.
La diversidad ecológica, microclimas y presencia de valles interandinos, altiplanicies y pisos
ecológicos condicionan la presencia de una variedad múltiples de la producción forestal que va
desde pastos naturales hasta árboles frutales. No obstante esta variedad y diversidad la
producción forestal es insignificante en el área de las 10 microregiones.
Es de vital importancia desarrollar la producción forestal que podrían programarse desde la
producción como recurso natural renovable (almácigos-viveros) hasta el cultivo de árboles
frutales y madereros.
Entre las actividades que deben desarrollarse en la producción forestal están:
1. Producción natural renovable y su mantenimiento forestal (almácigos-viveros)
2. Producción Silvo agrícola; asociación de cultivos (maíz, frijol con árboles)
3. Producción silvo-pastoril; asociación de árboles frutales y madereros con pastizales e
invernas o potreros. Desarrollo de especies de valor maderero y frutales.
4. Producción forestal como servicio y protección.
La producción forestal como protección y servicios crean una protección ambiental:
como cortavientos en campos abiertos y áreas de cultivo; como conservación y
mejoramiento de suelos y recursos acuíferos; como microcuencias, delimitación de
linderos, etc.
5. Generación de la fauna. Un tratamiento adecuado de la producción silvopastoril y
protección ambiental genera la fauna doméstica y silvestre (Nicole Bernex, Sepia II,
1987).
29
Producción Artesanal e Industrial
Si tenemos que hablar de producción industrial diríamos que ésta producción es más artesanal
que propiamente industrial; y están ubicadas sólo en la ciudad de Ayacucho. La potencialidad y
desarrollo industrial futuro hay que entenderlo como parte de la producción agropecuaria y
forestal; premisa importante para la generación de pequeñas y medianas industrias que puedan
generar y crear valor para esta región.
La producción artesanal está difundida en todas las comunidades para autoconsumo. Destacan el
tejido y la alfarería. La mayor parte de la producción artesanal es imaginaría y son producidos
para el autoconsumo. Recuérdese que los antiguos peruanos desarrollaron el tejido y la cerámica
a niveles técnico de alta calificación.
1.1.2. Sistema de intercambio, Distribución e Integración
El establecimiento de las relaciones de dirección y e sistema de gestión deben estar basadas en
el conocimiento y la integración de los sistemas de intercambio y distribución inherentes a estas
comunidades; integrándolas con los métodos administrativos en el proceso de organización y
gestión para instituir unidades de producción, planificación, decisión y consumo.
La propiedad individual por parcelas de la tierra en distintos pisos ecológicos, propiedad
individual del ganado y explotación común de pastos naturales, maximización y racionalidad de
la fuerza de trabajo e intercambio de bienes y servicios a nivel comunal, desigual distribución de
la tierra y ganado son las características básicas de estas comunidades. Ausencia de trabajo
asalariado en la comunidad es otro rasgo importante. No existe el trabajo asalariado. No
obstante, en los últimos tiempos la ejecución de las obras públicas utiliza la fuerza de trabajo de
la población nativa con retribución salarial.
Las relaciones de producción giran en torno a tres sistemas básicos:
1. Producción Familiar
2. Producción en aparcería
3. Producción Comunal (15)
(15) Gonzáles de Olarte “Economía de la Comunidad Campesina” 1984.
30
Estos sistemas constituyen una peculiaridad que explica la racionalidad de la organización y
explotación de la tierra, La fuerza de trabajo y la distribución.
La producción familiar es ejercida sobre los recursos familiares propios en parcelas ubicadas en
diferentes pisos ecológicos. Este sistema integra generalmente la producción agrícola con la
pecuaria y forestal en función a la disponibilidad de los recursos naturales (tierra, ganado y flora)
y los recursos fruto del desarrollo de las fuerzas productivas y de la división del trabajo
(herramientas, aperos, instalaciones, rediles, establos, plantaciones, etc.).
La producción en aparcería busca complementar la producción de subsistencia y se da
básicamente en la producción agraria.
La producción comunal gira en torno a la ganadería, en la utilización comunitaria de los pastos
naturales.
Las manifestaciones de relaciones comunales, ínter comunales y trabajo solidario comunitario en
la construcción de servicios básicos como son la habilitación de puentes, caminos, carreteras y
canales de irrigación; constituyen antecedentes inmediatos para una integración ínter comunal y
organización de producción micro regional en base a una socialización de las relaciones de
producción.
La organización de la fuerza de trabajo gira en torno a la familia (varones, mujeres y niños) por
división en base a una especialización. Esta unidad de producción familiar utiliza fuerza de
trabajo adicional y a través de la reciprocidad por el sistema “Ayni” y otras veces por la
“Minka”. Así, el “ayni” se constituye en un sistema de coordinación y subordinación
fundamental en la producción y en la productividad. Es una forma de enfrentar y dominar las
fuerzas de la naturaleza y luchar por la subsistencia. El “Ayni” implica reciprocidad y como tal
las ventajas y beneficios obtenidos son equitativos.
La “Minka”, como sistema de organización del trabajo comunal, no es ni puede ser equitativo;
porque los beneficios o ventajas que se obtengan de ella no siempre pueden ser equitativos.
31
El Ayni”, sistema de organización del trabajo por el cual los miembros de una familia o una
comunidad ofrecen (prestan) su fuerza de trabajo por otro igual, es aún una práctica común
actualmente.
La Minka, trabajo voluntario de cooperación basado en la solidaridad comunal, es en algunos
casos, desarrollado bajo el sistema de “tupu”, reflejando de este modo las relaciones de dirección
orientada por un sujeto de gestión. El origen de este sistema se remontaría a la mita incaica
(Yaranga, 1979). La mita era una institución incaica, por el cual los ayllus o comunidades cedían
en préstamo, al Estado, su fuerza de trabajo a cambio de la protección que daba el Estado y a
cambio de beneficiarse en la estructura económica redistributiva(16). Son aquellas familias de
mayores recursos quienes obtendrán mayores beneficios. La “faenas comunales” probablemente
una deformación de la minka es un trabajo más en beneficio colectivo en labores de integración
física y económica. Importante es señalar que estos sistemas de organización del trabajo están
institucionalizados en las comunidades y forman parte de la organización socio productivo
sustentado en la familia de acuerdo a la edad, sexo, habilidad y condición física.
En la economía familiar y comunera, la unidad de producción es al mismo tiempo unidad de
consumo y la racionalidad está orientada más a (Gianoten, 1982); de allí la necesidad de
organizar y explotar racional y complementariamente la migración “golondrina” sustenta
igualmente esta racionalidad, por que, el trueque, los ingresos monetarios por venta de sus
productos no cubren sus necesidades de subsistencia. La necesidad de ingresos monetarios y
venta de fuerza de trabajo surge cuando la producción familiar no cubre las necesidades de
subsistencia, sea por falta de recursos u otros factores.
El trueque como sistema de distribución está basado en la racionalidad y en el complemento de
la dieta alimenticia u otras necesidades.
La racionalidad del poblador nativo y la comunidad no está dada en la racionalidad del mercado,
es distinta a ella. La racionalidad económica de la familia comunera está en el consumo y la
supervivencia.
Sin embargo, este sistema y racionalidad fueron perdiéndose como resultado de la integración al
mercado regional vía la circulación de mercancía, pues, el poblador nativo puede encontrar en el
mercado otros productos o servicios necesarios para él. La circulación e intercambio se dan
(16) La minka supone comida y bebida y no pocas veces una fiesta
32
como necesidad de la complementaridad; al comunero no siempre le es posible producir todo lo
necesario.
Las comunidades se articulan a la economía capitalista a través de la circulación mercantil. El
trabajo asalariado es otra forma de articulación de la comunidad a la economía regional y
nacional.
Si bien las familias comuneras integradas constituyen el primer nivel de organización social (la
comunidad) este eslabón de organización se integra a un espacio más amplio (UTB- Micro
región Región) aunque de un modo cualitativamente distinto con efectos sinérgicos que
afectan el espacio regional.
La integración y participación de las comunidades en el espacio micro regional y regional se dan
a través de las relaciones de subordinación y coordinación plasmadas en relaciones de dirección
micro regional:
1. A nivel económico, como parte del mercado micro regional y regional.
2. A nivel político, formando parte de la estructura administrativa del Estado(17) de las
organizaciones comunales, gremiales, políticos y de los grupos de poder locales.
1.1.3. Funcionamiento del Espacio Comunal
Las comunidades forman parte de un espacio económico conocido como “los espacios
mercantiles” (Gonzáles de Olarte 1987), o Unidades Territorios Básicos UTB- (Plandría,
1987).
El funcionamiento de las micro regiones podemos resumir de la siguiente manera: (18)
Intercambio de productos y fuerza de trabajo. El intercambio es una forma de integración y
participación de las comunidades en el espacio regional.
(17) Gonzáles de Olarte. Ob. Cit.
(18) Gonzáles Olarte. Ob. Cit.
33
a) Entre las familias comuneras. Entre los miembros de la comunidad (familias) se
explotan diferentes pisos ecológicos y de diferente especialización. El “Ayni” es una
forma de intercambio de fuerza de trabajo recíproco.
b) Entre comunidades y otros productores de la microregión (maíz, por mashua, frutos por
lana, etc).
c) Entre comunidades y unidades fuera de la microregión.
La venta de fuerza de trabajo en las comunidades presenta las siguientes pecualiaridades:
a) La venta de la fuerza de trabajo entre familias es casi inexistente.
b) En la microregión los comuneros están siempre dispuestos a vender o prestar fuerza de
trabajo; los principales demandantes son los medianos y pequeños propietarios;
eventualmente el gobierno en otras públicas.
c) La mayoría de los comuneros venden su fuerza de trabajo fuera de la microregión a
través de la migración eventual y temporal.
Las relaciones de producción capitalistas no se han desarrollado o su presencia es
insignificante. El capital comercial es la forma de capital predominante.
La participación del Estado a través de los Gobiernos Locales o Regionales y el Gobierno
Central.
Los gobiernos locales y Regionales ejercen cierto nivel de articulación mercantil. Más
precisamente, articulan administrativamente la micro región a las esferas regional y nacional.
El Gobierno Central es exógeno y hasta ajena a las comunidades puesto que las decisiones
de producción, circulación y administrativas se adoptan fuera de ella aún cuando estas
decisiones afecten este espacio micro regional. Sin embargo, políticas y estratégicamente su
presencia es de absoluta importancia: una presencia que expresa los problemas y
aspiraciones de desarrollo regional.
La producción final micro regional es fundamentalmente de bienes primarios y al mismo
tiempo de consumo final.
34
La progresiva mercantilización y las concentraciones internas de recursos productivos han sido y
constituyen amenaza permanente que trastoca las bases de continuidad de la organización
económica comunera y el colectivismo. La migración es actualmente ya no una acción
complementaria de la producción micro regional, sino constituye el despoblamiento de la
comunidad, extinción y desaparición de muchas de ellas. Se ha observado que la migración es
hacia las ciudades de Ayacucho, Lima e Ica.
1.2. Aspectos Sociales y Culturales
Hambre, miseria y depresión; compulsión económica y política y de violencia es el epígrafe que
bien podría identificar el Departamento de Ayacucho y las comunidades de éste, comunidades
que enfrenta una creciente militarización.
La población actual para las 10 micro regiones está calculada en 313033, el 58% de la población
total departamental. Para 1989; en 316,374; el 58.9% de la población total departamental.
(Cuadro Nº 15).
Como se observará la población se mantiene estacionaria, en cifras oficiales. Sin embargo, a la
fecha la población de estas comunidades ha disminuido ostensiblemente por el proceso
migratorio. Aproximadamente el 50% de la población rural de 1981 han abandonado el campo
hasta 1985 (Pérez Liu, 1987).
La PEA actual está calculada en 85.267, el 53% de la PEA total departamental (Cuadro Nº 16).
La organización social del trabajo está institucionalizada en el “Ayni” y la “Minka”. El sistema
de intercambio a través de trueque con productos o su equivalente en dinero (circulación
mercantil) está difundida. La racionalidad del consumo y subsistencia exigen ingresos
monetarios por venta de productos o fuerza de trabajo.
La migración aparece entonces como una necesidad. Hoy la migración es el resultante, a la vez
causante del subdesarrollo de la comunidad que se reproduce en forma ampliada en la región y el
país. Prácticamente es inexistente el desarrollo de las fuerzas productivas en la economía
comunera de las comunidades seleccionadas. Hay una fuerte disminución de la fuerza de trabajo
35
disponible para las tareas de producción a nivel familiar y comunal. Las decisiones familiares
repercuten globalmente en la economía familiar, comunal y micro regional.
a) Saber Popular
El saber popular expresa los intereses económicos, sociales y políticos de la comunidad; plasma
el conjunto de conocimientos que la comunidad posee sobre el mundo, la naturaleza, la sociedad
y la vida. Constituyen la memoria colectiva expresada en narraciones, tradiciones, costumbres,
mitos y otras expresiones culturales.
Los antiguos habitantes de estas comunidades tenían una concepción del manejo de la tierra, la
agricultura (19), la ganadería, y la flora; utilizaron tecnologías nativas que los permitían
desarrollar racionalmente las actividades productivas.
La predicción del clima (para la actividad agrícola) se realizaba mediante la observación de
indicadores ya conocidos; entre ellos podemos citar los siguientes indicadores:
1. Astrológicos.- La observación del brillo de las estrellas, en la
constelación de las Pléyadas: “Suchu”.(20)
2. Biológicos.- Fitoindicadores.- Floración de plantas crasuláceas
silvestres (cactáceas).
Zooindicadores: comportamiento de los animales silvestres, aves e insectos.
3. Geológicos.- La observación del comportamiento de los manantiales y
lagunas.
La producción agrícola era manejada por pisos ecológicos y la combinación en su siembra. A la
variabilidad ecológica y climática “enfrentaban con la variabilidad genética de plantas” (21)
b) Cosmovisión Temporal y Espacial del Universo de la Cultura Andina
Narraciones de los “Gentiles” (antepasados) Reinca (regeneración del Inca); conceptos de
“(Hananpacha)”, “Wamani”, entre otros; expresado en sus costumbres, nos dan una idea de la
cosmovisión del tiempo y la civilización andina.
CUADRO Nº 15: Población Proyectada de las 10 Micro regiones
(19) El saber popular se mantiene casi en todas las comunidades; en algunas se continúan practicando.
(20) Valladolid; “Cultivos Andinos”; Ayacucho 1987.
(21) Loc. Cit.
36
MICROREGION
1988 1989
TOTAL URBANA RURAL TOTAL URBANA RURAL
Total Dptal 100%
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las Cabezadas
* 100%
**58.9%
***100%
(a)49.2%
(b)50.8%
(100%)532,363
135,085
24,292
31,985
33,949
12,836
20,978
10,841
17,270
13,278
12,519
(58,8%)313,033
206,376
94,008
1,934
6,183
10,206
2,203
13,751
4,706
10,869
5,826
2,636
152,322
325,987(*)
41,077
22,358
25,802
23,743
10,633
7,227
6,135
6,401
7,452
9,883
100,711**
536,652
138,652
24,419
31,917
33,875
12,861
20,886
10,850
17,238
13,302
12,474
316,374***
210,105
97,365
1,906
6,168
10,182
2,213
13,646
4,699
10,911
5,815
2,644
155,549(a)
326,287
22,513
22,513
25,749
23,638
10,648
7,240
6,151
6,327
7,387
9,830
160,770 (b)
Fuente: Boletín Estadístico Microregional (Elaboración propia)
CUADRO Nº 16: PEA de 6 años y Más Proyectada de las 10 Microregiones
MICROREGION
1988 1989
TOTAL URBANA RURAL TOTAL URBAN
A
RURAL
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Paras
Huancapi
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las Cabezadas
Total Dptal.
(a) (53%)
(b) (56.5%)
(c) (100%)
39,777
7,185
7,990
8,975
3,611
6,158
4,185
5,675
3,410
3,559
85,267(a)
160,472(c)
27,620
562
1,607
2,703
504
3,485
1,486
3,272
1,447
799
43,467
60,006
12,157
6,623
6,383
6,272
3,107
2,673
2,699
2,403
1,963
2,760
47,042
100,466
40,900
7,214
7,964
8,954
3,616
6,125
4,201
5,658
3,390
3,547
91,596(b)
161,950 (c)
28,577
555
1,603
2,687
505
3,429
1,485
3,298
1,445
803
44,390
61,156
12,323
6,659
6,361
6,267
3,111
2,696
2,713
2,360
1,945
2,744
47,179
100,794
Fuente: Boletín en base a Boletín Estadístico Microregional.
En la concepción del futuro (imagen objetiva del poblador andino) están el bienestar
económico, la paz social, el valor del trabajo sublimado y la reestructuración de la sociedad
según sus moldes tradicionales (…) arquetipo de la organización social”(22) del hombre y la
sociedad andina. Los habitantes de estas comunidades no sólo creen que “vendrá” su propia
(22) Yaranga. “la Conceptión du Monde ou Cosmovisión la Civilisatión Andine” 1983.
37
civilización y con ella la paz social y el bienestar general; sino que además constituye el
“recuerdo” permanente de ése futuro.
En la concepción de la comunidad andina el desarrollo de la organización gira en torno al
tiempo-espacio (Pacha); mundo de arriba (Hananpacha), mundo de abajo (urinpacha) y en torno
al tiempo y espacio incluye el modelo de la ciclicidad del tiempo (estrategia del modelo de
organización; planeamiento, retroalimentación) y constituye el crecimiento o desarrollo del
Pacha (Wiñay), es decir el de la comunidad.
Este crecimiento y desarrollo del Pacha es en la “actualidad” simbolizada por la regeneración del
inca (Re inka), después de ella vendría el desarrollo (wiñay) de la sociedad andina.
En ésta concepción el APU (Dios del Uripacha) estaría guardando celosamente las riquezas del
PACHA hasta la regeneración del Inka y el advenimiento de la sociedad andina. Entre tanto
creen necesario ofrendar a los “WAMANI”, símbolo de los dioses de las comunidades.
c) Organización y Espontaneidad
Los principios administrativos de iniciativa, equidad, centralismo y descentralismo pueden
canalizarse y plasmarse a través de la espontaneidad que está presente en todas las esferas de la
vida del poblador nativo; el ayllu o comunidad. La espontaneidad también se expresa en el saber
popular, conocimientos y expresiones ideológicas que las comunidades han desarrollado a lo
largo de su historia. El instinto familiarcomunal es otra manifestación de la espontaneidad. El
saber popular, la espontaneidad y la cosmovisión del tiempo y espacio son aspectos importantes
para diseñar no sólo la estrategia organizativa sino también para definir estrategias de dirección y
gestión micro regional.
Otro aspecto que merece destacar es la existencia de grupos de poder comunal y mico regional
compuesto por autoridades. La iglesia y por los pequeños comerciantes. El establecimiento del
sistema de relaciones de dirección y gestión no puede ignorar la presencia de estos grupos de
poder social y los del poder ideológico (concepciones), que valoradas objetivamente pueden
facilitar el proceso de gestión micro regional.
38
1.3. Aspectos Políticos – Administrativos y Organizacionales
La identidad comunal se ha mantenido por mucho tiempo, por lo menos hasta el presente siglo,
por ausencia de la gran propiedad, Urrutia 1,987 Sepia II), por la existencia de vínculos de
solidaridad (Ayllu) y por la racionalidad de la producción y subsistencia. Es pues evidente que la
subsistencia y desarrollo de la comunidad depende del grado de persistencia y desarrollo de la
“economía comunal” y del grado de colectivismo en ella.
El mercantilismo y el predominio de la tenencia y explotación individual de recursos, las
decisiones productivas que son tomadas por la familia de acuerdo a lo que estima de mayor
provecho. (Chang 1983) y la presencia del Estado constituyen relaciones que trastocan la
continuidad de las comunidades como organizaciones comunitarias o colectivas.
La organización “institucional y administrativa” de las comunidades y la micro región (Distritos
provincias) están dirigidas por organismos del Estado (gobernación, alcaldía, Sub-prefectura,
puesto policial escuelas, postas médicas, parroquias juzgados) (Gonzáles de Olarte, 1984), que
forman parte de una organización jerárquica y centralizada dirigida desde la Capital del País. Así
la subordinación no es sólo en función a la circulación e intercambio económico, es también, vía
las relaciones de dirección.
Los grupos de poder establecer relaciones de dirección con estos organismos para asumir la
dirección (organismos informales o poder informal) y gestión de la comunidad y espacio
microregional.
Una alternativa viable, frente a tales contingencias para estas microregiones es la organización
intercomunal que se traduzca en una organización microregional en base a sus rasgos y objetivos
inherentes a ella.
La organización económica – militar de las comunidades tienen una larga historia. Se remonta a
la época de expansión inca, la guerra por la independencia y a la guerra con Chile. La
organización económico-militar estaba basada en el principio de mando único (Yaranga, 1979)
pero en forma descentralizada o dispersa según su organización (23).
(23) (23) Los kibuts actuales podrían asemejarse a esta forma de organización económico-militar
39
Aun cuando actualmente ya no se mantienen vivas las características de aquel la organización
económica- militar, “podemos afirmar que ésta estaba organizada en el sistema de “SUNTU”,
“CHEQTA” Y “CHEQUE”.
El “suntu” era una comunidad o ayllu cuyo jefe tomaba el nombre de “Auki.. Cada comunidad
estaba dividida en dos mitades denominada “Cheqta” a cargo de un jefe (“Cheqta Auki”), al
mismo tiempo, cada comunidad estaba formada por cuatro partes o “Cheque”, era generalmente
un barrio” o una “cuadrilla (Yaranga: 1979).
40
II.- EXPERICENICAS DE DESARROLLO Y PROCESO DE
MICROGECIONALIZACION
EXPERICNECIAS DE DESARROLLO MICROREGIONAL
Las políticas de desarrollo rural y micro regional: y mas adelante los Programas de Desarrollo
Integrado datan de la década del 50. Inicialmente fueron aplicados en los países de África, Asia y
Europa. Este programa fue aplicado como parte de una política de asistencia y reactivación
después de la Segunda Guerra Mundial; y en otros casos para seguir manteniendo colonias
subordinadas al patrón de desarrollo de la metrópoli.
Las experiencias de “Desarrollo Comunal” en nuestro país datan la década del 60; iniciándose
con las actividades del Servicio Interamericano de Producción de Alimentos (SIPA), el proyecto
Vicus y el Programa de las Zonas de Acción Conjunta (ZAC).
En la década del 70 se ensayan los Programas de Desarrollo Rural Integral o el Desarrollo Rural
Armónico a consecuencia del fracaso de las experiencias del “Desarrollo Comunal”. Entre estas
experiencias están los Proyectos Integrados de Asentamiento Rural (PIAR), Los Proyectos
Integrales de Desarrollo (PID) y el Proyecto de Generación de Empleos en el Ámbito Rural
(GEAR).
En el marco de ésta política se desarrollaron un sin número de proyectos y programas con
asistencia técnica y financiera internacional entre los que podemos destacar el Programa de
Desarrollo Cajamarca (PRODESACA), PRODEM (Cusco), PRI- “Sánchez Carrión” (La
Libertad), PRODERJU (Puno); entre otros.
41
En el Departamento de Ayacucho, las experiencias de desarrollo rural se remontan a la década
del 60; cuando el Proyecto Nacional de Desarrollo e Integración de la Población Campesina;
proyecto financiado por el BID ejecutada un Plan de Desarrollo en la Provincia de Cangallo
(1965- 1968). Posteriormente en el Convenio entre la Cooperación Técnica Suiza y la
Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga (convenio COTESU- UNSCH; 1965-1982)
y el convenio IVOS- UNSCH. Este último a través del Centro de Capacitación campesina
desarrolla Labores de Asistencia y promoción desarrollan también, los organismos no
gubernamentales en comunidades circundante a la ciudad de Ayacucho: taller de Promoción
Andina (TADEPA), Instituto de Estudios Regionales “José Maria Arguedas” (IERJMA) Centro
de Desarrollo Agropecuario (CEDAP), CEPCA y Vecino Mundiales, son algunos de dichos
organismos.
Programa de Desarrollo Integrado de las Comunidades de Huancaraylla, Llusita y
Circamarca (1975-1979)
En 1974 se da inicio al Programa de Desarrollo Integrado de las Comunidades de Huancaraylla,
Llusita y Circamarca” (24) que compromete la participación de tres comunidades ubicadas en el
Distrito de Huancaraylla (Provincia de Víctor Fajardo). El programa incluía líneas de acción en
las áreas agrícola, pecuaria, salud, educación energía y comunicaciones.
Esta fue una experiencia sumamente importante en cuanto a la organizaron y participación de las
comunidades así como en la experiencia en dirección y administración del programa de
desarrollo micro regional.
En líneas generales; el programa tenía las siguientes características:
1. El Plan de desarrollo estaba diseñado en la perspectiva de corto, mediano y largo plazo.
La donación de NOVIB cubría las acciones iniciales del programa.
2. El Plan de Desarrollo incluía una política de autofinanciamiento de sus actividades en el
largo plazo.
3. El programa estaba concebida integralmente entre actividades básicas: agrícola- pecuaria,
educación y salud.
(24) Por iniciativa y gestión personal de Dr. Abdón Yaranga Valderrama, se obtuvo una donación de NOVIG para la ejecución del
Programa de Desarrollo en tres comunidades. Por sus características; este fue una experiencia de desarrollo micro regional único
en el Departamento de Ayacucho.
42
4. La ejecución de todas las actividades del Programa corrían a cargo del trabajo
comunitario (Faenas Comunales) y no pocas veces la minka tradicional (25)
5. La línea de agricultura incluía la ejecución de obras (mejoramiento de canales de riego)
y capacitación agrícola en el cultivo de hortalizas, frutas y otros cultivos andinos.
6. La línea de educación involucraba la instalación de granjas, viveros; y talleres artesanales
de tejido, carpintería, costura entre otros. Estas granjas y talleres estaban destinados al
aprendizaje de estos oficios para estudiantes y pobladores.
7. La línea de salud incluía el uso y práctica de la medicina occidental y tradicional;
orientada a la educación sanitaria y medicina preventiva.
8. En la línea de transportes y comunicaciones se ejecutaron vías de interconexión comunal
(26). Se contaba con una central telefónica automática (27).
9. Cada una de estas líneas de acción requería de obras básicas; construcción y habitación
de infraestructura para granjas, botiquines comunales y talleres. Todas estas obras fueron
ejecutadas y concluidas, totalmente(28).
10. Las comunidades y la población se organizaron en cuadrillas”, en faenas comunales” y
cabildos para dirigir, coordinar y ejecutar el programa de acciones(29)
11. El programa estaba dirigido por un Comité elegidos por toda la población en cabildos..
12. El otorgamiento de otras donaciones y financiamiento del Programa con créditos blandos
y promociónales estaba en función al avance del Plan de Actividades.(30).
Las experiencias de desarrollo rural, comunal y micro regional en nuestro Departamento ha sido
diversas hasta la fecha. A ésta experiencias anteriores se suma hoy la micro regionalización
dispuesta por D. S. 073- 85/PMC.
2.2. Micro regionalización ( D. S. 073- 85/PCM)
En el marco de la política anunciada de “invertir la pirámide” en “el Trapecio Andino” el
gobierno actual ha dispuesto por D. S. 073-85/PCM el establecimiento de 11 micro regiones
comprendidos en el Departamento de Ayacucho. (Cuadro Nº 12).
(25) La minka tradicional suponía comida y bebida en el desarrollo de las actividades comunitarias; en los trabajos comunitarios.
( (26)Estaba proyectada la instalación de una antena para retransmisión de canales de televisión. Para tal fin se proyectó la
instalación de una antena en Toqto.
(27) Esta central telefónica no logró ser instalada
(28) Documentos del Programa de Desarrollo Integrado.
(29) Esta acción generó la organización de asociaciones de pobladores resiente en Lima y otras ciudades; quienes también
participaron en la ejecución del programa.
(30) Los ofrecimientos provenían de funciones e instituciones extranjeras.
43
Posteriormente la CORFA (31) ha establecido XVI microregiones. Estas microregiones están
incluidas en el Proyecto de “Región WARI” (Cuadro Nº 11). De estas XVI micro regiones hemos
seleccionado diez de ellas para el presente Trabajo. El espacio que comprende las diez micro
regiones tienen las mismas características en los aspectos geográfico, económico, social y
cultural, entre otros. Está en el rango de las provincias más deprimidas y pobres de las provincias
de la sierra peruana, todas están ubicadas en el último estrato (estrato VIII) del cuadro de
estratificación establecido por Ortiz. (Cuadro Nº 14).
Los micros regiones ubicadas al norte y sur del Departamento no fueron considerados en el
estudio; difieren en características económicas y sociales así como los aspectos geográficos y
ecológicos.
La ODPP- OCRFA ha señalado las funciones de las oficinas micro regionales entre los que
podemos mencionar, los siguientes “Concentrar Oficinas de Administración Pública”, ejecutar
acciones y proyectos integrales de desarrollo comunal”, consolidar la organización socio-
productiva de las comunidades”, “vincular la acción del sector público”, “identificar áreas o
unidades productivas”, “canalizar recursos técnicos, económicos y financieros” “promover ferias
comunales y micro regionales” y “establecer centros de acopio y comercialización”. (32).
No se requiere de mayores discusiones para constatar el carácter asistencial, centralista y
vertical de aquellas políticas y funciones.
Seguidamente, el mismo documento afirma; el “carácter vertical y centralista de los Ministerios
e Instituciones Públicas ... del Departamento” son una barrera casi infranqueable en el proceso
de implementación de las micro regiones; la limitada capacidad de decisión y ámbitos
administrativos heterogéneos” de las Instituciones Públicas “han agravado” las labores de
“coordinación multisectorial y administración de la función ejecutiva”, así como; tampoco
“permite la articulación de las acciones de planificación, operación e inversión a nivel
departamental menos a nivel microregional”(33). Todas estas limitaciones han sido superadas por
el D. S. Nº 073-85/PCM que en la práctica crean organizaciones e instancias paralelas a la de los
sectores públicos y al de las comunidades.
(31) Corporación de Fomento y Desarrollo Económico Social de Ayacucho.
(32) CORFA-ODPP: “Organización y Administración de Desarrollo Microregional”, Ayacucho. 1986.
(33) CORFA-ODPP: “Organización y Administración…”
44
Con la intensión de resolver este problema y para implementar la microregionalización que
dispone el D. S. 073 y 102.1-85/PCM, la CORFA propuso un modelo de organización como “la
desconcentración y descentralización del sector público” para que éstas se constituyen en entes
desconcentrados multisectorialmente con autonomía administrativa” y “ejecuten inversiones que
respondan a las necesidades básicas de la población”(34).
La administración de la microregión seguiría así los siguientes lineamientos: las microregiones
estarían a cargo de las Gerencias Microregionales dependiendo del Gerente General y de la
CORFA, con dos órganos de línea, Promoción y Desarrollo y de Infraestructura. (Anexo Nº 11 y
12).
A la fecha, en las 16 microregiones vienen laborando 600 empleados (entre nombrados y
contratados); 381 están distribuidos en las 10 microregiones (Cuadro No 17 y 18) mientras que la
Oficina de CORFA (Sede Central) cuenta con 421 empleados (cuadro No 19). Considerando que
las oficinas microregionales dependen de CORFA; el número total de empleados en la referida
entidad suman 1021; sin tener en cuenta los otros sectores públicos.
La línea más importante; sino la única en las acciones de “desarrollo” regional y microregional
que la CORFA desarrolla gira en torno a las inversiones en pequeños proyectos de
infraestructura. En 1986 se han invertido I/. 150, 617.00 (34) En las diez microregiones se
invirtieron la suma de I/. 56,944.00; sólo el 37.8% del total invertido (Cuadro 20). El 100%
de la inversión han sido destinados a obras de saneamiento básico, educación y agricultura
(Cuadro Nº 21).
CUADRO Nº 17. Personal Micro regional (1986) XVII Micro regiones – Ayacucho
D P T A
Plazas
por
Cubrir
TOTAL
1. Valle Río Apurímac.
2. Huanta
3. San Miguel
4. Ayacucho
5. Socos Vinchos(a)
6. Vilcashuamán
7. Cangallo
8. Paras
9. Huancapi
10. Huancasnacos
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
7
7
7
10
7
7
8
7
7
7
18
18
18
22
18
18
19
18
18
18
7
7
7
6
7
7
7
7
7
7
--
--
--
3
--
3
1
--
1
2
36
56
36
45
36
39
39
36
37
38
(34) CORFA – ODPP; “Organización…” Estos lineamientos están enmarcados en instrumentos normativos: D. S. 073-8 y
102.1-85/PCM; Ley 24343, y el Presupuesto de Soporte Microregional.
(34) Incluye programas de inversión ordinaria, inversión multisectorial, emergencia, FOCAN y PEDMEES.
45
11. Chipao
12. Querobamba
13. Lucanas
14. Marcabamba
15. Parinacochas
16. Las Cabezadas(a)
4
4
4
4
4
4
7
7
7
7
9
7
18
18
18
18
18
18
7
7
7
7
5
7
1
2
--
2
1
--
37
38
36
38
37
36
64
10.7
118
19.7
293
48.8
109
18.1
16
2.70
600
100%
(a) No se considera un Presupuesto Analítico de Personal.
Fuente: Oficina de Racionalización – CORFA y Oficina de Personal – CORFA
CUADRO Nº 18: Total Personal CORFA (1986)
DISTRIBUCIÓN D P T A
PLAZAS
POR
CUBRIR
TOTAL %
Oficina CORFA
Alta Dirección y Administración
Gerencias
Oficinas Microregionales
10 Microregiones
Microregiones restantes
TOTALES.
63
55
8
64
40
24
127
12.4%
154
92
62
118
74
44
272
26.2
94
55
39
293
185
108
387
38.0
92
81
11
109
69
40
201
19.7
18
14
4
16
13
3
34
3.3
421
297
124
600
381
219
1021
100 %
41.2%
68.8%
100%
CUADRO Nº 19: Personal Oficina de CORFA (1986)
DISTRIBUCIÓN D P T A
PLAZAS
POR
CUBRIR
TOTAL %
Alta Dirección y Administración
Gerencias (1)
55
8
63
14.9%
92
62
154
36.6%
55
39
94
22.3
81
11
92
21.9
14
4
18
4.30
297
124
421
100%
70.5%
29.5%
(1) Incluye la Gerencia de: Promoción y Desarrollo, Estudios, Técnica y proyectos Especiales.
Fuente: Oficinas de Personal – CORFA y Oficina de Racionalización – CORFA
CUADRO N° 20 Inversión 1986 en las 10 Microregiones
EEP
MICROREGIONES
N° DE
PROYEC. ESTUDIOS OBRAS
BIENES
CAPITAL
TOTAL
(2) %
Total Dental.
526 Ayacucho
527 Socos Vinchos
521 Vilcashumán
518Cangallo – Huancapi
520 Paras
516 Huancasancos
515 Chipao (1)
522 Querobamba
528 Cabezadas.
TOTAL
169
15
4
11
12
5
9
15
6
4
3,198
-
-
-
-
-
-
-
-
-
140,070
24,612
1,345
3,989
4,152
1,657
6,707
11,105
1,411
2,007
7,349
9.0
-
-
-
-
-
-
-
-
150,617
24,621
1,345
3,989
4,152
1,657
6,707
11,105
1,411
2,007
56,994
100.0%
16.4
0.9
2.6
2.8
1.1
4.4
7.4
0.9
1.3
37.8%
(1) Incluye Lucanas
(2) Incluye Inversión Ordinaria, Emergencia (ley 24665) y FOCCAN.
46
Fuente: Memoria Anual – CORFA 1986.
CUADRO Nº 21: Inversión Porcentual por Sectores 1986
Educ Salud Saneam.
Básico
Agric. Comun
y
Trans
Elect. Otros Total
Inversión
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo – Huancapi
Paras
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las Cabezadas
31.6%
1.7
24.3
27.2
3.1
0.6
19.9
25.6
2.1
3.7
--
11.6
4.2
--
--
4.0
--
9.0
42.1
26.0
12.5
22.1
--
8.0
8.5
53.4
--
2.0
--
4.0
13.8
--
82.8
21.0
--
--
5.4%
--
27.5%
14.3
13.6
3.2
21.9
--
32.6
--
--
--
--
--
--
5.3
--
--
15.2
72.3
20.1
18.4
83.3
5.4
19.4
21.0
56.3
24,621.0
1,345.0
3,989.0
4,152.0
1,657.0
6,707.0
11,105.0
1,411.0
2,007.0
FUENTE: Memoria Anual CORFA 1986.
CUADRO N° 22. Programas de Inversión Pública para 1988 en 10 Micro regiones
MICROREGION INVERSION
ORDINARIA
PEPDMEES %
TOTAL
(Miles de
Intis)
Ayacucho
Socos Vinchos
Vilcashuamán
Cangallo
Huancapi
Paras
Huancasancos
Chipao
Querobamba
Las Cabezadas.
52,000.0
(2)
8,000.0
2,700.0 (3)
8,000.0
22,000.0(4)
6,500.0
11,000.0
8,000.0
(2)
118,200
(1)
--
3,164.0
--
--
3,842
2,821.0
2,204.0
5,346.0
--
17,377.0
38.40
--
8.23
1.99
5.90
19.06
6.87
9.73
9.82
--
--
52,000.0
(2)
11,164.0
2,700.0
8,000.0
25,842.0
9,321.0
13,204.0
13,346.0
(2)
135,577.0
(1) No se consideró en programa desagregado; incluido en el total.
(2) No se elaboró programas de inversión para 1988.
(3) Incluye PEPDMEES
(4) Incluye Programas de Emergencia
Fuente: Plan de Desarrollo Microregional a Corto Plazo PLANDRÍA – 1987.
2.3. Microregionalización y Desarrollo Comunal en Ayacucho (CORFA): Sus límites
a) Las políticas de desarrollo microregional, planes de desarrollo comunal
y otras acciones similares fueron y siguen siendo programas de asistencia con esquemas,
criterios y puntos de vista desde la óptica de la metrópoli; y manejadas al estilo de los
organismos que implementan o dirigen dichos planes. Siempre han tenido un carácter muy
puntual en líneas de acción así como en espacios regionales.
La mayoría de éstos programas de desarrollo: aquello que se ejecutaron y los que se vienen
ejecutando, devienen en un paquete de proyectos con modelos y patrones impuestos. Estos
47
modelos al ser impuestos a las comunidades (modelos no pocas veces ajenas a su realidad e
idiosincrasia) no motivan la participación de la población local organizada; haciendo inviable la
implementación integral de los planes y programas de desarrollo, en unos casos; y en otros casos
frustran su continuidad y proyección futuras.
El proceso de microregionalización, así como la formulación de programas y proyectos de
desarrollo son formulados sin la participación de la comunidad. Se maneja como un hecho y
fenómeno aislado no se tiene visión de integridad.
El proceso de mircoregionalización, así como la formulación de programas y proyectos de
desarrollo son formulados sin la participación de la comunidad. Se maneja como un hecho y
fenómeno aislado; no se tiene visión de integridad.
Los ensayos y experiencias de desarrollo microregional han fracasado, en unos casos; y en otros
frustrado su continuidad casi siempre por las siguientes razones:
1. Agotamiento de partidas presupuestales.
2. Interés político.
3. Retiro de asistencia técnica (casi siempre supone retiro de ayuda financiera).
4. Falta de motivación e identidad de la población.
5. Oposición de la parte de los grupos de poder local.
Por lo general, todas las experiencias de desarrollo microregional y programas desarrollados por
éstos han sido abandonados.
Muchos proyectos son manejados como obras públicas puntuales e inmediatas; más como parte
de un propaganda del discurso político. Actualmente, el desarrollo microregional es administrada
como sinónimo de ejecución de pequeñas obras en postas, escuelas, carreteras y canales de
riego. Todas las obras de Inversión Pública se ejecutan al margen de las necesidades reales de la
comunidad y sin importar la dinámica económica y relaciones sociales de producción. El
“desarrollo” gira así en torno a obras de infraestructura para la salud y la educación. Con el
discurso de las políticas de acción; programas de inversión y labores de asistencia en el actual
proceso de microregionalización se pretende “desarrollar” la comunidad y la microregión.
48
Una política de desarrollo como éste no logrará el anhelado desarrollo de las microregiones. La
inversión pública en obras aisladas no ha surtido, ni surtirá los “efectos de desarrollo” que se
pretende.
b) La microregionalización constituye hoy una decisión política del Gobierno. Permite
implementar las oficinas microregionales como parte de la política de “desarrollar en Trapecio
Andino”.
Los organismos creados con tal propósito son: A nivel del Departamento; el Comité
Departamental de Coordinación Multisectorial; (CODECOM) (36), dependiendo de éste Comité
está el Comité Microregional de Coordinación Multisectorial (COMICOM). A su vez el
CODECOM depende de la Comisión Multisectorial de Supervisión y Evaluación, Comisión
presidida por el jefe del INP e integrada por los representantes de los sectores de Educación,
Agricultura, CORFA, Salud u Otros. El CODECOM y el COMICOM serían instancias de línea y
de coordinación multisectorial a nivel departamental; mientras que las instancias de coordinación
a nivel micro regional serían ejercidas por el Comité Microregional de Coordinación
Microregional(37) (COMICOM) y el Consejo de Desarrollo Microregional (CODEMI)(38). En la
esfera comunal; estas mismas organizaciones se implementarían con los Consejos de Desarrollo
Comunal (CONDECO) (39) y los Comités de Desarrollo Comunal (40) (CODECO).
La ejecución de obras y otras acciones estarían a cargo de los Programas Integrados de
Desarrollo Comunal (PIDECO) y sería éste la única instancia de participación de la comunidad y
los sectores.
Todos estos organismos y unidades tienen un sello muy particular; son organismos verticales,
originados, dictados y organizados por la autoridad central por delegación de funciones y
descentralización del aparato administrativo.
En la práctica; poco o nada se ha avanzado en la implementación y funcionamiento de éstos
órganos en el mejor de los casos; se han constituido por formalidad la mayoría de las Gerencias
Microregionales con sus órganos respectivos pero nada más.
(36)
(37) Órgano de Línea Presidido por el Gerente Microregional.
(38) Órgano consultivo presidido por el Alcalde Provincial.
(39) Equivalente al CODEMI de la esfera microregional.
(40) Equivalente al COMICOM de la esfera microregional.
49
La microregionalización, hasta ahora, no ha pasado por ser un intento de descentralización que
del aparato administrativo con organismos que burocratiza más la labor de gestión microregional
e incrementa la empleocracia pública en más del 140% del personal de CORFA, y la absoluta
mayoría de ellas dedicadas a labores de rutina y tramites formales.
El personal de oficinas microregionales invierten más del 70% de su tiempo en tareas de rutina,
tramitaciones y labores de Contabilidad: (30% a tareas de rutina, 40% a labores de Contabilidad)
y 30% del tiempo a tareas de programación y ejecución de obras (20% de programación y 10%
de supervisión).
En opinión de los trabajadores de las oficinas microregionales la labor prioritaria de la Oficina
Microregional debe ser:
- Efectuar obras de infraestructura, 80%.
- Organización y capacitación de la población, 20%.
El 100% opina que hay problemas en el proceso de microregionalización”. Estos problemas son
atribuidos a:
- Falta de presupuesto 70%
- Falta de asistencia técnica25%
- Otros 5%
Otra opinión importante expresada por los empleados es la dificultad en la ejecución de obras; la
misma que es atribuida a:
- Trabas burocráticas 75%
- Otros 25%
El 60% de los empleados creen tener claridad y conocimientos respecto a desarrollo
microregional. El 85% de ellos creen que el desarrollo microregional implica la ejecución de
obras de inversión pública.
El 82% de los empleados afirma no haber participado en la formulación de objetivos de
desarrollo de su respectiva microregión. Mientras que, el 60% de la población afirma no conocer
los objetivos del desarrollo microregional que CORFA implementa.
50
Las microregiones definen y priorizan obras: de acuerdo a un diagnóstico microregional (41), 70%
de opiniones; de acuerdo a memoriales, 20%; y de acuerdo a asambleas o cabildos, 10%.
En la programación de obras, el 50% está orientado a servicios (educación, salud y caminos),
agricultura, 45%; y actividades pecuarias, 5% (42).
El 45% de la población de las comunidades se muestran indiferentes o renuentes frente a las
acciones del proceso de microregionalización; y el 55% restante, lo acepta pasivamente.
En general, la microregionalización no está logrando sus propósitos y podemos conjeturar que
ha este paso no logrará los objetivos para los cuales fueron formuladas. Los errores parten desde
su formulación; verticalismo, burocratismo, centralismo y dirigismo partidista, son los rasgos y
errores más relevantes.
A la fecha; el proceso de microregional ilación y desarrollo microregional en Ayacucho no ha
pasado de ser un buen deseo, un intento por descentralizar el aparato administrativo; y un
“esfuerzo” por instaurar oficinas y cubrir cargos en dichas oficinas microregionales. Aparte de
construir algunas aulas escolares, postas médicas o sanitarias (43) y pequeñas obras de
infraestructura; no se ha iniciado y menos avanzado en un proceso de desarrollo integral que
beneficie a las comunidades.
Actualmente, los programas microregionales no son sino los iniciadores y ejecutores de
pequeñas obras donde las comunidades son receptoras pasivas.
Muchos proyectos no avanzan; algunos son sólo proyectos en cartera; otros cambian de rumbo
al son de los vaivenes políticos; por presiones externas, intereses de grupos de poder local y por
nombramiento de “personal de confianza” en los puestos y cargos de las esferas de gobierno.
Imposición de sistemas y modelos de organización a las comunidades en forma vertical,
paralelismo en lo organizativo al igual que en la ejecución de obras, ausencia de coordinación,
inexistencia de un programa integrado de desarrollo microregional, centralismo en la asignación
(41) El diagnóstico es aún una tarea inconclusa, en unos casos y en otros por realizarse.
(42) Priorización de obras según “diagnóstico microegional” para 1988 y 1989.
(43) en muchos casos estas infraestructuras son ocupadas por otras instituciones, por falta de equipamiento y dotación de personal,
y en otros casos con el argumento de “necesidad Institucional”.
51
presupuestal; falta de autonomía y de capacidad de decisión y burocratismo son los principales
rasgos que se observan en el proceso de microregionalización en Ayacucho.
El manejo politizado de los sectores públicos, la CORFA, las oficinas Microregionales; y los
imperativos impuestos por el sistema burocrático terminan por convertir la gestión
microregional en un ente burocrático inoperativo (44).
El programa y gestión microregional no pasan de ser un inventario contable de proyectos y
programas de inversión (muchos de ellos en cartera) elaborados independientemente de la
comunidad y en base a un “diagnóstico” e indicador presupuestal.
c) Una evaluación del proceso de microregionalización y desarrollo microregional puede
considerarse prematura, habida cuenta que hasta la fecha aún no se ha logrado implementar un
programa de desarrollo microregional en ninguna de las 16 microregiones del Departamento. El
presente trabajo no pretende efectuar tal diagnóstico; no obstante, consideramos importante
considerar dichas experiencias para los propósitos de formular el modelo de organización y
gestión.
A la fecha la labor de microregionalización se ha circunscrito a lo siguiente:
1. Delimitar las microregiones.
2. Establecer las UTE en cada microregión.
3. Formalizar las funciones y la Administración Microregional.
4. Programar y ejecutar pequeñas obras.
5. Cubrir la mayoría de las plazas Microregionales.
El promocionado crédito cero no ha llegado a éstas Microregiones. El campesino pobre y sin
tierra no tiene acceso a ello. La mayor parte del crédito está destinado a las provincias de La
Mar, San Miguel y Huanta. Los créditos en la Provincia de Huamanga (Ayacucho) no
necesariamente son destinados a la agricultura aún cuando el crédito se haya obtenido con tal
propósito. (Ver Anexo Nº 5).
Formulamos que el proceso de Microregionalización es una estrategia fundamental en el
desarrollo regional en la esfera de un proyecto político que implique un cambio de las
estructuras económicas y sociales de la sociedad.
(44) Muchas oficinas Microregionales y Gerentes Microregionales no están donde debían; en las Microregiones.
52
La regionalización debe ser una forma de abordar los problemas del desarrollo y administración
regionales en la perspectiva de “aportar soluciones a las contradicciones y antagonismo básicos
de la sociedad peruana de manera regional” (Igueñez: 1986); para ello se requiere “un esfuerzo
material e institucional que permita la descentralización de las principales decisiones de
desarrollo y de la política” en el marco de una estrategia nacional.
La microregionalización entendido y manejada sólo como proyectos no constituyen alternativa
de desarrollo comunal, microregional, tampoco regional.
El proceso de desarrollo debe partir por transformar y dinamizar las relaciones de producción
que permitan establecer un sistema de generación y acumulación de valor en el espacio regional
y microregional; así como, el establecimiento de un sistema y redistribución de valor en
beneficio del espacio microregional socialmente definido.
Una premisa importante a considerar son los sistemas de organización y organismos de las
propias comunidades nativas; sus formas y sistemas de administración tradicionales que suponen
trabajo asociativo, familiar y recíproco. El desarrollo alternativo estratégico de estos sistemas
constituye elementos fundamentales para la organización y gestión microregional.
La ineficacia de la administración pública, el crecimiento inorgánico de éste; la inestabilidad y
desorden institucional; la inadecuada definición funcional y territorial de sus órganos hacen
inviable proseguir el proceso de microregionalización y “desarrollo regional” por los
procedimientos y canales que se siguen hoy. No obstante el deseo y voluntad política del
gobierno, el proceso de microregionalización y regionalización no pasarán de ser intentos de
descentralización administrativa y un proceso vertical del mismo. Actualmente no hay un
desarrollo horizontal, democrático y autónomo de ambos procesos. La regionalización sería así
“una imposición del Ejecutivo” (45) que no podrá conducir a un desarrollo regional y
microregional.
Muchas comunidades han expresado su descontento con la implementación de los PIDECO y
CODECO por considerarla ajena a la comunidad y constituir un “paralelismo a su organización
tradicional”(46).
(45) Congreso de la República, 30 de junio de 1988.
(46) II Forum Ayacucho Siglo XXI; Documentos de trabajo
53
El fenómeno actual de violencia que envuelve a éste y otros departamentos son otro de los
problemas serios que abonan más el verticalismo y burocratismo del gobierno. Este fenómeno de
violencia estructural y política no podrá ser resuelto a espaldas de las comunidades y sin la
decidida participación de ellos.
54
III. MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN INTEGRADA DE UNIDADES
MICROREGIONALES (ORGIUMIC)
Unidades Microregionales y Desarrollo Microregional
La unidad microregional (48) como espacio neoeconómico e histórico constituye el núcleo
fundamental en el modelo de gestión que proponemos. Constituye el objeto de gestión entendida
como unidad de producción y consumo que explica el tipo de microregión y el tipo de gestión.
Esta unidad involucra la economía familiar y comunera transponiéndola a la esfera espacial
mayor (microregión) en base a la pluriactividad y racionalidad de sus economías. La economía
familiar y comunera desarrolla sus fuerzas productivas en cuyo proceso el poblador nativo es el
agente principal para el desarrollo tecnológico económico, cultural y social.
La organización interna de las comunidades y sus relaciones de producción coherentes y
racionalmente gestionadas serán el modo y la forma fundamental de la dirección microregional
en el modelo que proponemos.
El punto de partida y condición necesaria de tal modelo en la organización social de las propias
comunidades.
En el modelo de Organización y gestión de Unidades Microregionales (Modelo ORGIUMIC) el
objeto de gestión están identificados por:
a) El espacio neoeconómico.
b) Las relaciones sociales de producción.
c) Las fuerzas productivas de la economía microregional y regional.
d) Los factores o variables de inserción a la economía moderna.
Estos elementos constituyen la base material de la gestión. Serán considerados como la unidad
de planificación y acción básica para el desarrollo de la comunidad, la región y la sociedad.
(48) La microregión es un espacio neoeconómico determinado por relaciones de producción y circulación, una unidad económica
de producción y consumo como parte del espacio regional, desde el punto de vista de la circulación del valor, determinaría el
“espacio mercantil” (Gonzáles de Olarte)
55
El desarrollo microregional y regional hay que entenderlo como un proceso a largo plazo, donde
la propia comunidad será la protagonista de este desarrollo bajo una política estratégica e
integral hacia una nueva sociedad. Tanto por razones institucionales, técnicas y políticas la única
alternativa es que la propia comunidad sea el agente y protagonista de su propio cambio y
desarrollo; contribuyendo al desarrollo organizativo, económico, social y democrático de las
fuerzas existentes en cada una de las comunidades.
Variables del Modelo
Elementos del Proceso
Tres son los elementos que constituyen el proceso de gestión (49).
a) El objeto de gestión microregional (comunidad y microregión).
b) Las funciones del proceso (contenido del proceso)
c) El sujeto de Gestión (órganos y relaciones de dirección del subsistema dirigente).
Estos tres elementos interactúan con un conjunto de variables que definen, explican y determinan
los procesos de gestión. Con propósitos didácticos hemos dividido en dos grandes grupos dichas
variables: variables independientes y variables administrativos.
Variables de Proceso: (50)
1. Variables Independientes
Variables Externas
a) Variables Externas Generales
- Variables Neoeconómicas
- Variables socio-culturales
- Variables Tecnológicas
- Variables Político-Legales
b) Variables Externas Específicas
- Variables de Circulación
- Variables de Demanda
- Variables de Dirección Interregional.
Variables Internas
(49) Los conceptos teóricos y metodológicos en las que sustentamos el modelo ORGIUMIC es l Teoría General de Sistemas.
(50) Arotoma C- “Sistemas y Administración” 1984.
56
a) Variables de Estructura (relaciones de producción).
b) Variables de Proceso (Factores de Producción).
c) Variables de Tecnología (Instrumentos de Producción).
d) Variables Socioculturales (valores, potencialidades, estilo, personalidad,
ideología).
2. Variables Administrativas
Variables de Proceso
a) Planificación
b) Organización
c) Dirección
d) Información
e) Control (Retroalimentación)
Variables Conductuales
a) Motivación y valores
b) Educación, aptitudes y habilidades
Elementos y variables del proceso, interactuando en relaciones directas e inversas determinan un
espacio social específico: el objeto de gestión. Este es el espacio microegional, espacio que
constituye el eslabón fundamental en la esfera de la gestión económica y social hacia el logro de
competitividad regional y el desarrollo.
El sujeto de gestión, en el proceso de interacción con el objeto y contenido del proceso funciona
de modo integral en el establecimiento de las relaciones de dirección. La administración
microregional no está definida sólo por las variables del proceso; además de ellos juegan un
papel importante, las demás variables. De modo que la estrategia de dirección involucra los
elementos del proceso (sujeto, contenido y objeto), las variables del proceso (variables
administrativas y variables independientes) y las relaciones de dirección.
3.2.3. Estrategias de Relaciones de Dirección
Las relaciones de dirección microregional están definidas por la interacción de siete elementos
que constituyen el contenido de la organización microregional. De tal manera que, el contenido
de la organización microregional estarían expresadas por:
57
1. La estructura (forma y modo de funcionamiento inherente a la microregión).
2. La estrategia (eslabón fundamental del ciclo de gestión).
3. El personal (fuente principal de la calidad de gestión, de ideas y de energías humanas).
4. El estilo de Administración (estructuras simples, poco personal pero de alta calificación
y filosofía de realizaciones competitivas).
5. Sistemas y procedimientos administrativos (Sistemas de: trabajo, decisión, información
y control).
6. Valores compartidos (ideología y cultura; cosmovisión del mundo, visión estratégica
del desarrollo organizacional).
7. Potencialidades (fuerzas, aptitudes actuales como potencialidades futuras de la
microregión).
El modelo ORGIUMIC pretende, así, involucrar variables conductuales, ideológicas y
socioculturales a la gestión; igualmente, le asigna una significación espacial a las organizaciones
informales. En el modelo propuesto la organización formal gira en torno a la estructura y
estrategia; y la política de la organización, en torno al personal, estilo, sistemas, valores y
potencialidades. Este contenido o médula de la organización microregional puede gratificarse tal
como se aprecia en la fig. N° 1 (51)
En resumen, de lo expuesto hasta aquí, podemos señalar que el Modelo ORGIUMIC involucra
a:
1. Los elementos del proceso (objeto, sujeto y contenido).
2. Las variables del proceso (variables independientes y variables administrativas).
3. Estrategia de dirección (Modelo 7-S)
Modelo Operativo
Operativamente el modelo integra 4 subsistemas integrados de modo interdependiente a través
de relaciones directas y retroactivas en un proceso cíclico de la gestión microregional. Estos
subsistemas son:
1. El Plan Integrado de Desarrollo Microregional (PIDMIC) cuyo objetivo estratégico lo
constituye el Desarrollo Regional.
2. Los Planes y Modelos Operativos de estrategias y alternativas de acción microregional.
3. La gestión microregional y regional a través de un Plan Estratégico.
(51) La gráfica está basada en el Modelo 7-S de Mc Kinsy: citado por Peters – Waterman en “Busca de la Excelencia”, Edit.
NORMA, 1984.
58
4. La Comunidad; objeto socioeconómico y político definido espacial y temporalmente.
La figura Nº 2 ilustra gráficamente estas interdependencias.
1. El Plan de Desarrollo Microregional constituye la respuesta a las exigencis, necesidades
y aspiraciones de las comunidades. Ellas, encontrarán en el Plan la alternativa de solución a sus
problemas, tomando conciencia de ello y expresando sus objetivos y políticas en el PIDMIC.
El PIDMIC integra en un proyecto único (Plan Estratégico) las líneas y estrategias operativas
fundamentales en desarrollo agrícola, pecuario, forestal, salud, capacitación y gestión. El plan,
instrumento político y técnico, constituirá el mecanismo de participación democrática de la
comunidad en la gestión microregional. De este modo, la gestión microregional será una
estrategia de ejecución y dirección de un Plan de Desarrollo de una determinada esfera
neoeconómico-social o microregión.
2. El modelo y Planes operativos Alternativos microegionales corresponden a alternativas
estratégicas y líneas de acción en cada microregión. Es también, la actividad fundamental de una
microegión, no necesariamente única. Estas estrategias alternativas estarán basadas en la acción
integral de las labores agropecuarias y forestales, de salud, educación y de capacitación en la
gestión.
El Modelo Operativo Alternativo expresa la estrategia de desarrollo microregional y regional
plasmándola en un PIDMIC y el Plan regional en función a las potencialidades, sistemas,
estrategias, estilos, aptitudes y capacidades de cada espacio microregional buscando
diferenciación y competitividad microregional.
3. La gestión microregional, mecanismo de política administrativa microregional,
expresará las relaciones de sujeto-contenido-objeto de gestión, involucrando, integralmente,
cinco variables importantes: Planificación, toma de decisiones, dirección, promoción y
asesoramiento. Establece relaciones directas y retroactivas con la comunidad (objeto de gestión),
los PIDMIC y los modelos operativo alternativos en el propósito de alcanzar el objetivo de
desarrollo microregional y regional: PIDMIC y PDREG (Ver fig. 2).
4. La unidad básica y planificación democrática, competitiva, dinámica y autogestionada
es la comunidad. Participa en todas las esferas del proceso de gestión como objeto y sujeto;
59
expresa las relaciones y rasgos inherentes a ella traducidos y plasmados en planes operativos
alternativos y el PIDMIC. Estos planes son aplicados a través de la dirección estratégica en la
perspectiva del desarrollo microegional y regional.
El modelo ORGIUMIC supone la necesaria e irrestricta participación de la comunidad
organizada en la planificación, decisión, gestión, ejecución y promoción el desarrollo
microregional. La principal forma de organización del trabajo que el modelo supone es el trabajo
colectivo y especializado (que bien puede ser la minka”). Preveé una redistribución racional y
comunitaria de los resultados así obtenidos; sin inmiscuirse en los resultados y propiedad de las
familias, individuales.
Gestión Microregional
La gestión, proceso emanado de las relaciones entre objeto y sujeto expresa el contenido de
dichas relaciones. El contenido de tales relaciones es el resultado de la interdependencia de las
variables y elementos del proceso de gestión; concebidos y plasmados en la esfera
microregional.
3.3.1. Planificación
Un modelo de organización y gestión integral autónoma es una alternativa orientada a
transformar la situación de extrema pobreza, abandono y marginación actual de las comunidades
nativas del país y del hombre de campo.
La propiedad individual parcelaria de la tierra, la familia como unidad de producción y consumo
son los rasgos más importantes de las comunidades nativas del Departamento. Instaurar la
comunidad y microregión como unidad e producción y consumo, constituye la estrategia
organizacional que aspira el presente trabajo.
El retomar, reorientar, sistematizar y desarrollar los sistemas organizativos y administrativo de
las comunidades como unidad de producción, constituye una alternativa de planificación y
desarrollo de éstas comunidades. Una planificación que considere a las comunidades como
“unidades productivas para el desarrollo”; “como una organización de base” (Gonzáles de
Olarte) son la esencia de éste modelo de organización y gestión.
60
Las relaciones de producción microregional giran entorno a la economía familiar – comunera, de
modo que, la gestión sugiere una planificación que debe y tiene que ser una planificación en
base a ésta unidad económica: la comunidad. Un proceso de planificación que admita éstas
posibilidad crea y predispone condiciones para acuerdos fundamentales de organización y
dirección estratégica en la esfera microregional. La planificación, como proceso, constituye el
contenido y función del proceso de gestión inherente a la administración microregional;
posibilita descentralizar la toma de decisiones a la vez que promueve la autonomía,
diferenciación especialización de la micro región y de la comunidad. No debemos olvidar que, el
grado de utilidad de un plan varía en relación a los propósitos e intereses de quien las formula y
las ejecutan; posibilita coordinar la iniciativa y la inventiva individual en una lógica colectiva
hacia la esfera microregional y regional.
La teoría y práctica de la planificación, interesa a todas las formas de organización social; dota
de racionalidad, objetividad, políticas, objetivos y metas. En tal sentido, interesa, a todas las
fuerzas económicas y políticas de la microregión y región, ésta es una verdad olvidada o
ignorada en el actual proceso de microregionalización y planificación.
La racionalidad, viabilidad, compromiso e institucionalización del Plan como proceso de
discusión en las esferas y sectores de la administración. Se ha sugerido diferentes técnicas de
valoración y criterios de evaluación de los planes: Análisis procesal y efectividad económica (52);
análisis de las dimensiones del plan (53); y el análisis del proceso lógico del planeamiento(54).
Independientemente de la utilidad y aplicación de tales técnicas y criterios de evaluación; los
términos de valoración de las ventajas y criterios de evaluación, los términos de valoración de las
ventajas y bondades del plan microregional serán los criterios de: eficiencia, eficacia y
efectividad (55). La aplicación de los conceptos de eficiencia y efectividad a la planificación
microregional permitirán la valoración de dichos planes.
Eficiencia del Plan. La eficiencia de un plan se alcanza el nivel político estratégico y dirección
estratégica de la microregión; en la participación democrática de la población; en la expresión
espontánea y consciente de las necesidades y aspiraciones de la microregión; en el
establecimiento de los objetivos y políticas comunales y microregionales; en el establecimiento
(52) Sisk – Sverdlik; Administración y Gerencia de Empresas; Scout WWestern Plubising Co.
(53) Le Breton; Administración General: Planeación y Ejecución; Fondeo de Cultura Económica; México 1975.
(54) KOONTZ – O’DONNELL; Curso de Administración Moderna; Mc-Graw-Hill-Colombia, 1977.
(55) Gónzales Roberto, “Descentralismo y Planificación”, Lima s/f
61
de planes operativos alternativos de desarrollo y en el grado de identidad popular con cada una
de las alternativas y políticas.
Un plan es eficiente cuando logra un amplio respaldo político; cuando logra una identidad con el
objeto de gestión y sus fuerzas internas; cuando la población comunitaria se siente identificado
con sus propósitos y estrategias; y cuando ellas están dispuestas a comprometerse en su
ejecución.
“Un plan eficiente, moviliza a la comunidad”(56). Conocimiento científico, competencia,
liderazgo y espíritu práctico del sujeto de gestión son importantes para lograr la eficiencia del
plan microregional.
Eficacia del Plan. La eficacia del plan microregional se sustenta en el terreno del conocimiento y
aplicación de la ciencia en el proceso de la planificación. El contenido del proceso de gestión
constituye un proceso lógico y racional de abstracción y prospección del objetivo. La eficacia del
plan se consigue en la ciencia. La ciencia precisa y racionaliza el contenido del plan; ordena
lógicamente su proceso objetivo y subjetivo; establece premisas y restricciones; optimiza y
factibiliza el proceso, las acciones y las metas. Un plan eficaz es técnicamente viable.
Conocimientos científicos formación sólida; y profundo conocimiento de la realidad
microregional son importantes para lograr la eficacia del plan microregional.
Efectividad del Plan. La efectividad del Plan microregional se logrará en el marco
administrativo y político legal; en el fundamento legal o sustento formal que legitime las
atribuciones de la planificación y ejecución del plan. La efectividad del plan microregional se
materializará a través de la estructura administrativa (sujeto de gestión). La estructura
administrativa permitirá la comunicación, retroalimentación, aprobación, financiamiento,
ejecución y replaneación; también podrá efectuar el seguimiento de su aplicación; podrá
supervisar y evaluar; podrá evaluar su eficiencia y garantizar su eficacia; responsabilizarse de su
eficiencia y eficacia. Un Plan efectivo logra consolidarse institucionalmente.
El sujeto de gestión, al erigirse como la expresión organizada y planificada del objeto de gestión
expresará en su contenido cuanto en su propósito los objetivos microregionales inherentes al
proceso de gestión.
(56) Gonzáles Roberto; ob. Cit.
62
La planificación es una función prevalerte y transitiva (57) en el proceso de gestión. No obstante;
una sobre valoración o subvaloración de la planificación traen consigo actitudes y corrientes que
pueden cuestionar y anular su utilidad como instrumento de gestión microregional. La
demagogia, tecnocratismo, cientificismo, empirismo y burocratismo son expresiones de la
sobrevaloración o subvaloración de las exigencias de eficiencia, eficacia y efectividad de planes.
Una sobrevaloración de la eficiencia, eficacia y efectividad del plan traen consigo la demagogia,
cientificismo y burocratismo, respectivamente; en cambio una subvaloración de los mismos
criterios trae consigo el tecnicismo, empirismo y centralismo. Una explicación comparativa de
estos criterios y sus consecuencias observamos el Cuadro Nº 23.
Sin embargo, no podemos ignorar el carácter político, científico, técnico, operativo, centralizado
y descentralizado de la planificación microregional. Los criterios de eficiencia, eficacia y
efectividad deben ser racionalmente conjugados, asignándoles su real y exacta valoración y
dimensión en el espacio regional y esferas de la gestión.
La planificación constituye una función política de la gestión microregional; es a la vez un
instrumento técnico que busca conjugar racionalmente los recursos disponibles de la comunidad
y microregión con las demandas y objetivos del desarrollo comunal y microregional. La
planificación microregional; en tanto función política pretende buscar y plasmar la expresión
creativa y democrática a través de la participación de la población en la toma de decisión. Debe
ser instrumento de acción democrática que amplíe las bases de la decisión y gestión
microregional.
En el proceso de la planificación; la participación de la población debe darse, necesariamente, en
las siguientes esferas:
1. Formulación de Objetivos de desarrollo (toma de decisiones).
2. Definición de líneas de acción operativas (agraria, pecuaria, salud, etc.)
3. Información y recopilación de datos (valoración de la información)
4. Análisis de datos (participación en el proceso de la investigación)
5. Interpretación y diagnóstico (toma de consciencia).
6. Formulación de prioridades (desarrollo de alternativa)
7. Identificación de recursos y fuerzas productivas de la comunidad y microregión
(evaluación de sus limitaciones y potencialidades).
(57) Koontz – O’Donnell; ob. cit.
63
8. Programación de acción (Plan Operativo)
9. Evaluación permanente de las acciones (control).
10. Formulación de nuevas necesidades y problemas. (Retroalimentación).
CUADRO N° 23: Criterios y actitudes de Valor del Plan Microregional y sus Consecuencias
Criterios
Actitudes Criterios y Valoración del Plan Microregional
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD
a) b)
DEMAGOGIA
Privilegia
inapropiadamente la base
política del Plan.
Ausencia de
fundamentación técnica.
El Plan presenta el qué
hacer, sin pensar en cómo
hacer.
Plan tipo vertical.
Antepone Interés
partidario.
Plan utilizado como
imagen política.
Paternalismo de la autoridad
central
CIENTIFICISMO
Plan incomprensible e
innecesariamente
complejo.
Genera escepticismo
entre la población.
Planificación
exclusivamente asesora,
sin compromiso
político.
Planificación, trabajo
de laboratorio.
Desdeña la
investigación
participativa colectiva
con la comunidad.
Perfecciona el Plan por
el plan en sí mismo.
Plan sinónimo de
diagnóstico.
Divide
planificadores y no
planificadores.
Desdeña
e ignora la planificación
en el eslabón de las
decisiones estratégicas.
BUROCRATISMO
Institucionalización
de la planificación
necesariamente a
través del
burocratismo.
Privilegia el aparato
burocrático, normas y
directivas.
Oficina responsable
institucionaliza el
plan.
Consolidación de la
planificación como
función de gobierno.
Incrementar oficinas y
personal como medio
para mejorar la
planificación.
Separar áreas
funcionales.
Divide
en áreas funcionales
inconexas a
planificadores,
ejecutivos y áreas
operativas
a) c)
TECNICISMO
Privilegia al “especialista”
en planificación.
Desdeña el esfuerzo,
tiempo y participación de
la población.
Privilegia el plan.
“Plan indicativa”; cree en
la espontaneidad de la
población.
Desdeña debate político en
la formulación del plan.
Aisla planificadores de
dirección estratégica.
Desestima formulaciones
de la comunidad por
considerarla a priori,
EMPIRISMO
Plan; pretexto para
obtener recursos
financieros.
Asegurar
supervivencia
administrativa de la
entidad.
Plan fundado en ideas
vagas.
Desestima concurso de
profesionales.
Separa la planificación
de ejecución.
Eludir estudios
fundamentales
argumentando costos y
CENTRALISMO
Ignora necesidad de
una estructura
administrativa
descentralizada.
Exagera la división
por sectores.
No considera la
integralidad del
proceso de gestión y
los planes.
Subestima e ignora
las estructuras
administrativas
autónomas e
integrales.
Subestima la
64
superfluas o inviables.
Exclusivismo por
realización de obras y
desarrollo físico.
Ignorancia y
desconocimiento de leyes
económicas.
Responsabilidad técnica de
la planificación concluye
en el “Plan” como
documento.
tiempo.
Prioriza formalidad
antes que contenido
coherente del plan.
importancia de la
planificación local.
a) Actitudes de Valor del Plan Microregional
b) Sobrevaloración
c) Subvaloración
Una valoración racional de los criterios de eficiencia, eficacia y efectividad y decidida
participación de la población en las esferas señaladas, garantizarán el adecuado funcionamiento
de ésta variable.
3.3.2. Organización
La organización microregional toma como unidad organizativa primaria y fundamental a la
comunidad y a la microregión.
La propiedad individual, el “ayllu”, el “ayni” y la “minka”, el sistema de intercambio subyacente
(el trueque), la presencia del capital comercial, la división social y especializada del trabajo
(aunque poco extendida o difundida); tecnología primaria y nativa son algunos rasgos
fundamentales de la esfera de las relaciones y estrategias productivas de las comunidades que
nos ocupa. Estos rasgos están determinados históricamente a través de los fenómenos sociales y
naturales. El desarrollo de sus fuerzas internas constituye una unidad dialéctica como algo
determinado inherente, íntegro e impregnado de principio. Este principio es la actividad laboral
de los hombres en la producción. Estas relaciones; la forma de enfrentar a las fuerzas de la
naturaleza, minimizando riesgos y maximizando esfuerzos los ha conducido a organizar el
trabajo solidariamente” para hacerlo, más adelante, comunitario en aquello que el bien y los
resultados sean “comunitarios”. La propiedad individual, parcelaria y minifundista de la tierra, y
la propiedad comunitarias de pastos naturales, yacimientos de minerales no metálicas, etc. es otra
característica importante de estos espacios regionales.
La organización como contenido (como función) del proceso de gestión no puede ignorar esta
realidad goeconómica microregional. La estrategia organizativa, así como el planeamiento
65
organizacional de la gestión microregional debe estar basada en la naturaleza estructural-
funcional e integral de la sociedad andina amalgamándola en una unidad de sujeto y objeto de
gestión; y reflejando los objetivos subyacentes en el objeto de gestión.
No obstante la constatación que, “la división de trabajo dentro de la familia y dentro de la
comunidad es muy restringida” (Gonzáles de Olarte) podemos observar que las formas
prevalentes de división del trabajo en éstas comunidades son la división por tareas y por bienes
producidos:
1. La división por tareas realizadas no está claramente diferenciada, prácticamente es
inexistente. Varones y mujeres, niños y adultos participan en la actividad agropecuaria,
a excepción de la preparación de alimentos que está reservada sólo a las mujeres.
2. La división por bienes y productos es restringida. Sin embargo; una microregión o
comunidad puede destacar en la producción de algún bien, más por razones
ecológicas. La ecología influye no sólo en la producción, influye también en la
división social del trabajo.
La presencia del capital comercial y la circulación está trastocando el carácter organizativo de
éstas comunidades y modificando sus normas de conductas. Las decisiones económicas
familiares son tomadas cada vez más sobre la base de la racionalidad y lógica individuales. Las
relaciones y circulación mercantil tienen impacto en la comunidad.
La unidad de la estrategia organizativa es la microregión, fundamento de la organización
microregional; ella es quién organiza y controla las fuerzas productivas, los recursos naturales, el
trabajo; está dotada de una cosmovisión de su mundo y constituye una identidad. Esta estrategia
reside también, en superar y elevar, a una esfera mayor de organización, hacia una esfera
microregional, parte de una estrategia y alternativa que permitan lograr eficiencia, eficacia y
racionalidad; superar su extrema pobreza y constituirse en la base social de una economía y
organización social competitiva.
La política actual, los modelos y sistemas de administración de las instituciones públicas no
tienen mucho que aportar a la organización comunal y microregional; especialmente en lo
relativo a los métodos y sistemas de trabajo en las comunidades. El centralismo, burocratismo,
crecimiento inorgánico y las constantes marchas y contramarchas de las decisiones constituyen
66
serios obstáculos que hacen de las instituciones públicas entidades incapacitadas para asumir
una administración del desarrollo.
Los enfoques, modelos, esquemas y sistemas tradicionales de la Administración que se practica
no pueden tener aplicación dogmática y mecánica a la realidad de nuestra sociedad andina. Es
preciso comprender antes; aprender las formas y sistemas de organización; comprender la
cosmovisión de la sociedad andina, de las comunidades nativas y entender sus relaciones
sociales y su estructura.
La microregión, espacio social de las relaciones de producción y reproducción inscrita en un
territorio geográfico constituyen, desde el punto de vista del Modelo ORGIUMIC la base del
desarrollo microregional integrado, armónico y autosostenido. Basado en actividades
productivas. Según sus aptitudes(58), capacidades y posibilidades en función al espacio geográfico
(pisos ecológicos y ecosistemas); aprovechamiento racional de los recursos; y en torno a la
actividad pecuaria, agrícola y forestal.
Como en todo proceso de organización, un aspecto importante es el establecimiento de un
sistema de gestión; relaciones de dirección y las condiciones básicas que el sistema de gestión
debe reunir.
La estrategia organizativa y de dirección que el modelo ORGIUMIC supone es la participación
de la actual Oficina Microregional (59) como promotor y asesor en los procesos de planificación,
organización, dirección y control de la gestión microregional; en tanto, la comunidad y las
esferas de gestión de la microregión organizada participan como planificadores, organizadores y
ejecutores del Programa Integrado de Desarrollo Microregional y Regional. Asume la dirección
colegiada de los órganos de gestión microregional. Supone, también; la aplicación del principio
de la dirección centralizada y unificada en las esferas de gestión, líneas de producción y
operativas, en el marco de un Plan de Desarrollo Microregional único.
(58) El comercio es pluriactivo. Puede ser y es: agricultor, ganadero, artesano y obrero. Esto hace posible las actividades
agropecuarias, tendiendo a una industrialización regional de las mismas.
(59) La oficina Microregional actual pasaría a constituir los órganos de apoyo y asesoramiento que el Modelo ORGIUMIC
plantea.
67
La estructura organizativa de la comunidad basada en la división del trabajo por “cuadrillas” (60),
y la organización de las microregiones actuales (61) pueden considerarse como antecedentes para
la aplicación y formulación del presente modelo.
La estructura organizativa del Modelo ORGIUMIC se puede observar en el Gráfico 2 y la
estructura funcional en el Gráfico Nº 03.
3.3.2.1. Lineamientos Básicos
Los lineamientos básicos a considerar en el marco del modelo de organización propuesto son:
1. Formación de cuadros para la dirección y gestión (incluye la formación de los
miembros de la comunidad y de los funcionarios de las Instituciones Públicas y
Gobierno Central).
2. El proceso organizativo debe estar basada en la espontaneidad. Debe ser abierto y
participativo; con énfasis en la toma de decisiones y acción de grupo.
3. Las asambleas comunales (Cabildos) serán instancias formalmente reconocidas para
debatir todo cuanto interesa a la comunidad así como para la discusión de los planes de
desarrollo.
4. Los sistemas de organización tradicional al interior de las comunidades constituirán los
mecanismos inmediatos de organización de sistemas de trabajo a nivel de los planes y
programas de desarrollo.
5. Brindar atención a la participación de los grupos de poder local; a nivel formal e
informal, en la organización micro regional.
La estructura organizativa y funcional del Modelo se describe a continuación.
(60) En la Ejecución del “Programa integrado de Desarrollo de las Comunidades de Huancaraylla, LLusita y Circamarca” 1975; las
comunidades se organizaron en equipos de trabajo que ellos llamaron “cuadrillas”.
(61) Lo señalado en la tercera parte del Cap. II.
68
SAC-ORGIUMIC/Lamm.
MODELO ORGIUMIC
ESTRUCTURA ORGÁNICA
FECHA CÓDIGO
S.A.C. AGT.1987 Gráfico
N° 2
ASAMBLEA
MICROREGIONAL
COMITÉ
MICROREGIONAL
COMITÉ LOCALESCOMITÉ LOCALESCOMITÉ LOCALES
ADMINISTRACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
INVESTIGACIÓN
Y
PLANFIICACION
PROMOCION Y
DESARROLLO TECNICA
PROGRAMAS DE DESARROLLO
COMUNAL Y MICROREGIONAL
69
MODELO ORGIUMIC
ESTRUCTURA ORGÁNICA
FECHA CÓDIGO
S.A.C. AGT.1987 Gráfico
N° 3
UNIDAD DE CONTROL
INTERNO COMITÉ CONSULTIVO
COMITÉ MICROREGIONAL
PRESIDENCIA
GERENCIA SUB - GERENCIA
OFICINA TÉCNICAOFICINA DE
ADMINISTRACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
OFICINA DE
INVESTIGACIÓN Y
PLANIFICACIÓN
OFICINA DE PROMOCIÓN
Y DESARROLLO
COMITÉ LOCALCOMITÉ LOCAL COMITÉ LOCAL
PROGRAMAS DESARROLLO
COMUNAL Y MICROREGIONAL 70
3.3.2.2. Estructura Organizativa del Modelo ORGIUMIC
La estructura organizativa propuesta, es la siguiente:
1. Órganos de Gobierno
Asamblea Microegional
Comité Microregional
Comité Local
2. Órganos de Línea
Gerencia Microregional
Comité Local
Planes y Programas
3. Órganos de Apoyo
Oficina de Administración y Programación
Oficina de Investigación y Planificación; Promoción y Desarrollo; y Oficina Técnica.
4. Órganos de Asesoramiento
Oficina de Investigación y Planificación.
Oficinas de Promoción y Desarrollo; Administración y Programación y Oficina Técnica.
a. La Asamblea Microregional, máxima autoridad de la Microregión estará presidida
por el Presidente del Comité Microregional. Esta compuesto por: dos delegados por cada
Comité Local (Comunal) y designados por éste; Gerente y Sub-Gerente Microregional, un
representante de los sectores (62), cinco representantes de los Gobiernos Locales y elegidos por
y entre los Alcaldes Distritales.
Entre las funciones más importantes están: elegir, ratificar y remover al Presidente del Comité
Microregional; designar y remover al Gerente, Subgerente, a propuesta del Comité
Microregional; formular lineamientos de política de desarrollo microregional.
b. Comité Microregional; integrado por los Presidentes de cada Comité Local; Gerente
y Subgerentes; tres representantes de los Gobiernos Locales, elegido por y entre los Alcaldes
Distritales, un representante de los Directores, elegidos por y entre los Directores de Colegios
y/o Centros Educativos de la Microregión; un representante de los ONG; los Jefes de las
Instituciones Públicas Sectoriales. Entre las funciones principales están la de aprobar los planes
y programas de desarrollo y dirigir su ejecución.
(62) Sectores de Salud, Educación, Agricultura, Transportes, CIPA, CENFOR, Gobiernos Locales. En ningún caso
excederá a 1/3 de miembros de la Asamblea.
71
c. Comité Local; órgano de gobierno a nivel local y de línea a nivel microregional.
Integrado por cinco miembros elegidos en Asamblea Popular; un representante de los centros
poblados; Jefes de Programas, un Presidente elegido por y entre los miembros del Comité
Local. Entre las funciones principales están la aprobación de los planes y programas de
desarrollo; organizar los sistemas de trabajo; y dirigir la marcha de los programas.
d. Gerencia Microregional, constituye el Órgano Ejecutivo y de línea. Es el órgano
ejecutivo de mayor jerarquía. En el ejercicio de sus funciones cuentan con una Sub-Gerencia
Adjunta.
e. Planes y Programas; constituyen las unidades operativas y de ejecución de las
acciones en el marco del Plan de Desarrollo Integrado Microregional. Cada programa está a
cargo de un Jefe.
f. Las Oficinas de Investigación y Planificación; Promoción y Desarrollo;
Administración y Programación; y la Oficina Técnica desempeñan labores de asesoramiento y
de Apoyo, en las áreas de su competencia, a los órganos de Gobierno y de Línea. La Oficina de
Investigación y Planificación; de promoción y Desarrollo incorporará a los miembros de la
comunidad en no menor a ¼ de sus integrantes; previa selección.
Los órganos de asesoramiento deben constituirse en mecanismos de reflexión, de investigación
y de enseñanza aprendizaje de la comunidad antes que en órganos dedicados a “identificar”
necesidades a priori; y antes que en listadotes contables de proyectos e información contable.
g. Órgano de Control. La estructura incluye una unidad de control interno, organismo
fiscalizador de los aspectos estratégicos, financieros y contables en la gestión microregional.
h. Órgano Consultivo. Integrado por representantes de las Instituciones Públicas no
representadas en la Asamblea Regional; representantes de instituciones sociales y culturales.
i. Órganos Ejecutivos. Los órganos ejecutivos están constituidos por Presidencia del
Comité Microregional; la Gerencia y Sub-Gerencia Adjunta; y la Presidencia del Comité Local.
72
j. Órganos Operativos. Los órganos operativos están constituidos por el Comité Local;
los Programadas de Desarrollo Comunal y Microregional; la “minka”, las “faenas comunales”
y los equipos de trabajo.
3.3.3 Dirección
La participación de las comunidades en los gobiernos microregionales y regionales es
fundamental. Es una necesidad real y objetiva no sólo como un deseo político, sino como una
lógica consecuencia de la relación objeto y sujeto de gestión.
Las relaciones de dirección, relaciones de coordinación y subordinación, administración y
disposición, sistemas de señales, ejecución y cumplimiento de planes y programas en la esfera
microegional y regional son rasgos básicos a considerar en el proceso de ostión microregional.
La dirección microregional deberá, necesariamente, sumir y comprender los niveles económico
y político; ideológico y cultural de cada espacio regional.
a. Nivel económico y político. Será la de una organización democrática y
paticipativa de la gestión para el desarrollo.
b. Ideológico y cultural. Involucra la cosmovisión del mundo andino; educación y
desarrollo ideológico-cultural; así como la innovación y desarrollo organizacional y
tecnológico competitivo.
La estrategia y establecimiento de las relaciones de dirección están graficadas en las Fig. Nº 1 y
2. La estrategia de dirección es la expresión del sujeto, objeto y contenido de la gestión a través
de la interrelación de las variables del proceso (variables independientes y variables
administrativas). Simultáneamente, esta estrategia debe integrar las siete variables (Fig. 1)
intervinientes en las relaciones de dirección. En el tratamiento de esta variable tiene particular
importancia la motivación y la preparación de cuadros gerenciales, la adopción de las
decisiones de gestión; así como, la estricta observancia de eficacia y optimalidad para
minimizar las actitudes de sobrevaloración y subvaloración de la planificación que posibilite
evitar las consecuencias de tales actitudes (ver cuadro 23). Igual importancia tienen la
educación, la cultura y la cosmovisión del mundo andino de las comunidades.
73
Uno de los principios de gestión que merece ser desatacados es la dirección centralizada y
unificada de las esferas de gestión; centralización de las líneas de acción conforme al Plan
Integrado de Desarrollo Microregional (PIDMIC).
Objetivo básicos de la dirección será el desarrollo de las fuerzas y relaciones de producción que
generen beneficios colectivos. Debe ser más importante ofrecer estímulos razonables en
perspectivas futuras antes que generar ingresos inmediatos y efímeros.
Los principios de iniciativa, equidad y descentralismo pueden plasmarse a través de la
espontaneidad que está presente en todas las esferas de la vida y sociedad andina. La
espontaneidad expresa el saber popular; contiene los conocimientos y expresiones ideológicas
que esta sociedad ha desarrollado a lo largo de su historia y expresa los sentimientos e instinto
comunales. Comprender y tratar adecuadamente éstos aspectos es otra tarea importante de la
dirección. La dirección y gestión microegional no es ni puede ser espontánea.
Todos estos valores son importantes en el diseño de la estrategia organizativa y en la definición
de la estrategia de dirección y gestión microregional.
3.3.4. Información
Los sistemas, fenómenos y procesos ajenos al sujeto de gestión con los que éste interactúa,
modificándolas y modificándose así mismo, constituyen la variable independiente. El objeto de
gestión, formando sistemas, procesos o no, constituyen la variable de medio ambiente(63), sin las
cuales el sistema no puede funcionar, se denominan necesarias. Estas condiciones necesarias a
nivel microregional, lo constituyen.
- El medio geográfico
- Las estrategias organizativas de producción y
- Los factores de producción.
La forma específica como el hombre y la sociedad interactúan con el medio geográfico es el
trabajo y el proceso productivo.
(63) Variables Independientes
74
La información, como proceso de interacción del sistema con el medio circundante implica los
procesos de recolección, análisis y utilización de dicha información para la dirección en el
proceso de gestión.
La información es de naturaleza social, refleja las relaciones sociales y sus interacciones en
todo proceso y en las distintas esferas de tales relaciones. Guarda relación con el propósito y las
estrategias de decisión. Además de su carácter social, la información posee un carácter racional;
constituye “racionalidad” hecha conciencia (Afanasiev; 1975). El contenido de la información
social es la comunidad; el lenguaje, el habla; el pensamiento, la ideología y cosmovisión del
mundo. No obstante; es preciso señalar que es posible llegar a ésta información por relaciones
directas e indirectas(64) .
El proceso de gestión establece los sistemas y procedimientos de información más eficiente,
eficaces y efectivas como el nervio motor del proceso de gestión.
El mando, un rasgo importante de las relaciones de dirección, es una señal de información
importante en el proceso de dirección y ejecución. La señal es la condición necesaria y
suficiente que parte al sistema funcionar y regular la marcha de éste. En tal sentido, la
información es también un mecanismo de regulación.
La información puede estar orientada al control, como parámetro de la dirección y señales de
mando y a la planeación como objetivos y decisión. Para el Modelo ORGIUMIC, la fuente
primaria de información social y gestión es la comunidad y la microregión.
3.3.5. Control
El control, resultado de las relaciones, resultado de las relaciones directas e inversas entre el
sujeto y objeto de gestión, es el instrumento que regula la marcha del sistema en su propósito de
lograr el objetivo planteado al cual el sistema tiende en un proceso de desarrollo.
( (64) “La producción y reproducción de la información social usada en la gestión se realiza de dos modos fundamentales.
El primero es cuando el sujeto refleja directamente la realidad social .El segundo es cuando refleja indirectamente, a
través de ciertas fuentes, en las que se concentran los resultados del reflejo de esa misma realidad social, pero obtenidos
por otros sujetos”
(Afanasiev, 1975)
(65) Esta variable de control en un proceso de gestión, constituye el elemento de sujeto de gestión.
75
El control funciona como u mecanismo de regulación en la esfera de las relaciones entre sujeto
y objeto en las relaciones de dirección del proceso de gestión. Por ello, el control es función y
responsabilidad inherente a la dirección, a los órganos de dirección. Los órganos de
asesoramiento y de apoyo sólo contribuyen a ésta labor.
En el modelo operativo ORGIUMIC, la variable control(65) actúa sobre el objeto, de un lado; y
sobre el sujeto de gestión, por otro lado (Ver Fig. 2). A través del proceso de retroacción(66).Este
proceso de retroacción actúa sobre los Planes Operativos Alternativos y el PIDMIC en un
proceso cíclico permanente. Estas relaciones directas y retroactivas se dan, igualmente, entre las
variables de estrategia (Fig. No 1).
Como podrá apreciarse,(ver fig. No 2) el proceso de control y retro información se dan en la
esfera de la gestión (sujeto de gestión) al igual que en la esfera de las relaciones sociales (objeto
de gestión), simultanea y sucesivamente. Este mismo proceso, en la esfera de gestión, se aprecia
mejor en la Figura No 3.
Podríamos señalar, entonces, que el control es un proceso “exante” y “expost” compara
resultados con el plan inicial; y actúa como una relación reotractiva que posibilita diseñar el
plan y la organización en atención a los fines y objetivos y en función a los resultados.
FIGURA Nº 3: PROCESO DE RETROINFORMACIÓN Y CONTROL
(
(66) El proceso de retroacción constituye la relación inversa y retroactiva de información y dirección.
PLANEAMIENTO
PIDMIC y Planes
Operativos alternativos
desarrollados en función
a:
- La organización
- El control
ORGANIZACIÓN
1. La organización
transforma los planes de
acción.
2. El control se ejerce
mediante la
organización.
3. La organización está
diseñada para facilitar el
planeamiento y el
control.
CONTROL
1. Compara la actuación
con el Plan.
2. Corrige la desviación
mediante la
organización.
3. El sistema de control
se diseña en torno a la
estructura
organizativa.
Eficiencia de los planes y de la
organización.
Retroalimentación
Sistema de información.
Sistemas de señales y sistemas
para corregir desviaciones.
76
Organización y Gestión Integrada de Unidades Microregionales (ORGIUMIC)
3.4.1. Estrategias Políticas
La estrategia de gestión de las unidades microregionales demanda decisión política y capacidad
de gestión.
Voluntad y decisión política de parte del Estado y Gobierno a fin de reestructurar el sistema de
propiedad y el patrón de crecimiento económico del país. El patrón de de crecimiento actual y
el burocrático han sumido en el hambre, la miseria y la marginación la sociedad andina, la
sociedad peruana. Es absolutamente necesario un cambio sustancial de la organización social e
institucional del Estado Peruano(67).
Capacidad de gestión, de parte de las organizaciones nativas, comunidades sobre la base de una
real democracia que permita asumir la dirección y gestión de las unidades microregionales y
regionales en un proceso de desarrollo regional planificado descentralizadamente, es otra de las
condiciones necesarias.
La planificación y el desarrollo giran en torno a la unidad económica micro regional y comunal
como antes básicos de sujeto y objeto de gestión. La planificación, organización y dirección
económica, política y culturales giran en torno a las comunidades y las unidades
microregionales.
Las unidades microregionales, organizaciones de producción de naturaleza interdependiente y
complementaria son el eje fundamental en el desarrollo regional.
La instauración de estas unidades microregionales, sobre bases autónomas, democráticas y
políticas, serán la única garantía de cualquier proceso de desarrollo regional, descentralización e
implementación de gobiernos regionales. Lo otro, simplemente significara burocratismo,
verticalismo y mercantilismo.
Vocación política; democracia real, capacidad organizacional y autonomía son elementos y
condiciones fundamentales para la organización y gestión integrada de las unidades
(67) De Soto, Hernando; El Otro Sendero, Cáp. VI YVII.
77
microregionales; para el desarrollo microregional y regional. Así como para lograr la inserción
a la economía moderna.
El centralismo y descentralismo; coordinación y subordinación; subordinación de la estrategia
a la estructura; relaciones sociales y especiales de producción y; la organización unificada
constituyen fundamentos básicos de la estrategia de gestión microregional.
Las unidades microregionales( unidades de producción, consumo, planificación y decisión)
serán a su vez unidades de producción, consumo, planificación y decisión) serán a su vez
unidades de reproducción y acumulación espacial del valor.
3.4.2. Decisiones y Planificación
La decisión empieza por la voluntad política y de organización microregional. El proceso
organizativo, proceso abierto y participativo, debe enfatizar la toma de decisiones. Las
decisiones económicas deberán adoptarse por la voluntad y convicción de la propia comunidad.
No se olvide que actualmente las decisiones económicas se toman cada vez más sobre la base
de la lógica individual.
Decisiones en el establecimiento de los objetivos, establecimiento del sistema de gestión y
decisiones en la formulación de los planes y programas serán el paso inicial para democratizar
la organización y gestión de las unidades microregionales. Será el principio de una gestión
autónoma y competitiva.
La planificación microregional, como función política, busca que la microregión tenga una
expresión constructiva y democrática a través de la participación de la comunidad en la toma de
decisiones. Ello permitirá ampliar las bases de la decisión respecto a la gestión microregional.
La comunidad y la microregión constituyen unidades eslabonadas de decisión. Sin embargo, al
interior de cada comunidad y