Estrés y desarrollo organizacional

En los últimos 40 años se han producido transformaciones en las organizaciones que han ido más allá de las distintas transiciones a que ellas estaban acostumbradas. La puesta en marcha de la organización matricial de Robert Blake & Jane Mouton “The Managerial Grid III” (Gulf Publishing – 1985) tuvo fuertes consecuencias para los miembros organizacionales que parecieron poder operar funcionalmente desde el punto de vista tecnológico pero pagaron un precio muy caro desde el punto de vista biológico y psicológico.

Las empresas se veían comprometidas a tener que desarrollar cada vez más nuevos productos y servicios que tendrían una duración más limitada en el tiempo, lo que acortaría el ciclo desde el desarrollo de los mismos, su producción, lanzamiento al mercado, logística, comercialización, y posterior cobranza.

Esta reducción de los ciclos de productos y servicios en las distintas organizaciones, empresas e instituciones en general, representa un esfuerzo adicional al que no estaban acostumbrados ni las organizaciones, ni los grupos que la componen, ni tampoco los distintos participantes organizacionales. De aquí en más, todo tendría que hacerse en menos tiempo, y, en la medida de lo posible, a menor costo.

Los productos y servicios tienen ahora una vida mucho más limitada, y dentro de ese poco tiempo de vida las organizaciones tienen que ser capaz de repagar los costos de inversión, lanzamiento y comercialización. Más aún, ya muchas organizaciones no pueden esperar a que su contendor o competidor desarrolle un producto o servicio similar; como nos manifestara un Director de una importante empresa de comercialización: “Ahora tenemos nosotros que matar nuestro propio producto antes de que lo haga la competencia”. Alvin Toffler (“El shock del futuro”) popularizó la muerte de los propios productos y servicios al mencionar la “perentoriedad” y “descartabilidad” de los mismos.

Michael T. Hannan & John H. Freeman (“Organizational Ecology”; Harvard University Pres – 1988) establecen una relación entre las organizaciones y la vida animal, en este caso, con los conejos. Como es sabido nacen muchos conejos… y también mueren muchos conejos.

Todos aquellos que han criado conejos han visto alegremente como algo más que un par de ellos se convierte en una multitud en muy poco tiempo – y en el caso de no desarrollar ciertos procesos de fortalecimiento de la especie – ellos mismos aprecian como también mueren una gran cantidad de conejos, en algunos casos hasta la extinción total del grupo. Según los autores mencionados, esto que les sucede a los conejos, ahora les está sucediendo a las organizaciones.

Como las organizaciones no son seres abstractos sino que están compuestos de personas la extinción de las mismas conlleva la desaparición de sus filas de todas las personas que la han conformado. Y hoy día, ya entrados en la primera década del siglo XXI, estamos ante la presencia de la mayor desocupación de todos los tiempos. Estar ocupado y pertenecer a una organización era prácticamente “una ruta razonable” para los profesionales que recibían Diplomados en las Universidades.

Esta cadena de relaciones entre las instituciones formales de educación y las organizaciones “de trabajo” se ha comenzado a discontinuar, y para aquellos que aún se insertan en ella aprenden muy tempranamente que una carrera exitosa es bastante improbable dentro de una sola organización.

Los profesionales transitan varias empresas y organizaciones a lo largo de su desarrollo de carrera; usualmente en los primeros años donde exploran trabajo tentativamente es común que tengan unos 4 trabajos antes de cumplir los 23 años aproximadamente, lo que hace un promedio de algo más de un año en un mismo sitio. Más adelante este período suele alargarse pero es común que no pertenezcan a la misma empresa más allá de tres años; y en el caso de pertenecer en ella más de tres años han de cambiar posiciones dentro de ese tiempo.

Muchas de esas nuevas posiciones cuando se dan dentro de la misma organización pueden darse en departamentos con objetivos distintos a los que estaba acostumbrado el participante organizacional y son también muchos los casos donde éstos deben trasladarse con sus familias a otros países donde la corporación cuenta con otra filial. Y además su “permanencia” dentro de una misma organización también conlleva su costo; muchos profesionales emplean mucho de su tiempo arriba de un avión y en aeropuertos.

Todos estos “traslados”, con sus consiguientes salidas y nuevos ingresos, tienen un costo muy alto para los miembros organizacionales. Algunas personas han comenzado a referirse a este fenómeno bajo el nombre de “estrés”. Y podríamos decir que el “estrés” en las organizaciones representa una respuesta adaptadora de los distintos miembros organizacionales ante uno o varios estímulos que ponen muchas exigencias tanto psicológicas como físicas, en una misma persona (James Quick & Jonathan Quick: “Organizational Stress and Preventive Management”; Mc Graw-Hill – 1984). Para Selye (1936:

“A syndrome produced by diverse noxious agentes”; Nature – y 1982: “History and present status of the stress concept”; In Handbook of stress), el “estrés es el resultado de cualquier requerimiento sobre un cuerpo, independientemente de que el efecto fuera mental o somático”. Manis ( ) señala que a pesar de que el término “estrés psicológico” es usado frecuentemente por psicólogos y también por psiquiatras, no existe hasta el momento una definición que sea aceptada por todos”.

Uno de los trabajos más completos en materia de “estrés” y como impacta sobre los directivos, ejecutivos, gerentes y profesionales en las empresas es el que ha realizado el Dr. Donald W. Cole (“Professional Suicide or Organizational murder”; McGraw Hill – 1981) en una empresa de high-tech. En este trabajo que se ha desarrollado en aproximadamente cinco años el Dr. Donald W. Cole muestra como ejecutivos jóvenes, brillantes, comprometidos con la organización que se incorporan a la misma y disfrutan de una primera etapa “de luna de miel” con el transcurso del tiempo se presenta un choque de valores entre lo “que el profesional tiene en su mente” y “lo que vive” que, ante la situación de no-resolución al tratar de compartirlo con su superior, es trasladado posteriormente a sus pares y a sus subordinados donde ha de correr una suerte parecida de no-resolución.

Como consecuencia de ello se encamina hacia un dilema que el Dr. Donald Cole denomina “suicidio profesional o asesinato organizacional” donde se produce la desvinculación física de la persona con la organización.

Las implicancias de este fenómeno dentro de las distintas culturas latinoamericanas y en las corporaciones que en ellas se desenvuelven pueden encontrarse en el libro en español “Suicidio Profesional o Desarrollo Organizacional” de Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield, editado por The Organization Development Institute International, Latinoamérica – 2003 y una expansión de los mismos en el libro “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional” de Eric Gaynor Butterfield; editado por The Organization Development Institute International, Latinoamérica – 2005).

Eric Gaynor Butterfield (Taller de “Estrés y Desarrollo Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinoamérica – 2005) desarrolló una investigación tratando de distinguir las distintas intensidades de estrés de los participantes organizacionales en relación a distintos tipos organizacionales, habiendo diferenciado tres categorías principales: entidades del Gobierno, Corporaciones filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales.

En la década de los setenta del siglo pasado las empresas gubernamentales mostraban un grado de estrés muy bajo de parte de los miembros organizacionales, alto en los miembros de corporaciones filiales de multinacionales e intermedio de parte de aquellos miembros correspondientes a empresas privadas nacionales.

Unos 30 años más tarde el grado de estrés de los distintos participantes en las tres distintas categorías había aumentado considerablemente al punto que el estrés de muchos miembros dentro de algunas entidades del gobierno y de muchos que participaban en empresas privadas nacionales ya se acercaba al estrés de los participantes organizacionales que pertenecían a filiales de corporaciones multinacionales treinta años atrás.

Durante los últimos 30 a 40 años la mezcla de miembros y participantes organizacionales encuentra cada vez más una mayor participación del género femenino. Actualmente en muchas culturas latinoamericanas las mujeres representan casi el 50 % de la fuerza laboral, comparado con más o menos un 20 % de una generación atrás. También sabemos que el estrés para afectar de manera diferente a las mujeres respecto de los hombres.

Las primeras son más propensas a experimentar los efectos de estrés psicológico (ver Todd Jick & Linda MItz: “Sex differences in work stress”; Academy of Management Review – 1985) mientras que en los hombres existe una propensión a que las consecuencias sean más bien físicas.

La mayor parte de las personas creemos que conocemos lo que estrés es, lo que representa, y también las consecuencias que tienen sobre nuestros organismos y el de nuestras familias.

Sin embargo esto no es tan simple. Las empresas son cada vez más una fuente de estrés en la vida de su personal y tanto la organización como las personas que le pertenecen experimentan una presión constante a producir más, con mejor calidad, con menores costos y en menos tiempo. Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Organizational Behavior: managing people in organizations”; Houghton Mifflin Co. – 1995) destacan que “los trabajadores en general desean retener sus trabajos y al mismo tiempo ser Buenos ciudadanos, al mismo tiempo que consiguen ser respetados y trabajar con dignidad.

Con el propósito de satisfacer las presiones competitivas que se presentan hoy en día en el mundo las empresas deben conseguir mayores niveles de productividad y de calidad, y al mismo tiempo reducir sus costos. Y esto produce una serie de consecuencias que no son siempre agradables como es el caso de conflictos, estrés, “burnout”, rotación de personal, entre otros”.

Uno de los trabajos pioneros en materia de estrés ha sido realizado por Hans Selye (“The stress of life”; McGraw Hill – 1976) quien identificó lo que podemos llegar a denominar como un síndrome general de adaptación distinguiendo dos tipos distintos de estrés: “eustress” y “distress”. Según Selye (ya citado) uno de los dos tipos de estrés – el eustress – es positivo como cuando por ejemplo una persona recibe una promoción dentro de la empresa o es reconocida por un trabajo exitoso.

En cambio el distrés es negativo y la mayor parte de las personas tienden a confundir el significado asociándolo con estrés. El distrés tiene consecuencias negativas sobre las personas – todas en distinto grado – y se manifiesta por situaciones donde existe una presión excesiva, exigencias fuera de toda razonabilidad en cuanto a su cumplimiento, y en general todas aquellas noticias que podemos categorizar como “malas”.

De aquí en más esperamos que nuestros lectores tengan en cuenta que cuando hablemos de estrés este no es ni bueno ni malo, con lo cual puede estimularnos y motivarnos hacia las mejoras o eventualmente puede conducirnos hacia una serie de consecuencias disfuncionales para nuestro organismo.

El síndrome de adaptación general (SAG) de Hans Seyle (ya citado) se basa en que cada uno de nosotros tiene un nivel normal de resistencia hacia eventos de tipo estresante, es decir, no todos reaccionamos por igual ya que algunos tenemos un mayor o menor nivel de tolerancia que otras personas, aunque sí debemos reconocer que todos llegamos a un nivel donde los estímulos producen distrés en nuestros cuerpos.

El síndrome de adaptación general comienza a funcionar desde el mismo momento en que nos enfrentamos con un estresante y está primera fase recibe el nombre de “alarma”. Todos sabemos que una de las características de las especies en su lucha por la supervivencia se caracteriza por ser sensibles a alguna señal. Los ciervos lo están ante la presencia de los leones; y las cebras también lo están cuando deciden cruzar un riacho en grupo para reducir sus probabilidades de ser devorados por los cocodrilos.

No estar atento a las señales puede resultar muy costoso a las personas. Ya veremos más adelante como existe una tendencia a adoptar señales de tipo llamativo como “señales comunes” y a prestarles poca atención; la poca sensibilidad a estas señales aumenta notablemente nuestro nivel de vulnerabilidad.

Una de las ventajas más importante con que cuenta los ejecutivos de USA es que se han ido adaptando a profundos cambios desde unas dos generaciones antes en relación a ejecutivos latinoamericanos.

Consultas y requerimientos de traslados de personal de las distintas culturas latinoamericanos, incluso dentro de su mismo país, usualmente encuentran cierto grado de resistencia que es incluso mayor que la que ofrecen ejecutivos de USA al ser requeridos ser trasladados fuera de su país (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional” – Argentina – 1999).

Existen además distintos orígenes de distrés, eustress, y estrés según se tengan en cuenta las distintas culturas y nacionalidades de las personas. Carol Kleiman (“The Chicago tribune” – 1988) muestra que en Suecia una de las causas de estrés tiene que ver como la vida del trabajo interfiere con la vida privada mientras que en Alemania uno de los estresantes tiene que ver con el cumplimiento dentro de ciertos límites de tiempo. Por otro lado en Sudáfrica uno de los principales motivos de estrés tiene que ver con las jornadas de trabajo excesivas en cuanto a las horas dedicadas.

En “Psychology Today” – 1987 se muestra que las personas que se perciben a sí mismas como más complejas tienden a lidiar mejor con el estrés que aquellas personas que se perciben a sí mismas como más simples. Eric Gaynor Butterfield encontró que esto no es necesariamente cierto dentro de las culturas latinoamericanas.

Un experimento muy interesante tuvo su origen en el “sitio de desgaste de unas sillas en el consultorio de dos cardiólogos”.

De allí se aprendió que muchos pacientes (del corazón) que iban a los cardiólogos para hacer tratamientos de corazón, estaban ansiosos y mostraban algunas dificultades en cuanto a mantenerse quietos mientras estaban sentados. Los cardiólogos eran Meyer Friedman y Ray Roseman (“Type A behavior and your Heart”; Knopf – 1974) quienes desarrollaron como consecuencia de su descubrimiento, dos distintos tipos de perfil de personas: el tipo A y el tipo B.

La personalidad de Tipo A es extremadamente competitivo, sumamente orientado hacia el trabajo y con un gran sentido de urgencia en términos de tiempo siendo usual que la persona actúe de manera agresiva, impaciente mostrando fuertes impulsos con el propósito de conseguir muchos logros en el menor tiempo posible.

Por otro lado el tipo de personalidad B según los dos autores se orienta a ser menos competitivo, mostrando menos devoción hacia el trabajo y no sintiendo una fuerte presión hacia cumplimiento en cuanto al tiempo. Según Meyer Friedman y Ray Roseman (“Type A behavior and your Heart”; Knopf – 1974) las personas con el perfil de personalidad de Tipo A son más propensas a experimentar ataques coronarios en el corazón, algo que en los últimos años no resultaba tan claro según los trabajos de Joshua Fischman (“Type A on trial”; Psychology Today – 1987).

Al parecer existen otros factores que se complementan y que además se debe tener en cuenta, como que el tipo de personalidad A es mucho más compleja de lo que originalmente se anticipaba.

En Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Organizational Behavior: managing people in organizations”; Houghton Mifflin Co. – 1995) se incluye un trabajo de Girdano, Everlky, Dusek “Controlling stress and tension”; Allyn & Bacon – 1990 para aquellos interesados en conocer su tipo de perfil con el propósito de desarrollar más eficientemente las destrezas gerenciales. Se reproduce a continuación, literalmente y en inglés:

“Type A or Type B”

“This test will help you develop insights into your own tendencies toward Type A or Type B behavior patterns. Answer the questions honestly and accurately about either your job or your school, whichever requires the most time each week. Then calculate your score according to the instructions that follow the questions. Discuss your results with a classmate. Critique each other´s answers and see if you can help each other develop a strategy for reducing Type A tendencies. Choose from the following responses to answer the questions below:

Almost always true
Usually true
Seldom true
Never true

I do not like to wait for other people to complete their work before I can proceed with mine.
I hate to wait in most lines.
People tell me that I tend to get irritated too easily.
Whenever possible I try to make activities competitive.
I have a tendency to rush into work that needs to be done before knowing the procedure I will use to complete the job.
Even when I go on vacation, I usually take some work along.
When I make a mistake, it is usually because I have rushed into the job before completely planning it through.
I feel guilty for taking time off from work.
People tell me I have a bad temper when it comes to competitive situations.
I tend to lose my temper when I am under a lot of pressure at work.
Whenever possible, I will attempt to complete two or more tasks at once.
I tend to race against the clock
I have no patience for lateness.
I catch myself rushing when there is no need.
Score your responses according to the following key:

An intense sense of time urgency is a tendency to race against the clock, even when there is little reason to. The person feels a need to hurry for hurry´s sake alone, and this tendency has appropriately been called “hurry sickness”. Time urgency is measured by items, 1, 2, 8, 12, 13, and 14. Every “a” or “b” answer to these six questions scores one point.
Inappropriate aggression and hostility reveals themselves in a person who is excessively competitive and who cannot do anything for fun. This inappropriately aggressive behavior easily evolves into frequent displays of hostility, usually at the slightest provocation or frustration. Competitiveness and hostility are measured by items 3, 4, 9 and 10. Every “a” or “b” answer scores one point.

Polyphasi behavior refers to the tendency to undertake two or more tasks simultaneously at inappropriate times. It usually results in wasted time from an inability to complete the tasks. This behavior is measure by items 6 and 11. Every “a” or “b” answer scores one point.

Goal directedness without proper planning refers to the tendency of an individual to rush into work without really knowing how to accomplish the desired result. This usually results in incomplete work or work with many errors, which in turn leads to wasted time, energy, and money. Lack of planning is measured by items 5 and 7. Every “a” or “b” response scores one point.”

Posiblemente uno de los mejores trabajos de stress lo encontramos en “Stress in Organizations” de Robert L. Kahn & Philippe Byoserie (en Handbook of Industrial and Organizational Psychology; Consulting Psychologists Press, Inc. – 1992) quienes sugieren acudir a los trabajos de Lazarus (1974), Mason (1975), Hinckle (1974), o Selye (1982) para conocer algo más sobre la historia del concepto de estrés y sus distintos usos y aplicaciones.

El origen de la palabra estrés es latina y su significado se relaciona con los conceptos de lastimar o lastimadura, molestia o límite y durante los siglos XVIII y XIX la palabra estrés era usada para relacionar la fuerza o presión que era ejercida sobre un objeto material o sobre una persona, que tuvo mucha aplicación en las ciencias duras y particularmente en la ingeniería. Robert L. Kahn & Philippe Byoserie (ya citados) señalan “que dentro de la física el concepto de estrés fue considerado en la mecánica, en el estudio de los cuerpos sólidos, donde los investigadores restaban principalmente interesados en los efectos de las fuerzas externas respecto del tamaño y la forma que tomaban los objetos sobre los cuales la presión era aplicada.”

“La distorsión y el esfuerzo producido por la presión era el cambio que ocurría en el objeto, siendo la tasa de cambio tanto en el tamaño como en la forma respecto de su tamaño y forma original”.

Como muchos otros términos que fueron tomados de las ciencias duras y aplicados a la biología y a las ciencias del comportamiento – entropía, sinergia, resiliencia, entre otros – el estrés fue tomado por Osler (1910), Cannon (1935) y Selye (1936).

Como algunas de las experiencias y descubrimientos en ciencias del comportamiento tuvieron lugar como consecuencia de la segunda guerra mundial, también el estrés y mucho de lo aprendido respecto de él ha tenido lugar durante ese mismo período. Los trabajos de Grincker y Spiegel (“Men Under stress” -1945), Janis (“Air war and emocional stress” – 1951) y de Kardiner & Spiegel (“War stress and neurotic illness” – 1947) son algunos de los muchos hallazgos durante dicho período.

Así como Selye (1936) ha sido pionero en el término, definición y concepto de “estrés”, podemos decir que ha sido el primero en identificar bajo su nombre al Síndrome de Adaptación General como así también ha sido el impulsor de denominar “estresantes” a toda la multitud de estímulos que son capaces de evocar esta respuesta común, nos referimos al SAG.

Gregory Moorhead & Ricky Griffin en “Organizational Behavior: managing people in organizations” (ya citado) señalan que son muchos los factores que están presente en las empresas y que pueden ser causa de estrés. Los autores identifican a cuatro conjuntos que en general son estresantes organizacionales, ellos son:

Los requerimientos del trabajo; son aquellos estresantes que están asociados con el trabajo específico que debe realizar una persona y, por supuesto, existe una diferencia grande entre ellas. Un controlador de tráfico aéreo y un cirujano seguramente tienen un trabajo mucho más estresante que el de un típico empleado administrativo.

El estrés puede ser tanto psicológico como físico como por ejemplo es el estrés a que están sujetos los trabajadores en una mina de carbón o las de un policía. La posibilidad de pérdida del trabajo también es un factor estresante y, como hemos visto anteriormente el participante organizacional del mundo corporativo está sujeto a mayor presión que aquellos que trabajan en organizaciones públicas. También incide fuertemente la fase o etapa por la cual transita la organización.

En sus inicios las organizaciones están ante cierto grado importante de estrés ya que tienen que sobrevivir de todas maneras, lo que no es muy común puesto se da el caso de que en muchos sectores solamente sobreviven más allá de los primeros 5 años solamente 1 de 3 empresas.

Habiendo superado la primera etapa las organizaciones tienden a estabilizarse pero es muy posible que luego de un par de años de mantenimiento y estabilización la organización tenga que participar en algún programa de re-ingeniería o cambio estratégico que ha de afectar la permanencia de los miembros organizacionales.

Esta cirugía organizacional usualmente eleva el nivel de estrés de sus miembros que muchas veces hasta hacen concursos para adivinar quienes han de sobrevivir y quedarse y quienes han de ser expulsados de la empresa.

Este año 2005 ha sido el año donde se han comprometido mayores recursos en materia de Fusiones y Adquisiciones (New York Times del 2 de enero de 2005) y se sabe que las “mergers and acquisitions” son un factor que eleva el nivel de estrés tanto antes del mismo como luego de haberse concluido.

Debemos tener en cuenta que así como los estresantes en exceso pueden producir consecuencias disfuncionales tanto en las personas como en la propia organización , el aburrimiento y la apatía propia de un trabajo con requerimientos mínimos puede afectar negativamente la productividad en el trabajo.

Requerimientos físicos; que es todo lo que se relaciona con el medio ambiente en el trabajo como por ejemplo la temperatura ambiente y la iluminación. Los trabajos sumamente pesados para el cuerpo, la falta de apoyo en cuanto a equipos y maquinarias y una coordinación logística inapropiada pueden ser factores estresantes.

Los diseños de oficinas muchas veces no toman ni siquiera en cuenta si la persona es diestra o no lo que a veces influye negativamente en el desempeño de la tarea. Los trabajos de Frederick Taylor y sus seguidores (Galbraith & otros) deberían ser nuevamente tenidos en cuenta. El solo hecho de que su data sea de muchos años atrás no quiere decir que sean irrelevantes (ver Robert Sutton & Anat Rafaeli: “Characteristics of work stations as potencial occupational stressors”; Academy of Management Journal – 1987).

requerimientos que son propios del rol; es decir de la posición que ocupan las personas dentro de las organizaciones. D. Katz & R. Kahn en “The social psychology of organizations” (John Wiley & Sons – 1978) muestran que las expectativas de otros influyen mucho sobre nuestros propios comportamientos. Los roles que las personas ocupan dentro de las organizaciones pueden ser formales o informales y también pueden estar ligadas a actividades de línea, de servicios o de staff.

Se puede dar la situación que se caracteriza por “la ambigüedad en el trabajo” que sucede cuando una persona no está segura del todo respecto de la exacta naturaleza de su rol en particular.

En el libro que hemos mencionado anteriormente del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”) se destaca que la ambigüedad en la tarea, una propia indefinición del rol a desempeñar y un charter que no se condice con lo que sucede dentro de la organización son causales que pueden precipitar el proceso de suicidio profesional.

Una carga demasiada pesada en cuanto a cantidad de trabajo influye negativamente en la productividad del personal y es trabajo del superior poder apreciar cual es la carga apropiada que puede asumir cada uno de sus distintos miembros organizacionales junto con su proyección en el tiempo.

Las consecuencias negativas de la sobrecarga de trabajo han sido expuestas en “Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” como así también en Daniel Katz y Robert Kahn: “The social psychology of organizations”; Wiley – 1978).

Además del fenómeno de ambigüedad en el trabajo se puede presentar un “conflicto en el rol” que se caracteriza por el hecho que los requerimientos no están totalmente claros y además por el hecho de que se presentan instrucciones que están en conflicto entre sí.

Muchas veces las personas desarrollan más de un único rol como cuando se da el caso de un miembro organizacional que es instructor en su empresa y además tiene autoridad de línea dentro de su propia unidad de negocios.

Y no debemos dejar fuera la situación donde se presenta el conflicto donde el participante organizacional tiene un conflicto “Intra-rol” es decir dentro de su propio rol Los vendedores están usualmente dentro de esta situación ya que por lo general la empresa le hace saber que debe brindarse y prestar la mayor consideración y mejor servicio posible hacia el Cliente, pero sin embargo le pone muchos requerimientos el supervisor de línea a quienes ellos reportan (ver Anat Rafaeli: “When cashiers meet customers: an analysis of the role of supermarket cashiers”; Academy of Management Journal – 1989).

También está presente dentro de las organizaciones lo que los autores han denominado como conflicto “intrasender” es decir, aquél conflicto que se origina cuando la misma persona envía mensajes que son contradictorios entre sí. Es bastante común que muchas personas se quejen respecto de sus remuneraciones en el sentido de desear un aumento lo que a veces precipita a su superior a conseguirle horas extras para ayudarle, pero al ofrecer este tipo de recompensa es posible que el subordinado la rechace.

Existe un tipo de conflicto adicional que es aquel que se presenta entre la persona y el propio rol que desempeña. Muchas veces los superiores se ven expuestos a la tarea de “despedir” a personal con quienes han trabado una fuerte amistad. En estos casos las organizaciones tienden a encontrar distintos mecanismos para que los superiores puedan superar estas exigencias como es el caso de los programas de out-placement donde los gerentes perciben que su empresa tiene interés en su subordinado más allá de haberlo despedido.

Entre las más comunes hemos de citar aquellas que se presentan como resultado del trabajo en grupos donde puede llegar a existir cierta presión para restringir la producción. Es frecuente que los recién ingresados – a pesar de no tener la pericia de aquellos que se desenvuelven desde hace muchos años – puedan alcanzar rápidamente a aquellos e incluso llegar a superar sus niveles de productividad.

En este caso, es muy probable que el grupo le haga saber que los niveles de productividad “dentro de ese grupo” no deben ser alterado hacia arriba por el recién ingresado, quien a veces vive el conflicto de tener que exhibir una mayor producción para conseguir afirmarse en su posición. Restringir la producción y conformarse a la producción del grupo son dos de las principales tareas que debe superar todo buen gerente (ver: Edward Kemery, Arthur Bedeian, Kevin Mossholder, John Tuliatos “Outcomes of role stress: a multisample constructive replication”; Academy of Management Journal – 1985).

Es común que los gerentes se quejen de estos dos problemas y nosotros le sugerimos que no lo haga. En realidad los gerentes son contratados justamente para solucionar problemas y dificultades y su trabajo no sería necesario cuando todo se encamina como sobre rieles. La capacidad de gerenciar implica la responsabilidad y responsabilidad en cuanto a contratar, promocionar, democionar y despedir; quien delega estos tareas no gerencia y no gerenciar es muy similar al hecho de dejar un barco a la deriva. El gerente existe porque las cosas no pueden funcionar por control remoto; si así fuera, no haría falta la presencia y existencia del gerente (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional; Buenos Aires – 1997).

Moorhead & Griffin (ya citados) sugieren que el lector complemente sus conocimientos respecto de lo que hemos estado compartiendo en los últimos párrafos con el trabajo de Selye (“The stress of life”) y de J. Motowidlo, John Packard, y Michael Manning: “Occupational stress: its causes and consequences for job performance”; Journal of Applied Psychology – 1986).

Los autores Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell business – 1995) han desarrollado un modelo que permite conceptualizar al estrés. Los autores adoptan la definición de R. S. Lazarus. “The stress and doping paradigm” en Models for Clinical psycho pathology – 1980 quien señala “que estrés es un estado psicológico que ha sido inducido de un modo no-específico respecto de un individuo que se desarrolla en la medida que la persona es confrontada con situaciones donde es gravada con impuestos que exceden los recursos (tanto internos como externos) que ésta tiene a su disposición”. Queda claro entonces que entre otras cosas en el estrés se presenta un requerimiento por el cual la resolución del mismo es al mismo tiempo incierta e importante (R. S. Schuler:: “Definition and conceptualization of stress in organizations”; Organizational behavior and human performance – 1980).

En el modelo de Henry Tosi y otros (ya citados) se presentan dos evaluaciones cognitivas; una que es denominada primaria y otra que recibe el nombre de secundaria y que según los autores se realiza en distintos momentos o tiempos.

La primera evaluación cognitiva tiene en cuenta dos aspectos principales; ellos son:

El contexto objetivo, dentro del cual hay un componente social compuesto principalmente por la familia, el trabajo y la comunidad y un componente físico dentro del cual se incluyen los ruidos, la polución, y el clima entre otros. Ver: R. S. Lazarus “The stress and coping paradigm”; Paper – 1978; y S. J. Motowidlo, J. Packard, M. R. Manning: “Occupational stress: its causes and consequences for job performance”; Journal of Applied Psychology – 1986.

El contexto psicológico que incluye la complejidad de percepciones e interpretaciones que se relacionan con las condiciones de trabajo, las relaciones de trabajo y una serie de factores que no se relacionan directamente con el trabajo. Debemos tener en cuenta aquí que los participantes organizacionales están sujetos a distintos grados de estrés; por ejemplo aquellos que se relacionan y vinculan con “otros” fuera de la organización han de lidiar con un nivel de estrés más alto, como es el caso de los vendedores y compradores en la empresa como lo destacaran Katz y Kahn en “The social psychology of organizations”.

Según Henry Tosi y otros (1995) la evaluación cognitiva primaria ha de dar lugar a distintas manifestaciones de estrés en los participantes organizacionales que tienen que ver con:

a. lo fisiológico; esto significa que las distintas funciones de nuestro cuerpo cambian cuando una persona está estresada, lo cual puede suceder de inmediato como respuesta a los estresantes o sino mucho tiempo después. Una vez que un estresante es identificado, se produce inmediatamente una reacción bioquímica en el cuerpo que es iniciada en el cerebro y tiene como consecuencia un aumento en el flujo de adrenalina. Es bastante común que en respuesta a estresantes se den varios fenómenos en el cuerpo como es el caso de más adrenalina, el batir del corazón se ve aumentado, las manos y otras partes del cual transpiran en mayor medida, muchos músculos se ponen tensos y en general podemos decir que todos los sentidos se ponen más alertas.

Muchas veces para uno mismo pasan desapercibidas estas reacciones y es desafortunado que las personas tendemos a aprender muchas cosas pero no sabemos mucho respecto de cómo reaccionamos a estresantes y porque reaccionamos de una manera en particular. Nos llama la atención que el gato levante su lomo y se erice ante la presencia de un extraño enemigo como lo es el perro, pero prestamos poca atención a la gran cantidad de veces que nos cruzamos de brazos cuando alguien está compartiendo información con nosotros.

Las reacciones que no se producen de inmediato sino mas bien a largo plazo son quizás problemas más significativos ya que cuando una persona experimenta estrés por un período prolongado de tiempo, el cuerpo comienza a mostrar signos de cansancio y de desgarro, siendo muchos los problemas de salud como es el caso de males coronarios y enfermedades cardio-vasculares lo que ha sido alertado por diversos estudiosos (C. Cooper y J. Marshall: “Occupational sources of stress: a review of the literatura relating to coronary heart disease and mental ill health”; Journal of Occupational Psychology – 1976 / D. Ganster & J. Schaubroeck: “Work stress and employee health”; Journal of Management – 1991 / R. A. Krasek, D. Baker, A. Marxer, A. Ahlbom & T. Theorell: “Job decision latitude, job demands, and cardiovascular disease: A prospective study of Swedish men”; American Journal of Public Health – 1981 / L. Schmeid, K. Lawler, “Hardiness, Type A behavior, and the stress illness relationships in working women”; Journal of Personality and social psychology – 1986)

b. lo psicológico; que son los factores que el común de la gente asocia con el estrés. Henry Tosi & otros (ya citados) destaca que las respuestas de tipo psicológico incluyen aquellos pensamientos y sentimientos que pueden ser específicos en relación con el trabajo como así también aquellos que no necesariamente se orientan hacia el trabajo. En un interesante trabajo de investigación realizado por Motowidlo, Packard y Manning (ya citado) se encontró que las enfermeras que experimentaban estresantes más frecuentes e intensos se deprimían en mayor medida, mostraban además mas ansiedad en el trabajo, y eran más hostiles hacia sus compañeros en el trabajo.

c. lo comportamental que tiene que ver con que las personas nos comportamos distinto cuando estamos en presencia de estrés, como es el caso de diversas manifestaciones que tienen que ver con aumentos desmedidos en el consumo de bebidas alcohólicas, en los hábitos de frecuencia y cantidad de alimentos, y en incrementos en las dosis de fumar.
Los estresantes que provienen del contexto son una prueba adicional de una peor performance en el trabajo como lo han probado los trabajos de T. Beehr y J. Newman: “Job stress, employee health, and organizational effectiveness: a facet analysis, model and literatura review”; Personnel Psychology – 1978; S. Cohen: “Alter-effects of strewss on human performance and social behavior”; Psychological bulletin – 1980; y Motowidlo, Packard y Manning (ya citados).

Y ahora tocamos un punto muy importante al que hace referencia Henry Tosi y Otros (1995). Existe una primera evaluación cognitiva que es de “carácter más bien general” donde una persona percibe e Interpreta la realidad a su manera, que, por supuesto, no tiene mucho en común como es percibida e interpretada por otra persona. Esa primera evaluación cognitiva es determina la intensidad y la calidad de la respuesta emocional de la persona involucrada como lo destacara R. S. Lazarus (1980 – ya citado).

Las distintas manifestaciones de estrés arriba mencionadas (fisiológicas, psicológicas y comportamentales) juntamente con las diferencias individuales de las personas dan lugar a una “evaluación cognitiva secundaria”. Las diferencias individuales dentro del modelo de Henry Tosi incluye distintos factores, tales como:

  • Necesidades y Personalidad
  • Nivel de Tolerancia a la Ambigüedad
  • “Locus of control” que puede ser tanto interno como externo dependiendo de si el mismo está monitoreada por la persona o si es movilizado externamente
  • Nivel de Auto-estima
  • Grado de Competencia

Las personas acostumbran a percibir señales al igual que todos los animales lo que les ayuda en la supervivencia. A diferencia del mundo animal la supervivencia de las personas puede tener con manifestaciones de tipo abstracta, como es el hecho de contar con dinero (hoy en día la globalización financiera ha despedido a muchísimas personas de sus trabajos en las empresas y también lo ha hecho retirándolos del planeta; algunos autores llaman a este fenómeno que se ha producido en Latinoamérica como los desaparecidos en la democracia o en la globalización financiera).

Cuando se presentan cierto tipo de estresantes que son intensos y además que se repiten con cierta frecuencia, las personas tendemos a reaccionar lo que se conoce bajo el nombre de “reacción como consecuencia de una alarma” (H. Selye: “The stress of life”; Mc Graw- Hill – 1974).

Así como existen estresantes en el trabajo / organización también se dan estresantes en la vida de las personas fuera del contexto empresarial. Estos estresantes que también afectan a los participantes organizacionales pueden ser ubicados en dos categorías principales, según tengan que ver con:

Cambios en la vida de las personas, un concepto que ha sido originalmente desarrollado por Thomas Colmes y Richard Rahe (“The social readjustment rating scale”; Journal of Psychosomatic Research – 1967). El cambio en la vida de las personas tiene que ver con cualquier cambio significativo en relación a la persona en sí misma o una situación en el trabajo. Dichos autores han desarrollado una escala que se incluye a continuación, literalmente y en idioma inglés de acuerdo con la fuente arriba mencionada que incluye unidades de cambio de vida (Life change units) para comparar el impacto de distintos estresantes, los cuales se detallan en orden de importancia y se les adjudica en peso relativo a la derecha de ellos:

1 Death of spouse – 100
2 Divorce – 73
3 Marital separation – 65
4 Jail term – 63
5 Death of close family member – 63
6 Personal injury or illness – 53
7 Marriage – 50
8 Fired at work – 47
9 Marital reconciliation – 45
10 Retirement – 45
11 Change in health of family member – 44
12 Pregnancy – 40
13 Sex difficulties – 39
14 Gain of new family member – 39
15 Business readjustment – 39
16 Change in financial state – 38
17 Death of close family friend – 37
18 Change to different line of work – 36
19 Change in number of arguments with spouse – 35
20 Mortgage over $ 200.000.00 – 31
21 Foreclosure of mortgage or loan – 30
22 Change in responsibilities of work – 29
23 Son or daughter leaving home – 29
24 Trouble with in-laws – 29
25 Outstanding personal achievement – 28
26 Spouse beginning or ending school – 26
27 Beginning or ending school – 26
28 Change in living conditions – 25
29 Revision of personal habits – 24
30 Trouble with boss – 23
31 Change in work hours or conditions – 20
32 Change in residence – 20
33 Change in schools – 20
34 Change in recreation – 19
35 Change in church activities – 19
36 Change in social activities – 18
37 Mortgage or loan less than $ 200.000.00 – 17
38 Change in sleeping habits – 16
39 Change in the number of family get-togethers – 15
40 Change in eating habits – 15
41 Vacation – 13
42 Christmas – 12
43 Minor violations of the law – 11

Los autores destacan que : “The amount of life stress that a person has experienced in a given period of time, say one year, is measured by the total number of life change units (LCU`s). These units result from the addition of the values (shown in the right-hand column) associated with events that the person has experienced during the target time period.”

Holmes y Rahe sugieren que una persona que maneja más de 150 puntos durante un año ha de ver declinar su propia salud durante el año siguiente y en aquellos casos en que arrojen resultados entre 150 y 300 puntos tienen un 50 % de probabilidad de contraer una enfermedad importante, y esta misma chance ha de aumentar hasta el 70 por ciento en aquellas eventualidades donde el store está por encima de los 300 puntos.

Trauma en la Vida

Tiene algunos parecidos con el cambio en la vida pero se diferencia por el hecho de que el trauma en la vida tiene una perspectiva más angosta y más directa con un foco en el corto plazo y podemos decir que el trauma en la vida tiene que ver con hechos inusuales que alteran las actitudes, emociones y comportamientos de las personas. Por ejemplo, y dentro de esta perspectiva, un divorcio ha de impactar sobre la salud de la persona al año siguiente de su divorcio. E. Bromet, M. Dew, D. Parkinson, H. Schulberg “Predictive effects of occupational and marital stress on the mental health of a male workforce”; Journal of organizational behavior – 1988, hacen referencia este tipo de estresante en la vida de las personas que interrelaciona como se impactan mutuamente lo vivido en la familia con lo vivido en el ambiente laboral.

Moorhead & Griffin (ya citados) hacen referencia a una serie de mecanismos que están disponibles para lidiar con el estrés estando algunos de ellos disponibles para los participantes organizacionales mientras que otros pueden ser manejados por la misma organización.

Entre aquellos que pueden ser manipulados por los miembros organizacionales, ambos autores señalan a los siguientes:

Los ejercicios son una de las maneras más prácticas para manejar el estrés y está demostrado que las personas que no se ejercitan regularmente sienten un nivel de estrés más alto y están además más propensos a deprimirse como lo muestra el trabajo de C. Folkins: “Effects of physical training in mood”; JOurnal of Clinical Psychology – 1976. Algunos altos ejecutivos destacan como a través de ejercicios realizados regularmente ellos se sienten mejor y les permite lidiar mas apropiadamente con las tareas que confrontan durante el día (F. Rice: “How executives get fit”; Fortune – 1990).

Está demostrado que la relajación es una excelente manera de manejar el estrés y estar en cierta medida en control del mismo. Las vacaciones actuales son insuficientes puesto que unos 15 días de descanso no siempre permiten que las personas en las corporaciones regresen al 100 por ciento de su plenitud como lo manifiestan Dr. Donald Cole y Eric Gaynor (“Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”; ya citado – 2003). De todas maneras presentan una extraordinaria oportunidad para que las personas se relajen y J. Lounsbury y L. Hopes “A vacation from work: changes in work and nonwork outcomes”; Journal of applied psychology – 1986 muestran como las vacaciones mejoran las actitudes que los participantes organizacionales tienen respecto de sus empresas.

La “Administración del Tiempo” es una best practice sumamente recomendable que está a disposición de las personas pero que las personas no siempre la tiene en cuenta. Eric Gaynor Butterfield (Taller de “Gerenciamiento del Tiempo”; Ecuador – 2005) muestra que el término de “Administración del tiempo” es inapropiado ya que uno lo que debe hacer no es administrarlo sino más bien Gerenciarlo.

4. Gerenciamiento de nuestro Rol que es un término fuertemente relacionado con el de Gerenciamiento de nuestro Tiempo y que tiene que ver con las posibilidades que tienen los profesionales, ejecutivos, directivos y gerentes para reducir la ambigüedad que está implícita en los roles y que a su vez ha de permitir disminuir el grado de incertidumbre de lo que se espera de la persona. También a través del rol las personas están en condiciones de evaluar la carga de trabajo de su departamento y confrontarlo con los recursos que posee.

En su libro “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional” Eric Gaynor Butterfield menciona que es desafortunado que los directivos y ejecutivos recién trasladados dentro de su propia compañía no siempre requieren de sus nuevos subordinados una descripción de sus deberes y responsabilidades, su participación en los distintos procesos en que intervienen y los objetivos que tienen pre-determinados hasta la llegada del nuevo sucesor.

De llevar a cabo estas tareas su trabajo posterior se vería sumamente simplificada al mismo tiempo que conseguiría un mayor nivel de compromiso de su personal. Saber que debe hacer y que es lo que no se espera de él e incluso decir que NO a ciertas tareas, puede ser sumamente beneficioso (“Eight ways to help you reduce the stress in your life”; Business week careers – 1986).

Los grupos de apoyo y de asistencia son otros mecanismos al cual pueden acudir los distintos miembros organizacionales en sus esfuerzos por disminuir el nivel de estrés. D. Ganster, M. Fusilier, & B. Mayes “Role of social support in the experiences of stress at work”; muestran que tener alguien con quien compartir y pedir ayuda – y a veces solamente para que lo escuchen – puede reducer significativamente el nivel de estrés.

Por otro lado las organizaciones tienen diversos mecanismos a su disposición los cuales no son usados con la frecuencia que son requeridos. Los programas de tipo institucional y los programas colaterales (Moorhead & Griffin – ya citados) son ejemplos de ellos. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield detallan una extensa lista de mecanismos a los cuales pueden acudir las organizaciones en su esfuerzo por reducir el nivel de distress de su personal. Este último hace referencia a opciones que tienen disponibles los profesionales, ejecutivos y directivos dentro de la particular cultura latinoamericana.

Hemos de descansar unos 15 minutos y después les he de solicitar que se reúnan en mesas de cinco personas cada una para realizar algunas dinámicas relacionadas con los conceptos compartidos hasta ahora. Y mañana por la tarde hemos de adentrarnos en profundidad en el libro de Cole y Gaynor “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” – 2003.

Muchas gracias a todos por compartir!

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Gaynor Butterfield Eric. (2005, noviembre 1). Estrés y desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estres-y-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Estrés y desarrollo organizacional". GestioPolis. 1 noviembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/estres-y-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Estrés y desarrollo organizacional". GestioPolis. noviembre 1, 2005. Consultado el 21 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/estres-y-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Estrés y desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estres-y-desarrollo-organizacional/> [Citado el 21 de Agosto de 2018].
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