El presente artículo busca orientar a las personas que tienen alguna responsabilidad en el área comercial, en torno a todos aquellos aspectos que deben ser considerados en el momento de establecer estrategias de mercadeo coherentes con los objetivos de competitividad, rentabilidad, crecimiento y posicionamiento esperados por la organización.
Objetivo
Un mercado que enfrenta el poderío de competidores cada día más fuertes y condiciones económicas y sociales que no son siempre las más favorables y donde solo sobrevivirán aquellas empresas preparadas para asumir el reto comercial que estas nuevas condiciones imponen.
Primer paso: Conocimiento de la Empresa
En el proceso de selección que ha conducido a asumir la responsabilidad que hoy tenemos es bastante seguro que se haya tenido en cuenta el perfil personal, académico y profesional de cada uno de nosotros, en la medida que nuestros conocimientos, habilidades y actitudes, condujeran a una serie de resultados concretos :
- Lograr la rentabilidad de la empresa
- Mostrar indicadores de crecimiento de la organización
- Adquirir un adecuado reconocimiento y posicionamiento
- Y, obviamente, lograr un alto nivel de competitividad
Estos resultados, que sólo se producen en el ámbito del mercado, conducen a reconocer la gestión comercial como el eje de las actividades de la empresa y conllevan a que las demás áreas de gestión giren en función de todos los aspectos atinentes a mercadeo.
Así, todo lo que se produzca, bienes o servicios, debe ser programado en función de las necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, en los volúmenes y con las características que «mercadeo» ha identificado y que «ventas» puede colocar en el mercado.
De igual manera, la gestión financiera y administrativa girarán en torno a los requerimientos del mercado, lo mismo que todas las acciones relacionadas con la gestión del talento humano, ahora bajo un enfoque que enfatiza la estructura organizacional en función del cliente, «clientelizando» toda la visión de la empresa.
Esta serie de consideraciones implican tener como punto de partida un análisis situacional interno y externo de la organización, dado que primero deberán registrarse una serie de ajustes en la misma, para lograr la capacidad de respuesta que suponen las diversas necesidades y expectativas del mercado.
Segundo Paso: Conocimiento y Análisis de los Clientes
Con la organización lista para asumir los retos del mercado, se inicia un proceso de reconocimiento de los clientes, que comienza con los clientes actuales o presentes, con la intención de conservar el mayor número posible de los mismos, buscando su «fidelización» con herramientas de marketing relacional, priorizando los clientes «pareto» con que cuenta la empresa, pero sin descuidar los clientes que generen los menores volúmenes y frecuencias de facturación.
Con tal fin se busca también la potencialización de la capacidad de compra de éste grupo de clientes, a partir de la oferta del mayor número posible de bienes o servicios incluidos en el portafolio de productos y que aún no han adquirido por diversas razones.
Este grupo de clientes permite algún grado de crecimiento en diversos indicadores de ventas, pero se ve limitado a su número y a su capacidad de compra, razón por la cual se acude a un segundo y más importante grupo de clientes: los clientes potenciales. Es con ellos que la empresa empieza a ver niveles reales de crecimiento en todos su indicadores y su conquista implica una labor preliminar de identificación, clasificación y análisis de sus características, hábitos de consumo, hábitos de compra , etc. según sean personas naturales o jurídicas.
En esta etapa, el conocimiento que tengamos de las necesidades y expectativas de los clientes actuales, facilitará el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes potenciales, hacia quienes se estructurarán variadas estrategias «personalizadas», con base en técnicas de marketing uno a uno, marketing de base de datos y todas las acciones y herramientas de mercadeo directo integrado, es decir, el telemercadeo, correo directo y uso del internet.
Por supuesto, en este proceso también se procurará la reconquista de aquellos clientes que se han perdido por diversas circunstancias y quienes nos van a permitir identificar, en última instancia, las causas de su retiro temporal o definitivo, para adoptar los correctivos que sean del caso.
Aquí es importante resaltar que la construcción, clasificación, análisis y permanente actualización de las bases de datos de nuestros clientes, se constituye en una herramienta de vital importancia, al momento de armar toda estrategia de mercadeo, ventas y servicio al cliente, al igual que las correspondientes a cartera y logística que se derivan del acuerdo comercial.
Tercer Paso: Identificación de los Micro segmentos Objetivo
Dado que nuestros clientes pueden ser personas jurídicas o personas naturales y que bajo estas características se engloban un sin número de personas y entidades, se hace necesario llevar a cabo procesos de micro segmentación , es decir, procesos de selección y homogenización de segmentos poblacionales cuyas características y comportamientos sean similares.
Para este proceso se hace necesario establecer primero cual es la población objetivo «ideal», o sea aquella que será priorizada al momento de orientar las estrategias de mercadeo, la cual será elegida a partir de criterios selectivos asociados a factores homogenizantes, de acuerdo con la condición de persona jurídica o natural.
Así, para las personas naturales, los criterios serán género, edad, estado civil, composición familiar, escolaridad, nivel de ingresos, localización geográfica, entre otros, los cuales constituyen parámetros para diferenciar comportamientos, actitudes y opiniones de cada segmento en específico, facilitándonos la descripción y análisis de los mismos.
En cuanto al proceso de micro segmentación para las personas jurídicas se cuenta con criterios como: composición de capital, actividad económica, sector productivo, subsector productivo, localización geográfica, etc.
En cada caso, la micro segmentación nos está facilitando la identificación de unas características básicas de cada micro segmento, así como también la posibilidad de identificar fuentes de información para establecer una base de datos primaria y poder no solo precisar la población objetivo, sino también cuantificar de la misma.
Cuarto Paso: ¿Que Información debo Conocer acerca del Mercado?
Si bien es cierto que precisar los micro segmentos ayuda en una primera aproximación a conocer sus características, se hace necesario adelantar un estudio del mercado en el cual se encuentra inmerso el mismo.
Este estudio se aborda con una serie de preguntas que deben ser resueltas por el estratega de mercadeo y cuyo desenvolvimiento es el objeto central de nuestra actividad.
La primer pregunta que surge corresponde a: qué información debo conocer acerca del mercado? y cuya respuesta nos conduce a conocer la estructura del mercado.
Al responder la pregunta, la primer respuesta que aparece, corresponde a la necesidad e importancia de conocer a nuestros clientes potenciales, consumidores o usuarios de los bienes y/o servicios ofrecidos por la empresa.
La segunda respuesta señala de inmediato a la competencia como otro factor determinante en la estructura del mercado, asumiendo no solo la competencia directa, sino también a los competidores indirectos, quienes al ser interrelacionados con los otros elementos de la estructura, determinan la forma en que asumamos las condiciones del mercado.
Al lado de lo anterior, aparecen los comercializadores o intermediarios o distribuidores, con quienes se va a generar la red de distribución.
Simultáneamente aparecen los proveedores, quienes juegan un papel importante en la determinación de la calidad de nuestros productos y su estructura de costos y precios.
En última instancia, y no por ello menos importante, se mencionan las condiciones delsector productivo, dando paso a todos lo análisis «macro» que caracterizan a cada sector económico y productivo en específico.
De esta manera, el conocimiento de los consumidores o usuarios, la competencia, los comercializadores, los proveedores y las condiciones del sector productivo, serán los elementos que debemos conocer suficientemente para poder definir las estrategias de mercadeo que tanto nos preocupan.
Sin embargo, es importante recalcar que las características estructurales del mercado implican la imposibilidad de modificar las condiciones encontradas , quedando como única opción la de adaptarnos a las mismas, de la mejor manera posible.
Quinto Paso: ¿Como obtengo la información que necesito sobre el mercado?
Es bastante seguro que al haber revisado que tanta información tenemos sobre la estructura del mercado hallamos descubierto que se desconoce una gran parte de la ésta, o bien, que está desactualizada o que por alguna razón es insuficiente y no confiable.
Ante esta perspectiva se hace necesario adelantar una investigación del mercado que nos ocupa, con el fin de completar toda la información que requerimos.
Ante esta disyuntiva, la primer tarea por abordar, una vez determinado el objetivo central de la investigación, corresponderá a la consulta de fuentes documentales, es decir, a todo lo escrito sobre los temas congruentes con la temática que nos interesa.
La primer fuente a consultar corresponde a las fuentes documentales internas, recopilando toda la información relacionada con estadísticas, informes financieros, actas, documentos, informes, planes y proyectos institucionales y, en fin, toda los datos posibles al interior de la empresa.
Con base en el anterior paso, se facilitará la consulta de fuentes documentales externas, las cuales, debido a su naturaleza gremial, nos permitirán ampliar el panorama informativo sobre el mercado en el cual nos desenvolvemos.
En las fuentes documentales externas, se incluyen además todas las publicaciones, artículos, ensayos, investigaciones, etc que son publicadas en libros, revistas, prensa y otros impresos, con especial énfasis en toda la información a la que se puede acceder en internet
Una vez agotadas la tarea anterior, puede hacerse necesario acudir a fuentes directas, las cuales consultarán a diferentes personas, en su condición de consumidores o usuarios, competidores, comercializadores, proveedores o expertos en la temática que nos ocupa.
Con tal fin puede hacerse uso de diferentes métodos de consulta, con énfasis eninvestigación de tipo cuantitativo, tales como la observación directa, la entrevista informal, la entrevista formal, la tele consulta, el correo directo, correo por vía fax, correo por internet, encuestas directas, paneles, etc.
En un proceso más avanzado, también se puede acudir a técnicas de tipo cualitativo, haciendo uso de entrevistas en profundidad, focus group, técnicas proyectivas, etc. que requerirán la presencia de expertos analistas en comportamiento y sicología del consumidor.
En definitiva, y cualquiera que sea la mecánica para la toma de información, se hará necesario acudir a instrumentos estadísticos para determinar los tamaños de muestra y los procesos de muestreo que garanticen la confiabilidad de la investigación, reconociendo que se pueden realizar desde sondeos de opinión hasta censos, según se requiera y de acuerdo con la capacidad operativa de la empresa.
Aquí es importante indicar que toda los datos recopilados deben documentarse para alimentar un sistema de información para mercadeo, el cual centralizará los análisis adelantados, al lado de los soportes documentales recopilados y construidos en el proceso investigativo.
Sexto Paso: ¿Que hago con la Información recogida?
La información recogida con la investigación de mercados permite completar el mapa de análisis de la estructura del mercado.
Esto supone que a ésta altura del proceso, ya se tiene suficiente información sobre las condiciones de mercado que viven los micro segmentos que nos interesa conquistar, luego el paso a seguir corresponderá al qué hacer gracias a la claridad que se ha logrado.
La respuesta consiste en determinar el enfoque que le vamos a dar a las estrategias de mercadeo, la priorización de la estrategias en una mezcla que nos hará más competitivos, pero sobre todo en la configuración de las unidades estratégicas que constituirán el eje de todo el accionar de mercadeo y ventas al interior de la organización y en función del cliente externo.
En este sentido, no se puede dejar nada al azar. todo debe ser programado siguiendo los lineamientos de las variables de mercadeo.
Así, con respecto a la variable producto, se determina el portafolio de servicios que se ofertará al segmento específico.
De la variable precio, se desprende el escalamiento de precios, entendido como un rango de precios diferenciado en respuesta a la capacidad de pago y a las expectativas de los clientes.
El plan publicitario y promocional surge de la variable publicidad y también será diferenciado de segmento a segmento, como sucederá con la red de distribución, asociada a la variable plaza.
En este punto surgen dos estrategias de vital importancia y que merecen especial atención: las estrategias de servicio al cliente y los procesos de cualificación del cliente interno.
Hoy por hoy, el servicio al cliente se ha constituido en el argumento competitivo por excelencia, dado que la atención, la asesoría y los valores agregados en los procesos de mercadeo, conforman una serie de ventajas comparativas y de ventajas competitivas, con las cuales respondemos a las campañas de la competencia, generando algún valor agregado diferencial, que nos haga ser elegidos y preferidos por los consumidores.
Es claro que en este juego competitivo el cliente interno desempeña un papel protagónico que se traduce en clientes externos satisfechos y motivados para continuar fieles a nuestra organización.
De ahí, que todos los esfuerzos que se hagan por contar con un equipo de trabajo motivado, capacitado y estimulado para dar la mejor respuesta posible a los clientes, se constituye en una acción intencionada que integra parte de las estrategias de mercadeo que define la empresa.
Al lado de las estrategias hasta ahora identificadas, surgen una serie de técnicas de apoyo, igualmente importantes y que centran su desempeño en tres frentes de importancia: las ventas, la exhibición comercial y merchandinsing y las actividades de mercadeo directo integrado.
Estos ocho (8) componentes de la estrategia de mercadeo deberán aparecer de una u otra forma y en su totalidad, al momento de estructurar las unidades estratégicas de negocios.
Estas unidades se construyen definiendo estrategias puntuales de mercadeo para cada micro segmento, a partir de criterios que reconocen que cada uno de ellos tiene un comportamiento y unas expectativas diferentes, aún frente a un mismo producto.
También supone que no se puede desconocer ninguna de las estrategias propuestas, aún cuando la decisión adoptada determine no hacer inversiones por tal concepto, configurando una serie de mezclas de mercadeo que obedecerán más a la realidad del mercado que a criterios ligados exclusivamente con el producto.
Las unidades estratégicas se construyen a partir de un producto o de una línea de productos, para los cuales se identifican de tres a cinco micro segmentos objetivo, facilitando a su vez la creación de fuerzas de venta especializadas, gerencias de producto, gerencias de marca, gerencias de clientes e incluso esquemas tipo holding, que hacen que la empresa potencialice su accionar en el mercado.
Séptimo Paso: ¿Como implemento las decisiones tomadas?
Ahora que tenemos claras las acciones a seguir, consignadas en las unidades estratégicas de negocios, surge la inquietud por saber cómo implementar esas decisiones, dando lugar a la construcción del plan estratégico de marketing.
El plan, como todos los procesos planificadores, dará respuesta a una serie de preguntas básicas que orientarán su diseño.
Estas preguntas corresponden a: qué vamos a hacer?, por qué razón?, para qué?, cómo voy a hacerlo?, que recogerán la parte de diseño del plan, mientras que las preguntas con qué vamos a hacerlo, con quién? cuándo? y que resultados espero? darán piso a la parte de operativización del plan.
Al momento de presentar el documento final, se deberá hacer un breve recuento de los resultados de la investigación que se adelantó sobre la estructura del mercado, de tal forma que brinde un panorama de los antecedentes de las decisiones tomadas.
Una vez cumplida esta etapa se empieza a presentar la parte de diseño, correspondiendo al «que hacer», presentar los objetivos tanto cualitativos como cuantitativos del plan, mientras que el «porqué» y el «para qué» venderán la idea del proyecto, dado que son argumento y justificación del mismo.
En este mismo espacio se da a conocer el marco estratégico que orientará el plan de mercadeo, señalando claramente la visión, misión, valores, políticas y estrategias generales que dan norte a la tarea que se emprende, siempre en coherencia y concordancia con las directrices institucionales, que aparecerán determinando los alcances del mismo.
Ahora bien, la columna vertebral corresponderá al «cómo», dado que allí se describen lasestrategias de mercadeo al igual que las técnicas de apoyo establecidas para cada micro segmento, bajo la figura de las unidades estratégicas, las cuales a su vez se presentarán de manera priorizada.
Una vez cumplida esta etapa, se presenta la parte operativa del plan, la cual en definitiva da a conocer los responsables de cada tarea, es decir el «con quien», los recursoshumanos, técnicos y financieros asignados, para resolver el «con qué», un cronogramade actividades que presenta el «cuando» y al cierre los logros a alcanzar, es decir, el «que se espera».
Este último punto, tiene especial importancia en la medida que de su configuración se desprende todo el proceso de auditoría y control del plan, para poder retroalimentar los resultados del mismo, una vez avanzada su ejecución y, desde luego, hacer los ajustes que se requieran en función de los objetivos institucionales.
Cierre
Consideramos que las etapas presentadas son el requisito mínimo de conocimiento sobre el mercado que debe tener todo estratega para poder avanzar en las acciones de venta, servicio al cliente, recuperación de cartera, tareas logísticas y de distribución, apertura de nuevos mercados a nivel nacional e internacional, etc. que por supuesto redundarán en beneficio de la organización y en el cumplimiento de los objetivos señalados inicialmente respecto a la rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y competitividad proyectadas por la empresa.
De otra parte, si la organización no conoce el mercado en el cual se desenvuelve, ni ha estructurado sus estrategias de mercadeo obedeciendo a las directrices que él le dicta, lo más seguro será que el mismo mercado le señalará los errores cometidos, abriendo paso a la pérdida de participación en el mercado y muy probablemente a la quiebra económica de la organización.
