El diseño de la estrategia corporativa para una compañía diversificada se compone de cuatro elementos:
1. Tomar las medidas necesarias para ingresar en nuevos negocios. La primera preocupación al diversificarse es a qué nuevas industrias se debe ingresar y si se debe hacer iniciando un nuevo negocio desde la base o adquiriendo una compañía en la que ya está la industria objetivo.
2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, el diseño de la estrategia corporativa se concentra en dos formas de consolidar a largo plazo las posiciones competitivas y las utilidades de negocios en los que ha invertido la empresa. Por lo común, se buscan estrategias de crecimiento rápido en los negocios más prometedores de una compañía diversificada, se inician esfuerzos para cambiar de posición los negocios con un desempeño débil, pero con potencial y se eliminan los que ya no son atractivos o que no se ajustan a los planes de largo alcance de la visión estratégica de la administración de la compañía.
3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, actividades similares en la cadena de valor, los mismos canales de distribución, clientes comunes o alguna otra relación sinergista, adquieren el potencial de una ventaja competitiva que no está disponible para una compañía que se diversifica hacia negocios no relacionados. La diversificación relacionada ofrece oportunidades para transferir habilidades y compartir experiencia e instalaciones, reduciendo así los costos generales, consolidando la competitividad de algunos productos de la compañía mejorando las capacidades de las unidades de negocios, todo lo cual puede representar una fuente de ventaja competitiva.
4. Establecer prioridades de inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. La gerencia debe 1) decidir sobre las prioridades de la inversión de capital en los diferentes negocios de la compañía, 2) canalizar los recursos hacia áreas en donde el potencial de ganancias es elevado y 3) eliminar unidades de negocios que crónicamente tienen un mal desempeño o que están en industrias que cada vez son menos atractivas.
Cuando diversificarse
La decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento de una compañía en su industria actual y en parte de las oportunidades disponibles para utilizar sus recursos, su experiencia y sus capacidades en otros segmentos del mercado.
Las condiciones que hacen que la diversificación sea atractiva
Cuando empiezan a disminuir las oportunidades de crecimiento en el negocio que sirve como soporte principal de la compañía, la diversificación es la opción más viable para revitalizar los prospectos de la empresa. La diversificación también debe ser considerada cuando una empresa posee competencias centrales, capacidades competitivas y fortalezas de recursos adecuados para competir con éxito en otras industrias.
La decisión de diversificarse hacia nuevos negocios plantea la siguiente pregunta:
¿Qué clase de diversificación y hasta qué grado?
¿Por qué el apresurar la diversificación no necesariamente es una buena estrategia?
Las compañías que se concentran en un solo negocio pueden resultar exitosas durante muchas décadas sin tener que recurrir a la diversificación. McDonald’s, Delta Airlines, Coca Cola, Domino’s Pizza, Apple Computer, Walt-Mart, Federal express, timex, Campbell Soup, Xerox, Gerber y Polaroid.
La concentración en una sola línea de negocios tiene ventajas importantes. Deja en claro “quiénes somos y qué es lo que hacemos”. Las energías se dirigen en una trayectoria de negocios. Se dedican todas las fuerzas a ampliarse hacia mercados geográficos. Hay mayores probabilidades de que surjan buenas ideas sobre la forma de optimizar la tecnología de producción. Todos los administradores de la empresa pueden tener contacto directo con el negocio central y un profundo conocimiento de las operaciones de campo.
No es necesario que la diversificación se convierta en una prioridad estratégica hasta que una compañía empieza a carecer de oportunidades de crecimiento atractivas en su negocio principal. La concentración en un solo negocio tiene importantes ventajas organizacionales, administrativas y estratégicas.
Los riesgos de concentrarse en un solo negocio. Por supuesto, el mayor riesgo de concentrarse en un solo negocio es poner todas las expectativas de una empresa en una sola industria.
Factores que señalan cuándo ha llegado el momento de diversificarse. Los juicios de sobre cuándo diversificarse se deben hacer caso por caso, sobre la base de la propia situación de una compañía, es decir, del potencial de crecimiento restante en su negocio actual, del atractivo de las oportunidades para transferir sus competencias y capacidades a nuevos segmentos de negocios, de cualquiera oportunidades de ahorro de costos que se puedan explotar por el hecho de pertenecer a negocios estrechamente relacionados, de si posee los recursos para apoyar un esfuerzo de diversificación y si tiene la amplitud y profundidad administrativas para operar en una empresa de múltiples negocios.
Creación de un valor para el accionista: la principal justificación para diversificarse
Con el fin de crear un valor para el accionista, una compañía diversificada debe ingresar en negocios que, bajo una administración común, se puedan desempeñar mejor de lo que podrían hacerlo como empresas separadas.
Tres pruebas para juzgar una medida de diversificación
1. La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser lo bastante atractiva como para producir de una manera uniforme buenas utilidades sobre la inversión.
2. La prueba del costo ingreso. El costo de ingresar en la industria objetivo no debe ser tan elevado que erosione el potencial de las buenas utilidades. Sin embargo, aquí puede prevalecer una situación sin salida. Mientras más atractiva es la industria, más costoso puede ser ingresar en ella .
3. La prueba de estar en mejor posición. La compañía que se diversifica debe ofrecer un potencial de ventaja competitiva al nuevo negocio en el que ingresa o bien este debe añadir un potencial de ventaja competitiva al negocio actual de la compañía. La prueba de de la mejor posición implica el examen de nuevos negocios potenciales para determinar si en la cadena de valor tienen ajustes competitivamente valiosos con los negocios existentes de la compañía, es decir, ajustes que ofrecen oportunidades para reducir los costos, transferir capacidades o tecnología de un negocio a otro, crear nuevas habilidades valiosas, o apalancar los recursos existentes.
Estrategias de diversificación
Una vez que se ha tomado la decisión de diversificarse, se debe hacer una elección entre hacerlo hacia negocios relacionados o no relacionados, o alguna combinación de ambos. Los negocios están vinculados cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor y no lo están cuando no hay similitudes comunes en sus respectivas cadenas de valor.
Podemos comprender mejor los aspectos estratégicos a los que se enfrentan los gerentes corporativos en la creación y la administración de un grupo de negocios, si consideramos seis estrategias relacionadas con la diversificación.
1. Estrategias para ingresar en nuevas industrias; adquisición, inicio y empresas conjuntas. El ingreso en nuevos negocios puede asumir cualquiera de tres formas: adquisición, inicio interno y empresas conjuntas.
- Adquisición de un negocio ya existente. Es la forma más popular y rápida de diversificarse. Un obstáculo para ingresar en industrias atractivas mediante la adquisición es la dificultad de encontrar una compañía adecuada a un precio que satisfaga la prueba del costo de ingreso.
- Inicio interno. Implica la creación de una nueva compañía bajo la estructura corporativa, para que compita en la industria deseada. La formación de una compañía para su ingreso en una nueva industria es más atractiva cuándo: 1) se cuenta con tiempo para impulsar el negocio desde la base; 2) es probable que las empresas ya existentes sean lentas o ineficaces en su respuesta a los esfuerzos de un nuevo integrante para abrir el mercado; 3) el ingreso interno tiene costos más bajos que el ingreso medio de la adquisición; 4) la compañía ya posee internamente la mayor parte o todas las capacidades necesarias para competir de manera efectiva, 5) la adición de una nueva capacidad de producción no causará un impacto adverso en el equilibrio de oferta-demanda en la industria; 6) la industria objetivo está constituida por muchas empresas relativamente pequeñas, de manera que la compañía que ingresa no necesita competir frontalmente contra rivales más grandes y poderosos.
- Empresas conjuntas. Resultan útiles para lograr el acceso a un nuevo negocio, por lo menos en tres tipos de situaciones: 1) es una buena forma de hacer algo que una sola organización no puede resolver económicamente o es arriesgado; 2) son convenientes cuando la unión de los recursos y competencias de dos o más organizaciones produce una organización con mayores recursos y activos competitivos para que sea una poderosa contendiente en el mercado; 3) las empresas conjuntas con socios extranjeros en ocasiones son la única forma, o la mejor, de superar las cuotas de importación, los aranceles, los intereses políticos nacionales y los obstáculos culturales.
2. Estrategias de diversificación relacionada. Implica una diversificación hacia negocios cuyas cadenas de valor tienen “ajustes estratégicos” competitivamente valiosos con los del negocio actual de la compañía. El ajuste estratégico entre los diferentes negocios existe siempre que sus cadenas de valor son lo bastante similares para que ofrezcan oportunidades de compartir las experiencias, ejercer un mayor apalancamiento en las negociaciones con proveedores comunes, fabricar conjuntamente partes y componentes, compartir una fuerza de ventas común, utilizar las mismas instalaciones de distribución… etc. Lo que hace que la diversificación relacionada sea atractiva es la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventajas competitivas. Los ajustes estratégicos entre negocios relacionados ofrecen el potencial de la ventaja competitiva de a) costos más bajos b) un transferencia eficiente de capacidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro; c) la capacidad de compartir una marca registrada común, y/o d) un mejoramiento de las fortalezas de recursos y de las capacidades competitivas. Las economías de enfoque surgen de la capacidad de eliminar costos mediante la operación de dos o más negocios bajo la misma estructura corporativa; las oportunidades de ahorro de costo pueden surgir de las correlaciones en cualquier parte a lo largo de las cadenas de valor de los negocios.
- Ajustes tecnológicos. Compartir tecnología común
- Ajustes de operación. Combinar actividades o transferir habilidades/capacidades en la obtención de materiales, en investigación y desarrollo, en el mejoramiento de los procesos de producción, en los componentes de fabricación, etc.
- Ajustes de distribución y relacionados con el cliente. Cuando las cadenas de valor de diferentes negocios se traslapan de tal manera que los productos son utilizados por los mismos clientes, se entregan a través de distribuciones y minoristas comunes.
- Ajustes administrativos. Cuando diferentes unidades de negocios tienen problemas empresariales, administrativos o de operación semejante, lo que permite que los conocimientos administrativos en una línea de negocios se transfieran a otra.
3. Estrategia de diversificación no relacionada. Una estrategia de diversificación no relacionada implica hacerlo hacia cualesquiera industrias y negocios que ofrezcan una ganancia financiera atractiva; la explotación de las relaciones de ajuste estratégico es secundaria. Se requiere mucho tiempo y esfuerzo para investigar y encontrar candidatos para una adquisición, utilizando criterios tales como:
- Si el negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y ganancia sobre la inversión.
- Si el nuevo negocio requerirá inversiones de capital para reemplazar activos fijos, fondear la expansión y proporcionar capital de trabajo.
- Si el negocio se encuentra en una industrial con potencial de crecimiento significativo.
- Si el negocio es lo bastante grande para contribuir de una manera significativa a la línea de la empresa matriz.
- Si hay potencial de dificultades sindicales o de regulaciones gubernamentales adversas en lo que se refiere a la seguridad del producto o al ambiente.
- Si la industria es demasiado vulnerable a una recesión, una inflación, tasas de interés elevadas o cambios en la política gubernamental.
Las compañías con estrategias de diversificación no relacionadas se concentran en identificar candidatos para una adquisición que ofrezcan oportunidades de ganancias, debido a su “situación especial”. Hay tres tipos de negocios que pueden tener este atractivo:
- Compañías cuyos activos están tasados en menos de su valor real.
- Compañías que están en problemas financieros.
- Compañías que tienen brillantes prospectos de crecimiento, pero cuyo capital de inversión es escaso.
Las dos desventajas principales de la diversificación no relacionada son las dificultades para administrar de una manera competente varios negocios diferentes y el hecho de no contar la ventaja competitiva adicional que proporciona el ajuste estratégico.
4. Estrategias de desinversión y liquidación. Es necesario considerar la eliminación de un negocio cuando los estrategas corporativos concluyen que ya ha dejado de ajustarse o que ya no es una inversión atractiva. La desinversión puede asumir cualquiera de estas dos formas: La matriz puede cambiar el giro de un negocio como una compañía financiera y administrativamente independiente, en la cual puede o no conservar la propiedad parcial. O bien, la matriz puede vender la unidad de inmediato, en cuyo caso es necesario encontrar un comprador. La alternativa de liquidación es la más desagradable y dolorosa en especial para una empresa de un solo negocio, en donde la organización deja de existir. En el caso de industria múltiple es menos traumático que la empresa liquide uno de sus líneas de negocios.
5. Estrategias de cambio de posición corporativa, economía y reestructuración de la cartera. Entran en juego cuando la administración de una compañía diversificada debe mejorar la condición de una cartera de negocios en dificultades. El mal desempeño se pude deber a grandes pérdidas en una o más unidades de negocios que perjudican el desempeño general de la compañía, etc.
- Las estrategias de cambio de posición corporativa se enfocan en esfuerzos para lograr que los negocios de una compañía diversificada que están perdiendo dinero vuelvan a ser rentables, en vez de deshacerse de ellos.
- La estrategia de economía corporativa implican una reducción de la esfera de acción de la diversificación a un menor número de negocios. La economía por lo común se lleva a cabo cuando la administración corporativa concluye que la compañía está en demasiados negocios y necesita reducir su base. En ocasiones las empresas diversificadas economizan debido a que no pueden lograr que ciertos negocios sean rentables después de varios años frustrantes de intentarlo, o porque carecen de fondos para respaldar las necesidades de inversión de sus subsidiarias.
- Las estrategias de reestructuración de la cartera implican una cirugía radical en la mezcla y el porcentaje de los tipos de negocios en la cartera. La reestructuración puede estar motivada por cualquiera de estas condiciones:
i. Cuando la revisión de una estrategia revela que los prospectos de desempeño a largo plazo de la empresa han dejado de ser atractivos, debido a que la cartera contiene demasiadas unidades de negocios de lento crecimiento, en decadencia o que compiten débilmente.
ii. Cuando uno o más de los negocios principales de la empresa son víctimas de los tiempos difíciles.
iii. Cuando un nuevo director ejecutivo asume su cargo y decide cambiar la dirección de la compañía.
iv. Cuando surgen tecnologías o productos de “vanguardia” y se necesita una reorganización completa de a cartera para crear una posición en una nueva industria potencialmente grande.
v. Cuando la empresa tiene una oportunidad única de hacer una adquisición tan grande que debe vender varias unidades de negocios existentes para financiar la nueva adquisición.
vi. Cuando los principales negocios en la cartera se vuelven cada vez menos atractivos, obligando a una reorganización completa de la cartera, con el fin de producir un desempeño corporativo satisfactorio a largo plazo.
vii. Cuando los cambios en los mercados y en las tecnologías de ciertos negocios avanzan en direcciones tan diferentes que es mejor dividir a la compañía en partes separadas, en vez de seguir bajo la misma estructura corporativa.
6. Estrategias de diversificación multifuncional. Las características que distinguen a una estrategia de diversificación multifuncional son la diversidad de los negocios y la diversidad de los mercados nacionales. El aprovechamiento de las oportunidades para una coordinación estratégica entre los negocios y los países proporciona una ruta para obtener una ventaja competitiva sostenible, que no está abierta para una compañía que sólo compite en un país o negocio. Una corporación multifuncional puede obtener una ventaja competitiva al diversificarse hacia industrias globales que tienen tecnologías relacionadas o relaciones en la cadena de valor que producen economías de enfoque.
La ventaja competitiva de honda
Experiencia en la tecnología de motores de gasolina
A primera vista, cualquiera que vea la línea de productos de Honda, automóviles, motocicletas, podadoras de césped, generadores de energía, motores fuera de borda, trineos de motor, barredoras de nieve y cultivadoras para jardines podrían concluir que la empresa ha buscado una diversificación no relacionada. Pero en la base la obvia diversidad de sus productos hay algo en común: la tecnología de los motores de gasolina.
La estrategia de Honda implica la transferencia de la experiencia de la compañía en la tecnología de motores de gasolina a otros productos adicionales, la explotación de sus capacidades en la fabricación de bajo costo y alta calidad, el empleo en todos los productos de la marca registrada de Honda, muy conocida y respetada, la promoción de varios productos en el mismo promocional (uno de ellos cuestionaba a los consumidores en tono de broma : “¿Cómo puede guardar seis Honda en una cochera para dos automóviles? Y después mostraba una cochera en donde se veían un automóvil, una motocicleta, un trineo de motor, una podadora de césped, un generador de energía y un motor fuera de borda, todos marca Honda). La relación en las cadenas de valor de los productos Honda en su línea de negocios proporciona a la compañía una ventaja competitiva en forma de economías de enfoque, de oportunidades productivas para transferir su tecnología y sus capacidades de un negocio a otro y del empleo económico de una marca registrada común.
Fuentes de información:
- Administración estratégica
Casos y conceptos
Thompson y Strinckland
- Gestiópolis
- Wikimedia
