Estrategia para mejorar la Planifcación en un Hotel de Cuba

Propuestas de estrategias para la mejora de la
planificación en un hotel
Title: Strategy proposals for planning improvement in a Hotel.
Autores: Lic. Libia de la Caridad Cruz Díaz (libia@rprogreso.icrt.cu)
MSc. Jimmy Eduardo Ascón Villa (jascon@ftur.uh.cu )
Índice
1. Resumen
2. Introducción
3. Evolución de conceptos asociados a la dirección estratégica
4. Planificación estratégica. Conceptos
5. La cadena de valor genérica
6. Matriz del Perfil Competitivo
7. Etapas metodológicas de la investigación
8. Discusión de resultados
9. Conclusiones
1.Resumen
El desempeño de los trabajadores del Hotel Victoria en La Habana, enfocado
principalmente al turismo de negocio y ocio, presenta diversos problemas que producto
al alto grado de desactualización de la estrategia y demás estructuras de la planeación
se llega a la conclusión que no se tiene un sistema de control estructurado que actúe
sobre el mismo, ni tampoco constituye una guía para la conducción de la empresa. Dada
la situación, este trabajo se ha propuesto brindar propuestas de mejoras para los
problemas planteados en el hotel y un nuevo diseño estratégico para de esta forma poder
ofertar un servicio de mejor calidad a través del análisis de sus departamentos y otras
zonas claves que conforman dicha instalación, poniendo en práctica a la vez los métodos
científicos como la entrevista para la obtención de diferentes resultados. También se
presentan nuevas estrategias para las unidades estratégicas de negocios y en un fin la
propuesta para emprender el nuevo plan que deberá ejecutarse en la empresa en función
de sus objetivos.
Palabras claves: Objetivos, estrategias, planificación y diseño.
Summary
The performance of the workers in Hotel Victoria located in Havana, principally aimed to
business and leisure tourism, presents diverse problems that due to the high rate of non-
upgraded strategy and structures of the strategic planning it’s been concluded that there’s
not such a system of structured control which acts over itself or constitutes a managing
guide for the company. The purpose of this project work is to afford suggestions for
improving the problems already said in the hotel, a new strategic design and therefore to
offer a better quality service due to the analysis of its departments and other key areas
that constitutes the hotel, doing at the same time the scientific methods like the interview
and an opinion poll or survey, with the goal of obtaining the different results we are
supposed to find. It’s also presented new strategies for the business strategic units and
finally give a proposal for setting out the new plan that the company should use in the
future.
Key words: Goals, strategies, planning and desig
2.Introducción
El Caribe conserva zonas vírgenes, pero la condición insular de Cuba le hace en extremo
vulnerables. Tenemos hermosos paisajes, pero carecemos de abundantes recursos
acuíferos. Mientras la tradición mediterránea evoca todavía las glorias de un Partenón
ruinoso y la infinita gerencia de las Pirámides Egipcias, víctimas de las perspectivas
neocoloniales, la cultura no disfruta de reconocimiento semejante. El exotismo mantiene
siempre un componente de subestimación y nuestros pobladores han sufrido en el plano
psicológico ese condicionamiento. Agiganta en el último medio siglo, la industria del ocio,
cuando ¨llego el Comandante y mandó a parar¨. Los hoteles que se multiplicaron en La
Habana eran la cobertura de garitos, puntos de encuentros de una prostitución calificada
y centros de negocios de una mafia en expansión. En aquel momento se diseñó un plan
director para el desarrollo de La Habana, que articulaba intereses de diversa naturaleza.
Insuficiente el espacio previsto para ese universo depredador, una isla flotante se
edificaría frente al Malecón, complementado con las suaves colinas que modelan el perfil
de la ciudad hacia su centro geográfico, la actual Plaza de la Revolución. La capital del
país, joya de la corona en lo histórico y en lo cultural, resultaría irremediablemente
desmembrada.
Para un país como el nuestro, carente de grandes riquezas mineras, el turismo es una
fuente de ingresos de indiscutible importancia. El desafío consiste en diseñar estrategias
que potencien sus posibilidades de desarrollo a favor de la nación, en lo cultural y en lo
humano, porque en las virtudes de nuestro pueblo reside el alma de la nación. La
demanda emergente de un proyecto a gran escala centrado en la apuesta a favor de las
ventajas de la disponibilidad de sol y playa, tiene que ir acompañada del análisis de los
riesgos que comporta, con el propósito de elabora las indispensables contrapartidas.
Conviene descartar la noción de industria del ocio y tener en cuenta que la moda del
disfrute playero puede resultar pasajera. La fortaleza reside en la condición de isla
grande, dotada de multiplicidad de opciones posibles, muchas de ellas fundadas en una
tradición cultural e histórica, así como en la posibilidad de proponer diseños orientados
hacia la valoración del buen vivir, latente en las ciudades grandes y pequeñas, en el
entorno paisajístico variado y en la supervivencia de rincones poco explorados hechos a
la medida del ser humano y con un profundo mirar hacia adentro.
El turismo de masas ha sido la forma preferida por la industria turística para aumentar la
productividad y la obtención de beneficios. Pero el entorno cambdramáticamente. Y el
turismo en su transformación está reclamando formas de planificación, organización y
gestión que aun persiguiendo mas productividad y efectividad, mantengan principios de
alta calidad, flexibilidad, desarrollo integrado con el entorno, el objetivo centrado en el
cliente, y la innovación y alta calidad como paradigma. La práctica entonces se orienta
hacia la planificación estratégica y operativa.
Se hace necesario el estudio de la planificación estratégica del Hotel Victoria teniendo en
cuenta el aumento de la competitividad en el lugar donde se encuentra enclavado, dada
la variedad de hoteles que se ubican en la zona como el Capri, Focsa y Vedado,
enfocados al mismo segmento de mercado. El aumento de la oferta para los clientes
hace necesario el estudio de los factores claves del éxito, identificados por las Aéreas de
Resultado Clave que posee el hotel, así como la adecuada planificación encaminada al
logro del objetivo supremo de la entidad.
3. Evolución de conceptos asociados a la Dirección Estratégica.
El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega
“strategos”, cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de
“comandante“ en la jerarquía militar, y corresponde denominar así a quien esté a cargo
de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr
objetivos específicos. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se
refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos
y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se desempeña
dicha organización. (Andrews, 1976).
Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia, uno de los más
importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el término Estrategia está referido a un
proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el negocio
en que en el presente está y en el que debería estar, según la planificación realizada para
un determinado período de tiempo futuro, (Drucker, 1980 )
Son muchos los autores que se deben de reconocer como clásicos en el desarrollo del
concepto de Estrategia, entre ellos: Andrews (1965), Ansoff (1965), quienes centran la
atención en el conjunto de objetivos, metas, planes y políticas que una empresa debe
implantar, para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo, y fijan la atención en
aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa. Otro autor, que también
puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial, Chandler, A.
1962, hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando concluye que el rol
principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de
una organización, concluyendo en último término, que la estructura debe estar en línea y
seguir a la Estrategia que una organización ha definido.
Diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica, identificando
una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida, Serra,
Kastika, (1992). Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden
visualizarse como pertenecientes a dos áreas, las que denominan “hard y “soft”,
perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado,
competencia y también a los relacionados con las características del medio que se
enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinación, recesión, y turbulencias. Como
pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y
creatividad del equipo directivo, conducta de las personas, motivación hacia logros y
características propias de una empresa determinada.
La estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las grandes opciones de la
empresa que orientarán, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre
actividades y estructuras de organización, y asimismo fijar un marco de referencia en el
cual deberán inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un
determinado periodo temporal.
Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica definida esta
última por algunos autores como “el análisis racional de las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa
frente a este entorno, y la selección del compromiso estratégico entre estos dos
elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la
empresa”.
La Dirección Estratégica trata sobre la dirección de las organizaciones. Mientras su
origen se ubica en la práctica, su avance depende de la construcción de teorías que
ayuden a explicar y predecir el éxito y el fracaso organizacional. Se agrupa en tres
grandes períodos: Primeras Teorías sobre Dirección Estratégica, Dirección Estratégica y
Economía, y la Visión de la Empresa Basada en Recursos. Esta disciplina se ha movido
desde un enfoque basado en los aspectos internos de la empresa, al basado en los
aspectos externos, desde un enfoque particular al nivel de empresa, hasta un enfoque
general al nivel de grupos de empresas o industrias; desde métodos cualitativos, a
métodos cuantitativos.
A pesar de ello, se puede observar que a través del tiempo, se han desarrollado modelos
cada vez más sofisticados que permiten comprender, explicar y predecir mejor los
fenómenos que ocurren en las organizaciones.
Entre los primeros trabajos relevantes de la dirección estratégica, se encuentran
Liderazgo en Administración, Estrategia y Estructura, Estrategia Corporativa, de Ansoff
(1965).
En general, el enfoque utilizado por estos primeros autores fue normativo o prescriptivo,
utilizando como primera herramienta el estudio de casos. Los dos primeros no buscaron
la generalización,
por el contrario Chandler la buscó utilizando la inducción (Rumelt, Schendel, y Teece,
1991).
Muchos de los primeros trabajos concibieron a las organizaciones como sistemas
cerrados. Sin embargo, los negocios en todas las organizaciones son sistemas abiertos
(Thompson, 1967), por tanto, el enfoque de sistema abierto es necesario para estudiar la
estrategia.
La necesidad de una base más fuerte y de pruebas empíricas de la teoría, llevó en otro
sentido a la investigación. Así, los estudios sobre estrategia se movieron hacia el uso de
la teoría económica. Schendel y Hatten (1972) sostuvieron la necesidad de una nueva
visión de la dirección estratégica enfatizada por el desarrollo de una nueva teoría, de la
cual se derivasen las hipótesis y fuesen probadas empíricamente.
Hoy en día, la Dirección estratégica abarca una mayor cantidad de factores internos tales
como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su
coordinación y movilización y factores externos tales como las características de la
competencia, la estructura del sector, las condiciones económicas generales, la evolución
de la tecnología.
Por tanto, la dirección estratégica aparece con el objetivo de abarcar la totalidad del
problema estratégico, en donde la fase de formulación de la estrategia empresarial
recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica, si bien ampliando el
alcance del análisis desde las variables hard (técnico-económicas) hasta las variables
soft (socio-político y culturales).
La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas s
importantes que se presentan en una organización, pero también ha de procurar formular
una estrategia y ponerla en práctica.
4. Planificación Estratégica. Conceptos.
La planificación estratégica aparece como un ataque lo parcial al problema estratégico
en cuanto a que el análisis del entorno se basa en las variables económicas y
tecnológicas obviando las variables psicosociopolíticas, ya que tanto la dinámica social y
política se consideran irrelevantes y sin ser afectadas, cuando resulta que estas variables
tienen y tendrán una importancia real cada vez mayor,; se enfoca la atención sobre las
relaciones empresa-entorno, bajo una hipótesis básica de que la configuración interna de
la empresa permanecerá esencialmente sin cambios, en vez de plantear los cambios
estructurales internos necesarios; se pone el énfasis en la formulación de la estrategia,
suponiendo que la organización seguirá, despreocupándose pues de las condiciones
necesarias para la realización de la estrategia formulada, así como de su propia
ejecución y control, cuando precisamente una mala ejecución puede significar el fracaso
de la mejor estrategia.
La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector privado,
las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, etc. Los indicadores
entregan información valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las
estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las
organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que
permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafío permanente.
Cuando hablamos de planificación estratégica se refiere a las grandes decisiones, al
establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión y la
Visión. Por lo tanto la Planificación Estratégica es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es
decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación
estratégica.
La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su
“quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que
la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser
reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar
público.
Objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad blica, ministerio u órgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su
misión de forma eficiente y eficaz.
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es:
¿Dónde queremos ir?
¿Qué resultados esperamos lograr?
En la metodología del presupuesto por resultados que define la General Accounting
Office de USA, se establece que los Objetivos Estratégicos describen un nivel específico
de compromiso dentro de un determinado propósito o misión. De esta manera, los
Objetivos Estratégicos ayudan a medir si el propósito general se está cumpliendo o no.
De las distintas definiciones de objetivos estratégicos empleadas en los manuales
metodológicos de varios países8, es posible distinguir las siguientes características:
2 Se vinculan directamente con la misión.
3 Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un
período determinado de tiempo.
4 Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la
base para la definición de indicadores de resultado final o impacto.
5 Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes
en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se
establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.
Un paso fundamental que la metodología de Planificación Estratégica provee para la
definición de los Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del
ambiente externo y del ámbito interno, o también denominado “FODA”. Este básicamente
consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la
entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades
organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para enfrentar nuevos
desafíos. Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de
resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de asumir con
dicho desafío.
Si partimos de la base que los Objetivos Estratégicos son la declaración de q
resultados queremos lograr como organización para cumplir con la misión, lo que
enfrenta a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien
a cómo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de
dichos resultados.
Formulación de estrategias para las unidades estratégicas de negocios.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede
facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio
(UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un
conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico
para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad
es en autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas
puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión
distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia
independiente de los otros negocios de la organización mayor.
Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta:
¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que
cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar
la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada
actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.
Dos son los enfoques o propósitos de las unidades estratégicas de negocio:
1.- En un caso se las puede considerar como unidades de análisis, surgidas para facilitar
la reflexión, las cuales se espera que permitan delimitar mejor la estrategia competitiva
que pueda tener más éxito en cada tipo de actividad o negocio. A este enfoque de
definición de las UEN lo podemos denominar de “formulación de estrategias”, al
predominar este aspecto en el establecimiento de las mismas.
2.- Según el otro enfoque, las UEN se consideran como unidades organizativas, con
actividades y funciones propias relativas a un conjunto de negocios que presentan una
suficiente homogeneidad estratégica. A este modo de entender las UEN lo
denominaremos de “implantación de estrategias”, pues es el soporte organizativo sobre el
que se desarrolla la estrategia lo que importa.
El planteamiento o enfoque de las UEN como unidades de formulación de estrategias
surge inicialmente como una respuesta a la necesidad de replantear el proceso de
planificación estratégica y, por lo tanto, con un propósito claramente orientado a tal fin.
Las UEN son el ingrediente principal de las conocidas matrices de cartera, que tanto éxito
tuvieron en los años 70 para la planificación estratégica en empresas diversificadas.
Este enfoque, orientado a la formulación de estrategias, se justifica por la no existencia
de una posición competitiva global en las empresas diversificadas sino posiciones
competitivas distintas para cada actividad, debido a que cada actividad se desarrolla en
un entorno competitivo distinto y requiere competencias distintas por lo que exige
decisiones diferentes.
.
Tipos de estrategias.
Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad
y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente
en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla
de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
1) Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno,
es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas
instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión
u otras alternativas. Distinguimos:
2 Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas
y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La
tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
3 Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están
más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o
mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a
dotar a la empresa de nuevos productos.
La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para
nuevos mercados.
Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante la
extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios.
En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los
productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por
ella.
2) Estrategias de estabilidad y supervivencia.
Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para
tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la
eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin
se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos
o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia.
Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente
buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de
este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de
inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y
generando una liquidez que seutilizada para sanear la empresa y reemprender
de nuevo el crecimiento.
Estrategia de desinversión y liquidación. Esta estrategia deberá ponerse en
práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren
ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en
la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con
el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho
más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer
frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando
mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una
liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.
Estrategias competitivas.
Tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera,
frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.
2. Estrategia de diferenciación. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que
el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le
mueve a pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue
aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor
sensibilidad al precio resultante.
3. Estrategia de enfoque o alta segmentación. Va a consistir en centrarse en un
grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica. Limitado el
ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en
costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que
ambas estrategias presentan.
5.La cadena de valor genérica.
La herramienta para el análisis interno de cada unidad estratégica de análisis que Porter
propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden
ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo; para poder aislarlas es
preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempeñar la función de
producción, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para analizar, en cada
eslabón de esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño
del resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr
ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo, bien sea por diferenciación. El valor
del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a la empresa
por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor
generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genérica,
tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo está en buscar la diferenciación.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores que están
dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. Así, el valor se mide por el
ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos
implicados para crear el producto. Cada actividad de valor emplea una amplia variedad
de recursos, que puede ir desde el consumo de materia prima o empleo de recursos
humanos, hasta la aplicación de algún tipo de tecnología para desempeñar su función, y
a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo
de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el margen de utilidad
correspondiente a tal actividad.
Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter netamente
tecnológico y estratégico. Las actividades de valor rara vez coinciden con las
clasificaciones contables. Estas agrupan actividades con tecnologías distintas y separan
los costos que forman parte de una misma actividad.
Actividades primarias: Actividades implicadas en la creación física del producto,
su venta y transferencia al comprador. Existen cinco categorías genéricas de
actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.
Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el
almacenamiento y la distribución de los insumos del producto: manejo de
materiales, almacenaje, control de inventario, programación de vehículos y
devoluciones a los proveedores.
Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo,
realización de pruebas, impresión y operaciones de la planta.
Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de
materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello: publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre
canales y fijación de precios.
Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de
partes y ajuste del producto.
Actividades de apoyo a los valores. Aquellas otras que proporcionan los factores
productivos (materiales, tecnología y fuerza del trabajo) y la infraestructura
necesaria para el normal funcionamiento de las primarias.
Adquisición: Función de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de
valor, no a ellos en sí. He aqalguno de ellos: materias primas, suministros y
otros componentes consumibles, lo mismo que activos como maquinarias, equipo
de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque estos insumos pueden
asociarse a las actividades primarias, se les encuentra relacionados con los
valores, entre ellos los de apoyo.
Desarrollo Tecnológico. Toda actividad relacionada con valores comprende la
tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al
equipo de procesos.
o Administración de recursos humanos. Esta función esta constituida por las
actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el
desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades
primarias y de soporte y toda la cadena de valor. Las actividades relativas a los
recursos humanos se llevan a cabo en varias partes de la organización.
o Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas:
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de
aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferencia
de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las actividades
individuales. En la compañía diversificada, las actividades relacionadas con la
infraestructura suelen repetirse entre la unidad de negocios y los niveles
corporativos.
Tipos de actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El aseguramiento de
calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad.
El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en la etapa, de Análisis
Interno, identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio
(fortalezas) y en forma análoga, determinar las correspondientes debilidades. En este
proceso de Análisis del Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero, deben ser
preparados organigramas que reflejen la ocupación de cada persona, la cuantificación de
la función, el desempeño de la función y la contribución de la función. Esto produce un
diagrama de flujo de información y uno de circulación del trabajo. Segundo, deben ser
comparados datos relativos de los costos de cada función con los criterios del "valor" -
precio, grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer recomendaciones respecto
a lo analizado.
Finalmente, se puede decir que el Análisis de la Cadena de Valor pone en evidencia el rol
que cumple o podría cumplir la TI en la transformación del insumo en el producto final. De
esta manera, la empresa puede comenzar a comprender cuánto depende de la
tecnología y cuál es el desafío que se le impone a la estrategia para mejorar la situación
actual o tan solo mantener la posición estratégica alcanzada hasta entonces. Además
permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna
“ventaja competitiva”.
6. Matriz del perfil competitivo.
La matriz del perfil competitivo es una herramienta que compara la empresa y sus rivales
y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas.
Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en una industria en
particular, las empresas suelen utilizarla. La matriz identifica los principales competidores
de una empresa y los compara a través del uso de los factores críticos de éxito de la
industria. El análisis también revela las fortalezas y debilidades en contraposición de los
competidores, por lo tanto la empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas
proteger.
Los factores críticos de éxito (FCE) son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más
alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular.
Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos
estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. En el ejemplo, se han
incluido 11 FCE, que por lo general no es suficiente.
Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca
importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el factor
en la industria. Si no hubiera pesos asignados, todos los factores serían igualmente
importante, lo cual es un escenario imposible en el mundo real. La suma de todos los
pesos debe ser igual a 1,0. A los factores independientes no se les debe dar demasiado
énfasis (asignando un peso de 0,3 o más) porque el éxito en una industria rara vez se
determina por uno o unos pocos factores.
La calificación en la matriz se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en
cada área. Van desde 4 a 1, en donde 4 significa una gran fortaleza, 3 fuerza menor, 2
debilidad menor y 1 gran debilidad. Valoraciones, así como los pesos, se les asigna
subjetivamente a cada empresa. Este proceso se puede hacer más fácil a través de la
evaluación comparativa. Benchmarking revela lo bien que están haciendo las empresas
en comparación el uno con el otro o el promedio de la industria. Hay que recordar que a
las empresas de la matriz se le pueden asignar calificaciones iguales por el mismo factor.
7.Etapas metodológicas de la investigación.
En la presente investigación se caracteriza el hotel “ Victoria, puesto que la investigación
realizada es descriptiva. Además, se refleja un análisis “cuantitativo” y “cualitativo” para la
obtención de información primaria.
De la misma manera, según la estrategia metodológica abordada, se puede clasificar
como investigación-acción”, porque se parte de la realidad existente en el hotel para
diagnosticar su situación y poder incidir de manera adecuada en esa realidad.
Teniendo en cuenta la información analizada, la presente investigación se clasifica como
“mixta”, debido a que se recurre a fuentes de información primarias: entrevistas,
encuestas y a la observación directa, y secundarias consulta y revisión de la información
documental para caracterizar el objeto de investigación.
Métodos y técnicas empleados
Procedimiento metodológico utilizado en la investigación:
Etapa 1. Fundamentación teórica de la investigación
Se recurrió a la revisión de artículos científicos, libros científicos, para encontrar
información bibliográfica que apoya la temática del objeto de estudio tanto teórica como
conceptual.
Métodos teóricos:
o Análisis-síntesis: Permitió la valoración de la bibliografía especializada vinculada
a la temática, así como arribar a conclusiones
o Inductivo-deductivo: Estuvo presente en toda la investigación en la búsqueda de
una solución al problema existente.
o Hipotético-deductivo: Permitió la formulación de la hipótesis de la investigación.
o Histórico-lógico: Permitió analizar la evolución de los conceptos asociados a la
Dirección Estratégica.
Etapa 2: Caracterización del hotel “Victoria”.
Se caracteriel hotel “Victoria”. Para ello, se utilizaron los métodos teóricos enunciados
en la etapa anterior.
Además se realizó el análisis documental, para lo cual se consultó el Manual de
Procedimientos del hotel “Victoria”, y sus registros de ocupación.
Se realizó una entrevista a los directivos por departamentos por los estudiantes de
segundo año de la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana, para confirmar
el cumplimiento de los valores declarados, y los aspectos administrativos que se recogen
en el manual de procedimiento y recibir información relacionada con las características de
los recursos humanos.
Etapa 3: Evaluación de los atributos con respecto a la Planificación Estratégica del
hotel “Victoria”.
La observación, entrevista y encuesta fueron los métodos empíricos de investigación
utilizados para evaluar la situación actual del hotel.
Observación: Se aplicó con el propósito de analizar los elementos de la Cadena de
Valor Genérica.
Entrevistas:
Facilitaron la obtención de información confiable sobre los temas de la investigación. Se
estableció una comunicación personal entre el entrevistador y el entrevistado.
Se aplicaron entrevistas semiestructuradas, es decir, una guía de preguntas con los
aspectos fundamentales que se desean conocer, aunque la manera de formularlas no fue
estandarizada.
Encuestas:
Se aplicaron para conocer la satisfacción del cliente externo, según su percepción de la
calidad del producto-servicio, identificando una muestra estratificada de 15 personas.
El cuestionario se muestra en el anexo 2, tomando en consideración las variables
Instalación, oferta, servicio a través de los aspectos vinculados con el personal de
contacto y la relación calidad-precio.
Técnicas empleadas para determinar la situación competitiva:
Con anterioridad a la elaboración de la matriz del perfil competitivo se realizó una
caracterización de la entidad en relación a su entorno.
Análisis de la cadena de valor
El análisis se efectuó siguiendo La metodología propuesta por Porter:
• Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene
que sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible.
• Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades de negocio frente a
cada uno de los competidores de mayor importancia.
• Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades generales
El análisis de la cadena de valor conduce al examen de las actividades y subactividades
de la empresa con la finalidad de:
• Minimizar o eliminar gastos innecesarios que no aportan valor al cliente.
• Potenciar actividades que añaden valor y las fuentes de diferenciación.
• Coordinar de forma integrada los procesos y actividades.
• Encontrar fuentes de diferenciación que puedan aportar ventajas competitivas.
Elaboración de la Matriz de perfil competitivo:
Se empleo para la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades
y fortalezas de los competidores, pues es considerada la parte más importante del
proceso de la formulación de las estrategias. Es una herramienta de "entrada" que
resume la información decisiva sobre los competidores.
Para su construcción se realizó como parte del procedimiento la identificación de los
factores claves de éxito del hotel Victoria, posteriormente se efectuó la squeda de los
competidores que se encuentran en el mismo segmento de mercado, ofrecen los mismos
productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual.
Posteriormente se elaboró la matriz de perfil competitivo con el objetivo de identificar a
los principales competidores de la entidad, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de su posición estratégica.
Se realizo la sumatoria de cada competidor y se evaluaron en muy fuertes (los que están
cerca de la calificación 4) a los fuertes (los que están cerca de la calificación 3); los
menos débiles (que están cerca de la calificación 2), y, los biles (los que están cerca
de la calificación 1).
Etapa 4: Análisis global de los resultados como base en la propuesta de estrategia.
Se identificaron los factores que inciden negativamente en la situación competitiva actual
del hotel, luego del análisis integral de los resultados obtenidos de los diferentes métodos
y técnicas empleados.
Finalmente, estrategias por Unidades Estratégicas de Negocio y planes de acción que
permitirán mejorar su situación competitiva.
8.Discusión de resultados.
1- Caracterización del Hotel Victoria.
Situado en el corazón del Vedado, al hacer gala de su ficción y acierto sobre su
ubicación en el llamado Paso de los vientos” del extremo oriental, situándolo como
Casa Señorial en la Calle M y 19 en el Vedado, donde el aire libre del Hotel Victoria se
ve abatido por algo semejante al abrasador viento del Simún. Su construcción comenzó
en el año 1925 y culminó en el año 1928. La construcción del edificio correspondía a la
época y fue decorada al estilo colonial. El Hotel se inaugura el 14 de Julio de 1930 con el
nombre de Hotel Residencial Vedado por su ubicación en la zona, lugar residencial
cerca de los establecimientos s importantes de la época. Fue alquilado por el
matrimonio norteamericano que constituían el señor Ricardo Parra y la señora Sinsa
Chuman, de nacionalidad norteamericana. Su primer uso fue como casa de huéspedes
con características especiales, ya que ellos contaban con un auto en el cual
transportaban a sus inquilinos al aeropuerto, excursiones, etc. Este matrimonio obtuvo
grandes ganancias en su negocio hotelero y trataron de seguir cosechando buena
clientela hasta el momento que deciden retirarse de dicha empresa y marchar a su país.
2- Lineamientos estratégicos.
Misión: Según los especialistas de la entidad.
¨Somos un Hotel de Ciudad que cuenta con un personal profesional y
comprometido con satisfacer los gustos y exigencias de los clientes asegurando
en nuestro servicio un trato amable y personalizado en un ambiente íntimo,
confortable y seguro¨.
A criterio de los autores, la declaración de la misión del hotel Victoria, no refleja
completamente la razón de ser o aspiración de la entidad que la pueda encaminar a
lograr una identificación por parte de los clientes. Tampoco deja claro el ámbito de
negocio, porque no enuncia qué tipo de necesidades satisfacen, ni la tecnología que
disponen, puesto que no es concreta ni objetiva. No precisa en los segmentos de
mercado en que compite la entidad, de manera que no responde correctamente a las
variables imprescindibles para su confección, dígase: clientes, producto-servicio,
tecnología; lo que influye decisivamente en el diseño de la oferta, implementación del
servicio y comercialización del hotel.
Propuesta de Misión para el hotel Victoria
´´Somos el hotel de ciudad Hotel Victoria con categoría cuatro estrellas, con una
ubicación perfecta en el corazón de la zona residencial del Vedado, por ello nos
enfocamos en un segmento de hombres de negocio, ocio y otros eventos con un servicio
altamente personalizado en un ambiente íntimo, confortable y seguro que brinda a sus
huéspedes una estancia agradable y relajante, con un personal profesional y
comprometido en satisfacer los gustos y exigencias de los clientes´´
Visión: Según los especialistas de la entidad.
¨Ser reconocidos por la excelencia del servicios ofrecido, materializado en la
gestión cotidiana con atención personalizada que satisface a los clientes más
exigentes en un ambiente distinguido, acogedor y tranquilo¨.
A criterio de los autores la visión redactada carece de algunos elementos decisivos como
son: la imagen que desean que tengan los clientes sobre la entidad; no se especifican las
transformaciones necesarias para alcanzar ese estado deseado. Unido todo lo anterior a
la falta de horizontes y periodos de tiempos reales pronósticos para su materialización.
Propuesta de visión para el hotel Victoria
Ser reconocidos como el hotel insignia de ciudad en Cuba, por ofrecer un servicio de
excelencia para los hombres de negocio, ocio y otros eventos con gran profesionalidad y
familiaridad.
Objetivos Estratégicos de la entidad (2017-2020).
- Garantizar la elevación permanente de la moral revolucionaria de los cuadros y
trabajadores del Hotel.
- Potenciar la atención diferenciada y personalizada de los clientes, capaz de
satisfacer los mercados más exigentes.
- Lograr elevar la satisfacción de los Clientes Externos e Internos sobrepasando
sus expectativas, creando para ello un clima de trabajo favorable.
- Lograr una alta motivación de todos los miembros de la organización
involucrándolos en el proceso de mejoras continuas
- Garantizar un crecimiento sostenido de la Gestión Económica y Financiera.
- Poseer un sistema de gestión de Capital Humano basado en la Dirección por
valores.
- Poseer un sistema contable y un grado de automatización que refleje fielmente la
gestión y garantice una operación ágil y efectiva.
- Hacer de la capacitación un proceso de mejora continua.
- Lograr la plena explotación de las capacidades instaladas y existentes en la
organización.
Al analizar los objetivos expuestos se pudo apreciar que no cumplen todos los requisitos
establecidos para su diseño, lo que dificulta su ejecución y control, ya que estos objetivos
en un final se transforman en acciones. Son objetivos nominales a mediano plazo, tareas
e instrucciones generales, más que objetivos estratégicos, ya que no salen como
resultado de su vinculación directa con la supervivencia y prosperidad de la organización,
ni tampoco de las áreas de resultados claves. No son producto de las necesidades y
perspectivas reales de la entidad, ni de sus trabajadores, para el logro de la visión, sino
de las exigencias de los organismos superiores; y por tanto el nivel de implicación de los
trabajadores con estos, es muy bajo. Además de que algunos de estos objetivos no son
congruentes con las categorías estratégicas básicas (misión, visión, valores, factores
clave, etc.), ni responden a un enfoque sistémico. Adolecen también de un enfoque de
mercado dirigido a crecimientos en las cuotas, enfocados a la penetración de nuevos
segmentos de mercado.
Valores compartidos:
Para la obtención de los valores compartidos del hotel se empleó un cuestionario (ver
anexo 1) a una muestra de 20 trabajadores del hotel, puesto que arrojó al siguiente
resultado:
Valores compartidos:
Ética profesional, empatía, actitud para el servicio, honestidad, modestia,
responsabilidad, actitud positiva, orgullo de pertenecer al colectivo
Los valores compartidos permiten marcar el camino a seguir, indican a los miembros de
la organización qué se espera de ellos, influyendo en el entorno y siendo una forma de
fomentar el espíritu de grupo.
3- Cadena de valor del hotel Victoria.
El hotel Victoria no tiene creada su cadena de valor, por lo cual los autores la proponen
de acuerdo a las fortalezas y debilidades que posee la entidad extraídas del análisis de la
matriz DAFO.
Tabla 1 Propuesta de Cadena de Valor del hotel Victoria.
Infraestructura de
Dirección
-Estructura y dirección
inadecuada en relación
a la estrategia.
-Eficiente gestión de
compras
-Limitado
poder de
decisiones
Sobre la
política
de ventas
- Poder
de decisiones
sobre la
promoción
-Estructura
horizontal
adecuada
- Dirección no
enfocada a las
estrategias.
-Flujo de
información
Adecuado a todos
los
niveles
Recursos Humanos
-Experiencia de los
trabajadores y
conocimiento de los
estándares de la marca.
-Clima laboral
satisfactorio
-Personal con
competencias
-No dominan
adecuadamente
los idiomas
-Personal
inadecuado
para brindar servicio
personalizado
Tecnología
-Necesidad de
Equipamiento de cocina
moderno
-Ventas on
line.
-Promoción a
través del
Sitio Web del
Hotel y la
Cadena
-Sistema de gestión
hotelero actualizado
Suministros
-Inestabilidad de
Proveedores
-Diversificación
de los canales
de distribución
-Promoción
-Bajo stock de
algunos productos
Logística interna
Logística
externa
Marketing
Servicio
-Escaso control de
inventario
-Altos índices
de ocupación
-Eficiencia
publicitaria
-Eficiencia
promocional
-Profundizar en
los mercado
-Necesidad de más
Servicios
gastronómicos y
otros en la noche
Leyenda: - Fortalezas - Debilidades
4- Matriz de Perfil Competitivo
Tabla 2 Resultado de Matriz de Perfil Competitivo
Hotel Victoria
Hotel Capri
Hotel Focsa
Hotel Vedado
Factore
s claves
del éxito
Pe
so
Clasifi
cación
Peso
Pond
erado
Clasifi
cación
Peso
Pond
erado
Clasifi
cación
Peso
Pond
erado
Clasifi
cación
Peso
Pond
erado
Calidad
de
product
o
0.
08
3
0.24
3
0.24
2
0.16
2
0.16
Calidad
de
servicio
0.
12
3
0.36
3
0.36
2
0.24
2
0.24
Confort
de
habitaci
ones
0.
14
2
0.28
3
0.42
2
0.28
2
0.28
Competi
tividad
de
precios
0.
06
2
0.12
2
0.12
2
0.12
2
0.12
Eficienc
ia
publicit
aria
0.
13
3
0.39
4
0.54
3
0.39
1
0.13
Capacid
ad
tecnoló
gica
0.
07
2
0.14
3
0.21
2
0.14
1
0.07
Posició
n
financie
ra
0.
03
3
0.09
3
0.09
3
0.09
2
0.06
Particip
ación de
mercad
o
0.
17
2
0.34
4
0.68
2
0.34
1
0.17
Venta
on line
0.
04
3
0.12
4
0.16
2
0.08
1
0.04
Varieda
d de los
canales
de
distribu
ción
0.
16
3
0.48
3
0.48
2
0.32
2
0.32
Total
1.
00
2.56
3.28
2.16
1.59
Fuente :Elaboración propia
Luego de identificar los factores claves de éxito a través de las Aéreas de Resultado
Clave dadas por el hotel y comparar a sus competidores, se pudo llegar al siguiente
análisis (ver tabla 2).
El Hotel Victoria presenta una buena posición en el mercado respecto a sus principales
competidores, siendo el Hotel Capri el más fuerte gracias a su eficiencia publicitaria,
ventas online y participación de mercado. El Hotel Vedado resultó ser el s débil de los
competidores debido a su deficiencia publicitaria, capacidad tecnológica, participación de
mercado y ventas online. El Focsa presenta como fortalezas la eficiencia publicitaria y el
financiamiento, viéndose amenazado por el Hotel Victoria, quien presenta como
deficiencias la competitividad de precios, la capacidad tecnológica, la participación de
mercado y la variedad de los canales de distribución. Sin embargo posee fortalezas en el
resto de los factores claves de éxito (Ver tabla 3).
Tabla 3 Justificación de ponderaciones.
Factor clave
de éxito
Hotel Victoria
Hotel Capri
Hotel Focsa
Hotel Vedado
Calidad de
producto
Calidad
aceptable a
través de los
años
3
Calidad
aceptable a
través de los
años
3
Calidad media
2
Calidad media
2
Calidad de
servicio
Calidad
aceptable a
través de los
años
3
Calidad
aceptable a
través de los
años
3
Calidad media
2
Calidad media
2
Confort de
habitaciones
Confortable
3
Confortable
3
Poco
confortable
2
Poco
confortable
2
Competitividad
de precios
Los precios
son similares
para todos los
productos, se
fijan de forma
similar por el
mercado
2
Los precios
son similares
para todos los
productos, se
fijan de forma
similar por el
mercado
2
Los precios
son similares
para todos los
productos, se
fijan de forma
similar por el
mercado
2
Los precios
son similares
para todos los
productos, se
fijan de forma
similar por el
mercado
2
Eficiencia
Eficiente
Muy eficiente
Eficiente
Deficiente
publicitaria
3
4
3
1
Capacidad
tecnológica
Tecnología
estándar
2
Tecnología alta
3
Tecnología
estándar
2
Tecnología
baja
1
Posición
financiera
Tiene una
posición
financiera
estable por sus
años de
permanencia
en el mercado
3
Tiene una
posición
financiera
estable por sus
años de
permanencia
en el mercado
3
Tiene una
posición
financiera
estable por sus
años de
permanencia
en el mercado
3
Tiene una
posición
financiera baja
a pesar de sus
años de
permanencia
en el mercado
2
Participación
de mercado
Participación
baja de
mercado
2
Participación
alta de
mercado
4
Participación
baja de
mercado
2
Participación
muy baja de
mercado
1
Venta on line
Venta
estándar por
su sitio on line
propio para la
venta
3
Venta alta
4
Venta baja
2
Venta escasa
1
Variedad de
los canales de
distribución
Variedad
estándar de
canales de
distribución
3
Variedad
estándar de
canales de
distribución
3
Baja variedad
de canales de
distribución
2
Baja variedad
de canales de
distribución
2
Fuente: elaboración propia
5- Propuestas de estrategias por Unidades Estratégicas de Negocio encaminadas a
minimizar deficiencias del hotel:
El Hotel Victoria identificó a sus Unidades Estratégicas de Negocio a partir de sus Aéreas
de Resultado Clave:
Alojamiento
Estrategias:
Aumentar el confort de las habitaciones a partir del implemento de las nuevas
tecnologías y equipamiento avanzado. Plan de Acción.
Actividades
Procedimiento
Responsable
Ejecutor
Frecuencia
Realizar un
estudio de
las
habitaciones
que
requieran
mejoras
Métodos de
expertos
Comercial
Especialista
Anual
Utilizar
nuevas
tecnologías
Utilizar el
benchmarketing
Comercial
Jefe de
comercial
Anual
Fuente: Elaboración propia
Gastronomía Estrategias:
Ampliar la cobertura de los horarios.
Actividades
Procedimiento
Responsable
Ejecutor
Frecuencia
Realizar un
estudio de
los posibles
horarios
Encuestas,
entrevistas y
observación
Maître
Maître
Semestral
Diseñar un
horario
eficaz
Grupo de
discusión y
método de
experto
Maitre
Maitre
Anual
Fuente: Elaboración propia
Recursos Humanos: personal de contacto.
Estrategias:
Ofrecer cursos de capacitación al personal de contacto.
Actividades
Procedimiento
Responsable
Ejecutor
Frecuenci
a
Realizar
conferencias sobre
temas de atención
al cliente
Grupo de
discusión
Recursos
Humanos
Jefe de
Recursos
Humanos
Trimestral
Realizar talleres
Grupo de
Discusión
Recursos
Humanos
Jefe de
Recursos
Humanos
Trimestral
Fuente: elaboración propia
9.Conclusiones
A partir de la aplicación del análisis multicriterio se pudo realizar una propuesta de
estrategias para el hotel Victoria, arribando a las siguientes conclusiones:
El estudio de la misión, visión, objetivos, los valores compartidos, las áreas de
resultado clave en la instalación y los factores clave de éxito para la entidad,
constituyen aspectos de gran valor en la elaboración del diseño estratégico del
hotel.
La realización de la cadena de valor gerica, permitió identificar las fortalezas y
debilidades para posteriores implementaciones de estrategias encaminadas a
minimizar las deficiencias del hotel Victoria.
La elaboración de la matriz del perfil competitivo posibilitó la detección de los
principales competidores que amenazan a la instalación, así como los factores
claves en los que debe fortalecer y los que puede utilizar como ventaja
competitiva.
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Anexos
Anexo 1. Cuestionario de identificación de valores compartidos:
A continuación se exponen algunos valores compartidos de la empresa, enumere por
orden de importancia (siendo el número 1 más importante y el número 9 menos
importante) en los casos que considere son desarrollados a través de la gestión del hotel,
y en caso de que considere otros no contemplados en la lista agréguelos para su
posterior análisis:
Valores Compartidos
Importancia
A
Ética profesional
B
Empatía
C
Actitud para el servicio
D
Honestidad
E
Modestia
F
Responsabilidad
G
Actitud positiva
H
Orgullo de pertenecer al colectivo
I
Otros sugeridos por usted
Fuente: elaboración propia
Anexo 2. Cuestionario aplicado en el hotel.
Clasificación
Valoración
3
2
1
0
Trato y amabilidad
Facilidad para contactar
con la persona adecuada
Eficacia y rapidez en la
resolución de problemas
Variedad de formatos
ofrecidos por el proveedor
Variedad de materiales
utilizados por el proveedor
Calidad de impresión en
general
Relación calidad-precio
Limpieza de la habitación
Calidad de la habitación
Limpieza del lobby
Seguridad de las
instalaciones
Fuente: elaboración propia

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Cruz Díaz Libia de la Caridad. (2018, febrero 3). Estrategia para mejorar la Planifcación en un Hotel de Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategia-mejorar-la-planifcacion-hotel-cuba/
Cruz Díaz, Libia de la Caridad. "Estrategia para mejorar la Planifcación en un Hotel de Cuba". GestioPolis. 3 febrero 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-mejorar-la-planifcacion-hotel-cuba/>.
Cruz Díaz, Libia de la Caridad. "Estrategia para mejorar la Planifcación en un Hotel de Cuba". GestioPolis. febrero 3, 2018. Consultado el 16 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/estrategia-mejorar-la-planifcacion-hotel-cuba/.
Cruz Díaz, Libia de la Caridad. Estrategia para mejorar la Planifcación en un Hotel de Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-mejorar-la-planifcacion-hotel-cuba/> [Citado el 16 de Octubre de 2018].
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