Estrategia de sentidos concentrados ESC

ESTRATEGIA DE SENTIDOS CONCENTRADOSSEC
1. Principios Básicos
Concentración en lugar de empapelamiento
"El que concentra sus fuerzas de manera aguda, en lugar de realizarlo en forma
amplia y dispersa, se sobrepone de manera más fácil a los obstáculos" – no a la
diversificación porque sí...
"Un perro que caza muchos conejos, a fin de cuenta no caza a ninguno (sabiduría
de cazadores)"
Punto más eficaz
"Los mercados reaccionan como sistemas interconectados, con todas sus leyes" –
los mercados son como organismos biológicos: cambios en uno de sus elementos
conlleva invariablemente a cambios de otros elementos, es decir sobre el sistema
global
"Dame un punto sobre el cual pueda pararme y moveré la tierra (Arquímedes –
traducción libre)"
David venció a Goliat. ¿ Por qué ? Simplemente porque se comportó
diametralmente opuesto a su oponente: no dando palos al águila, sino en el punto
más eficaz: no cómo, sino dónde concentrar las fuerzas será lo relevante.
2. Estrategia de Sentidos Concentrados - ESC
Factor mínimo: cuello de botella
¿ Dónde se encuentra el punto más eficaz ?
"Lo que el Grupo Objetivo necesita para su desarrollo, lo demanda con mayor
entusiasmo." El arte del management en un mundo crecientemente global, está en
poder reconocer "el problema central" dentro de la gran masa de problemas, el
cual a su vez está interconectado con todos los demás. El que lo solucione antes y
mejor, también producirá una reacción en cadena, con lo cual otros problemas
secundarios se resolverán por sí mismos.
El arte es entonces, entregarle al sistema (mercado, Grupo Objetivo, segmento,
clientes = grupos de personas) el factor de cuello de botella (=factor mínimo), es
decir aquello, que más requiere para su desarrollo,... y comparativamente, con el
mínimo esfuerzo
¿Y que tiene eso que ver con nosotros?
El factor mínimo interno – cuello de botella de nuestro propio desarrollo, es decir, el
problema que inhibe este desarrollo dentro de la empresa. Al concentrar todos los
esfuerzos en hacer a un lado ese factor mínimo, el desarrollo se vuelve más rápido
y seguro.
El factor mínimo externo – la llave al desarrollo exitoso: sentar las prioridades
correctas, partiendo por el factor mínimo del Grupo Objetivo y no el propio.
¡ Pensar de manera extrovertida y no introvertida !
Estrategia de Sentidos Concentrados - ESC
Orientación en la utilidad y no en la ganancia
"El que quiera aumentar la utilidad de su Grupo Objetivo, obtendrá su ganancia en
forma automática"
La meta correcta decide nuestro éxito.
"Si resolvemos los problemas de otros, ganamos más"
¿ Por qué la maximización de las ganancias no puede ser una meta prioritaria
permanente, sino una consecuencia?
Pequeña diferencia = gran efecto.
A primera vista la diferencia de maximización de utilidades directa o indirecta es
pequeña, pero estratégicamente determinante.
Estos 4 Principios nos lleva al concepto de "Las 7 Fases":
ESC – Fase 1:
"Quien se concentra en sus fortalezas, puede dejar de lado sus debilidades"
Condición para el éxito: diferenciación de fortalezas
Desarrollar fortalezas
Obtención de un perfil de competencia visible
Sin un "es" no hay un "debe"
¿ Cómo encontramos nuestras fortalezas especiales ?
Un análisis del "es" comprende cuatro áreas:
Trabajar en determinar que se ha realizado hasta ahora y además, lo que podría
realizarse
Analizar que problemas se han resuelto exitosamente
Describir las visiones, deseos y las metas
Investigar que relaciones y que imagen existe en el mercado
3. ESC – Fase 1
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
Propiedades y Servicios
¿Cuáles productos y servicios generamos y cuáles podríamos producir?
¿En qué se diferencian estos productos y servicios de nuestros tres principales
competidores (calidad, precio, etc.)
¿En qué área poseemos la mayor participación de mercado?
¿Qué es lo que más le gustaría hacer dentro de mi trabajo y para qué es más
apropiada mi empresa?
Experiencias de Solución de Problemas
¿Cuáles problemas internos se solucionan o han solucionado mejor?
¿Cuáles problemas conocidos de clientes podrían resolverse?
Visiones y Metas
¿Cuál es la filosofía de la empresa?
¿Cuáles son sus pretensiones de metas incumplidas?
Relaciones e Imagen
¿Con cuáles Grupos Objetivo tiene o tuvo la empresa relaciones especialmente
buenas?
¿Qué es lo que esperan los clientes de nosotros, para lo que tenemos el perfil de
propiedades?
¿Cuáles son sus relaciones útiles (clientes, medios, proveedores, etc.)?
¿Cuáles son los próximos pasos con relación a las fortalezas especiales?
Fortalezas Absolutas
Basándose en el punteo anterior, anotar todas las fortalezas que se le hayan
ocurrido y seleccionar intuitivamente las que le parezcan más relevantes.
Fortalezas Relativas
Fortalezas relativas en relación a los competidores. Preguntarse ahora, qué tan
fuertes son estas propiedades en relación a un competidor representativo (escala
del 0 al 100 – ver abajo).
Grupos Objetivo
Valorar las fortalezas desde la perspectiva del Grupo Objetivo. Las diferencias
respecto a su valoración será el primer cuestionamiento de cómo nos vemos
nosotros respecto a cómo nos ven los demás, especialmente un Grupo Objetivo.
Mayores Fortalezas
Determinar las mayores fortalezas y más prometedoras, sorteando las mejor
valoradas a través del casillero (= perfil de fortalezas). ¿Cuáles son las más
relevantes? ¿Es posible deducir un rendimiento superior como resultante de una
combinación de fortalezas individuales?
Combinación de Fortalezas
Estimar el grado de identificación personal. Si es bajo o nulo, será necesario
investigar otras combinaciones. Solo lo que haga con agrado y motivación, también
lo hará bien y será el resultado de su estrategia.
6. El Perfil de Fortalezas 0 50 100
Escalas: 0 = totalmente bajo el promedio de los competidores
50 = en el promedio de los competidores
100 = especialmente fuerte en relación a competidores
4. ESC – Fase 2
"Preferible ser el primero en el pueblo que el segundo en la ciudad (César)"
Nuestras fortalezas deben calzar con el Grupo Objetivo como una llave en la
cerradura.
El punto de inicio de este segundo paso, es el Perfil de Fortalezas. Es nuestra llave
y debemos hacerla calzar con una cerradura y tendremos varias opciones, pero aún
no definitivas.
Nuestra mayor fortaleza no vale nada, si no hay quien la necesite o esté dispuesto
a adquirirla.
En esta Fase 2 debemos determinar un área de negocios identificable, en donde
nuestras fortalezas alcancen un alto grado de validez.
¿Usos de nuestras fortalezas especiales?
Nuevamente: lo que realizamos con gusto, tiene el más alto grado de posibilidades
de alcanzar un alto rendimiento.
Nuestras áreas de acción debemos determinarlas nosotros mismos y no dejar que
sean impuestas por otros.
Muchos Managers y empresarios dejan que los clientes, proveedores claves,
competidores, socios accionistas u otros determinen hacia donde guiar el negocio.
Ese es el principio de la pérdida de identificación.
Ser inicialmente el líder en un área de negocios menor es mejor, que desenvolverse
en el gran promedio.
Importante es elegir un área de negocios, que a través de nuestras fortalezas nos
haga diferenciarnos de nuestros competidores, ...y por supuesto, en los ojos de
nuestro Grupo Objetivo.
"Do it, try it, fix it" (Th. J. Peters, R.H. Waterman)
A partir del Perfil de Fortalezas, derivar varios campos de acción.
Tanto más "angosto" sea definido el campo de acción, tanto más rápido será el
éxito, la motivación y el crecimiento. Éxitos iniciales son muy importantes, ya que
arrastran consigo reacciones en cadena.
Es posible extender el campo de acción, manteniendo la lealtad a las fortalezas
especiales.
Considerar: "probar pasa primero por estudiar"
Proceso-Trial-and-Error = riesgo mínimo.
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
¿Cuáles son los campos de acción que se derivan inevitablemente de nuestras
fortalezas especiales?
¿Qué otros campos de aplicación y posibilidades de comercialización ve Ud. para
nuestras fortalezas?
¿Qué campos de acción resultan de la combinación de fortalezas individuales?
¿Cuáles problemas pueden ser resueltos con nuestras fortalezas especiales?
¿Cuáles tareas y campos de acción posee o tuvo nuestra empresa?
¿Cuáles tareas y campos de acción posee nuestra empresa actualmente?
¿En cuáles campos de acción posee la empresa la mejor posición de mercado?
¿En que campos de acción puede la empresa alcanzar rápidamente un liderazgo de
mercado?
¿Con cuáles campos de acción puede Ud. Identificarse mejor?
¿En cuáles campos de acción es mayor la demanda por esas fortalezas?
"Coleccione" muchos campos de acción. Más adelante le pueden ser útiles.
Seleccione en forma intuitiva algunos campos de acción.
Valorice sus campos de acción:
¿ Cuáles concuerdan mejor con las fortalezas especiales (llave-cerradura) ?
¿ En cuáles preferiría accionar?
¿ En cuál está el mayor potencial de liderazgo?
Campos de
Acción
más
prometedores
Fortaleza Prioridad Potencial Suma
Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen a una total coincidencia de
las fortalezas especiales o de prioridad o de mayor potencial de mercado.
Sumar los valores por cada fila y anótela en la columna "suma".
5. ESC – Fase 3
¿Porqué concentrarse en Grupos Objetivo en vez de campos de acción?
Nuestros productos y servicios no son para campos de acción abstractos, sino para
personas (Grupos Objetivo).
Solamente a través del diálogo con el Grupo Objetivo, será posible transformar
rendimientos actuales en rendimientos "top"
La orientación hacia Grupos Objetivo desencadena un proceso de aprendizaje,
reconociendo necesidades, problemas y objeciones del Grupo Objetivo, de manera
más rápida y precisa que los competidores, asegurando así una ventaja
competitiva permanente.
Solo a través de una clara segmentación del Grupo Objetivo, es posible encontrar
el nicho de mercado que traerá el éxito más rápido.
El Grupo Objetivo es más importante que nuestros valores de capital, ya que estos
valores inmateriales constituyen la ventaja competitiva, relación con clientes y
poder de mercado.
Determinar los Grupos Objetivo que se encuentran detrás de su campo de acción.
Por ejemplo, detrás del campo de acción sellado de juntas, se encuentran los
problemas de sellado de juntas de dilatación de concreto, juntas de conexión
concreto-aluminio, juntas de conexión entre paneles prefabricados. ¿Pero quién los
tiene? Instaladores, constructoras, dueñas de casa, etc. Cada Grupo Objetivo
puede volver a segmentarse – según tamaño, regionalmente y muchos otros
criterios.
Determinar cuál Grupo Objetivo posee la necesidad más urgente por nuestro
rendimiento.
En caso de coincidencia de efecto "llave-cerradura", decidirse por un Grupo
Objetivo . Esto solo es posible con ensayos en Grupos Objetivo, registrando las
reacciones positivas y negativas.
Analizar a nuestros clientes actuales: ¿con cuáles poseo una mejor resonancia?
Consultar abiertamente a clientes porqué nos compran a nosotros y no a los
competidores. Esto aportará indicios adicionales acerca de nuestras capacidades
reales de resolver problemas en el Grupo Objetivo más prometedor.
Formular el Grupo Objetivo ideal.
Ideales tienen la tendencia de transformarse en realidades. Esto ayudará a definir
muy concretamente el Grupo Objetivo, sus componentes y los medios como entrar
en contacto de manera más eficaz.
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
¿Grupo Objetivo prioritario de acuerdo a nuestras fortalezas?
¿Cuáles Grupos Objetivo poseíamos?
¿Cuáles Grupos Objetivo poseemos en la actualidad?
¿Con cuáles Grupos Objetivo poseemos mejor resonancia?
¿En cuáles Grupos Objetivo resolvemos problemas especialmente candentes?
¿En cuáles Grupos Objetivo podemos resolver problemas candentes?
¿Cuál Grupo Objetivo posee la necesidad más urgente por nuestros rendimientos?
¿Sobre cuáles Grupos Objetivo ejercemos una alta fuerza de atracción?
¿Cómo describiría Ud. a su cliente regalón?
¿Cómo describiría el Grupo Objetivo teóricamente óptimo dentro de su campo de
acción?
"Cuanto más claro y homogéneo sea el Grupo Objetivo, tanto más claros de
reconocer son sus problemas a resolver"
"Coleccione" muchos Grupos Objetivo. Más adelante le pueden ser útiles.
Seleccione en forma intuitiva algunos Grupos Objetivo.
Valorice sus Grupo Objetivo:
¿ Cuál posee la mayor necesidad por nuestra oferta?
¿ En cuáles preferiría accionar y posee los mejores contactos?
¿ En cuál puede ofrecer el mayor beneficio?
Grupos Necesidad Contacto Beneficio Suma
Objetivo
más
prometedores
Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen a la mayor necesidad del
Grupo Objetivo o mejor contacto o mayor potencial de beneficio.
Sumar los valores por cada fila y anótela en la columna "suma".
4. El Grupo Objetivo más prometedor es:
6. ESC – Fase 4
"Problemas son posibilidades en ropa de trabajo"
También nuestra empresa está para solucionar problemas y en segunda instancia,
para vender productos.
Todo producto o servicio, debiera resolverle y no ocasionarle un problema al
cliente.
¡ Mientras más problemas, tanto mejor !
Tanto más precisamente nos concentremos en el problema más candente de
nuestro Grupo Objetivo, tanto mayor será el éxito.
"Recién podré entender a otro, cuando haya caminado muchas millas en sus
mocasines" (sabiduría india)
Comience a pensar de manera altero céntrica.
El problema más candente solo se descubrirá, si en su pensamiento central está el
cómo aumentar el beneficio para mi Grupo Objetivo. Demanda, facturación y
utilidades aumentarán de manera automática.
Póngase en la situación de su Grupo Objetivo, y argumente, cuáles problemas
podría éste tener.
El instrumento de orientación más importante es un análisis permanente de la
demanda y los problemas. Esto genera la capacidad de reacción a las necesidades
siempre cambiantes.
Juegue con el pensamiento del nacimiento, utilización y eliminación de su oferta;
piense cuáles problemas podrían aparecer.
Anotar todos los problemas que aparezcan durante el estudio de un campo de
acción, Grupo Objetivo, cliente o persona.
Circunscriba el problema más candente en el "sistema-diálogo".
Defina el problema más candente de manera general, desarrolle una propuesta de
solución y discútala con clientes representativos de su Grupo Objetivo. En caso que
se obtenga un feed-back contradictorio, el Grupo Objetivo deberá circunscribirse
de manera aún más angosta.
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
¿Cuáles problemas de qué Grupos Objetivo, es decir deseos, necesidades,
preocupaciones y reclamos le son conocidos ?
¿Cuáles problemas ya los soluciona y cuáles podría solucionar aún mejor ?
¿Cuáles clientes ha perdido en el pasado? Infórmese de los motivos precisos.
¿Cuáles clientes ha ganado últimamente y porqué?
¿Cómo reaccionan sus clientes a sus nuevas propuestas? No piense solamente en
pedidos, sino también en reacciones humanas como simpatía, desagrado, etc
¿Cuál sería el problema más candente, si Ud. se encontrara en la situación del
Grupo Objetivo?
¿Qué problemas pueden aparecer, que guarden relación con nuestros productos y
servicios?
¿Cuáles de esos problemas podemos resolverlos mejor y qué nos lo impide (cuello
de botella interno)?
¿Cuáles problemas son los que el Grupo Objetivo califica como candentes?
¿Con cuáles medios podemos mantener un contacto permanente con el Grupo
Objetivo (p.ej. seminarios, workshops, capacitaciones)
Registre todos los problemas de su Grupo Objetivo, que guarden alguna relación
con nuestra oferta.
Seleccione los problemas del Grupo Objetivo, de acuerdo a su urgencia y
clasifíquelos.
Valorice los problemas más candentes de acuerdo a los siguientes criterios:
¿ Cuál es el problema que es evaluado subjetivamente por el Grupo Objetivo como
el candente?
¿ Cuáles de estos problemas podemos resolverlos en forma convincente y rápida,
con los medios y fortalezas actualmente disponibles?
Problemas más
candentes de los
Grupos Objetivo
Apreciación
subjetiva
Idoneidad
Objetiva*
Prioridad
A/B/C
Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen al problema o situación
evaluada como la más candente por el Grupo Objetivo, la que pueda se resuelta de
manera rápida y convincente. Solo la interacción intensa con el grupo posibilita un
resultado claro.
* = Idoneidad Objetiva significa, que es suficiente que el Grupo Objetivo piense
que somos el mejor resolvedor de su problema. Si esto es o no objetivo, da lo
mismo.
Prioridad A = será un punto central de su accionar, cuyo problema debiera poder
resolver en el corto plazo. Concluido ese plazo, no lo abandone, pero comience a
destinarle tiempo a un problema de Prioridad B, es decir algo menos candente.
7. ESC – Fase 5
"El que ha terminado de mejorar, ha terminado de ser bueno"
¿Porqué la innovación es una tarea estratégica constante?
La oferta puede y debe ser mejorada permanentemente.
Las necesidades y problemas de nuestros clientes cambian siempre.
Innovación = mejorar oferta y sus beneficios.
También con fortalezas limitadas es posible innovar.
La innovación siempre deberá orientarse en el problema más candente del Grupo
Objetivo.
El riesgo de inversión se reduce casi a cero.
"Lo bueno es del buen enemigo"
¿Cómo se desarrolla la innovación convincente?
Formular el problema más candente del Grupo Objetivo.
Diálogo con el Grupo Objetivo.
Análisis de "cuello de botella" interno: determinar, qué es lo que impide realmente
la realización de la mejor solución.
Mejore el Management de Información.
No desarrollar uno mismo, lo que otros ya solucionaron y desarrollaron.
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
¿Cuáles posibilidades de mejoramiento fundamentales (innovaciones) ve Ud. en
nuestros productos y servicios?
¿Cuáles innovaciones solucionan los problemas percibidos por el Grupo Objetivo
como el más candente?
¿Cuáles integrantes del Grupo Objetivo son apropiados para un test de aceptación?
¿Cómo es la solución ideal al problema?
¿Cómo se soluciona actualmente el problema?
¿Cuáles otras alternativas de solución al problema son teóricamente posibles?
¿Qué nos impide en la ejecución de la innovación?
Realizar lista de todos los cuellos de botella posibles.
¿Cuál cuello de botella impide más que otros la innovación?
¿Qué informaciones necesita y qué know-how se requiere para realizar la
innovación?
¿Cuáles cuellos de botella son posibles de solucionar con "Partners de
Cooperación"?
A partir del problema más candente del Grupo Objetivo, formule solución ideal:
Si existe seguridad que el Grupo Objetivo aceptará nuestra solución, desglose la
solución del problema en fases parciales y valórelas de acuerdo a sus posibilidades
de realización:
Fases parciales para el mejoramiento
de nuestra oferta (innovación)
Valorización
0 50 100
100 ptos = solución sin ayuda externa y puede realizarse por cuenta propia; 50
ptos = solución con ayuda externa única o transitoria; 0 ptos = solución solo
posible con "Partner de Cooperación"
8. ESC – Fase 6
"El que trabaja solo, suma – el que trabaja en conjunto, multiplica" (sabiduría
oriental)
¿ Porqué necesitamos "Partners de Cooperación" para tener éxito ?
Nuestra especialización requiere obligatoriamente de cooperaciones.
Por naturaleza el especialista está predestinado a cooperar con otros, ya que hace
lo que sabe mejor que otros. Ello implica que otros harán mejor lo que no sabe.
Estas cooperaciones pueden tener muchas formas, donde es incluso no deseable
llegar a una sociedad formal (perdería especialización en más de un área)
Cooperación será siempre más exitoso que competencia.
En nuestra sociedad de rendimiento, la competencia es considerada el motor de
desarrollo. Es correcto, pero el combate por participaciones de mercado cuesta
dinero, esfuerzo y energía. Es mucho más sensato, buscar formas de cooperación
de interés común, para trabajar en el interés del Grupo Objetivo.
La unión de las fuerzas aumenta significativamente la capacidad de conversión y
penetración.
Primero, porque a través de la cooperación se liberan fortalezas, las que en
definitiva favorecen al Grupo Objetivo. Segundo, porque la penetración al mercado
es tanto más rápida, cuanto más precisa y aguda sea la concentración de
esfuerzos.
Cooperación provoca sinergia.
Juntos – pero no revueltos – se logra mucho más que solo, partiendo de la base
que el "Partner de Cooperación" sea complementario, es decir, posea cualidades
"que multipliquen". Partners con conocimientos y cualidades similares, difícilmente
serán capaces de desarrollar sinergias.
"La capacidad de cooperación es la cualidad más importante en sistemas
interconectados"
¿ Cómo encontramos al "Partner de Cooperación óptimo?
Definir el objetivo y las metas de la cooperación.
La cooperación debe estar orientada a la desactivación de cuellos de botella.
Buscar "Partners de Cooperación" de manera sistemática.
Buscar "Partners de Cooperación" complementarios.
Preocúpese que coincidan y se mantengan las metas de cooperación.
Cuando fuere necesario y procedente, acordar un tiempo de prueba.
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
Regreso a Fase 5: ¿cuáles eran los cuellos de botella concretos, que podría resolver
con ayuda de un "Partner de Cooperación?
¿Cuáles son cualidades de especialización debe poseer el "Partner de Cooperación",
para sobreponernos a nuestros cuellos
de botella?
¿Y cuáles personales?
¿Qué aportes esperamos concretamente de éste?
¿Qué le ofrecemos nosotros?
¿Con qué promesas de éxito podemos motivar a un "Partner de Cooperación" que
nos interese?
¿A través de qué caminos llegaremos a nuestro "grupo mínimo" (aquellas
personas, que pueden resolver nuestro cuello de botella y pueden ser "Partners de
Cooperación"?
¿Qué sinergias espera obtener de la cooperación?
¿Cuál sería el objetivo y las metas conjuntas (la constitución "coolítica") de la
cooperación?
¿Qué tan estrechamente debemos y queremos trabajar con éste?
¿ Cuáles son los siguientes pasos para una cooperación óptima ?
Definir el objetivo y las metas conjuntas de la cooperación:
Queremos resolver el siguiente problema más candente:
De nuestro siguiente Grupo Objetivo:
Que resolveremos a través de los siguientes nuevos aportes (innovaciones):
Realizar una lista de los "Cuellos de Botella de Innovación", describiendo las
cualidades del Partner deseadas.
Cuellos de Botella de
Innovación
Cualidades / Características del
"Partner de Cooperación"
Duración
A/B/C
Bajo duración registrar, si la idea es que sea permanente (A), ocasional (B) o de
única vez (C)
Determinar, qué grupos de personas poseen el "factor mínimo" y proponerles una
forma de cooperación que los motive.
Elegir Partners con la mayor armonía espiritual.
5. Mi (s) "Partner (s) de Cooperación" óptimo (s) puede (n) ser:
9. ESC – Fase 7
"Poseer Grupos Objetivo es más importante que poseer medios de producción"
La especialización en necesidades variables es más riesgoso.
Es riesgosa, cuando se concentra en productos o materias primas, es decir,
aquellos recursos que son variables-renovables-intercambiables.
La especialización en necesidades constantes es de éxito duradero.
Constantes son necesidades como alimentación, vestimenta, información,
comunicación, movilidad. Variable es todo aquello que está al servicio de la
satisfacción de estas necesidades básicas, como p.ej. productos, materias primas,
know-how, métodos de management.
Asegurar una posición de mercado en el largo plazo.
Solamente una innovación constante y oportuna, siguiendo el eco de los Grupos
Objetivo, asegura una posición de mercado exitosa en el tiempo.
¿ Cómo es posible satisfacer las necesidades básicas constantes ?
l objetivo debe ser, transformarse en forma duradera en el mejor resolvedor de
problemas de los propios Grupos Objetivo.
Definir (y redefinir periódicamente) cuál necesidad básica constante está detrás del
problema actual más candente de cada uno de los Grupos Objetivo. Propuestas
para mejorar una solución a un problema (feed-forward) siempre deben ir
asociadas al eco del grupo objetivo (feed-back).
Institucionalizar el contacto con los Grupos Objetivo.
La comunicación con los Grupos Objetivo ser constante y efectiva, no tan solo
retórica.
Buscar acumular mayor cantidad de capital inmaterial que material.
El capital material se desgasta, los recursos líquidos siempre son escasos.
Contrariamente, valores inmateriales que se mantienen "up-to-date" de acuerdo a
las necesidades de los Grupos Objetivo, ganan en su valor. Capital material genera
dependencia, el inmaterial no. La meta es ser "propietarios de Grupos Objetivo", lo
que traerá automáticamente consigo capital material.
Utilice, convierta, recicle, programe y multiplique el know-how propio.
Capital inmaterial también puede ser "materializado", p.ej. en forma de software,
cursos de capacitación ultra dirigidos, procedimientos de comercialización para los
Grupos Objetivo. Hay que multiplicar el know-how propio con ayuda de los
Partners, utilizando el feed-back recibido para mejorar siempre el concepto.
En breve: transformarse en una "Central de Pensamiento". La ejecución de muchas
fases se le puede dejar a otros que posean más cualidades para ello.
Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.
¿Cuál es la necesidad básica constante que se encuentra detrás del problema más
candente del Grupo Objetivo?
¿Cuál necesidad variable es satisfecha por nuestra oferta y qué necesidad básica se
encuentra detrás de ésta?
¿Con cuáles productos o servicios variables es posible satisfacer la necesidad básica
constante?
¿Qué otros caminos existen, cómo satisfacer la necesidad básica del Grupo
Objetivo?
¿Cómo es factible institucionalizar el contacto con los Grupos Objetivo?
¿Existe un camino, para que nuestra oferta sea fácilmente multiplicable?
¿Cree posible multiplicar parte del concepto a través de terceros?
¿Cuáles funciones internas de la empresa cree que sean fácilmente entregadas a
terceros (por ejemplo proveedores, empresas formadas por empleados actuales)?
¿Cuáles funciones empresariales son imprescindibles que las siga realizando la
propia empresa?
Podría imaginarse bajo cuáles circunstancias podría estar en peligro real la pérdida
de mercados?
Tratar de formular, cuál necesidad básica constante logra satisfacer a través de la
solución del problema más candente de su Grupo Objetivo. Ejemplos:
No fabricantes de tejas, sino sellado decorativo colonial de techos
No venta de hamburguesas, sino rápida entrega de alimentación para consumo
inmediato
No oferente de seminarios de management del tiempo, sino solucionador de
problemas de un recurso escaso como el tiempo
Registrar sus formulaciones y valorarlas:
Necesidad Básica Constante del Grupo Objetivo Prioridad A/B/C
A = excelente B = promedio C = no muy adecuada
Escoger la formulación más precisa para necesidad básica constante de su Grupo
Objetivo.
1. La Necesidad Básica Constante de mi Grupo Objetivo es:
Nota: pueden llegar a ser varios, si se definiera más de un
grupo objetivo.
Ricardo Gevert
Nacido en 1957 y egresado del Colegio Alemán de Santiago de Chile
Posteriormente se titula como Administrador Industrial en el Gabler Institut en la
República Federal Alemana.
1979 funda su propia empresa en Chile, una estampería de productos textiles, la
que a causa de la violenta apertura de mercados, creciente importación de textiles
asiáticos y la crisis económica sufrida en Chile entre 1982 y 1984, lo obliga a cerrar
el negocio emprendido.
1984 y gracias a sus dotes como ex seleccionado nacional de vóleibol, emigra a
Alemania como jugador profesional a la Bundesliga. Un año después de dedicación
como deportista profesional, asume como "Product Manager" en el consorcio
multinacional químico Wacker-Chemie en Munich, con más de 15.000 empleados a
nivel mundial. Durante ese período se familiariza con el pensamiento estratégico
"EKS", lo estudia, asimila y aplica a la medida de las circunstancias reinantes. El
enorme éxito en esta función, transforma a su área de negocios en la de mayor
crecimiento y rentabilidad dentro de la empresa.
1987 y con 30 años de edad es promovido y asume como el Director General más
joven de la multinacional, trasladándose a la filial productiva de Wacker-Chemie en
México. Allí debe realizar profundos cambios en la estrategia comercial, llevar a
cabo una racionalización ante la inminente apertura del mercado mexicano, así
como desarrollar y consolidar alianzas con proveedores y clientes estratégicos. Este
objetivo lo logra especialmente bien en el área de negocios de productos químicos
para la construcción, no tan solo al interior del mercado mexicano, sino generando
crecientes exportaciones a países centro y sudamericanos. Por diferencias en
políticas estratégicas con la casa matriz, decide renunciar al cargo y regresar a
Chile como asesor independiente.
1991 y ya de regreso en Chile forma Gevert & Reinhardt Ltda,, asume como asesor
de la multinacional Hoechst (hoy Clariant) para el desarrollo estratégico de sus
líneas de selladores y adhesivos. Al mismo tiempo incursiona en la distribución de
una línea de impermeabilizantes para la construcción, así como la consultoría de
diversas empresas locales, con énfasis en aquellas ligadas a productos para la
construcción.
Desde 1995 inicia la asesoría de su ex cliente mexicano Productos Pennsylvania,
específicamente en el desarrollo estratégico de sus exportaciones, inicialmente al
cono sur y posteriormente a toda América Latina, función que efectúa como
consultor permanente, al igual que las recientes asesorías de largo plazo de FS-
Kunststofftechnologie, Alemania, y Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala. Durante el
mismo período asesora al consorcio Goldschmidt de Alemania, en su introducción
de nuevas líneas de materias primas dentro del mercado chileno. Asimismo asesora
a la empresa norteamericana H.B. Fuller, filial en Chile, en el desarrollo de nuevas
líneas de productos, tanto a nivel proveedores como clientes, así como en su
nueva estrategia comercial en el mercado chileno. Junto a estas asesorías más
permanentes, ha realizado un alto número de consultorías puntuales a diversas
empresas chilenas y extranjeras de distinto ámbito.
Es miembro del Strategie Forum e.V., Alemania, una de las principales asociaciones
especializadas en el desarrollo estratégico.
Aportado por: Ricardo Gevert - Gevert & Reinhardt Ltda. -

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Gevert Ricardo. (2001, junio 12). Estrategia de sentidos concentrados ESC. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategia-de-sentidos-concentrados-esc/
Gevert, Ricardo. "Estrategia de sentidos concentrados ESC". GestioPolis. 12 junio 2001. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-de-sentidos-concentrados-esc/>.
Gevert, Ricardo. "Estrategia de sentidos concentrados ESC". GestioPolis. junio 12, 2001. Consultado el 24 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/estrategia-de-sentidos-concentrados-esc/.
Gevert, Ricardo. Estrategia de sentidos concentrados ESC [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-de-sentidos-concentrados-esc/> [Citado el 24 de Abril de 2018].
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