Enfoque basado en procesos y normas ISO

Recientemente impartimos una charla sobre el tema sobre el enfoque en procesos según lo establecido en uno de los principios de ISO 9000:2000 el cual dice: «Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso». Algunos de los aspectos planteados en dicha charla son los siguientes:

La norma ISO 9001:2000 tiene dentro de sus requisitos lo siguiente:

La organización debe:

1. identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización,
2. determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
3. determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
4. asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
5. realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
6. implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional».

Una de las prácticas mas difundidas para cumplir este requisito es hacer un diagrama de bloques en donde se muestren la secuencia e interacciones e esos procesos o bien en las otras formas permitidas por los entes certificadores, tales como una ficha de procesos, una matriz, etc.

Si se pretende lograr más de lo que ISO pide, la alta dirección tiene muchas cosas por hacer. Para dar sustento a este principio en cuestión, las empresas deben ir más allá de los requerido y hacer un cambio de sus paradigmas, siendo el principal el considerar que la única forma de administrar las empresas es mediante la estructura funcional y piramidal que nos legó Adam Smith allá por 1776. Aclaramos que no estamos diciendo que una empresa debe cambiar el organigrama para poder cumplir con ISO, pero lo que si debe cambiar es su forma de ver los problemas de manera aislada o enfocada a un departamento, haciendo caso omiso de otro de los principios de ISO, el enfoque a sistemas.

Cuando se plantea el tema funcional, generalmente los involucrados en el problema señalan una serie de inconvenientes que sufren hoy día, por como están concebidas las estructuras, pero eso es indiferente para ISO y sus principios. Si la empresa tiene problemas, si la comunicación no es fluida, si hay lentitud en la ejecución de los procesos, si los problemas verdaderamente no se solucionan con un enfoque al cliente, pues debe cuestionarse la forma en que ha venido trabajando. Esto no es ISO, es sentido común, más aún sobrevivencia.

Analicemos en perspectiva, cada una de las recomendaciones que nos da la norma ISO 9001:00

1. La sola identificación de los procesos, no soluciona el problema de la calidad, si existen barreras interdepartamentales que, permanente obstaculizan su buen desempeño. Una vez que se aclara como la organización funciona, habrá que eliminar actividades que no agregan valor o bien juntar las que se encuentran dispersas a lo largo y ancho de toda la organización y que son motivo de problemas. Las empresas se organizan verticalmente y sus procesos fluyen horizontalmente, un ejemplo típico que nos mostraba la reingeniería.
2. Una vez determinado la secuencia e interacción de los procesos hay que identificar si la dualidad de funciones, los obstáculos que existen y el fraccionamiento de los procesos es fuente de problemas. La lucha de poder entre producción, ventas, mercadeo, etc, los mantiene permanentemente en desacuerdo, olvidándose que el problema no es a lo interior de la empresa sino con la competencia y la búsqueda de satisfacción del cliente. Ventas reconoce lo difícil que es trasladar a producción las necesidades del cliente. El desarrollo de una cultura de servicio hacia el interior de la empresa es una buena ayuda y este es lo que se conoce como «Cliente – Proveedor Interno», que algunas empresas nacionales están aplicando, mediante procesos de negociación, inclusive un insumo al proceso de Seis Sigma que nos legó Motorola.
3. Para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, muchas veces requiere cambio de mando, requiere de un fuerte liderazgo, además no se trata de tan solo documentar los procesos, sino no hacer válido el principio de mejora continua (kaizen), sea esta incremental o radical, según se necesite. El mejor control es el auto control, no compartimos el principio de que el personal si se deja solo cometerá errores, cuando está claramente comprobado que el 85% del problema son por diseño del proceso o del producto, una responsabilidad gerencial.
4. Cuanta cantidad de errores, atrasos, problemas podrían eliminarse con solo que los responsables de los procesos tuvieran la información correcta en el momento preciso que la necesitan, y no estamos hablando de tener el manual de calidad, procedimientos o instrucciones, se trata de transmitir la voz del cliente, pues a menudo escuchamos «a mi nadie me dijo nada». Otros recursos necesarios son el contar con diseños robustos, asegurando la calidad en el diseño y no en la inspección, en el control de los procesos y no en el control de la calidad al final de la línea.
5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de los procesos, utilizando las técnicas estadísticas adecuadas, para establecer la capacidad real del proceso que posteriormente permita controlarlo y mantenerlo con una variabilidad afectada tan solo por causas comunes. Utilizar histogramas, correlaciones, diseño de experimentos, análisis de Modo y Efectos de Falla, estudios del Despliegue de la Función de Calidad y entender el uso de las diferentes gráficas de control, sean estos procesos productivos o administrativos.
6. «Dadme señor serenidad para aceptar aquellas cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar aquellas cosas que puedo y sabiduría para encontrar la diferencia». Dice una oración que el Dr. Deming nos recordaba. Si no entendemos el concepto caeremos en errores del tercer tipo, solucionar el problema equivocado. La respuesta a esta oración son las gráficas de control que nos permite distinguir por medio de sus límites cuando un proceso se encuentra afectado por causas normales que debemos aceptar o bien por causas anormales, que debemos cambiar mediante el control de la variabilidad medida por medio de la desviación estándar. Muy pocos reconocen que el enemigo de todo proceso es la variabilidad, y pocos saben como medirla, menos podrán controlarla y reducirla.

El enfoque de la última versión de ISO, viene a confirmar y a replantear muchas de las enseñanzas de los verdaderos padres de la calidad y así queda establecido en sus principios, pero cada uno de ellos debe ser adecuadamente «instrumentalizado» a efecto de que no quede en el mero campo filosófico de las buenas intenciones, aunque para ellos además de ganas se necesiten canas.
Lamentablemente en el apartado 8.2.3 de la Norma no queda claro el cumplimiento del apartado 4.1.c que recomienda «determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces», no obstante algunos certificadores lo plantean dentro de sus requerimientos técnicos.