El modelo de negocio de las EBT biotecnológicas

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La creación en Estados Unidos (EE.UU) de la empresa Genentech en abril de 1976 marcó el inicio de la industria biotecnológica, la cual ha mantenido según (Sala & Reinoso, 2005) un crecimiento sostenido, más acelerado desde el año 1997 con el anuncio del Dr. Wilmut de la clonación de un animal.

La tabla 1 resume, cronológicamente, los principales momentos, descubrimientos o avances de la biotecnología internacionalmente.

Tabla 1: Hitos que marcaron avances en cuanto a la biotecnología.

Historia de la Biotecnología
Historia de la Biotecnología

Fuente: Elaboración propia a partir de (PROMÉXICO, 2016).

La OCDE define a la biotecnología como: “La aplicación de la ciencia y la tecnología a los organismos vivos, así como a partes, productos y modelos de los mismos, para alterar materiales vivos o no, con el fin de producir conocimientos, bienes o servicios” (OCDE, 2005).

Al decir de (Hernández, 2008), es una ciencia que integra diferentes áreas del conocimiento cuyo fin común es el beneficio de la fabricación de un producto (o la prestación de un servicio) con un impacto positivo para la sociedad, que será el resultado de la interacción entre las instituciones públicas, las privadas, las académicas y las internacionales; resultando en bienes o servicios de mejor calidad, más económicos y ambientalmente sostenibles.

A describir en qué radiacan los modelos de negocio en este sector está dedicado el presente trabajo.

Desarrollo

Autores como (Porter, 1985), (Winter & Sulanzki, 2001) y (Barrios, 2010)  entienden a un modelo de negocio como un conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la acción. En términos generales se suele emplear para concretar cómo un negocio o empresa genera valor a través de la utilización de la cadena de valor.

Según (Zott, Amit, & Massa, 2011) y (Berglund & Sandström, 2013) los modelos de negocio son multidisciplinarios y no existe definición operacional del término, pero es común concretarlo como un conjunto de componentes y sus interrelaciones, los cuales trascienden los límites de una empresa. Actualmente existe consenso en que el concepto ofrece una descripción integral de cómo las empresas crean, proporcionan y captan valor a través de la interacción con su entorno. (Greiner & Ang, 2010), (Osterwalder & Pigneur, 2010), (Zott, Amit, & Massa, 2011), (Berglund & Sandström, 2013), (Castro, López, & Guerra, 2016)

Otra opinión a destacar es la de (Wirtz, 2014), quien entiende al modelo de negocio como una representación simplificada y agregada de las actividades relevantes de una compañía, y donde se describe la información comercial respecto a cómo negociar productos y/o servicios generando valor agregado. Según (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008) un modelo de negocio adecuado puede rediseñar una industria e impulsar un crecimiento espectacular de la misma.

(Afuah, 2014) opina que un aspecto importante a considerar al hablar de modelos de negocio es la innovación en el modelo mismo y, si bien no existe un paradigma sobre la innovación en los modelos de negocio, es un hecho que un cambio novedoso en los modelos puede transformar industrias.

Se debe mencionar además el hecho de que cada empresa u organización en general tiene un modelo de negocio propio, de ahí que el éxito en la aplicación de un modelo de negocio en alguna entidad, no asegura el éxito de otra empresa si el modelo es replicado. “Sin embargo, si un modelo está estructurado de forma tal que logra explicar la forma en que un negocio interactúa con el entorno para crear y capturar valor, esta comprensión de características será de utilidad para generar un modelo de negocio propio con mayores probabilidades de éxito teniendo como base el modelo de alguna empresa de interés. Al analizar las características generales que la mayoría de los modelos de negocio comparten se debe tomar en cuenta tanto los factores internos como los externos relacionados con el modelo de negocio de la empresa; es decir, tener una perspectiva de sistema abierto.” (Berglund & Sandström, 2013), (Afuah, 2014), (Castro,

López, & Guerra, 2016)

Esta autora entiende a un modelo de negocio como el modo de competir que sigue una organización, el cual, en su diseño, contiene las actividades a desarrollar para crear y captar valor mediante la elaboración de un producto o la prestación de un servicio innovador (ya sea por el producto o servicio en sí mismo o por su proceso de obtención), en consonancia con la estrategia y visión empresarial y teniendo en cuenta tanto los elementos del macro y micro entorno como los problemas que acarrea la gestión de riesgos, la integración del conocimiento y la necesidad del aprendizaje continuo.

Un instrumento para diseñar modelos de negocio que permite tener una perspectiva donde se contempla el entorno es el CANVAS, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. La metodología CANVAS disecciona un modelo de negocio en nueve elementos que en su conjunto representan las estrategias y oportunidades de negocio de cualquier empresa, y se puede utilizar para describir el estado actual de una entidad o las estrategias a implementar a través de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas en un futuro. Los nueve elementos son: el cliente, la propuesta de valor para el cliente, los canales de distribución y comunicación, las relaciones con el cliente, los ingresos, los recursos y capacidades clave, las actividades clave, las alianzas clave y los gastos.

Las principales razones para usar la metodología CANVAS se basan, en primer lugar, en que este método se encuentra científicamente validado y es un marco de referencia ampliamente utilizado a nivel internacional. En segundo lugar, es razonablemente simple, lógico, medible, integral y operativamente significativo. Además, es fácil de usar, cubre diversos aspectos del negocio, se percibe fácilmente y es adecuado para todo tipo de organizaciones de futuro. (Osterwalder & Pigneur, 2010), (Kuparinen, 2012), (Erkki, 2014), (Castro, López, & Guerra, 2016)

Esta autora considera que un elemento crucial para poder crear y llevar a cabo cualquier modelo de negocio es la existencia de un marco institucional sólido y concreto en la materia en cuestión. Según los trabajos de (Bolívar, 2003), (OCDE, 2009), (Castro, Soria, & Plascencia, 2013) y (Castro, López, & Guerra, 2016) esta ha sido la base para el desarrollo de la industria de la biotecnología en países como Estados Unidos, Canadá y Europa en general, lo cual ha contribuido al logro de resultados difícilmente alcanzables que muestran en la actualidad.

Respecto al sector objeto de estudio de esta investigación, “cabe señalar que con el pasar de los años, los modelos de negocio en la biotecnología moderna se han ido modificando paulatinamente y nuevas formas han surgido, sin embargo, la industria no parece avanzar al ritmo que debería.” (Castro, López, & Guerra, 2016)

Varios autores coinciden en pensar que la industria biotecnológica, por generalidad, no se caracteriza por tener un modelo de negocio específico, ni tampoco porque alguno de los varios existentes haya resultado particularmente exitoso respecto de los demás. Esta situación la justifican con el hecho de que la industria presenta altos riesgos de inversión y tecnológicos, así como una fuerte competencia global entre las empresas que la integran por lo que estas han tenido que considerar otras alternativas para obtener ganancias (Berglund & Sandström, 2013); además se ha convertido en uno de los principales motores de la innovación[1] a nivel mundial, se encuentra en expansión constante, y cada vez más ocupa lugares en otros sectores desde la salud a la química fina, de los campos de cultivo a las refinerías de petróleo, desde la alimentación a la recuperación ambiental y la industria textil (Chordà & Trigo, 2006), (KEA-51, 2007), (Festel, 2010), (Ruiz-Ávila, 2010), (OCDE, 2014).

Una de las clasificaciones actuales que mejor engloba los modelos de negocio de la industria biotecnológica se basa en la oferta tecnológica de las empresas, de ahí que se hable de cuatro modelos clave utilizados en países líderes en la industria como lo son Estados Unidos, Canadá y Europa en su conjunto: empresas de integración total, empresas plataforma, empresas proveedoras de servicios y empresas virtuales (KEA51, 2007), (Festel, 2010), (Greiner & Ang, 2010), (Zott, Amit, & Massa, 2011), (Castro, López, & Guerra, 2016). A continuación se concretará en qué consisten dichos modelos de negocio.

Empresas de integración total

Son aquellas entidades que cuentan con todos los recursos y capacidades necesarios para crear la idea, desarrollarla, manufacturarla y llevarla al consumidor final o intermedio, en tanto  cubren toda la cadena de valor desde las materias primas hasta la distribución (Chordà & Trigo, 2006), (Festel, 2010), (Castro, López, & Guerra, 2016). Se caracterizan por una innovación radical y por un proceso de desarrollo de la innovación largo y costoso, de ahí que requieran de altos niveles de inversión. (Castro, López, & Guerra, 2016)

Este modelo de negocio es utilizado tanto por pequeñas y medianas empresas como por multinacionales que enfocan sus esfuerzos al desarrollo de un producto o de una cartera de productos. Normalmente, intentan adelantar los desarrollos hasta que demuestran que las moléculas trabajadas tienen algún indicio de eficacia en pacientes (Festel, 2010), (Ruiz-Ávila, 2010) y gozan de la habilidad para comercializar sus propios productos, reteniendo la mayoría de las ganancias (KEA-51, 2007).

Sin embargo, el precio de la integración es que las actividades internas de I+D tal vez no sean tan eficientes y productivas como las de las pequeñas empresas. Para compensar esto, deben de contratar otras entidades para realizar las primeras etapas de la I+D, estableciendo esquemas de colaboración con ellas” (Kolchinsky, 2004). El cliente final de estas empresas es el capital de riesgo especializado, el mercado de capitales, las grandes empresas o la misma industria, y en algunos casos los pacientes y los médicos ya que muy pocas han logrado comercializar sus productos por ellas mismas (Ruiz-Ávila, 2010).

Como desventajas fundamentalmente se han encontrado dos según la opinión de (Kolchinsky, 2004), (Chordà & Trigo, 2006) y (KEA-51, 2007): los gerentes provienen generalmente del ambiente académico y no comprenden la cadena completa del negocio, y sus clientes son las grandes farmacéuticas, por lo que su posición al momento de negociar es débil. Biogen Idec, Genentech y Amgen son ejemplos de empresas exitosas que utilizaron este modelo (Castro, López, & Guerra, 2016).

Empresas plataforma 

Se caracterizan por requerir fuertes inversiones en I+D con resultados esperados a mediano plazo. Desarrollan múltiples productos alrededor de una competencia clave (entiéndase por competencia una enfermedad o una tecnología en especial). Tienen un patrón de comportamiento orientado a desarrollar nueva tecnología, conocido como plataforma tecnológica potencialmente disruptiva (una tecnología que permite hacer cosas que antes no se podían hacer o mejoran de manera significativa lo que se puede hacer) y ofrecen su plataforma de manera transversal por moléculas que desarrollan a otras empresas. (Castro, López, & Guerra, 2016)

Regularmente empiezan a reportar generación de ingresos entre los 3-5 años, desde el inicio de las inversiones en I+D. Las inversiones de capital tienen retornos tempranos, riesgo reducido, y el punto de equilibrio de estas entidades en general es en el mediano plazo. Suelen evolucionar hacia empresas orientadas a producto (integración total, ya que a la larga apuestan por generar un portafolio propio) o son absorbidas por la gran industria después de una primera fase exploratoria de validación de la utilidad de la tecnología. (Castro, López, & Guerra, 2016)

Como desventajas fundamentalmente se han encontrado tres según la opinión de (Chordà & Trigo, 2006), (KEA-51, 2007), (Ruiz-Ávila, 2010) y (Zott, Amit, & Massa, 2011): la tecnología puede convertirse en un commodity por lo que se dificulta su apropiabilidad, la posibilidad de que una nueva tecnología deje obsoleta a la de la empresa es constante, y los negocios a largo plazo son poco probables.

Las empresas de liberación controlada de fármacos, cuando se basan en tecnología protegida por patente, suelen utilizar este modelo de negocio en vez del modelo de servicios, aunque hay empresas de liberación controlada de fármacos que son puramente empresas de servicios. Affimetrix y Perkin Elmer Biosystems son empresas que han utilizado este modelo (Castro, López, & Guerra, 2016).

Empresas proveedoras de servicios 

Estas entidades ofrecen un know-how particular y que consiste fundamentalmente en servicios de apoyo a otras empresas, se especializan en un nicho específico de toda la cadena de valor, y aportan estándares (difícilmente una plataforma disruptiva sobrevive con un modelo puro de servicio, o se estandariza o deriva hacia producto). Tienen la capacidad de atacar diferentes nichos de mercado relacionados con su tecnología. Son empresas de I+D por contrato, o empresas de manufactura por contrato, o incluso hay empresas de desarrollo de negocio por contrato; debido a la gran cantidad de alianzas que este modelo fomenta, es complicada la retención de derechos de propiedad intelectual sobre los desarrollos. (Castro, López, & Guerra, 2016)

Realmente, el universo de las empresas de servicios relacionados con la biotecnología es muy amplio y la generación de valor es alta. Normalmente logran un crecimiento y son rentables, pero tienen estructuras críticas con respecto al tamaño, la solidez financiera y no son capaces de darse cuenta de las oportunidades de crecimiento debido a la falta de recursos financieros. (Castro, López, & Guerra, 2016)

Como desventajas fundamentalmente se han encontrado dos según la opinión de (Festel, 2010), (KEA-51, 2007) y (Ruiz-Ávila, 2010): que la propiedad intelectual normalmente pertenece al cliente, y que el crecimiento o potencial para la creación de valor a través del desarrollo y la comercialización de la propia propiedad intelectual es muy limitado.

El capital de riesgo especializado no suele invertir en empresas de este tipo, dado que considera que su potencial de crecimiento explosivo es limitado. En mercados inmaduros la tendencia es justamente la contraria, resulta más sencillo obtener financiamiento con propuestas que combinan orientación en producto y servicios o plataformas (Ruiz-Ávila, 2010).

Estas entidades en la opinión de (Festel, 2010), (KEA-51, 2007), (Ruiz-Ávila, 2010) y (Castro, López, & Guerra, 2016), a pesar de que para poder experimentar un mayor crecimiento necesitan desarrollar su propia propiedad intelectual, tienen poco riesgo ya que requieren poca inversión en comparación a los otros modelos para empezar a funcionar.

Empresas virtuales 

Se caracterizan por tener la capacidad de responder rápidamente a las variaciones en los planes de sus clientes o a las del ambiente de la industria.

La tendencia de la industria ha sido siempre enfocarse hacia la ciencia originadora del valor de la empresa, y externalizar el resto de las capacidades necesarias. Llevado al extremo este modelo acaba generando empresas virtuales, en las que unos pocos individuos con recursos y visión transversal de la industria son capaces de gestionar todos los elementos de la cadena de valor, desde la fase de descubrimiento (licenciando tecnologías del mundo académico) hasta la comercialización (mediante acuerdos de comercialización con empresas farmacéuticas o incluso contratando fuerzas de ventas). Se les dificulta generar conocimientos propios más allá de su área específica. Asimismo, grandes cambios en la industria pueden dejar a la entidad obsoleta. Un ejemplo de una empresa que ha utilizado este modelo es Fulcrum Pharma. (Kolchinsky, 2004), (KEA-51, 2007) y (Ruiz-Ávila, 2010).

En esta tipología de organización se habla además de modelos de negocio emergentes que se pueden clasificar en dos grandes categorías. La primera, denominada los creadores de propiedad intelectual y desarrolladores de procesos integrados, se enfoca al desarrollo de propiedad intelectual y a su portafolio de tecnologías y productos, que son vendidos o licenciados. Este modelo requiere una red adecuada y una estrategia de cooperación que pueda garantizar el éxito de comercializar los derechos de propiedad intelectual (Festel, 2010)

La segunda categoría es totalmente contraria a la primera. Los modelos son llamados federaciones de descubrimiento precompetitivo y consorcios de desarrollo competitivo; y se enfocan en la colaboración, liberación de la propiedad intelectual y la integración conjunta para el desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Esta categoría se sustenta en que la retención de la propiedad intelectual en diferentes organizaciones impide la innovación, ya que cada una posee solo una parte del rompecabezas, retrasando así el proceso de descubrimiento y desarrollo e incrementando los costos, porque las distintas organizaciones replican los mismos estudios en los mismos objetivos. En cambio, la colaboración acelera y facilita el proceso. (Ruiz-Ávila, 2010) y (Castro, López, & Guerra, 2016)

Lamentablemente, la integración de empresas de biotecnología no es común en una industria donde la propiedad intelectual es de tanta importancia para las organizaciones. Algo que se tiene que reconocer es que la industria tiene problemas en su forma de generar valor al interactuar con el entorno, pero en un entorno tan incierto y cambiante como el actual, una de las mejores estrategias para diseñar un modelo de negocio es la búsqueda de capacidades complementarias en cada momento del desarrollo de la empresa, la colaboración por fases y un fuerte análisis del entorno. (Ruiz-Ávila, 2010) y (Castro, López, & Guerra, 2016)

(Chordà, Trigo, & Perales, 2007), además de los cuatro modelos de negocio presentados, consideran que son relevantes también las Nuevas Firmas Biotecnológicas (NBFs por sus siglas en inglés), que no son más que aquellas compañías que poseen un elevado grado de conocimiento y dominio de las labores de investigación y suelen vender sus outputs de investigación a otras compañías con competencias en producción y comercialización, las cuales garantizan el escalado de la producción pero al mismo tiempo, dado los niveles de ingresos que generan con los productos que tienen éxito, pueden financiar a las primeras para que estas desarrollen su propia cartera de productos.

De todos los modelos de negocios expuestos anteriormente, los más comunes en EE.UU y Canadá son las empresas de integración total y las empresas plataforma (80% de las empresas biotecnológicas de estos países aplican uno de ellos). En el trabajo realizado por (Chordà, Trigo, & Perales, 2007) se reconocen los siguientes como los componentes más determinantes y definitorios de ambos modelos:

  • Habitual origen como spin-off de investigación o Poseen patentes registradas, especialmente patentes americanas o Importante presencia de compañías de capital de riesgo para su financiamiento o Elevada proporción de “product candidates” (productos en distintas fases de desarrollo) en el ámbito biofarmacéutico
  • Elevada proporción de empresas dedicadas a la biofarmacia o Presencia de varios casos de gran éxito con amplia repercusión mediática y social o Elevada capitalización bursátil y cotización habitual en el mercado de valores o Considerable inversión en I+D durante la fase de desarrollo de los primeros productos

En España la presencia de empresas que sigan estos modelos de negocio (integración total y plataforma) es escasa, solo entre un 8 y un diez por ciento según cifras expuestas por (Chordà, Trigo, & Perales, 2007). Cerca de la mitad de las empresas dedicadas a la biotecnología surgieron en la forma de spin-off de investigación y predominan aquellas que se dedican a las actividades de diagnóstico, análisis y prestación de servicios, de ahí que la existencia de los products candidates también sea limitada. Existe un número reducido de patentes registradas (sobre todo patentes americanas) y licenciadas y muy pocas compañías cotizan en el mercado de valores (solo 3 en 2007). Respecto al capital de riesgo, predomina una escasa implicación de este sector y del sector privado en general, por lo que juega un importante papel la inversión pública. (Chordà, Trigo, &

Perales, 2007)

Según la literatura estudiada, entre los múltiples argumentos que se postulan a favor de encaminar las organizaciones hacia la integración total o a convertirse en empresas plataforma, cabe destacar que estos modelos de negocio marcan la vía para posicionarse en la biomedicina, el núcleo de mercado por presentar mayores expectativas de crecimiento; una rápida internacionalización de sus productos, y una contrastada capacidad para generar riqueza en forma de abundantes retornos en la inversión y ofrecer efectos demostración que animen a nuevos emprendedores. Estas compañías son las que realmente empujan la frontera tecnológica, licencian o comercializan sus productos a escala internacional y aspiran a situar los resultados de su investigación a la vanguardia tecnológica mundial. (Chordà, Trigo, & Perales, 2007)

A juicio de esta autora y como se ha mencionado con anterioridad, más allá de que los modelos de negocio de empresas de integración total y empresas plataforma han sido los más satisfactorios en los países que constituyen la vanguardia del sector, no es recomendable su copia tal cual, sino que estos modelos deben ser atemperados a las características de la región o país donde se pretendan aplicar. Aun así es recomendable el estudio de casos exitosos o no, con el fin de poder crear modelos de negocios propios y acordes a las realidades particulares de cada organización biotecnológica.

Otro modelo seguido por estas entidades innovadoras es la conformación de redes organizacionales, que son diferentes a las alianzas estratégicas ya que en la práctica estas últimas no han sido más que relaciones contractuales en las que predomina la desconfianza. Estas redes organizacionales operan con un comportamiento similar a las cadenas de valor y se complejizan cuando intervienen en ellas organizaciones sin fines de lucro, universidades, laboratorios gubernamentales, etc. En este caso es necesaria la innovación en las técnicas de dirección y administración de las redes.

Según (Pisano, 2010) aun no se ha encontrado un modelo apropiado para los negocios cuyo fundamento es la ciencia. La experiencia histórica tanto antes como después de la emergencia de la biotecnología muestra los límites de ambos extremos del continuo organizacional: la mano visible de las jerarquías y la mano invisible de los mercados. Formas de organización híbridas que mezclen elementos de mercado y jerarquías parecen ser una alternativa atractiva para la innovación. (Pisano, 2010)

Conclusiones

Con el fin de caracterizar al sector de la biotecnología internacionalmente, en este artículo se evidenciaron cronológicamente los descubrimientos más relevantes en esta materia.

En cuanto a los modelos de negocio predominan las empresas de integración total, las plataformas, las virtuales y las proveedoras de servicios; y las alternativas de financiamiento más empleadas son capital de riesgo, capital público o monetización de la propiedad intelectual.

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[1] La innovación es la clave ya que modelos de negocio usualmente empleados por las empresas de biotecnología, han generado desempeños financieros decepcionantes en su gran mayoría (Pisano, 2006).

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Oramas Santos Onailis. (2018, noviembre 27). El modelo de negocio de las EBT biotecnológicas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/el-modelo-de-negocio-de-las-ebt-biotecnologicas/
Oramas Santos, Onailis. "El modelo de negocio de las EBT biotecnológicas". GestioPolis. 27 noviembre 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/el-modelo-de-negocio-de-las-ebt-biotecnologicas/>.
Oramas Santos, Onailis. "El modelo de negocio de las EBT biotecnológicas". GestioPolis. noviembre 27, 2018. Consultado el 17 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/el-modelo-de-negocio-de-las-ebt-biotecnologicas/.
Oramas Santos, Onailis. El modelo de negocio de las EBT biotecnológicas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/el-modelo-de-negocio-de-las-ebt-biotecnologicas/> [Citado el 17 de Diciembre de 2018].
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