Al diseñar un plan estratégico y formular los sueños empresariales creemos confiados que será un escenario posible en el cual quizá estaremos como protagonistas.
Gastamos muchas horas imaginando escenarios probables donde la realidad se convierte en el aliado de la sostenibilidad financiera requerida, nos desvelamos construyendo frases semánticamente correctas pero imposibles de aplicar en la cotidianidad de la gestión.
Una de las grandes frustraciones que se viven en las organizaciones es la desesperanza que produce el reconocimiento de que muchos de los propósitos y objetivos formulados por la dirección, no tuvieron la capacidad de pasar del PPT a la realidad; en ese sentido, la transición que nos lleva del “qué al cómo” merece toda nuestra atención para no caer en la frustración temprana de quienes desconfían de la capacidad que tienen los equipos de trabajo de producir iniciativas capaces de llevar a la organización a un nivel superior de gestión.
El camino al futuro está marcado por la herencia que nos da la identidad, pero es preciso abrir las ventanas a la innovación para que renueve las viejas prácticas que nos negamos a abandonar por el temor a salir de nuestra zona de confort, de ensayar nuevas fórmulas que no aseguran el éxito y que prometen nuevos mundos.
El remedio que necesita la empresa puede ser amargo y en muchas ocasiones doloroso, pero si no lo tomamos corremos el riesgo de aumentar los síntomas de la enfermedad que nos puede llevar a la quiebra, ahora bien, es muy importante contar con un diagnóstico que nos asegure que la solución es la correcta y no una aventura que pueda poner en riesgo la permanencia de la empresa en el mercado.
Preferimos seguir siendo colonos, establecernos en terrenos ya conquistados por otros, en soluciones que hemos visto que funcionan y que no expone el capital invertido por los inversionistas.
Es legítimo asegurar la permanencia, es válido reconocer que muchos de los que arriesgaron nuevas fórmulas fracasaron y perdieron más de lo que ganaron, es responsable traer al presente las historias de quienes encontraron “ventajas diferenciadoras”, como menciona Porter, pero que no fueron capaces de sostenerlas en el tiempo.
Las turbulentas realidades de un mercado cada vez más competido, agresivo, arriesgado e innovador chocan con el temor de quienes sienten que las nuevas corrientes, tendencias y teorías empresariales no son suficiente garantía para emprender el camino hacia nuevos modelos donde la única promesa es la incertidumbre y el riesgo.
Hemos sido llamados por la organización para asumir la responsabilidad de ser protagonistas de la historia que se construye cada día, para asumir los retos y resolver los desafíos que desde nuestra frontera tenemos que atender. Si ocupamos cargos de dirección se nos exige una mirada holística capaz de mantener en contexto la cotidianidad empresarial, de asignar los recursos necesarios para implementar los proyectos que lleven a nuevos puertos nuestros productos y servicios, de tomar las decisiones acertadas que requiere la gestión y de vincular el talento que construirá equipos de trabajo ganadores.
Operacionalizar la estrategia, nos indica Kaplan y Norton, es la capacidad de sacarla (la estrategia) de la sala de juntas y llevarla a la gestión, hacer que deje de ser un anhelo para transformarla en una realidad, es permitir que todos los colaboradores de la organización la comprendan y se comprometan con ella. Una de las mejores maneras de hacerlo es mediante la técnica de las iniciativas que permite la participación y la inclusión de las ideas que rondan los pasillos de la empresa sin tener nadie que las escuche.
Es una metodología que se fundamenta en el principio de la capacidad colectiva que tienen quienes mejor conocen los procesos y la realidad de los clientes y de la operación. Es una manera de escuchar lo que piensan quienes no hacen parte de la dirección de la empresa de tal manera que sus aportes cobran valor y quizá, entre todas las iniciativas formuladas, se encuentre aquella que logre marcar la diferencia y permitir el salto cualitativo requerido por la empresa para incrementar su rentabilidad, crecer aún más y consolidar su vocación de permanencia como lo afirma Jean Paul Sallenave.
A veces el camino recto puede ser el más corto pero no necesariamente el mejor. Las soluciones que nacen como una imposición para el resto de la organización suelen ser recibidas con resistencia e incluso con rechazo por las áreas que sienten afectada su dinámica operacional.
Permitir que las respuestas sean (o por lo menos lo parezcan) fruto de la colaboración y de ejercicios participativos conduce a rutinas donde el compromiso no hay que exigirlo porque brota espontáneamente en los equipos de trabajo que reconocen la importancia de su contribución en los resultados globales de la empresa.
¿Y si el futuro no nos espera?, es una pregunta que a diario nos hacemos al observar la velocidad con que está corriendo la competencia y cuando observamos la manera como nos estamos preparando para afrontar las realidades que no conocemos pero que esperamos conquistar.
Así que al final podemos estar seguros que el futuro no tendrá que esperarnos, ya estamos caminando por alcanzarlo.
