El arte de negociar sin ceder

GETTING TO YES. EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER
I. INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCIÓN
Nos agrade o no, todos somos negociadores. Negociar es un hecho inevitable de la vida.
Discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe, tratas de llegar a un acuerdo con un
extraño sobre el precio de tu vehículo en venta, tratas de convencer a un policía que no te
multe por estacionarte mal, el alcalde trata de convencer a sus regidores de un proyecto,
dos empresas petroleras planean formar una alianza, los representantes de los países
miembros del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas tratan de convencerse unos
a otros de la posibilidad de una guerra. Todos estos son ejemplos de negociaciones que
ocurren todos los días. Todos negociamos algo todos los días aún sin que nos demos
cuenta.
Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una
comunicación bilateral diseñada para llegar a un acuerdo.
A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días, no es fácil realizarla bien, y
las estrategias comunes para hacerlo, generalmente dejan a la gente insatisfecha,
enemistada o fatigada, y algunas veces las tres cosas.
Todos percibimos dos formas de negociar: suave o dura. El negociador suave desea
evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para
alcanzar un acuerdo. Desea una resolución amigable, pero con frecuencia termina
explotado y sintiéndose vencido. El negociador duro ve cualquier situación como una
contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones mas extremas y las
mantiene firmes durante mas tiempo, obtiene mas. No obstante, con regularidad termina
produciendo una respuesta igual de dura, que lo agota a el y a sus recursos, y que la
daña la relación con la otra parte.
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura no suave, pero si ambas a la
vez. El método de negociación de principios, desarrollado en el Proyecto de Negociación
de Harvard, consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso
tajante enfocado en que cada parte dice que hará y que no hará. Sugiere buscar
beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay interéses en conflicto, estos
se deben resolver en base a patrones justos e independientes de la voluntad de cada
parte. El método de negociación de principios es rígido respecto a los méritos y benigno
respecto a las personas, y propone como obtener lo que se ha propuesto manteniendo la
decencia. Nos permite ser justos al mismo tiempo que protegernos de aquellos que
quieren aprovecharse de esto.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación
de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos
partes en negociación o mas: ya se que exista un ritual preestablecido de proceder, como
una negociación colectiva, o una contienda improvisada, como al tratar con asaltantes. El
método es aplicable ya sea que la otra persona tenga mas o menos experience, y si es un
negociador duro o uno amistoso. Es una estrategia de utilidad general. A diferencia de
otras estrategias de negociación, si la otra parte aprende este método, su uso no resulta
mas difícil, sino por el contrario mas fácil.
1. No negocie desde una posición
Ya sea que una negociación sea sobre un contrato, una disputa familiar o un acuerdo de
paz entre naciones, las personas entablan por rutina, una negociación desde una
posición. Cada parte toma una posición, discute por esta, y hace concesiones para llegar
a un acuerdo.
El ejemplo clásico de este tipo de negociación es el regateo que se lleva a cabo entre un
cliente y el propietario de una tienda de antiguedades:
Cliente Comerciante
¿Cuánto pide por este plato de bronce?
Esa es una antigüedad hermosa ¿no es
así? Supongo que podría darla por $750
Vamos, esta abollado. Le daré $150 por el.
¡Vaya! Podría considerar una oferta seria,
pero ciertamente $150 no es una oferta
seria.
Bueno, Podría ofrecer $200 pero nunca
pagaría $750. Deme un precio real.
Regatea mucho señora. $600 en efectivo.
Tómelo o déjelo.
$250
Me costo mucho mas que eso. Hágame una
oferta seria
$375. Es lo máximo que ofreceré.
¿Ya noto el grabado que tiene el plato? El
año próximo, piezas como esta valdrán dos
veces lo que pague hoy.
Y así continuaran. Tal vez lleguen a un acuerdo, o tal vez no.
Cualquier método de negociación puede ser juzgado objetivamente por tres criterios: debe
llegar a un acuerdo sensato, si es que el convenio es posible. Debe ser eficiente. Debe
mejorar o, al menos, no dañar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede
definirse como un trato que satisfaga lo mas posible los interéses legítimos de cada parte,
que resuelva interéses conflictivos, que sea duradero y que tome en cuenta los interéses
comunes)
La forma mas común de negociación, ilustrada en el ejemplo, depende de tomas una
secuencia de posiciones en forma sucesiva y después ceder.
El discutir desde una posición produce acuerdos poco aconsejables
Cuando los negociadores tratan desde sus posiciones, tienden a encerrarse en dichas
posiciones. Mientras mas aclaremos nuestra posición y la defendamos contra el ataque,
mas nos apegaremos a esta. Cuanto mas tratemos de convencer a la otra parte de la
imposibilidad de que cambiemos nuestra posición inicial, mas difícil será hacerlo.
Mientras mas atención se presta a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer
las preocupaciones de las partes implícitas. El acuerdo resulta menos probable.
El discutir desde una posición resulta ineficiente
El método común de negociación puede llevar tanto a un acuerdo, como a un fracaso, y
de cualquier modo el proceso toma mucho tiempo.
El negociar desde posiciones crea incentivos que estancan las soluciones. En la
negociación por posiciones se trata de mejorar la probabilidad de que cualquier situación
sea favorable, empezando a negociar con una posición extrema, manteniéndola con
terquedad, engañando a la otra parte acerca de la posición verdadera y otorgando
pequeñas concesiones solo para que la negociación continúe. Cada uno de estos factores
interfiere en la rapidez con que se debiera llegara a un acuerdo.
El discutir desde una posición pone en peligro la relación personal
Los discusiones desde una posición se convierten en una contienda de voluntades. Cada
parte trata, a través de la fuerza de voluntad absoluta, de obligar a la otra parte a cambiar
su posición. Con frecuencia se presentan la ira y el resentimiento, cuando una parte se ve
doblegada por la voluntad rígida de la otra, en tanto sus propios y legítimos sentimientos
no se toman en cuenta. Entonces la negociación por posiciones se tensa y algunas veces
rompe las relaciones personales entre las partes.
Cuando intervienen varias partes, la negociación desde posiciones es aún peor
En casi toda negociación intervienen mas de dos personas. Varias y diferentes partes
pueden sentarse a negociar y cada lado puede ser mas complejo, constituido por jefes,
consejos directivos o comités con quienes tratar. Entre mas personas intervengan en una
negociación, mas graves son las desventajas de la negociación desde posiciones.
Si negocian 150 países, como en algunas reuniones de las Naciones Unidas, negociar
desde posiciones es prácticamente imposible. Es necesario el consentimiento de todos
para llegar a un acuerdo y solo la negativa de uno para no lograrlo. Las concesiones
reciprocas resultan difíciles: ¿a favor de quien hacer una concesión?. En tales
situaciones, la negociación desde posiciones conduce a la formación de coaliciones entre
las partes, cuyos interéses compartidos en ocasiones son mas simbólicos que reales.
Debido a que hay muchos miembros en un grupo, resulta mucho mas difícil desarrollar
una posición común.
Ser agradable no es la solución
Algunas personas reconoces los altos costos de la negociación rígida desde posiciones y
tratan de evitar esto adoptando un estilo gentil de negociación. En lugar de ver a los
miembros de la otra parte como adversarios, prefieren considerarlos como amigos. En
lugar de darle importancia a la victoria, enfatizan la necesidad de llegar a un acuerdo. Es
un juego de negociación apacible. Las jugadas comunes consisten en hacer ofertas y
concesiones, confiar en la otra parte, ser amistoso y ceder en lo necesario para evitar la
confrontación.
La tabla que sigue ilustra dos estilos de negociación desde posiciones: la suave y la dura.
Al analizar la tabla como la presentación de una alternativa, ¿elegiríamos ser un
negociador desde posición suave o dura? ¿o tal vez elegiríamos una estrategia
intermedia?
A medida que cada parte compite en ser mas generosa, el acuerdo se vuelve mas
probable, pero se corre el riesgo de que este no sea sensato. El practicar una forma de
negociación desde una posición suave y amistosa, lo hace vulnerable ante alguien que
negocia desde una posición dura.
Negociación desde posiciones: ¿Qué juego te gustaría jugar?
Posición suave Posición dura
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios
La meta es el acuerdo La meta es la victoria
Haga concesiones para cultivar la relación Exija concesiones como una condición de la
relación
Sea suave con la gente y el problema Sea duro con el problema y la gente
Confié en los demás Desconfíe de los demás
Cambie su posición con facilidad Profundice en su posición
Ofrezca Amenace
Exponga su limite inferior Engañe respecto a su limite inferior
Acepte perdidas unilaterales para llegar al
acuerdo
Exija beneficios unilaterales como precio del
acuerdo
Busque la respuesta única: la que ellos
aceptarán
Busque la respuesta única: la que tu
aceptarás
Insista en un acuerdo Insista en su posición
Trate de evitar una contienda de voluntades Trate de ganar una contienda de voluntades
Ceda ante la presión Presione
Existe una alternativa
Si no nos agrada elegir entre ser un negociador desde una posición dura o suave, se
puede cambiar el juego. El juego de la negociación acontece a dos niveles. En uno, la
negociación toca la sustancia; en el otro, la enfoca, generalmente de una forma implícita,
en el proceso de abordar la sustancia.
La respuesta a la pregunta acerca de si se debe utilizar una negociación desde una
posición suave o dura es “ninguna de las dos”. Cambiemos el juego. En el “Harvard
Negotiation Project” se desarrollo una alternativa para la negociación desde posiciones:
un método de negociación diseñado explícitamente para producir con eficiencia y en
forma amigable resultados sensatos. Este método, llamada Negociación de Principios o
Negociación sobre los méritos, puede ser resumido en cuatro puntos básicos.
Estos cuatro puntos definen un método de negociación directo que puede ser utilizado
casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de la
negociación, y sugiere lo que debe hacer al respecto.
Personas: Separa a las personas del problema.
Interéses: Enfoca los interéses, no las posiciones.
Opciones: Genera una variedad de posibilidades, antes de decidir que harás.
Criterio: Insiste en que los resultados se basen en objetivos comunes.
El primer punto se refiere al hecho de que los seres humanos no son computadoras,
somos criaturas con emociones, que con frecuencia tenemos percepciones radicalmente
diferentes, y tenemos dificultad para comunicarnos con claridad. Por todo esto, antes de
trabajar en el problema sustancial, el “problema de las personas” debe ser apartado y
tratado por separado. De aquí la primera proposición: separa a las personas del
problema.
El segundo punto esta diseñado para superar los inconvenientes de enfocarse en las
posiciones establecidas por los participantes, cuando el objetivo de la negociación es
satisfacer los interéses fundamentales. El segundo elemento básico del método es:
centrarse en los interéses, no en las posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas mientras se esta
bajo presión. El tratar de decidir en presencia de un adversario limita la visión. Arriesgar
mucho inhibe la creatividad. Lo mismo sucede al buscar una solución correcta. Se pueden
compensar estar represiones al dedicar un tiempo determinado a meditar sobre una
amplia gama de soluciones posibles, que promuevan interéses compartidos y reconcilien
en forma creativa los diferentes interéses. De aquí el tercer punto básico: antes de tratar
de llegar a un acuerdo, genera la mayor cantidad de alternativas para beneficio común.
Cuando los interéses se oponen en forma directa, un negociador puede obtener un
resultado favorable con el simple hecho de ser testarudo. Este método tiende a favorecer
la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, podemos oponernos al
otro negociador al insistir en que su sola palabra no es suficiente, y que el acuerdo debe
reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada parte. De aquí el cuarto
punto básico: insista en utilizar criterios objetivos.
El método de la negociación de principios contrasta con la negociación desde posiciones
duras o suaves en la manera descrita en la siguiente tabla, la cual muestra los puntos
básicos del método en negritas.
Problema
Negociación desde posiciones ¿a que te gustaría
jugar?
Solución
Cambia el juego, negocia
sobre los méritos
Suave Duro Por principio
Los participantes son
amigos
Los participantes son
adversarios
Los participantes son
solucionadores de problemas
La meta es el acuerdo La meta es la victoria La meta es un resultado
sensato, alcanzado con
eficiencia y en forma
amistosa
Haz concesiones para
cultivar la relación
Exige concesiones como
condición de la relación
Separe a las personas del
problema
Se suave con las personas y
el problema
Se duro con el problema y
las personas
Sea suave con las personas
y rígido con el problema
Confía en los demás Desconfía de los demás Procede independientemente
de la confianza
Cambia tu posición con
facilidad
Profundiza en tu posición Céntrate en los interéses,
no en las posiciones
Ofrece Amenaza Busca interéses
Muestra tu limite inferior Engaña respecto a tu limite
inferior
Evita tener un límite inferior
Acepta pérdidas unilaterales
para llegar al acuerdo
Exige beneficios unilaterales
como precio del acuerdo
Genera alternativas para
beneficio común
Busca una respuesta: la que
ellos aceptarán
Busca una respuesta: la que
tu aceptarás
Desarrolla opciones múltiples
para elegir entre estas y
decidir después
Insiste en un acuerdo Insiste en tu posición Insiste en utilizar criterios
objetivos
Trata de evitar un
confrontamiento de
voluntades
Trata de ganar una
contienda de voluntades
Trata de alcanzar un
resultado basado en normas
independientes de la
voluntad
Cede ante la presión Aplica presión Razona y mantente abierto a
los razonamientos: cede ante
el principio, no ante la
presión.
Los cuatro puntos básicos de la negociación de principios son relevantes desde el
momento que se comienza a pensar en negociar, hasta el momento en que se llega a un
acuerdo o se decide terminar con el esfuerzo. Este periodo puede dividirse en tres etapas:
análisis, planeación y discusión.
Durante la etapa de análisis, se trata simplemente de diagnosticar la situación para reunir
información, organizarla y meditar sobre ella.
Durante la etapa de planeación, se trata con los mismo cuatro elementos por segunda
vez, para generar ideas y decidir sobre lo que se hará.
Una vez mas, dentro de la etapa de discusión, cuando las partes se comunican entre sí,
en busca del acuerdo, los mismos cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión.
En conclusión, en contraste con la negociación desde posiciones, el método de
negociación por principios se concreta en enfocar los interéses básicos, opciones
satisfactorias para ambas partes y normas justas, lo que resulta en un acuerdo sensato.
El método permite llegar gradualmente a un consenso sobre una decisión conjunta
eficiente. Sin todos los costos transaccionales de profundizas en posiciones, para
después salir de ellas. El separar a las personas del problema le permite tratar en forma
directa y enfática con el otro negociador como un ser humano, lo que hace posible un
acuerdo amigable.
II. El método
2. Separa a las personas del problema
Los negociadores primero son personas
Un hecho básico sobre la negociación, lo cual es fácil de olvidar en transacciones
corporativas o internacionales, es que estamos tratando no con representantes abstractos
de la otra parte, sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, una escala de valores y
diferentes antecedentes y puntos de vista; y son impredecibles. Así como nosotros.
Este aspecto humano de la negociación puede resultar útil o desastroso. No tratar a otros
sensitivamente como seres humanos, propensos a reacciones humanas, puede ser
desastroso para una negociación. El proceso de lograr un acuerdo puede producir un
compromiso psicológico hacia un resultado mutuamente satisfactorio
Cada negociador tiene dos tipos de interéses: en la sustancia y en la relación
Cada negociador desea llegar a un acuerdo que satisfaga sus interéses sustanciales. Por
eso negocia uno. Pero además de eso, cada negociador también tiene interés en su
relación con la otra parte. Como mínimo, un negociador desea mantener una relación de
trabajo lo suficientemente buena para lograr un acuerdo aceptable. Y en general siempre
hay mas cosas en juego. La mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en el contexto
de una relación mas permanente en donde es importante llevar a cabo una negociación
que ayude y no obstaculice relaciones y negociaciones futuras. Por lo general, con
clientes de largo plazo, socios de negocios, miembros de la familia, compañeros
profesionistas, oficiales del gobierno o naciones extranjeras, la relación en curso es
mucho mas importante que el resultado de cualquier negociación particular.
La relación tiende a mezclarse con el problema. Una consecuencia importante del
“problema humano” en la negociación es que la relación tiende a confundirse con sus
discusiones sustanciales.
La negociación desde posiciones pone en conflicto a la relación y a la sustancia. El
planear una negociación como una contienda de voluntades sobre las posiciones agrava
el proceso intrincado de antemano.
Separar la relación de la sustancia: tratar directamente con el problema humano
El tratar con un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo, no
necesita ser una meta conflictiva, si las partes se comprometen y están preparadas
psicológicamente para tratar cada asunto en forma separada, de acuerdo con sus propios
y legítimos méritos. Base la relación en percepciones precisas, comunicaciones claras,
emociones apropiadas y un enfoque progresivo y útil. Se debe tratar los problemas de las
personas de forma directa; no tratar de resolver con concesiones sustanciales.
Para encontrar el camino a través del laberinto de problemas de la gente, conviene
pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Los
diferentes problemas humanos se ubican dentro de estas tres categorías.
3. Centrarse en los interéses, no en las posiciones
Para llegar a una solución inteligente, conciliar interéses, no posiciones.
Consideremos la historia de dos hombres que discuten en una biblioteca, uno desea la
ventana abierta y el otro quiere que este cerrada. Discuten acerca de que tanto deben
dejarla abierta, muy poco, la mitad, tres cuartas partes. Ninguna solución los deja
satisfechos.
Interviene la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos porque desea la ventana abierta:
“Necesito un poco de aire fresco”. Pregunta al otro hombre porque desea la ventana
cerrada: “Para evitar la corriente”. Despues de meditar un minuto, ella abre por completo
una ventana en la habitación contigua, lo que proporciona aire fresco sin corriente.
Esta historia es típica de muchas negociaciones. Puesto que el problema de las partes
parece ser un problema de posiciones, y ya que su meta es estar de acuerdo sobre una
posición, es natural que tiendan a pensar y hablar acerca de las posiciones, y en el
proceso, con frecuencia llegan a una dificultad insuperable.
La bibliotecaria no podría haber inventado esa solución si solo hubiera enfocado las dos
posiciones establecidas de los hombres. En cambio, enfoco los interéses explícitos de
aire fresco y ninguna corriente. La diferencia entre posiciones e interéses es crucial.
¿Cómo identificar interéses?
El beneficio de buscar los interéses mas allá de las posiciones es claro. Lo que es menos
claro es como lograrlo. Es posible que una posición sea concreta y explícita; los interéses
implícitos pueden no ser expresados, ser intangibles y quizá, inconsistentes.
Una técnica básica es ponerse en el lugar de ellos. Examina cada posición que toman y
pregúntate ¿Por qué? Una de las formas más útiles para descubrir los interéses es
identificar primero la decisión básica que la otra parte quizá imagina que tu le pedirás y,
entonces, preguntarse por que no tomaron ellos esa decisión. ¿Qué interéses se
interpusieron en el camino?
Comprendamos que cada parte tiene interéses múltiples. En casi toda negociación, cada
parte tendrá muchos interéses, no solo uno. También un error común al diagnosticar una
situación de negociación es asumir que cada persona de la otra parte tiene los mismos
interéses. Esto casi nunca es el caso.
Los interéses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Al buscar los
interéses básicos mas allá de una posición declarada, busquemos en particular aquellas
preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si puede atender tales
necesidades básicas, aumenta la posibilidad de llegar a un acuerdo y, si se llega a un
acuerdo, que la otra parte lo cumpla. Las necesidades básicas humanas incluyen:
Seguridad
Bienestar económico
Sentimientos de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre la vida de uno mismo
A pesar de ser fundamentales, las necesidades básicas humanas son fáciles de pasar por
alto. En muchas negociaciones, tendemos a pensar que el único interés mezclado es el
dinero, sin embargo, mucho mas que eso puede estar mezclado.
Acerca de los interéses
El propósito de una negociación es servir a sus interéses. La posibilidad de que eso
suceda aumenta cuando son comunicados tales interéses. La otra parte muy
probablemente no conoce nuestros interéses ni nosotros los de la otra parte. Uno o
ambos, puede estar enfocado en problemas pasados, en lugar de preocupaciones futuras.
Reconozcamos los interéses de la otra parte como parte del problema. Cada uno de
nosotros está tan preocupado con sus propios interéses que prestamos nada o muy poca
atención a los interéses de los demás.
Las personas escuchan mejor si se sienten comprendidas. Ellos tienden a pensar que la
gente que los comprende son gente inteligente y compasiva, cuyas opiniones vale la pena
escuchar. Por lo tanto, si deseamos que la otra parte aprecie nuestros interéses,
empecemos por demostrar que valoramos los de ellos.
4. Generar alternativas para beneficio común
Diagnóstico
A pesar de lo valioso que resulta tener varias opciones, las personas que toman parte en
una negociación, rara vez se percatan de ello. En una disputa, las personas por lo general
piensan que conocen la respuesta correcta, o que su punto de vista debe prevalecer.
En la mayoria de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que inhiben la
generación de opciones: 1) juicio prematuro; 2) el buscar una respuesta única; 3) la
hipótesis de un concepto fijo; y 4) pensar que “el resolver su problema es problema de
ellos”. Para superar estas restricciones es necesario que las comprendamos.
Prescripción
Para inventar entonces opciones creativas, necesitaremos entonces: 1) separar el acto de
generación de opciones del acto de juzgarlas, puesto que el juicio obstaculiza la
imaginación, separemos el acto creativo del crítico, separemos el proceso de pensar en
posibles decisiones del proceso de selección de ellas, generemos primero, decidamos
después; 2) ampliar las opciones disponibles en lugar de buscar una respuesta única, lo
cual puede efectuarse mediante sesiones de generación de ideas, multiplicar las opciones
al escoger entre lo específico y lo general, generar acuerdos de diferentes intensidades o
cambiar el capo de acción de un acuerdo propuesto; 3) buscar beneficios mutuos, para lo
cual debemos identificar primero los interéses compartidos y después ajustar los interéses
que difieren; 4) hagamos que la toma de decisiones de la contra parte sea mas fácil para
ellos, puesto que el éxito en la negociación depende de que la otra parte tome la decisión
que deseamos, debemos hacer todo lo posible para que esa decisión sea fácil.
5. Insistir en utilizar criterios objetivos
Sin importar lo bien que comprendamos los interéses de la otra parte, el ingenio que se
utilice para generar formas para reconciliar interéses o lo alto que valore una relación en
curso, casi siempre nos enfrentaremos a la desagradable realidad de los interéses en
conflicto. Y estas diferencias no se pueden ocultar.
De una manera típica, los negociadores tratan de resolver tales conflictos mediante la
negociación por posiciones, en otras palabras, hablan acerca de lo que desean y no
desean aceptar. El tratar de reconciliar diferencias con base en la voluntad, tiene serios
costos. La negociación probablemente no será eficiente ni amigable si enfrentamos la
voluntad contra la de ellos.
Si el tratar de resolver las diferencias de interés con base en la voluntad tiene un alto
costo, la solución es negociar sobre alguna base independiente de las voluntades de
cualquier parte. Esto es, sobre la base de un criterio objetivo. Un buen ejemplo es el
siguiente:
Suponga que ha celebrado un contrato de construcción con precio preestablecido para su
casa, que menciona cimientos de concreto reforzado, pero el cual no especifica la
profundidad que deben tener. El contratista sugiere sesenta centímetros. Usted piensa
que un metro y medio se acerca mas a la profundidad adecuada para su tipo de casa.
Supongamos ahora que el contratista dice: “Estuve de acuerdo con usted en utilizar vigas
de acero para el techo. Es su turno de estar de acuerdo conmigo en utilizar cimientos
menos profundos”. Ningún propietario que este en su juicio cedería. En lugar de regatear
el asunto con concesiones recíprocas, insistirá en decidir el problema en términos de
normas de seguridad objetivas. “Mire, quizá estoy en un error. Tal vez sesenta centímetros
son suficientes. Lo que deseo son cimientos lo bastante fuertes y profundos para sostener
la construcción con seguridad. ¿Tiene el gobierno especificaciones de seguridad para
este tipo de terreno? ¿Qué tan profundos son los cimientos en otros edificios de esta
área? ¿Dónde sugiere que busquemos las normas para resolver este asunto?
En resumen, el enfoque es comprometerse a llegar a una solución basada en un principio,
no en la presión. Concentrémonos en los méritos del problema, no en la fortaleza de las
partes. Mantengámonos abiertos al argumento, pero cerrados a las amenazas.
La negociación basada en los principios produce acuerdos inteligentes, amigables y
eficientes. Entre mas normas de justicia, eficiencia o mérito científico se fijen para
relacionarlas con el problema motivo de negociación en particular, es mas probable que
se produzca un resultado final que sea inteligente y justo.
El llegar a un acuerdo a través de la discusión de criterios objetivos también reduce el
número de compromisos que cada parte debe hacer, y después ceder, al tratar de llegar a
un acuerdo.
El desarrollo de un criterio objetivo
El llevar a cabo una negociación de principios encierra dos preguntas: ¿Cómo se pueden
desarrollar criterios objetivos? ¿Y como los podemos usar en una negociación?
Sin importar el método de negociación que elijamos, una preparación anticipada para ello
producirá mejores resultados. Y esto es ciertamente mas certero en la negociación de
principios.
Patrones justos. Por lo general podremos encontrar mas de un criterio objetivo disponible
como base para un acuerdo. Los criterios objetivos necesitan ser independientes de la
voluntad de cada parte. Idealmente, para asegurar un acuerdo inteligente, los criterios
objetivos no solo deben ser independientes de la voluntad, sino también legítimos y
prácticos.
Procedimientos justos. Para producir un resultado independiente de la voluntad, se puede
utilizar ya sea patrones justos para las cuestiones sustanciales o procedimientos justos
para resolver los intereses en conflicto. Consideremos por ejemplo, la manera antigua de
dividir un pedazo de pastel entre dos niños: uno de ellos parte y el otro escoge. Ninguno
de los dos puede quedarse con una división injusta.
Este procedimiento tan simple fue utilizado en las negociaciones de la Ley Internacional
del Mar, una de las negociaciones mas complejas que se han llevado a cabo en todos los
tiempos. En cierto punto de esta negociación, el tema de cómo distribuir los sitios para
minar el manto marítimo estancaron la negociación. Bajo los términos del proyecto de
acuerdo, la mitad de los sitios serían minados por compañías privadas, y la otra mitad por
la empresa Enterprise, organización minera propiedad de las Naciones Unidas. Como las
compañías mineras privadas de las naciones ricas tenían la tecnología y la experiencia
para elegir los mejores sitios de minado, las naciones mas pobres temieron que la
Enterprise, menos conocedora, realizara una mala negociación.
La solución ideada fue acordar que una compañía privada que deseara minar el manto
marino presentara a la Enterprise dos sitios propuestos para la minería. La empresa
elegiría un sitio para ella y concedería a la compañía una licencia para operar en el otro.
Puesto que la compañía no sabría que sitio conseguiría, tendría un incentivo para hacer
que los dos sitios fueran lo mas prometedores posibles. Este procedimiento simple
aprovechó la experiencia superior de las compañías privadas para beneficio común.
La negociación basada en criterios objetivos
Una vez identificados algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo discutirlos con
la otra parte?. Existen tres puntos básicos que deben recordarse para enfocar criterios
objetivos con firmeza, pero con flexibilidad:
1. Catalogar cada punto como una búsqueda conjunta de criterios objetivos.
2. Razonar y mantenerse abierto al razonamiento acerca de cuales normas
son mas apropiadas y como deben ser aplicadas
3. Nunca ceder ante la presión, solo ante el principio.
III. Sí, pero...
6. ¿Qué hacer si ellos son más poderosos? (Desarrolle su MAPAN: mejor
alternativa para un acuerdo negociado)
¿ De que sirve hablar sobre intereses, normas y opciones, si la otra parte tiene una
posición de negociación mas poderosa? ¿Qué hacer si la otra parte es mas rica o está
mejor conectada, o si tiene un grupo mayor de asesores o armas mas poderosas?
Ningún método puede garantizar el éxito si toda la ventaja es con la otra parte. Ningún
libro sobre jardinería no enseñará como cultivar lirios en un desierto o cactus en un
pantano. Si entras a una tienda de antigüedades para comprar un juego de té Jorge IV, de
plata fina, que vale varios miles de dólares, y todo lo que tienes es un billete de cien
dólares, no puedes esperar que una negociación hábil supere la diferencia. En cualquier
negociación existen realidades que son difíciles de cambiar. En respuesta a la fuerza, lo
que más puede hacer cualquier método de negociación es lograr dos objetivos: primero,
protegerlo a usted de hacer un acuerdo que debería rechazar y segundo, ayudarlo a
conseguir lo máximo con lo que tiene, para que cualquier acuerdo a que se llegue
satisfaga sus intereses tanto como sea posible.
Protegerse a si mismo
El motivo por el que negociamos es para producir algo mejor que los resultados que se
podrían obtener sin negociar. ¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAPAN, su
mejor alternativa para un acuerdo negociado? Este es el patrón contra el cual cualquier
acuerdo propuesto debería ser comparado. Ese es el único patrón que debe protegerlo de
aceptar términos que no son favorables y de rechazar términos que se beneficiaría en
aceptar.
El MAPAN no es solo una medida mejor, sino también tiene la ventaja de ser lo bastante
flexible para permitir la búsqueda de soluciones imaginativas. En lugar de descartar
cualquier solución que no llegue al límite fijado, se puede comparar una posición con su
MAPAN para ver si satisface mejor sus intereses.
Obtener el mayor provecho de los recursos disponibles
El protegerse de un mal acuerdo es una cosa. El sacar el mayor provecho de sus
recursos para producir un buen acuerdo es otra. Una vez mas, la respuesta esta en su
MAPAN.
Cuanto mejor sea su MAPAN, mayor será su poder. Las personas piensan que el poder
de negociación esta determinado por factores tales como la riqueza, contactos políticos, la
fuerza física, los amigos, el poderío militar. En realidad, el poder de negociación relativo
de dos partes depende principalmente de lo atractivo que es para cada parte la opción de
no llegar a un acuerdo.
Desarrolle su MAPAN. Una búsqueda vigorosa de lo que haríamos si no llegamos a un
acuerdo puede fortalecer en gran medida nuestras decisiones. Las alternativas atractivas
no solo están allí, esperando que lleguemos a ellas, sino que por lo general, hay que
desarrollarlas. Para general MAPANes posibles, se requieren de tres acciones concretas:
1) Generar una lista de acciones que se podrían llevar a cabo si no se llega a un acuerdo;
2) Mejorar algunas de las alternativas mas prometedoras y convertirlas en alternativas
prácticas; y 3) Selecciones, en forma tentativa, la alternativa que parezca mejor.
Considere el MAPAN de la otra parte. Debemos pensar también sobre las alternativas a
un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Tal vez ellos estén equivocadamente
optimistas sobre lo que pueden hacer si no se llega a una acuerdo. Quizá tienen una
noción vaga de que tienen muchas alternativas y están bajo la influencia de su total
acumulado.
Mientras mas conozcamos las alternativas de la otra parte, mejor preparados estamos
para la negociación. Al conocer sus alternativas, podemos estimar en forma real lo que se
puede esperar de la negociación.
7. ¿Qué hacer si ellos no actúan?
Utilizar la negociación jiu-jitsu
El hablar sobre intereses, opciones y normas puede ser un juego inteligente, eficiente y
amigable, pero, ¿qué sucede si la otra parte no quiere jugar?. Mientras usted trata de
discutir sus intereses, ellos pueden plantear una posición en términos definitivos.
Existen tres pasos básicos para enfocar la atención sobre los méritos. El primero se
centra en lo que usted puede hacer. Puede concentrarse en los méritos, en lugar de en
las posiciones. Este método es contagioso, mantiene abiertas las perspectivas del éxito
para aquellos que hablan sobre intereses, opciones y criterios. Y en efecto, se puede
cambiar el juego simplemente al empezar a jugar uno nuevo.
Si esto no funciona, y ellos continúan utilizando la negociación desde posiciones, puede
recurrir a una segunda estrategia que se enfoca en lo que ellos pueden hacer. Combate
las jugadas básicas de la negociación desde posiciones en formas que dirigen la atención
de la otra parte hacia los méritos. Esta estrategia la llamamos jiu-jitsu.
La negociación jiu-jitsu
Si la otra parte anuncia una posición firme, usted puede sentirse tentado a criticarla o
rechazarla. Si ellos critican su propuesta, quizá se sienta tentado a defenderla y
mantenerse firme. Si lo atacan, puede sentirse tentado a defenderse y contraatacar. En
resumen, si ellos presionan con fuerza, usted tenderá a presionar también. Sin embargo,
si procedemos de esta manera, se terminará jugando el juego de la negociación desde
posiciones. El rechazar su posición solo los encerrará en ella, y al defender la propia
posición solo lo encerrará y desviará la negociación a un conflicto de personalidades.
Si el rechazar no funciona, ¿qué puede funcionar entonces? ¿Cómo se puede evitar el
círculo de acción y reacción?.
Cuando ellos afirmen sus posiciones, no las rechace. Cuando ellos ataquen sus ideas, no
las defienda. Cuando ellos lo ataquen, no contraataque. Rompa el ciclo vicioso al negarse
a reaccionar. En lugar de atacar, esquive el ataque y desvíelo hacia el problema. Como en
las artes marciales orientales de judo y jiu-jitsu, evite oponer su fuerza directamente a la
de ellos; en cambio, utilice su habilidad para evadir y vuelva la fuerza de ellos hacia los
fines propios. En lugar de resistir su fuerza, canalícela en explorar intereses, en generar
opciones para beneficio mutuo y buscar normas independientes.
¿Cómo funciona en la práctica la negociación jiu-jitsu? ¿Cómo esquivar su ataque y
desviarlo hacia el problema?
En forma característica, el “ataque” de ellos consistirá de tres maniobras: imponer su
posición con fuerza, atacar sus ideas y atacarlo a usted.
No ataque sus posiciones, mire detrás de ellas. Cuando la otra parte expone su posición,
no la rechace ni la acepte. Trátela como una opción posible. Busque los intereses que hay
detrás de ella, busque los principios que refleja, y piense en formas para mejorarla.
No defienda sus propias ideas, acepte la crítica y el consejo. En una negociación, se
pierde mucho tiempo criticando. En lugar de resistir la crítica de la otra parte, invítelas a
que la hagan. En lugar de pedirles que acepten o rechacen una idea, pregúnteles que hay
de malo en ella. Otra forma de canalizar la crítica en otra dirección constructiva es
cambiar la situación y pedirles su consejo. Pregúnteles lo que harían si estuvieran en su
posición.
Transforme el ataque dirigido a usted en un ataque al problema. Cuando la otra parte lo
ataca personalmente, lo cual sucede con frecuencia, resista la tentación de atacarlos o
defenderse. En cambio, acomódese y permita que se desahoguen. Escúchelos,
demuestre que comprende lo que dicen, y cuando hayan terminado, transforme el ataque
sobre usted en una ataque al problema.
Pregunte y haga una pausa. Aquellos que llevan a cabo la negociación jiu-jitsu utilizan dos
herramientas clave. La primera es hacer preguntas en lugar de afirmaciones. Las
afirmaciones generan resistencia, en cambio, las preguntas generan respuestas. Las
preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted pueda
comprenderlos. Proponen desafíos y pueden ser utilizadas para hacer que la otra parte
enfrente el problema. Las preguntas no ofrecen ningún blanco ni posición para atacar. Las
preguntas no critican, educan.
El silencio es otra de sus mejores armas. Utilícelo. Si ellos hicieron una propuesta
irrazonable, o un ataque que le parece injustificado, lo mejor que puede hacer es
permanecer sentado y no pronunciar palabra.
Si usted ha hecho una pregunta honesta a la que ellos proporcionaron una respuesta
insuficiente, solo espere. Las personas tienden a sentirse incómodas con el silencio, en
particular si tienen dudas sobre los méritos de algo que han dicho.
8. ¿Qué hacer si ellos utilizan trucos sucios?
Suavizar al negociador difícil
La negociación de principios es excelente, pero, ¿qué sucede si el otro negociador lo
engaña o trata de desequilibrarlo? ¿O qué sucede si ellos aumentan sus demandas
cuando se esta a punto de llegar a un acuerdo?
Existen muchos trucos y tácticas que las personas pueden utilizar para tratar de
aprovecharse de su contraparte. Todos conocemos algunos de ellos. Estos van desde las
mentiras hasta el abuso psicológico, hasta varias tácticas de presión.
Cuando se reconoce una táctica de negociación engañosa, la mayoría de las personas
responden de dos maneras: la primera, tolerarla y la segunda, responder del mismo
modo. Al final, casi siempre, la negociación se interrumpe y resulta en un fracaso.
Estas tácticas engañosas son ilegítimas porque no pasan la prueba de reciprocidad.
Están diseñadas para solo ser utilizadas por una parte; y la otra parte se supone que no
conoce las tácticas o se espera que las tolere a sabiendas.
¿Como se pueden negociar las reglas del juego?
Existen tres pasos para negociar las reglas del juego de la negociación, cuando la otra
parte parece estar utilizando una táctica engañosa:
reconozca la táctica,
trate el tema en forma explícita, y
cuestiónese la legitimidad y conveniencia de la táctica: negocié sobre ello.
Conclusiones
El método de negociación por principios es simplemente un método que pone orden a lo
que probablemente muchos de nosotros ya hemos aprendido en nuestra experiencia,
pero que es difícil llevar a la práctica por el desconocimiento de la secuencia de acción,
de los conceptos que se deben utilizar y las técnicas que se deben aplicar ante prácticas
de negociación engañosas o sucias de la otra parte.
La herramienta mas valiosa que proporciona este libro, es la de ayudar a organizar los
principios del sentido común de una manera que proporcionen un marco de trabajo útil
para pensar y actuar. Y entre mejor organizados estén estos principios del sentido común,
mas consistentes serán las ideas, que complementadas con nuestro conocimiento e
intuición, llevaran en definitiva a un mejor resultado en una negociación.
El objeto del texto es orientarnos en una dirección de acción al negociar, que incrementa
en gran medida las posibilidades de obtener lo que queremos, haciendo saber y
sensibilizando a la otra parte acerca de nuestros intereses, mas allá de nuestras
posiciones, y al mismo tiempo tomando en cuenta los intereses de la contraparte, mas allá
de objetar sus posiciones. El estar consciente de lo que pensamos y hacemos al negociar,
nos ayuda a aprender a hacerlo más adecuadamente. Y este libro ayuda en gran medida
a conocernos a nosotros mismos y saber porque pensamos y actuamos de cierta manera
al iniciar, sostener y terminar una negociación.
Sin embargo, la habilidad de negociación no se adquiere por el simple hecho de leer el
libro. La habilidad de negociación se tiene que aprender más en la práctica que en los
libros, al igual que no aprendimos a andar en bicicleta leyendo el manual de operación de
la misma. Las negociaciones son tan distintas y con tantas variables afectándolas, que es
imposible aprender a hacerlo bien con un manual destinado para ello. La experiencia se
adquiere viviéndolo y practicándolo constantemente.
La negociación mas importante en cualquier proceso de negociación es como negociar,
es convencer a la otra parte de cómo entenderse el uno con el otro y como compartir sus
diferentes intereses. El libro se enfoca abiertamente a como ganar esa negociación de
“cómo negociar”. Como lograr un proceso mejor y mas eficiente para resolver las
diferencias. El lograr convencer a la otra parte de negociar por los principios, o intereses,
producirá a la larga resultados positivos tan buenos o mejores que cualesquiera que se
pudieran obtener al utilizar alguna otra técnica de negociación, y además resultará mas
eficiente y menos costoso para las relaciones humanas o profesionales.
Las explicaciones de este libro respecto a que hacer en caso de..., no significan que sea
fácil cambiar los hábitos, separar las emociones de los intereses o involucrar a otros en la
tarea de buscar una solución inteligente para un problema compartido. Debemos recordar
de vez en cuando que lo primero que debemos ganar es conseguir una mejor manera de
negociar, una forma que nos evite elegir entre la satisfacción de conseguir lo merecido y
de ser justo. Este método puede hacernos obtener las dos cosas.
En resumen, el método se centra en separar a las personas del problema que se negocia,
enfocar los intereses que busca cada parte, y no sus posiciones de lo que desean, buscar
opciones antes de decidir lo que se hará y hacer que los resultados se basen en criterios
objetivos. El llevar a cabo estas cuatro pautas básicas, nos garantizará el éxito de lograr
una buena negociación, lo cual no necesariamente garantiza el éxito rotundo en la
negociación, pero el hecho de lograr un buen proceso de negociación, aumenta de
manera significativa las posibilidades de que ambas partes tengan lo que quieren
satisfaciendo sus intereses legítimos.
Aportado por: Javier García de la Peña

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García de la Peña Javier. (2003, abril 12). El arte de negociar sin ceder. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/el-arte-de-negociar-sin-ceder/
García de la Peña, Javier. "El arte de negociar sin ceder". GestioPolis. 12 abril 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/el-arte-de-negociar-sin-ceder/>.
García de la Peña, Javier. "El arte de negociar sin ceder". GestioPolis. abril 12, 2003. Consultado el 24 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/el-arte-de-negociar-sin-ceder/.
García de la Peña, Javier. El arte de negociar sin ceder [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/el-arte-de-negociar-sin-ceder/> [Citado el 24 de Febrero de 2018].
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