Desarrollo del plan de negocios

El correcto desarrollo del plan de negocios es muy importante para los nuevos emprendedores, a continuación, se expondrán los elementos más importantes que ayudarán a desarrollar la idea de negocios para eventualmente plasmarla desarrollando el plan de negocios

Objetivos para el desarrollo del Plan de Negocios

• Comprender y estar en la posibilidad para desarrollar un negocio, conociendo el ambiente dentro del cual operan y que aspectos se deben tomar en consideración para crearlo.
• Conocer los aspectos en el entorno que influyen decisivamente en su permanencia a través del tiempo.

Elementos para el Desarrollo del Plan de Negocios

Para el desarrollo del Plan de Negocios se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

1. Naturaleza o idea del proyecto de negocio.
2. Estudio de Mercado.
3. Estudio Técnico.
4. Elementos económicos y financiero.
5. Riesgos y estrategias de continencia.

1. Naturaleza o idea del proyecto de negocio.

• Es importante tener una visión a largo plazo de lo que desea hacer en ese negocio.
• Determinar:

El objetivo de generarlo o si fuera el caso el motivo para pretender ampliarlo.

Hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Tengo bien definido el producto o servicio que pretendo generar?
• ¿Conozco el nicho de mercado al que pretendo acceder?
• ¿Poseo experiencia y conocimientos sobre como comerciarlo y administrarlo?
• ¿He analizado la viabilidad de este?

Causas comunes que impiden tener éxito al Desarrollar un Plan de Negocios

1. Las personas no tienen ninguna idea de lo que verdaderamente significa tener un negocio.
2. No tienen la suficiente experiencia en el ramo del negocio que comienzan. A veces lo hacen porque al tío o al amigo le está yendo bien, y piensan que también a ellos les saldrán bien las cosas, pese a que no conocen nada sobre el producto o servicio que van a ofrecer.
3. Se asesoran de personas que no tiene conocimientos y experiencia.
4. Se apresuran a comenzar porque se dejan presionar por alguien, como el que les va a arrendar el local o quien les está vendiendo el equipo o una franquicia.
5. No tienen y no calculan el dinero necesario para comenzar y sostener el negocio.
6. No tienen dinero para vivir personalmente.
7. No generan ni tienen el dinero para un presupuesto de publicidad.
8. Creen que con abrir la puerta la gente se va a arrebatar los productos o servicios; o creen que con 1,000 volantes que distribuyan van a llegar 300 personas corriendo a solicitar sus servicios o comprar sus productos.
9. Sobrestiman las ventas y subestiman o calculan mal los gastos.
10. No hacen una verdadera investigación. Ven por encima la información relacionada con el negocio y no se preparan para, por ejemplo, hacer un análisis de mercado respecto a su bien o servicio.
11. No quieren pagar a contadores, abogados o consultores de negocio, verdaderos expertos en negocios e impuestos (con todo respeto ni siquiera todos los contadores saben realmente de impuestos para negocios) y luego terminan en problemas. ¿Has oído lo de “Lo barato sale caro”?
12. Subestiman las sociedades. Por desgracia la gran mayoría de estas no funcionan como se esperaba; no importa si es entre familiares o amigos, si no tienen los mismos valores, creencias y no establecen bien claras las reglas del juego, y no han elaborado un contrato entre socios, tarde o temprano empezarán los problemas y diferencias para después darse la ruptura definitiva.

Fuente: SAPOROSI, Gerardo. Clínica empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios. Ediciones Macchi, 1997. Pág. 43

2. Estudio de Mercado

Acorde al análisis de Porter, empleado frecuentemente para el estudio del microentorno de la organización, existen 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o sector industrial.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una organización será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados,

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

Matriz de estrategias genéricas

La matriz de estrategias genéricas de Michael Porter es una de las más utilizadas para determinar la estrategia a seguir por la organización para un negocio específico.

• Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
• Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que este sea percibido en el mercado como único.
• Enfoque: En la actualidad, esta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

3. Estudio Técnico

• Intención del estudio. Verifica la posibilidad técnica de producir el bien o servicio definido. Esto implica definir el tamaño del negocio, su proceso, localización, las instalaciones y la organización del negocio que queremos abordar.
• Elaborar un producto requiere materiales, elementos o partes, estos se conocen como materias primas, se debe calcular cuánta materia prima necesita para hacer cierta cantidad de producto y determine si podrá acceder a la misma.
• Determinación del tamaño del negocio.

Especificar la capacidad real de producir bienes o servicios que debe tener el negocio por unidad de tiempo; también se conoce como capacidad instalada.

• Localización geográfica. Comúnmente un negocio se inicia en locales disponibles por parte del empresario, ya sea porque destina parte de su vivienda a la empresa o porque dispone de un local. Esto se constituye ocasionalmente una condicionante para el funcionamiento adecuado del negocio.

4. Estudio Económico y Financiero

• Los negocios pueden desarrollarse y sobrevivir solo si generan utilidades. Se requiere, por tanto, desde la etapa de proyección del mismo establecer los recursos imprescindibles para que funcione correctamente, estimar sus ingresos esperados y los parámetros de productividad que respondan al nivel de actividad a organizar.
• El análisis económico-financiero debe evaluar tanto la factibilidad económica como la financiera, e incluso puede contener posibles alternativas de salida del negocio en caso de que este fracase.
• Resumiendo, cuando nos encontramos sin dinero en el bolsillo estamos con un “problema financiero” pero no tenemos necesariamente un “problema económico”, ya que aún poseemos conocimientos o fuerza física que podemos emplearla para generar más ingresos.
• Del mismo modo, una empresa que se encuentre con problemas de liquidez no necesariamente tiene “problemas económicos” porque podría tener aún activos productivos (maquinarias, recursos humanos, inventario de productos, etc.) con los cuales generar más ingresos en el futuro.
• En la formulación de este estudio, se debe determinar la siguiente información:

Balance y estado de resultados proyectados.

Capital de trabajo necesario en la operación.

Punto de equilibrio económico.

Fuentes de financiamiento disponibles y tasas de interés. Moneda a utilizar.

Tipo de tasa de interés (fija, variable)

Tendencias inflacionarias y devaluatorias.

Riesgos del Proyecto de Empresa

Riesgos; Los riesgos pueden presentarse de manera inesperada en cualquier momento, interfiriendo principalmente en la planificación de actividades por lo que debe hacerse todo lo posible para que el impacto de un cierto hecho negativo sea mínimo, pudiendo, mediante un plan de contingencia, manejarlo adecuadamente.

Se pueden identificar 3 tipos de riesgo empresarial:

1. Los propios del mercado.
2. Los técnicos.
3. Los intrínsecos del proyecto en sí.

Riesgos propios del mercado:

• Crecimiento menor al esperado en la economía.
• Incertidumbre propia del sector.
• Costos mayores a los previstos.
• Devaluación, inflación desmedida.
• Incrementos en las tasas de interés.
• Otros.

Riesgos Técnicos:

• Falta o escasez de materias primas, incluso su encarecimiento.
• Alzas en la mano de obra, en el pago de los impuestos.
• Daños en las instalaciones, desastres ecológicos.
• Huelgas y acontecimientos sociales.

Riesgos propios del negocio:

• Entrada inesperada de productos de la competencia
• Perdida de interés de los clientes en el negocio. – Fallecimientos familiares, – Inadecuada administración.

5. Estrategias de contingencia

En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos.

Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:

• Alianza con algún otro negocio para complementar la efectividad.
• Venta total o parcial del negocio.
• Adquisición de franquicias o patentes para reforzar o reorientar el negocio.
• Venta de la base de clientes.
• Cambio de giro aprovechando ubicación estratégica o nuevas potenciales oportunidades.

El plan de contingencia debe estar orientado a detectar posibles riesgos que puedan hacer fracasar el proyecto si no son enfrentados correctamente.