Desarrollo de carrera y desarrollo organizacional

El desarrollo de la carrera de las personas en la era post-industrial ha estado fuertemente relacionado con los distintos Diplomados Universitarios bajo variadas profesiones.

Lo que caracteriza a cada una de estas profesiones es el hecho que – al terminar los estudios universitarios y recibir el Diploma – los profesionales graduados se caracteriza por ingresar a organizaciones donde forman parte de la planilla de personal. En un número cada vez menor se encuentran personas que ejercen sus respectivas profesiones, ya que una gran mayoría de ellas se encuentran entonces ubicados dentro de ámbitos empresariales y organizacionales.

Este fenómeno alcanza tanto a los Contadores Públicos, como a los Ingenieros en sus distintas especialidades (mecánica, electrónica, entre otros), los Licenciados en Administración, los Abogados, los diplomados en Ciencias de la Comunicación, los Licenciados en Relaciones Públicas y muchas otras profesiones más. Quizás la profesión que casi nadie pudo anticipar que iba a terminar vinculado estrechamente con una organización – como es la del Médico – hoy día ya prácticamente una inmensa mayoría de ellos lo hacen prestando servicios en una organización financiera pre-paga u Hospital, o ambas a la vez.

Sin embargo la mayor parte de estos Profesionales NO han recibido entrenamiento, capacitación y formación respecto de cómo vincularse con “otros” dentro de una organización y muchas veces sus carreras dentro de las organizaciones se ven postergadas, limitadas y hasta truncadas por no tener el conocimiento que le permita sostenerse y crecer dentro de la organización. Más aún, existe evidencia que muchos profesionales por sobresalir en sus profesiones, incurren en acciones dentro de estas organizaciones por las cuales en algún momento crítico son expulsados o sino, eventualmente se hacen expulsar (Eric Gaynor Butterfield: “Desarrollo Profesional y Desarrollo Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005). Este fenómeno fue bautizado originalmente por el Dr. Donald W. Cole quien lo ha definido como un dilema bajo el nombre de “Professional Suicide or Organizational Murder” (Donald Cole: “Professional Suicide or Organizational Murder”; McGraw-Hill – 1981).

Pareciera que los profesionales al ingresar a las organizaciones no tienen en cuenta que entran en una “región” donde pueden hacer contribuciones por encima de sus respectivas Profesiones. Paul Vidal de la Blache (“Tableau de la geographie de la France” – 1903) nos destaca la importancia de las personas y la enorme capacidad que tenemos para el desarrollo de la “región”, que en nuestro caso es la organización: “A region is a reservoir of energy whose origin lies in nature but whose development depends upon man. It is man, who, by holding the land to his own purposes, brings out its individuality. He establishes a connection between its separate features. He substitutes for the incoherent effect of local circumstances a systematic concourse of forces. It is thus that a region defines and differentiates itself and becomes as it were a medal struck off in the effigy of a people.”

El expertise profesional que acompaña a los Diplomados en las Universidades no siempre los asiste en el desarrollo de sus carreras. Muchos de ellos tienden a responder en mayor medida a los de su profesión y a actuar teniendo más en cuenta los códigos de la Profesión que las políticas y procedimientos de la organización, por lo que finalmente pagan un precio muy caro en el desarrollo de sus carreras.

C. Hymowitz (“Five main reasons why managers fail”; Wall Street Journal – 1988) cita cinco principales razones por los cuales los ejecutivos y gerentes fracasan en sus empleos, como resultado de un trabajo realizado por el “Center for Creative Leadership”. Es interesante destacar que los hallazgos de este estudio muestran que el fracaso de estos profesionales no estaba vinculado con la performance de ellos sino con otros motivos. Son ellos:

  • la incapacidad que tienen de “llevarse bien con otros” como es el caso de aquellos que “no escuchan lo necesario” y carecen de las habilidades interpersonales. Por lo general estas personas no aceptan las críticas y el contexto de trabajo que crean hace que muchos de sus subordinados prefieran pertenecer a otras unidades de la misma empresa.
  • la incapacidad en cuanto a adaptarse al cambio y a nuevas situaciones lo que usualmente se manifiesta cuando la empresa se encuentra amenazada desde el contexto o está siendo sujeta a un proceso de re-estructuración como en el caso de “Adquisiciones & Fusiones”.
  • el síndrome del “yo-yo” como por ejemplo cuando los gerentes y ejecutivos quieren adjudicarse el éxito del Departamento o la unidad de negocios que él maneja por encima de los demás miembros. Este tipo de comportamiento egoísta puede llegar a conducir a sus subordinados a comportamientos de tipo alienante, lo que usualmente sucede con personas que hicieron contribuciones importantes y que puede incluso incluir a algunos que compiten con él mismo en cuanto a promociones. Se trata de gerentes “narcisistas”.
  • el temor o miedo a actuar que muchas se debe a que se orientan a evitar fracasos. Este temor les impide actuar en línea con las necesidades que confronta la organización.
  • la incapacidad de “resurgir” o “rebotar”. Es común que las acciones diarias de los gerentes y ejecutivos no sean 100 % eficientes y que, ante estas situaciones de fracaso temporal adopten posiciones defensivas y prevalezca en ellos un tipo de comportamiento de “culpar a otros”. A diferencia de éstos, los ejecutivos y profesionales exitosos se caracterizan por manejar los fracasos temporales de un modo constructivo.

Este Taller está principalmente orientado hacia estudiantes universitarios enrolados en alguna Profesión y para profesionales, gerentes, y directivos que trabajan en organizaciones, instituciones y empresas. Por supuesto que también hemos de satisfacer algunas inquietudes sumamente importantes de aquellos que tienen la responsabilidad dentro de la organización de ocuparse del desarrollo de carrera de los Profesionales, algo que por lo general está depositado en las manos de las Gerencias de Recursos Humanos y las áreas de formación, capacitación y entrenamiento.

El psicólogo alemán Eric H. Erikson (“Life Cycle” – 1950) nos facilita el entendimiento de lo que sucede en las distintas transiciones que vivimos las personas a través de nuestras vidas. Ha identificado unas 8 etapas de desarrollo las que denomina como “ciclos de vida” donde cada una de las principales etapas tiene que ver con pasos “críticos” donde cada una de ellas implica un componente decisivo con una orientación tanto positiva como negativa; ellas son:

  • Infancia donde la confianza o la desconfianza básicas prevalecen;
  • Niñez temprana donde el dilema se presenta entre la autonomía versus la duda o la vergüenza;
  • Edad del juego donde encontramos la iniciativa versus la culpa;
  • Edad escolar donde prevalece el aspecto industrioso versus la inferioridad;
  • Adolescencia donde las orientaciones enfrentadas son hacia la Identidad o hacia la Confusión;
  • Joven Adultez donde la Intimidad contrasta con el Aislamiento;
  • Adultez que se orienta hacia la Generatividad o hacia el Estancamiento;
  • Adultez final donde puede prevalecer la Integridad o la Desesperación.

En cada una de estas etapas críticas las personas nos encontramos con una decisión importante a tomar donde la misma puede llevarnos hacia el progreso o hacia el retroceso (regresión), hacia integrarnos con otros o retardarnos.

Las personas también tenemos distintas necesidades y preferencias que se modifican en el transcurso de nuestras vidas. Esto hace aún más complejo el tema de desarrollo de carrera puesto que en este caso debemos aprender respecto de la “necesidad superior” que tienen los individuos para lo cual puede ser útil el modelo de Abraham Maslow (“Motivation and Personality” – 1954).

Una de las preguntas que me son formuladas mas frecuentemente por los participantes en este tipo de Taller se relaciona con: ¿Qué es una carrera? Existe bastante coincidencia en la materia; tanto D. Feldman & H. Arnold (“Managing individual and group behavior in organizations”; McGraw Hill – 1983) y D. T. Hall (“Careers in Organizations”; Goodyear Publishing Co. – 1976) destacan que una carrera es una serie de actitudes y comportamientos que son percibidos por el individuo y que están asociados con experiencias y actividades relacionadas con el trabajo de una persona en el transcurso de su vida.

Henry Tosi, John R. Rizzo & Stephen J. Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995) señalan que la definición expuesta en el párrafo anterior implica una serie de aspectos:

Una carrera tiene que ver con distintos trabajos que realiza una persona durante su vida;

Los procesos y las actividades que preparan a una persona a realizar un trabajo son parte de una carrera;

Las actitudes, valores y creencias que están relacionados con un trabajo son un aspecto de la carrera;

La manera en que se vincula la propia identidad de la persona con su trabajo es una dimensión de su carrera.

Manuel London & Stephen A. Stumpf (“Managing Careers”; Addison-Wesley – 1982) señalan que una “carrera es una secuencia de posiciones relacionadas con el trabajo que ocupa una persona en el transcurso de su vida.” Hacen una serie de definiciones adicionales como ser:

  • Gerenciamiento de Carrera implica que las personas gerencian sus carreras como resultado de las decisiones que toman en la búsqueda de aceptar y rechazar diversas oportunidades de varios roles en el trabajo. A su vez el gerenciamiento de carrera para la organización tiene que ver con las oportunidades que de manera selectiva crea la organización y pone a disposición a algunos de sus miembros en particular.
  • Planeamiento de Carrera es el proceso de generar “pasos de acción para que las personas progresen a la luz de distintos caminos alternativos que tienen dentro de sistemas laborales”. Señalan además los autores que para que el planeamiento de carrera resulte efectivo se debe integrar el planeamiento de los recursos humanos organizacionales con las necesidades, capacidades y aspiraciones de las personas, lo cual requiere la participación activa tanto del individuo como de la organización”.
  • Progreso en la Carrera tiene que ver con los cambios en los roles de trabajo del individuo que le proveen un balance tanto positivo psicológicamente como con los resultados de su trabajo. El progreso en la carrera puede incluir distintos aspectos, siendo uno solo o varios de los siguientes: “un mejor trabajo, mejor carrera, y satisfacción en la vida; sentimientos de éxito psicológico y auto-estima; sentimientos de competencia, maestría, y logro; y logro de recompensas organizacionales como es el caso de dinero, poder, prestigio y status”.

Por otro lado existen también las “Actitudes en la Carrera” que asumen las personas. Según Henry Tosi & Otros (ya citado) las “actitudes en la carrera” son aquellas puntuales actitudes individuales “que están relacionadas con el trabajo. Son actitudes que tienen que ver directamente con las tareas, el sitio de trabajo, el nivel de logro, y la relación entre el trabajo y otras partes de la vida de la persona. Las actitudes en la Carrera se comienzan a desarrollar tempranamente en la vida de una persona, más adelante la persona tiene un trabajo, y continúan moldeándose durante el resto de la fase laboral como consecuencia de las experiencias en el trabajo.”

También podemos hablar de “Career performance” que puede llegar a ser evaluada desde un punto de vista de éxito objetivo o teniendo en cuenta el éxito psicológico (ver Henry Tosi y otros – ya citado).

La Identidad respecto de la carrera es importante tenerla en cuenta. Henry Tosi señala que la Identidad respecto de la carrera de una persona es “una manera única en que una persona cree que el pertenece al mundo del trabajo”. Y finalmente tenemos también el concepto de “Adaptabilidad en la carrera” que se relaciona con la capacidad y deseo que tienen las personas para cambiar en su carrera y tener distintas ocupaciones o distintas organizaciones donde ha de trabajar con el propósito de poder mantener sus propios estándares de progreso en la carrera.

El sociólogo de nacionalidad austríaca Peter M. Blau (“Social Exchange” – 1968 y “Parameters of social structure” – 1974) pone énfasis en los procesos de intercambio que se dan entre los individuos dentro de las organizaciones donde los primeros buscan obtener recompensas a lo largo de sus carreras por medio de distintas asociaciones sociales. Para James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) existe un balance entre las inducciones y recompensas entre los distintas unidades de análisis que componen la organización dejando implícita la importancia que tiene el desarrollo de las carreras de los participantes organizacionales.

Existen distintas teorías relacionadas con Desarrollo de Carrera y podemos sugerir que las mismas sean a su vez agrupadas de acuerdo con su orientación principal.

Teorías vinculadas con la personalidad y la vocación.

Los trabajos de L. Small (“Personality determinants of vocational choice”; Psychological Monographs – 1953), R. Schaffer (“Job satisfaction as related to need satisfaction in work“; Psychological monographs – 1953), A. Roe (“Early determinants of vocational choice”, Journal of Counseling Psychology – 1957), R. Hoppock: “Occupational information”; McGraw-Hill – 1957) y de J. L. Holland (“A theory of vocational choice”; Journal of counseling psychology – 1959) entre otros, pueden incluirse bajo esta categoría.

La teoría de Anne Roe – que se basa fuertemente en sus experiencias con los artistas – sugiere que las personas tienen una tendencia a canalizar y gastar energías de una manera en particular y esta predisposición innata de emplear la energía psíquica que es combinada a su vez con las experiencias de esas personas en la etapa de su niñez, ha forma a un estilo general que el mismo individuo desarrolla para satisfacer sus propias necesidades. Y es ese estilo el que tiene fuertes implicancias para el comportamiento de los individuos en el transcurso de sus carreras. La sumatoria de factores genéticos con las experiencias durante la niñez más el comportamiento vocacional han de determinar el plan de carrera.

Alguna de las implicancias del marco conceptual de Anne Roe sugieren que las personas que trabajan en organizaciones de servicios están principalmente orientadas hacia las personas y muy probablemente provienen de hogares donde existe un contexto amoroso y de tipo protector mientras que los científicos tienden a no orientarse hacia las personas y provienen de hogares con una atmósfera más fría donde predomina el tipo de pautas basadas en el rechazo y en “no tener en cuenta al niño” (avoidance). Por lo tanto podemos resumir destacando la importancia de prestar especial consideración a evaluar la niñez de la persona y la percepción que el niño tiene de sus propios padres junto con las aptitudes del incumbente.

El aspecto de energía psíquica que prevalece en el marco de Roe proviene de Gardner Murphy (“Personality: a bio-social approach to origins and structure”; Harper & Row – 1947). Roe también privilegia la importancia de la teoría de las “necesidades” (Maslow – ya citado).

El trabajo de Holland se ha basado en agrupar distintas ocupaciones dentro de un conjunto de seis contextos de trabajo (J. L. Holland: “Making vocational choices: A theory of careers”; Prentice-Hall – 1973). Las categorías principales de acuerdo con el contexto de trabajo dentro del cual operan, son:

  • Realistas como es el caso de un militar, un electricista, imprentero o agricultor
  • Investigativas como en el caso de matemáticos, profesores, químicos y biólogos
  • Sociales como el trabajador social, el árbitro, la economista doméstica
  • Convencional que incluye a los Contadores, operadores telefónicos, y cajeros de Bancos
  • Emprendedores donde incluye a los vendedores, políticos y abogados
  • Artísticos como por ejemplo los músicos, artistas plásticos, y escultores.

J. L. Holland definió una serie de características para estas 6 categorías principales en cuanto a la orientación basada en la personalidad del individuo.

Por ejemplo los realistas tienden a ser agresivos (fuerte iniciativa), prefieren actividades que requieren destrezas y coordinación y son concretos (se alejan de lo abstracto).

Los investigativos ponen foco en el pensamiento, prefieren la acción y evitan el contacto personal

Los sociales tienden a buscar un contacto personal de tipo cercano, y evita una resolución de problemas de tipo intelectual

Los convencionales se sienten cómodos con situaciones bien definidas, donde está bajo control, y le gusta cumplimentar con las normas y reglas

Los emprendedores a su vez son personas que se orientan hacia el poder y el status, y hacen uso de las habilidades verbales e inter personales con el propósito de dominar a terceros

Por último los artistas son aquellos que tienen una alta “auto-expresión”, bajo auto-control, no les gusta la estructura, y le gusta expresar sus sentimientos.

Teorías vinculadas con las características personales

Estas teorías son probablemente las primeras en cuanto a lo cronológico y se basan en que la compatibilidad de las habilidades de una persona y sus intereses con las oportunidades vocacionales que existen en el contexto puede ser efectivamente logrado y una vez que esto es posible se solucionan los problemas vinculados con la elección vocacional del incumbente.

Podemos incluir a distintos expertos en la materia como es el caso de F. Parsons (“Choosing a vocation”; Houghton – Mifflin – 1909), C. L. Hull (“Aptitude Testing”; World – 1928) y H. D. Kitson (“The psychology of vocational adjustmente”; Lippincott – 1925).

Teorías sociológicas

Existen algunas posiciones de autores que vinculan el desarrollo de carrera con lo que está “fuera” de las personas, es decir, principalmente con lo que sucede en el contexto (las realidades del día a día y algunas incidencias accidentales).

Por lo tanto una de las principales hipótesis de trabajo de este enfoque radica en que se debe asistir a los individuos en cuanto al desarrollo de técnicas, herramientas y metodologías que le permitan lidiar eficientemente con el contexto.

El lector interesado puede acudir a las contribuciones de autores como J. Sweet (“Women in the labor force”; Seminar Press – 1973) y W. H. Sewell & R. Hauser (“Education, occupation and earnings”; Academia Press – 1975).

Teorías relacionadas con el Desarrollo de las personas

Estas teorías trabajan bajo el supuesto que el auto-concepto que uno tiene de sí mismo y la imagen que tiene del mundo respecto de su propio auto-concepto, son los factores que han de gravitar principalmente en su elección de carrera.

Carl Rogers (“Client-centered theraphy; Houghton-Mifflin – 1951) es uno de los principales exponentes de estas teorías basadas en el desarrollo de las personas. Encontramos además pioneros como es el caso de C. Buehler (1933) y el importante trabajo de D. Super (“The psychology of careers”; Harper & Row -1957). Otras contribuciones importantes dentro de este marco conceptual corresponden a J. Samler (“Toward a theoretical base for vocational counseling”; Personnel and Guidance Journal – 1953) E. Ginzberg et. al. (“Occupational choice: an approach to a general theory”; Columbia University Press – 1951), G. A. Dudley & D. V. Tiederman (“Career development: exploration and commitment”; Accelerated development Co. – 1977).

Teorías relacionadas con el Comportamiento de las Personas

El enfoque basado en el aprendizaje social para la toma-de-decisiones en el desarrollo de carrera es el adoptado por Thoresen & Ewart (1978) y también por A. M. Mitchell, G. Jones & J. D. Krumboltz como editores en (“Social learning and career decision making”; Carroll Press – 1979).

Estas teorías tienen que ver con la medida en que los eventos que se suceden en el contexto de los individuos dan forma y moldean las decisiones que las personas toman respecto de sus carreras.

Los que se postulan dentro de esta categoría asumen que variables como la raza, el sexo, entre otros, los contextos dentro del cual se suceden los comportamientos de las personas como es el caso de las reglas sindicales, las leyes laborales, las políticas en cuanto a jubilación en las empresas, etc., las historias de aprendizaje más las habilidades en el trabajo son determinantes en cuanto a la elección de carrera.

Una de las mayores dificultades en ciencias del comportamiento tiene que ver con la dificultad de realizar trabajos de investigación longitudinales. No es fácil poder “mantener bajo control las distintas variables que están en juego” durante mucho tiempo. Posiblemente ese sea uno de los motivos por los cuales se encuentran tantas teorías y prácticas controvertidas por distintos autores, académicos, investigadores y practitioners.

La etapa de la vida en que está una persona en un momento determinado influye en gran medida en su carrera tal cual lo destacan distintos notables autores, como: H. Levinson (“On being a middle aged manager”; Harvard Business Review -1969); D. Super, J. Crites, R. Hummel, H. Moser, P. Overstreet, & C. Warnath (“Vocational development: A framework for research”; Teachers College Press – 1957); D. E. Super (“”A life-span, life-space approach to career development”; Journal of vocational behavior”; 1980).

Durante los primeros años de su carrera las personas tienden a explorar las distintas posibilidades que están disponibles pero cuando tienen unos 25 años buscan “posicionarse dentro de un área que ellos han elegido”. A la mitad de su carrera – cerca de los 40 años – muestran otros intereses que tienen que ver con los cambios que han vivido a título personal y ponen un mayor énfasis en los procesos que se orientan hacia una mayor estabilidad como lo sugiere D. T. Hall (“Careers in organizations”; Goodyear – 1976).

Las principales “Etapas de desarrollo de la carrera” podemos relacionarlas con el trabajo que realizara Levinson (ya citado) y que Henry Tosi & otros (ya citado) incluye bajo cuatro categorías principales:

la etapa de Exploración

La etapa de “Novicio”

La etapa de “Mantenimiento / Establecimiento”

La etapa final

Estas cuatro etapas principales tienen puntos críticos que tienen que ver con procesos transicionales. Como señalaran D. Levinson, C. H. Barrow, E. B. Klein, y M. H. Levinson (“Season´s of a man life”; Ballantine books – 1978) “es frecuente que los tiempos de crisis – que se suceden en los períodos transicionales – son de profundo conflicto interno, donde uno se siente como en un estado de animación suspendida”.

La primera etapa de exploración se extiende desde el nacimiento de las personas y hasta alrededor de los 22 o 25 años que se caracteriza por el hecho que tanto las actitudes, los valores y las creencias que se desarrollan han de quedar de alguna manera impresas en la persona por el resto de su vida. B. Staw, N. E. Bell & J. A. Clausen (“The dispositional approach to job attitudes: a lifetime longitudinal test”; ASQ – 1986) muestra como las actitudes respecto del trabajo en las personas están correlacionadas con las que tenían en la primera etapa de sus vidas.

En esta fase las personas tienen que aprender respecto de cómo separarse de su familia directa y también de sus amigos más importantes como una manera de dar primeros pasos hacia la autonomía e independencia. Se hacen algunos tentativos pasos en cuanto a trabajos y opciones disponibles, y por lo general tienden a comprometerse – tanto formal como informalmente – hacia algún tipo de conocimientos y aprendizaje en particular.

La siguiente etapa – la de “noviciado” – va desde los 17 y hasta los 33 años (Henry Tosi & Otros – ya citado) y durante ella los roles en cuanto a los trabajos de las personas tiende a cambiar como así también se modifican las principales tareas de la persona en esta vida.

En la etapa anterior la persona se centraba en la familia y los amigos, pero ahora se ha de enfocar en su propia vida, en la elección de una carrera y una organización en la cual trabajar, aunque esto lo hace solamente en calidad de novicio, aprendiz o principiante. Para ello dedican energías para conseguir las competencias, los conocimientos y las destrezas que son necesarias para realizar las tareas, algo que no es sencillo pues puede llevar varios años y solamente después de mucho tiempo la persona hace contribuciones reales a la organización (muchos hablan de unos 10 años: H. A. Simon en “Solving problems and expertise” – 1982).

Es bastante común que antes de comenzar la tercera década las personas comienzan a cuestionarse si han tomado las mejores decisiones en cuanto a las opciones que han seleccionado para el desarrollo de sus propias carreras. Pareciera que el compromiso con la organización juega un rol de importancia en estos momentos (A. Cohen: “Career stage as a moderador of the relationships between organizational commitment and its outcomes: a meta-analyses”; Journal of occupational psychology – 1991).

La fase siguiente tiene más que ver con la estabilidad y consolidación de posicionamiento y por lo general cubre la década de los 30. La persona siente la necesidad de tener que avanzar y crecer en los distintos aspectos del trabajo y de la vida.

Se entiende que durante esta fase, la persona como resultado de su opción de carrera que ha elegido, tiende a querer consolidarse en la misma. También se ha encontrado evidencia en el sentido que contar con un coach, guía, mentor o tutor le ha de ser de gran utilidad y que también le ha de ayudar respecto de sus promociones en la organización y en cuanto a su nivel de satisfacción con el sistema compensatorio a que está sujeto (W. Whitely, T. W. Daugherty, G.Dreher: “Relationship of career mentoring and socioeconomic origin to managers´ and professionals´ early career progress; Academy of Management Journal – 1991 y G. Dreher, R. Ash: “A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional and technical positions”; Journal of Applied Psychology – 1990).

Esta es una etapa de más alta competitividad y pueden aparecer como agresivos y desafiantes a los ojos de muchos de sus pares. Algunos involucrados muy fuertemente en lograr progresos más cerca de la cúspide pueden transferir esas ansiedades a otros órdenes de la vida que pueden llegar a afectar su entorno familiar. El hombre empieza a percibir que ya “no está ni con su familia, ni con sus amigos, ni con sus compañeros de estudios … ahora está por su cuenta y no puede tratar de delegar sus problemas”. El dedo acusador que usualmente se caracterizaba por apuntar hacia terceros, ahora puede a veces visualizarse como que se apunta a sí mismo.

Y entre los 35 y los 45 años se ingresa a lo que se conoce bajo el nombre de “midlife” o “midcareer” crisis, y posiblemente sea una de las etapas más críticas del proceso total de desarrollo de carrera. Se vincula con el cuestionamiento que realizan las personas respecto de su vida, su carrera, su familia y además hacia donde va. Empieza a familiarizarse – aunque sea a nivel sub o inconsciente con la frase de Alicia en el País de las Maravillas (Lewis Carroll): “Cuando uno no sabe adonde va cualquier camino es bueno”. La persona a esta altura de su vida está en condiciones de saber si está progresando, se encuentra estancada, sus posibilidades de progreso para el futuro a largo plazo e inmediato.

En esta fase de mantenimiento el individuo percibe que tiene que haber alcanzado algún nivel de status aceptable con el cual se siente cómodo. Las personas tienden a realizar evaluaciones y apreciaciones respecto de sí mismos, sus posibilidades de progreso y es importante también como perciben el contexto dentro del cual operan. Una percepción “de dificultades” puede llevar a la persona a adoptar comportamientos muy distintos de aquellos que tomaría bajo una percepción de un mundo completo de brillantes opciones que tiene por delante.

La etapa final en cuanto a su carrera se extiende desde los 45 años hasta su retiro laboral. Si está vinculado dentro de una organización el éxito está mas bien vinculado con haber alcanzado posiciones en la cúspide, que se diferencian de los roles gerenciales como así también de los roles técnicos o de especialistas.

Muchas personas fracasan en las organizaciones por el hecho de no tener en cuenta que las empresas requieren “distintas competencias en distintos momentos”. Si los expertos profesionales o los especialistas en la materia no aprenden la necesidad de incorporar habilidades, destrezas y conocimientos a nivel gerencia han de ver limitadas sus opciones de crecimiento dentro de las organizaciones. Y además es muy probable que aumenten su resentimiento hacia los gerentes y directivos, especialmente cuando tienen un expertise muy grande sobre algunas áreas particulares (Eric Gaynor Butterfield: Taller “Promociones y Crecimiento dentro de las Organizaciones”; Febrero 2003 – organizado por The Organization Development Institute International).

Es bastante común que las organizaciones – especialmente a partir de la globalización financiera que emergió fuertemente a partir de la última década del siglo pasado – presten poca consideración a muchos individuos que están dentro de la empresa durante la última etapa de su carrera. Hace unos 40 años atrás era bastante común que a las personas que habían ocupado posiciones de relevancia en la organización dedicaran los últimos años de su trabajo en posiciones de staff (como por ejemplo en Departamentos de Organización y Métodos) trabajando como coaches, tutores, mentors o guías de los nuevos profesionales ingresantes de “alto potencial”.

Es desafortunado que esta práctica haya sido discontinuada que se complementa con una práctica que parece haberse consolidado últimamente en las grandes corporaciones; la de despedir personal antes de alcanzar los 50 años y a veces siendo incluso mucho más jóvenes. Y es más desafortunado aún que usualmente las mejores Universidades y los mejores Centros de Investigación no nos enseñan como poder ser efectivos en actividades independientes como autónomos ni tampoco respecto de cómo poder retirarnos con “salud interna”.

Las empresas han estado reclutando durante la etapa de la globalización financiera servicios de consultoría para “atender” esta importante necesidad de personas que durante muchos años han estado comprometidas con los intereses, necesidades y objetivos de la organización, para finalmente encontrarse “sin trabajo”. Ese servicio de terceros ha sido denominado “out-placement” como para dejar bien en claro a estas personas comprometidas con su organización, que “lo que tienen que hacer de aquí en más, lo deben hacer fuera de la empresa”. Eric Gaynor Butterfield hace referencia a la decepción de un alto ejecutivo de una firma filial de multinacional que se “sintió usado por su propia empresa” y por la empresa consultora haciéndolo adelgazar y cambiar su forma de vestirse para finalmente presentarlo ante potenciales Clientes que “nunca lo contrataron” (“Seminario sobre Carrera Laboral” organizado por The Organization Development Institute – 1999).

El proceso de desvinculación de las personas en las organizaciones debe ser tan relevante como el proceso de selección e ingreso a las mismas. La evidencia muestra que los procesos de desvinculación producen dolor en muchos de los ejecutivos, gerentes y profesionales del cual muchas veces solamente algunos logran reponerse. Incluso debe tenerse también en cuenta las consecuencias negativas que están presente ante este tipo de desvinculación negativa puesto que aquellos miembros organizacionales que aún siguen perteneciendo a la empresa siguen trabajando dentro de un espacio donde aún permanecen los esqueletos de muchos de sus compañeros.

Se sugiere al lector interesado acudir al libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” publicado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003 donde se habla de este proceso donde profesionales jóvenes, eficientes y comprometidos con su organización ven deterioradas sus carreras laborales y se presentan ante un dilema: o ellas dejan la organización (lo que es denominado bajo el nombre de Suicidio Profesional, o son despedidos que recibe el nombre de Asesinato Organizacional). Este proceso se desarrolla a través de distintas etapas cuya fase inicial es asociada a una “luna de miel”.

Más adelante se encuentra la etapa donde el participante organizacional no encuentra congruente lo que vive con lo que se verbaliza.

Y en un intento de resolución de este conflicto el profesional / ejecutivo trata de encontrar una resolución al problema a través de un superior … que muy comúnmente no está interesado en prestar atención a ese tipo de problema en particular (en especial, puesto que sabe que aquellos que se plantaron en una posición similar teniendo siendo expulsados o auto-expulsados de la organización).

Ante la imposibilidad de resolver la situación con el superior la persona trata de hacerlo a través de los pares, que por supuesto tienen muchos intereses en conflicto con la persona en cuestión.

Como última instancia, el participante sólo tiene acceso al “oído” de los subordinados quienes pueden tener – eventualmente – el tiempo para el escucharlo … pero han de hacer muy poco o nada para resolverlo. Mas aún, a estas alturas es posible que el “oído” que las personas subordinadas le han de prestar tiene más que ver con “enterarse” que con proporcionar una ayuda de tipo genuina. El comportamiento de estas últimas personas es parecido al de muchos automovilistas que ante un accidente en la autopista que, ante un accidente, les gusta “observar lo que ha sucedido como consecuencia del accidente” casi deteniendo su auto, pero que cuando es requerido de subir al accidentado a su propio auto se escapa a toda velocidad.

El libro en español que se ha mencionado ha sido posible gracias a la extraordinaria generosidad del Dr. Donald W. Cole – Presidente de The Organization Development Institute, y a su voluntad de servicio y de compartir sus conocimientos y experiencias. Hago llegar al Dr. Donald Cole mi enorme agradecimiento por ello.

Manuel London & Stephen A. Stumpf (“Managing Careers” – Addison – Wesley – 1982) destacan que son variados los factores que influencian la progresión de carrera de las personas. Entre ellas:

  • Experiencias anteriores en el trabajo
  • Personalidad, intereses y valores de la persona
  • Posición socioeconómica
  • Expectativas en el trabajo
  • Preferencias de roles en el trabajo
  • Auto-conocimiento
  • Objetivos en su carrera
  • Planes de carrera
  • Acciones que toma la persona en su carrera
  • Experiencias desarrolladoras
  • Etapa en la carrera
  • Realidades organizacionales

En “Managing Careers” (1982), Manuel London & Stephen A. Stumpf hacen referencia también a cuatro fases principales las cuales son denominadas: exploración y prueba; Consolidando el posicionamiento y Crecimiento; al medio de la carrera; Desvinculación.

Lo que sucede usualmente durante la primera fase de exploración y prueba las personas buscan empleadores “prospect” y también son reclutados por éstos como lo destacan D. P. Schwab (“Recruiting and organizational participation” en Human Resource Management -1982); S. Stumpf, S. M. Colarelli & K. Hartman (“Development of the career exploration survey”; New York University – 1981), S. Stumpf & S. M. Colarelli:”Career exploration: development of dimensions and some preliminary findings”; Psychological reports – 1980).

London & Stumpf destacan que las experiencias que son importantes durante esta primera etapa y que se relacionan con el éxito posterior tienen que ver con:

  • el desafío en el trabajo (D. D. Bowen & D. T. Hall: Career planning for employee development: A primer for managers”; California Management Review – 1977)
  • desarrollando sentimientos de éxito psicológico (Hall: “Careers in Organizations”; Goodyear – 1976; S. A. Stumpf & otros: “Clustering rater policies in evaluating candidates for promotion”; Academy of management Journal – 1981
  • modelando el rol (A. Bandura: “Psychological modeling: Conflicting theories”; Lieber – Atherton – 1971 y A. Brief & R. Aldag: “The self in work organizations: A conceptual review”; The academy of management review – 1981).
  • estableciendo objetivos y metas (G. Latham & G. Yukl: A review of research on the application of goal setting in organizations”; Academy of Management Journal – 1975)
  • feedback (D. A. Nadler: “Feedback and organization development: using data-based methods”; Addison-Wesley – 1977).

Durante la segunda fase de “Consolidar el posicionamiento y Crecimiento” es común que el potencial de crecimiento sea percibido durante los primeros años en el trabajo (A. Howard & D. W. Bray: “Today´s young managers: they can do it, but will they? – 1981).

En la tercera fase que es denominada “al medio de la carrera” (mid-career) las actividades de cuestionamiento responde de hasta dónde había llegado puede producir resultados contrastantes: la persona puede pensar que al no haber alcanzado sus objetivos pre-establecidos puede llegar a no tener éxito en el futuro, o por el contrario puede esforzarse en establecer nuevos objetivos, mas claros, precisos y realistas que están acompañados por mejores métodos.

No es necesario que las organizaciones piensen que a las personas solamente le interesan las promociones y aumentos de sueldos. A través de transferencias laterales, roles donde las tareas se han visto enriquecidas y algunas asignaciones “por proyecto” pueden representar nuevos impulsos motivadores.

Es bueno tener en cuenta algunas de las recomendaciones de London y Stumpf (ya citados) los que se repiten textualmente y en inglés: “Some individuals FACE decline during mid-career. A demotion, being labeled surplus, or simple feeling obsolete are signs of decline. This is often accompanied by a sense of failure, insecurity and crisis. Early retirement may be necessary, but planning for retirement may be particularly difficult. The individual mentally, if not physically, disengages from work activities and possible nonwork activities as well.”

La fase de desinvolucramiento es prácticamente común a todas las personas que han pertenecido a una organización, y se produce de manera gradual para algunos y en forma abrupta para otros. Las consecuencias de ambas son distintas tanto para los participantes organizacionales como para la empresa misma.

Existen distintas características para cada una de las variadas actividades a desarrollar en Planeamiento de carrera y todas ellas hacen contribuciones distintas al éxito de las personas (D. Bowen & D. T. Hall: “Career planning for employee development: a primer for managers”; University of California – 1977). Las mismas pueden tener que ver con:

Actividades individuales que se pueden realizar a través de materiales de auto-ayuda que tienen la ventaja de que su costo es relativamente bajo y además es aplicable a personas con una fuerte fuerza motivadora. Tiene una desventaja que se vincula con la necesidad que tenemos todas las personas de recibir feedback inter-personal.

Actividades a través de un counselor que usualmente son acompañadas a través del uso de tests de intereses vocacionales y de aptitud, proveyendo feedback al Cliente. El counselor ha de dar énfasis en explorar las necesidades del Cliente. Por lo general esta metodología no es económica sino más bien costosa y además presenta la dificultad de que no es común encontrar personas que han de recibir información – sobre sí mismos – que es distinta de la que prevalecía en ellos. El counselor también puede combinar un enfoque clínico con tests.

Actividades que se desarrollan donde el Jefe o Superior actúa como counselor o coach que se caracterizan por el hecho de que el superior evalúa periódicamente la performance del coachee y le provee feedback, acompañando al mismo tiempo algunas sugerencias respecto de las oportunidades de carrera laboral que tiene el “subordinado”. Este método tiene una serie de ventajas donde una de ellas consiste en que el superior tiene un gran número de situaciones para observar los cambios de conducta del subordinado. Además el superior tiene conocimiento respecto de muchas de las oportunidades de carrera laboral dentro de la misma organización y puede además “ampliar” en alguna medida el trabajo del subordinado, poco a poco, dándole tareas más desafiantes pero acompañándolo bastante de cerca.

Este método también ofrece algunas desventajas ya que es posible que el superior funcione de una manera amenazadora (o que es percibida como amenazadora) lo que tiende a colocar al subordinado en una posición defensiva y cautelosa. Además el subordinado siempre tiene en cuenta – salvo raras excepciones – que los intereses del superior no están tan centrados en el subordinado sino en la empresa.

Actividades de tipo grupal como es el caso de “assessment centers” que tienen algunas ventajas importantes como por ejemplo la enorme cantidad de información que puede conseguirse; las evaluaciones de distintas personas que actúan como jueces o evaluadores; y tienen un costo relativamente moderado. Sin embargo algunas personas dentro de la organización pueden percibir que se los compara con otros y que la evaluación puede resultarles negativa; el énfasis principal de este enfoque no tiene que ver con el establecimiento de objetivos personales; y el feedback interpersonal frecuentemente no es el objetivo principal.

Un Taller de Planeamiento de Vida que puede ser realizado tanto dentro de la misma empresa como fuera. Ambos tienen distintas ventajas y desventajas.

En su libro “Theories of career development” (Prentice-Hall – 1983), Samuel H. Osipow señala que el modelo de desarrollo de carrera de Super (ya citado) parece ser el más altamente desarrollado y avanzado. Sin embargo, y para beneficio del lector, teniendo el sinnúmero de situaciones particulares que ha de confrontar, incluye además un resumen de las principales teorías junto con sus autores y las variables clave que ellos tienen en cuenta. Las enumeramos a continuación:

El trabajo de Roe parece aplicable a los niveles más altos de la organización y es bastante difícil de operacionalizar ya que existen varios “constructor” complejos. Para Anne Roe las variables clave son dos: la familia y las experiencias vividas por el incumbente.

El trabajo de Holland es más bien descriptivo y tiene un grado bastante amplio de aplicación lo que es acompañado por la ventaja de ser relativamente simple en cuanto a su concepción. Para Holland las variables “clave” son las siguientes: los intereses de las personas; los estereotipos ocupacionales; la información que tenga sobre sí mismo y sobre las carreras; y lo que sepa y viva respecto del contexto donde se desenvuelve.

El trabajo de Super se basa en un número muy grande de estudios y experimentos donde se han encontrado resultados positivos. Es de aplicación general y tiene múltiples aplicaciones prácticas. Las variables claves en las cuales Super centra su atención son: auto-concepto; etapas de desarrollo y tareas.

Ginzberg y otros desarrollaron un modelo que es principalmente descriptivo que se orienta más hacia el proceso que hacia el producto. Su aplicabilidad es bastante estrecha y no es muy práctico. Las variables clave son las etapas de desarrollo y las variables sociales.

Lofquist – Davis han elegido un modelo deductivo que tiene un alcance bastante amplio y que se orienta al contexto del trabajo. Tiene algunas implicancias prácticas y sus variables clave principales son: necesidades y características de las personas; nivel de satisfacción y antigüedad en el trabajo.

Tiedeman tiene un modelo descriptivo muy abstracto y muy amplio lo que lo hace bastante complejo. Es sumamente difícil de operacionalizar y tiene como variables claves: el “yo”; las etapas de desarrollo.

Por otro lado la escuela psicoanalítica se orienta a predecir el proceso pero no el producto. Su diseño es suficientemente amplio pero su aplicabilidad es estrecha. Tiene “constructos” demasiado complejos que son por ello difíciles de operacionalizar. Las variables clave son: sublimación; ego; y maestría en relación a “identificación”.

El enfoque basado en las “características” de las personas es práctico en cuanto a “la selección de personal”. Las variables clave son: aptitudes, necesidades y características personales.

La propuesta que encuentra su fundamento en las “necesidades” de las personas es muy amplio en cuanto a su alcance pero no es muy práctico, Las variables clave tienen que ver con: jerarquía de necesidades y el nivel de satisfacción que tienen las personas en relación con sus necesidades.

El enfoque denominado “Valores” es también bastante amplio en cuanto a su alcance y su variable clave son los “valores”

La propuesta que tiene en cuenta “el sistema social” es principalmente de tipo descriptivo, se orienta hacia el proceso y es muy amplio en cuanto a su alcance. Algunas de sus principales variables clave son: la clase social a que se pertenece; la familia, el sexo; la edad; la raza; grado cultural y posición económica.

También existe la teoría basada en el aprendizaje social que es bastante simple en cuanto a su concepto y que se puede llegar a operacionalizar. Las variables clave son: la persona, el contexto, y los reforzamientos.

London & Stumpf en “Managing Careers” ofrecen una serie de lineamientos que actúan como guía tanto para el participante organizacional como para la empresa en sí misma. Vamos a reproducirlas textualmente y en inglés:

“Guidelines for individuals to follow in managing their careers include the following:

  • Develop a clear and accurate understanding of your skills, interests and goals.
  • Seek accurate and timely information through both formal and informal systems as a basis for career planning and decision making.
  • Share preferences and goals with relevant supervisors and seek feedback on effectiveness and the feasibility of attaining career goals.
  • Remain flexible to unforeseen opportunities.
  • Reassess career plans and goals as a function of the developmental experiences undertaken and feedback on performance appraisal.
  • Integrate individual and organizational goals whenever possible.

A su vez los autores detallan algunos lineamientos para las organizaciones que son incluidas como sugerencias a tener en cuenta, también literalmente y en inglés:

“Guidelines for organizations to follow include the following:

  • Establish career paths to provide direction and guidance for career planning.
  • Provide regular and specific feedback to employees on their performance and potential, and communicate career management activities, programs, paths, and support systems clearly and routinely.
  • Design information systems which provide objective, accurate, and realistic information for use in staffing decisions.
  • Delineate individual and organizational responsibilities in the career management process.
  • Maintain continuity and flexibility in human resource programs.
  • Integrate the human resource functions and programs offered as part of a total career management program.

En The Organization Development Institute International hemos desarrollado algunos aspectos puntuales con el proceso de sistematizar, dentro de lo posible, la tarea de asistir en el desarrollo de carrera de los profesionales, ejecutivos y directivos. Creemos que la importante lista de notables expertos en la materia que hemos puesto a disposición anteriormente, les ha de ser de utilidad a todos aquellos que están interesados en tener una extendida, provechosa y exitosa carrera laboral.

De todas maneras debemos alertar a todos aquellos jóvenes y brillantes profesionales que las “organizaciones” no tienen la fortaleza monolítica con que eran percibidas hace muchos años atrás.

La mayor parte de las 500 empresas principales que constaban en Fortune hace tan sólo unos 40 años atrás ya no existen dentro de dicha categoría y además una importante mayoría dentro de éstas ha dejado de existir. La concentración financiera ha hecho “descartable” a muchas organizaciones que han tenido una vieja y exitosa existencia. Así como los productos ganan en su frecuencia de introducción, son además más variados, también se caracterizan por ser terminales mucho antes de lo que eran antes, lo que ayuda a precipitar a la organización hacia su fase Terminal.

Esto hace necesario que los profesionales y ejecutivos jóvenes tengan en cuenta que solamente invirtiendo continuamente en ellos mismos puedan tener cierta seguridad para protegerse respecto del momento en que “las organizaciones ya han encontrado quienes los han de reemplazar”.

En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; ya citado) se han incluido una serie de recomendaciones y sugerencias – bajo el nombre de antídoto – que pueden asistir a los ejecutivos, profesionales y gerentes que operan dentro del mundo corporativo y organizacional a tener una exitosa y continuada carrera laboral, y en el caso de que esta se vea interrumpida, se incluyen aspectos que de seguirse, esa interrupción no ha de resultar en serias consecuencias disfuncionales para las personas.

Nos vemos mañana bien temprano; allí hemos de explorar cuáles son los “aprendizajes” que los ejecutivos, profesionales y gerentes deben tener en cuenta y que es lo que ellos pueden hacer para desarrollarlos. Que terminen muy bien este día y lo empiecen aún mejor el día de mañana.

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Gaynor Butterfield Eric. (2005, noviembre 1). Desarrollo de carrera y desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-carrera-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Desarrollo de carrera y desarrollo organizacional". GestioPolis. 1 noviembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-carrera-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Desarrollo de carrera y desarrollo organizacional". GestioPolis. noviembre 1, 2005. Consultado el 20 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-carrera-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Desarrollo de carrera y desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-carrera-desarrollo-organizacional/> [Citado el 20 de Agosto de 2018].
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