El principal argumento de este artículo, se basa en la premisa de que la experiencia en empresas de todos tamaños a nivel mundial, indican claramente a los Ejecutivos de las mismas, a perseguir el crecimiento mediante múltiples vías de acción.
Podemos resumir estas vías en tres grandes grupos:
1.- Análisis, actualización – adecuación y maduración de portafolio o crecimiento en mercados segmentados en base a portafolios específicos (Momentum del portafolio)
3.- Estrategias definidas de marketing y publicidad
4.- Ganancia de porción de mercado (S.O.M.)
La experiencia marca que las empresas que emprenden de forma simultánea y significativamente exitosa acciones perfectamente bien definidas en dos o tres de de estos grupos de forma simultánea, crecen más rápidamente y logran mejores márgenes de retorno que aquellas que se estancan en solo uno de estos grupos – aún cuando se gestión sea extraordinaria -.
Durante los difíciles tiempos de recesión económica mundial, las empresas que han logrado sostenerse mejor en tiempos turbulentos, y aplicaron en su estrategia comercial global estos grupos, crecieron más rápidamente.
Los contextos comerciales, permanentemente competitivos, obligan a las Empresas a definir y re-definir sus ambiciones de crecimiento, consecuentemente fijando como metas la planificación – gestión – seguimiento extraordinaria de sus fuentes de crecimiento, a partir de examinar cómo han resultado y como se desempeñan hoy en estas; y más aún, como mejorarán sus resultados a partir de su combinación.
Es un hecho que las empresas crecen a tasas más elevadas cuando sus oficinas y/ plantas procesadoras se encuentran geográficamente en mercado emergentes, ya sean estos locales, regionales o mundiales; mas que en economías ya desarrolladas o mercados maduros con círculos cerrados de competidores.
Es evidente que las tasas porcentuales de crecimiento tanto en mercados maduros como en emergentes permiten diferenciar altos crecimientos en pequeñas empresas que cuentan con pequeñas bases de costos, lo que aparenta crecimientos grandes y sostenidos, sin embargo, también es evidente que tanto las grandes empresas como las pequeñas afrontan los mismos retos en mercados contraídos, pero la ventaja de las pequeñas empresas frente a las grandes corporaciones siempre será la flexibilidad y atractivo inicial de las pequeñas, con buenos planes de servicio y contacto personalizado, y en estos casos el crecimiento se expresa rápidamente en ganancia de porción de mercado como sensor de medición de crecimiento.
Es posible que la desventaja de las grandes corporaciones, radica en que su base de clientes sea tan grande, que en principio no perciban esta pérdida de mercado como significativa, hasta que sus competidores empiezan a mezclar sus estrategias y rompen inercias con agresividad y persistencia.
Podemos enfatizar en este momento, que la combinación actualización / maduración del portafolio acompañada de una excelente estrategia de publicidad y promoción sea más crítica para crecimiento de grandes corporaciones que el ganar posición de mercado; las cuáles usualmente mantienen posiciones de mercado significativamente altas en mercados razonablemente maduros.
Para las pequeñas empresas en crecimiento o de reciente ingreso al mercado, se observan diferentes vías de crecimiento. La ganancia de porción de mercado representa al menos 4 a 5% puntos de su crecimiento anual – si es que realizan mediciones y diferenciaciones de sus fuentes de crecimiento -, comparado contra el rol menor que juega esta medición en grandes empresas.
En los resultados del día a día, estas diferencias no constituyen una sorpresa. Pequeñas empresas usualmente crecen más rápido que sus propias industrias porque no están restringidas por el tamaño, y su crecimiento se basa en nuevos modelos de negocio que pueden ofrecer sin el temor de canibalizar sus propias líneas.
Sin embargo, encontramos aquí una lección para las grandes empresas: estudiar las acciones de las pequeñas empresas y considerar que estas pueden servir de modelo de gestión para Divisiones menores propias y comparar no solo en lo que a productos se refiere, sino a las mezclas en su gestión de crecimiento.
Visto a través de este nuevo lente posiblemente ayude a los Lideres de las Empresas a fijar sus metas de forma más concreta, y que sus ambiciones correspondan a un estudio escrupuloso y muy realista.
Ahora le pregunto, tiene en su equipo a los Líderes correctos para la aplicación extraordinaria de sus fuentes de crecimiento?.
La diferencia está en la filosofía de gestión de su empresa, y en lograr que sus Líderes incrementen sus niveles de habilidad:
1.- Impacto a clientes, actuales y potenciales
Continuamente toma acciones que agregan valor para los clientes
2.- Conocimiento profundo de las “entrañas” del mercado
Capacidad para ver más allá de los contextos presentes
3.- Orientación efectiva a resultados
Enfoque altamente comprometido para un mayor desempeño del equipo
4.- Liderazgo del cambio
Practica lo que predica e inspira al equipo
5.- Liderazgo de Equipos
Involucra activamente a todo el Equipo
6.- Colaboración e influencia
Motiva a otros a trabajar en sí mismos
7.- Orientación estratégica
Definición de estrategias para su propia área
Preguntas del artículo
1.- ¿Como evaluar los resultados de crecimiento de los últimos tres años y como fijar tasas de crecimiento para los siguientes tres años?
2.- ¿Como identificar adecuadamente estas fuentes de crecimiento?
3.- ¿Cuáles podrían ser las principales barreras para crecer?
4.- ¿Como evaluar estas habilidades en los sus líderes de equipos para estructurar sus fuentes de crecimiento?, ¿Cómo se pueden planificar la instrucción para incrementar estas habilidades?