Conviértase en un socio estratégico de sus clientes

  • Marketing
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“Te sugiero que dejes de ser irrelevante para tus clientes y te conviertas en un proveedor relevante, y entre más rápido lo hagas mejor”. Esta sugerencia se la di al Director General de una empresa mediana manufacturera de envases para diferentes tipos de soluciones.
¿De dónde surgió está sugerencia? De analizar a detalle la dinámica que existía entre este empresario y sus clientes, misma que describiré a continuación.

SITUACIÓN

Esta empresa tenía al momento de la intervención 22 clientes, de los cuales, solamente 5 representaban el 85% de sus ingresos. Es más, de esos 22, 4 representaban pérdidas para él. Y es algo que le pedí que me explicara en diferentes ocasiones. “¿Por qué razón tienes en tu cartera durante tanto tiempo a clientes, que si hacemos un balance, solamente reportan pérdidas para tu empresa, no te pagan a tiempo y aparte, no te tratan bien?” Aunque doloroso para el fue al mismo tiempo saludable deshacerse de esos 4 clientes.

En lo que centraremos nuestro análisis será en el tipo de relación que este empresario sostenía con sus clientes y los resultados que de esta relación ambos obtenían.

Los contactos que tenía con estos estaba integrada por los siguientes aspectos:

  • la entrevista de ventas con el área de compras, con la que se cerraba el contrato
  • la entrega de los pedidos en las instalaciones del cliente, es decir, la conversación entre el chofer del camión y el policía que recibía la mercancía
  • la comunicación que el área de compras o de producción tenían con él para reclamarle incumplimientos en las condiciones de satisfacción acordadas o para negociar un incremento en el precio

Bien podía tener hasta 10 años con el mismo cliente y el estado de la cuenta permanecía con ligeros incrementos en el volumen de ventas, pero con la misma calidad en la relación y con amenazas constantes por parte de la competencia de quitarlo de en medio, vía precios, lo que en ocasiones causaba que mi cliente solamente pudiera negociar y permanecer en la cuenta por el manejo exclusivo de ese rubro, nada más. Ese era el nivel de relación que sostenía con sus clientes. Por otra parte, y debido a lo mismo este empresario insistía en que había que incrementar las ventas, VÍA nuevos clientes. Insistía en la movilización de su fuerza de ventas para tal fin y contrató a 4 nuevos vendedores (posteriormente dio de baja a 3) e inició una fuerte campaña de prospectación.

PREGUNTA

“¿Qué pasaría si en lugar de incrementar tus ventas, vía la atracción de nuevos clientes, lo pudieras hacer transformando la manera en la que te relacionas con tus clientes actuales?” No estoy indicando que se haga a un lado la búsqueda de nuevos clientes, sino que si no sabemos satisfacer a los que tenemos, los nuevos recibirán un trato similar, por lo que propuse el diseño de una estrategia para abordar a los clientes actuales e identificar oportunidades comerciales. Había que reinventar un nuevo dominio de relación de tal manera que a partir de ver a los mismos clientes con nuevos ojos, pudieran abrirse nuevas oportunidades comerciales y nuevos niveles de relación. Había que transformarse de “levantadores de pedidos” hacia el desarrollo de sociedades estratégicas con los clientes.

NUEVAS PRÁCTICAS

Si la relación entre este empresario y sus clientes se reducía a los contactos que tenía su chofer con el policía, y sus representantes con el área de compras solamente para negociar incrementos de precios o para escuchar quejas, su condición de levantadores de pedidos estaba lejos de desaparecer. Lo primero que implementamos fue seleccionar a aquellos clientes que él mismo podría visitar en el mes siguiente. Se escogieron 10. Habiéndolos escogido se diseñó una nueva manera de entrevistaste con ellos, siempre pensando que ahora nuestro objetivo estaba fuera de las áreas de compras. Centramos nuestras baterías en las áreas de mercadotecnia y ventas. ¿Por qué con ellos? Para envasar, se utilizaba el producto de este empresario, por lo que era imprescindible escuchar tanto sus planes de ventas, volúmenes, sus problemas y preocupaciones y el lanzamiento de nuevos productos, así, mi cliente, participaría desde el principio y no al final como “levanta pedidos”, otro cambio para este empresario. Por otra parte, dos nuevas habilidades tenían que desarrollar el y su organización de ventas: la de preguntar y la de escuchar. Normalmente, el y su equipo hablaban el 90% del tiempo en las entrevistas. Una de las características más notables del “levanta pedidos” es la enorme sordera que desarrolla. Si íbamos a transformar la relación que se tenían con los clientes, había que callarse la boca y comenzar a hacer preguntas y a escuchar y no solamente al de compras, sino a otras áreas clave que tienen que ver con su producto. Para comenzar a escuchar e identificar las preocupaciones de sus clientes, diseñamos una serie de preguntas diferentes para cada uno de los clientes y personas que visitaría.

Este empresario “juraba” que le iba a costar trabajo obtener las entrevistas. Implicaba la movilización de nuevas practicas de ventas, las cuales no correspondían a quien el había sido hasta el momento, por lo que pensaba que cambiando su manera de ser, iba a “disturbar” la relación con el cliente. Su resistencia no tenía razón de ser ya que es normal cuando se comienza a formar una nueva identidad, una nueva manera de ser.

ESCUCHAR PARA INNOVAR

Dejando de hablar y comenzando a escuchar a sus clientes, se puede no solamente innovar en el diseño de los productos, sino que su participación en la empresa de sus clientes pasaría de ser “levantador de pedidos” a ser un socio estratégico. Participaría de manera creativa en los procesos de ventas de sus clientes. Lo más importante es que pudo identificar aquellas nuevas oportunidades comerciales que estaba buscando para incrementar sus ventas. Le sorprendió que sus clientes lo recibieran, que al escuchar a los responsables de mercadotecnia y ventas, se diera cuenta que compras fuera algo tan, pero tan diferente. Había perdido mucha información valiosa por limitarse a un solo cliente. Descubrió que dentro de las empresas de sus clientes, valga la expresión, tiene muchos clientes, no solamente uno, y cada uno de ellos concibe de manera diferente lo que es su empresa. Vio de manera holistica algo que simplemente miraba de manera parcial.

Sobra decir que esto le permitió ver posibilidades de servicio donde antes no las veía. Le permitió innovar.

Sin embargo, en esta campaña de “Escucha a todo tu cliente, no solamente al área de compras”, recibió fuertes reclamaciones, por entregas fuera de tiempo, producto con baja calidad que muchas veces fue rechazado, y quejas por su actitud de cobrar sin importar si se le habían cumplido al cliente las condiciones de satisfacción pactadas.

RESULTADOS

De esta experiencia de transformación de su relación con sus clientes actuales, de pasar de ser “levanta pedidos” a la construcción de sociedades estratégicas con sus clientes, este empresario obtuvo los siguientes resultados:

  • Al modificarse su percepción respecto a lo que tenía que ser ventas, pudo ver de inmediato nuevas posibilidades de negocios, tanto para él como para sus clientes. Siempre, nuevas interpretaciones producen nuevas posibilidades, mismas que fueron aprovechadas.

En términos generales reconoce que cada uno de sus clientes, tiene en sus diferentes áreas a muchos clientes, no solamente el área de compras, ahora puede identificar como cruciales a otras áreas.

  • Con uno de sus clientes, ocurrió algo que no había ocurrido en su experiencia. El y el Director General de esta empresa diseñaron un nuevo producto. Ambos, innovaron el mercado y están teniendo extraordinarios resultados en ventas del mismo.
  • Se incrementaron en 1 año el 50% de las ventas de sus 5 clientes más rentables, no solamente del mismo producto, sino que abrió ventas para nuevos productos.
  • Uno de los aspectos más importantes de esta innovación comercial, es que este empresario estaba al final de la línea de ventas, es decir, simplemente “recibía el pedido por parte de sus clientes”, actualmente participa desde la parte de gestación del producto que piensa vender su cliente, por lo que se involucra de tal manera que automáticamente el recibe el pedido, saca a la competencia, se posiciona ante sus clientes de otra manera manteniendo de manera saludable la venta que tradicionalmente le realizaba a estos clientes.

Sus clientes declaran satisfacción.

Estas innovaciones en su manera de vender, le han permitido abordar a nuevos clientes de diferente manera. El y su fuerza de ventas ya no hablan solamente con compras, sino que incluyen en su proceso de ventas a otras áreas que se verán afectadas con la compra o no de sus productos. Y de los aspectos más importantes, es que dejaron de hablar, comenzaron a escuchar y en ese momento, se transformaron en socios estratégicos de negocios, dejaron de ser “levanta pedidos”.

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Ruiz Ramón. (2003, febrero 28). Conviértase en un socio estratégico de sus clientes. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/conviertase-socio-estrategico-clientes/
Ruiz, Ramón. "Conviértase en un socio estratégico de sus clientes". GestioPolis. 28 febrero 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/conviertase-socio-estrategico-clientes/>.
Ruiz, Ramón. "Conviértase en un socio estratégico de sus clientes". GestioPolis. febrero 28, 2003. Consultado el 16 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/conviertase-socio-estrategico-clientes/.
Ruiz, Ramón. Conviértase en un socio estratégico de sus clientes [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/conviertase-socio-estrategico-clientes/> [Citado el 16 de Octubre de 2018].
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