Control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú

“EL CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS
DE JUSTICIA EN EL PERU”
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes
bibliográficos:
León & Zevallos (2005)
1
Tesis: “El proceso de control interno en la gestn
gubernamental”. En este trabajo se resalta el control de las distintas
actividades administrativas, financieras, contables, legales y la relación de las
entidades gubernamentales con la comunidad, elemento que desde siempre
ha sido necesario resaltar y sobre el cual no se ha hecho mucho. Este trabajo
tiende a propiciar un moderno y eficaz instrumento de control administrativo
que implica un cambio en la estructura del órgano responsable que el control
interno funcione de manera integral, efectiva y eficiente que asegure en lo
posible un control permanente de todos los procedimientos de los organismos
gubernamentales a fin de que cada acción sea ejecutada ejerciendo una
estricta y permanente vigilancia del cumplimiento de las medidas de control
previo, concurrente y posterior.
Hernández (2004)
2
Trabajo de investigación formulado con fines profesionales:
“Deficiencias de control interno en el proceso de ejecución presupuestal.. En
este trabajo se da cuenta de los problemas que tiene el control interno previo,
concurrente y posterior; lo no que facilita el proceso de ejecución presupuestal de los
Hospitales del Sector Salud. El autor indica una serie de pautas de cómo mejorar el
sistema de control interno, de modo que facilite una ejecución presupuestaria en las
mejores condiciones.
1
León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José (2005) Tesis: “El proceso administrativo de control interno en la
gestión gubernamental”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad
Nacional Federico Villarreal.
2
Hernández Celis, Domingo (2004) Trabajo de investigación formulado con fines profesionales: “Deficiencias de
control interno en el proceso de ejecución presupuestal.”.
2
Hernández (2008)
3
Trabajo de investigación formulado con fines profesionales:
“Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los Gobiernos
Locales”. En este trabajo el autor menciona la falta de eficiencia, economía y
efectividad de los gobiernos locales en el cumplimiento de su misión
institucional por lo que propone un modelo de control que facilite el
gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales, lo que permitirá
finalmente tener los servicios que exige la comunidad. El autor habla del
sentido transversal del control interno, es decir es el instrumento que cruza
todas las actividades, funciones, recursos y elementos de una entidad,
programa, convenio, etc.
Campos (2003)
4
Tesis: Los procesos de control interno en el
Departamento de ejecución presupuestal de una institución del estado.
Para optar el Grado académico de Magíster en Contabilidad con mención
en: Auditoria Superior. En este trabajo se describe el proceso,
procedimientos, técnicas y prácticas de control interno previo y
concurrente que aplican los directivos, funcionarios y trabajadores de una
institución del Estado. Este trabajo facilita la comprensión de la ejecución
presupuestal y la forma como un buen control interno puede facilitar la
eficiencia, economía y efectividad de las transacciones institucionales.
Liñan (2002)
5
Tesis: Las acciones de control para el desarrollo de una
auditoria integral de una Universidad Pública. En este trabajo se
destaca las acciones, programas, procedimientos y técnicas de control para
determinar la eficiencia, economía y efectividad en el uso de los recursos
humanos, materiales y financieros de una la Universidad Nacional Federico
Villarreal. Es un trabajo que facilitará el desarrollo de la investigación.
3
Hernández Celis, Domingo (2008) Trabajo de investigación formulado con fines profesionales: “Control eficaz y
Gerenciamiento corporativo aplicado a los Gobiernos Locales”.
4
Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Tesis: Los procesos de control interno en el Departamento de ejecución
presupuestal de una institución del estado. Para optar el Grado académico de Magíster en Contabilidad con
mención en: Auditoria Superior
5
Liñan Salinas, Elcida Herlinda (2002) Las acciones de control para el desarrollo de una auditoria integral de una
Universidad Pública. Tesis presentada para optar el grado de Maestro en auditoria contable y financiera en la
Universidad Nacional Federico Villarreal
3
Silvera (2009)
6
Tesis: “El órgano de control institucional como ente
facilitador de la efectividad del INDEPA”. Según el autor, el ejercicio del
control gubernamental en las entidades del sector público, se efectúa bajo la
autoridad normativa y funcional de la Contraloría General, la que establece
los lineamientos, disposiciones y procedimientos técnicos correspondientes a
su proceso, en función a la naturaleza y/o especialización de dichas
entidades, las modalidades de control aplicables y los objetivos trazados para
su ejecución. Dicha regulación permitirá la evaluación, por los órganos de
control, de la gestión de dichas entidades y sus resultados. La Contraloría
General, en su calidad de ente técnico rector, organiza y desarrolla el control
gubernamental en forma descentralizada y permanente, el cual se expresa
con la presencia y accionar de los órganos de control en cada una de las
entidades públicas de los niveles central, regional y local, que ejercen su
función con independencia técnica.
Toledo (2009)
7
Tesis: “RENIEC: Sistema de control interno efectivo,
herramienta para facilitar la excelencia institucional”. Según la autora, el
Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas,
métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente,
destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en
forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y
acciones en los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero
de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas,
independientemente del régimen que las regula. El Sistema está conformado
por los siguientes órganos: La Contraloría General de la República, como ente
técnico rector; Todas las unidades orgánicas responsables de la función de
control gubernamental; Las sociedades de auditoría externa independientes,
cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un
6
Silvera Calixto Johnny (2009) Tesis. “El órgano de control institucional como ente facilitador de la efectividad del
INDEPA”. Presentada para optar el grado de Maestro en auditoria integral en la Universidad Nacional Federico
Villarreal.
7
Toledo Uribe Rosa Eulalia (2009) Tesis: “RENIEC: Sistema de control interno efectivo, herramienta para facilitar
la excelencia institucional”. Presentada para optar el Grado de Maestro en auditoria Integral en la Universidad
Nacional Federico Villarreal.
4
período determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades:
económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.
4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Frecuentemente los medios de comunicación reportan estadísticas totalmente
adversas al Poder Judicial en relación con diferentes aspectos, como servicios
deficientes, corrupción, falta de celeridad, falta de confianza de la ciudadanía,
etc.
Se ha determinado que el Poder Judicial no es un poder del Estado autónomo
e independiente, especialmente si se tiene en cuenta la nefasta década del
90, cuando se tenía jueces sumisos al poder corrupto de ese entonces.
Actualmente no es la excepción, existen acusaciones que varios magistrados
serían miembros del Partido de gobierno. Esto se acrecienta, cuando el
Presidente del Poder Judicial es convocado por el Poder ejecutivo para que
presida una Comisión Anticorrupción de dicho Poder, configurando de alguna
forma una suerte de sumisión de un poder hacia otro poder.
El Poder Judicial no necesariamente se sujeta a la Constitución y a las leyes,
porque dicho poder no tiene en cuenta que la persona humana es el fin
supremo del Estado. Este Poder permite que se tenga cárceles llenas de
inocentes, de personas sin juicios y otras que habiendo cumplido sus penas
siguen encerrados por culpa del sistema. Todo lo cual configura una falta de
mejoramiento en los servicios de justicia en el Perú.
La comunidad en general, estima que el Poder Judicial no imparte el servicio
de justicia a la sociedad a través de sus órganos jurisdiccionales y por tanto no
garantiza la seguridad jurídica como factor ineludible de desarrollo del país. El
ciudadano de a pie, sabe que de llegar a un proceso judicial, aún teniendo la
materia de la prueba, podría terminar encarcelado y por tanto destrozado en su
vida. No se tiene una pizca de confianza en la justicia peruana.
Con las estadísticas entre manos y el rechazo de los ciudadanos, nos
encontramos que este Poder del Estado está muy lejos de cumplir su visión
institucional; por cuanto no será por mucho tiempo el poder del Estado
5
independiente en la función jurisdiccional, autónomo en lo político, económico,
administrativo y disciplinario dentro del marco de una política de
desconcentración funcional; confiable, democrática y legitimado ante el pueblo,
que brinde sus servicios de manera eficiente, eficaz, moderno y predecible;
comprometido en servir a los justiciables y a la comunidad en los procesos de
su competencia sobre la base de un estado constitucional de derecho,
orientado a consolidar la paz social. Estamos muy lejanos que los integrantes
del Poder Judicial ejerzan sus funciones con ética, liderazgo, razonabilidad y
responsabilidad ante la sociedad, para garantizar altos niveles de eficiencia y
aceptación ciudadana, coadyuvando a fortalecer la imagen institucional.
Seguramente habrá buenos magistrados y buenos trabajadores judiciales; pero
mientras no haya un mejoramiento integral de los servicios de justicia, habrá la
desconfianza en dicho Poder.
Por otro lado se ha determinado que falta fortalecer la capacidad institucional
para dirigir el proceso de reforma y lograr mejoras específicas en el
suministro de los servicios de justicia. También falta instaurar sistemas de
gestión de recursos humanos que garanticen independencia, transparencia e
integridad; y también es necesario ampliar el acceso de la sociedad peruana,
en particular, de los grupos menos favorecidos a los servicios de justicia.
Para el desarrollo de estas actividades, se disponen de recursos humanos,
materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de
acuerdo con las normas aplicables al sector.
Las quejas sobre la deficiencia de los servicios de justicia no solo provienen
de la comunidad en general, si no de los propios magistrados, trabajadores,
abogados litigantes y desde luego de los justiciables. Las quejas van por los
problemas que enfrentan cuando consultan los expedientes judiciales,
deficiente acceso a la información pública, notificaciones tradicionales y
electrónicas deficientes, falta de publicación de jurisprudencia tematizada,
deficiencias en el Registro Nacional de Condenas, falta de enlace con
entidades como la Policía Nacional, la Fiscalía, Procuradurías y otras
entidades especializadas.
6
4.2.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De qué manera el control interno puede facilitar el mejoramiento
de los servicios de justicia en el Perú?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1.¿De que modo las normas de control interno pueden facilitar la eficiencia
de los servicios de justicia en el Perú?
2.¿De que forma el control previo, simultáneo y posterior pueden facilitar
la efectividad de los servicios de justicia en el Perú?
3.¿De que modo la evaluación del control interno puede facilitar la calidad
de los servicios de justicia en el Perú?
4.3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
4.3.1. CONTROL INTERNO
De acuerdo con el Informe COSO(1992)
8
, el Control Interno es un proceso
integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos
8
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una
respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes
en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo
de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT
FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF
SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes
organizaciones: · American Accounting Association (AAA); · American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA); · Financial Executive Institute (FEI); · Institute of Internal Auditors (IIA); · Institute of
Management Accountants (IMA); La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba
entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz
de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que,
al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o
7
incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones;
Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas. Completan la definición algunos conceptos
fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para
alcanzar un fin y no un fin en mismo. Lo llevan a cabo las personas que
actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad
razonable, no la seguridad total, a la conducción. Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una os de las categorías señaladas las que, al
mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno
como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a
todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás
procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales
acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas
de calidad.
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización
Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)
9
, el control
interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de
planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes
a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos
principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y
eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al
patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las
directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la
organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros
y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes
oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados
con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para
legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados.
9
Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(INTOSAI).
8
ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de
un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias
vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de
INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así
como su revisión y actualización periódica. Ambas definiciones (COSO e
INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control
interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido
por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos.
Según Aldave & Meniz (2005)
10
, coincidente con la Contraloría General de la
República (2004)
11
, explican que Control Interno es el sistema integrado por la
estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados,
con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, a
como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo
con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas
trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. El
ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad,
eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos
ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera
que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los
cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que
tengan responsabilidad del mando. El Control Interno se expresará a través de
las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las
respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de
funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de personal. Toda entidad bajo la
10
Aldave & Meniz (2005) Auditoría y control gubernamental. Lima. Editora Gráfica Bernilla.
11
Contraloría General de la República (2004) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima. Editora Perú.
9
responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los
siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno: i)
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, a
como la formulación de planes operativos que sean necesarios; ii) Definición
de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los
procesos; iii) Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar
los planes; iv) Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de
responsabilidad; v) Adopción de normas para la protección y utilización racional
de los recursos; vi) Dirección y administración del personal conforme a un
sistema de méritos y sanciones; vii) Aplicación de las recomendaciones
resultantes de las evaluaciones de Control Interno; viii) Establecimiento de
mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades; ix)
Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y
el control; x) Organización de métodos confiables para la evaluación de la
gestión; xi) Establecimiento de programas de inducción, capacitación y
actualización de directivos y demás personal de la entidad; xii) Simplificación y
actualización de normas y procedimientos.
Según Cepeda (1996)
12
, el Sistema Nacional de Control es el conjunto de
órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del
control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende
todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal,
operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta
servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema
está conformado por los siguientes órganos: La Contraloría General de la
República, como ente técnico rector; Todas las unidades orgánicas
responsables de la función de control gubernamental; Las sociedades de
auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría
General y contratadas, durante un período determinado, para realizar servicios
de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos,
de medio ambiente y otros.
12
Cepeda Alonso, Gustavo (1996) Auditoría y control interno. Bogotá. Editorial Mc Graw Hill.
10
Según la CGR (2006)
13
, el control gubernamental consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión blica, en
atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, acomo del cumplimiento de las
normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando
los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas
pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo
constituye un proceso integral y permanente
Interpretando a la CGR (2006)
14
, el control interno comprende las acciones de
cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad
sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y
operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete
exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las
entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes,
sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y
disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de
autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El
control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones
establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes
y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del
uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución
llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es
responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el
funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la
gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que
13
Contraloría general de la República (2006) Normas de Control Interno de las entidades del Estado. Lima. Editora
Perú
14
Contraloría general de la República (2006) Normas de Control Interno de las entidades del Estado. Lima. Editora
Perú
11
éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El
Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los
planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.
Analizando a la CGR (2006)
15
, se entiende por control externo el conjunto de
políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la
Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de
ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el
uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente
mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá
ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del
Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso
conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la
administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que
corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad,
de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros
que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de
control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá
llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios
e investigaciones necesarias para fines de control.
Interpretando a Osorio (2005)
16
, el control eficaz, es un proceso integral
efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para
enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en la
consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos
gerenciales: i) Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las
operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que
presta; ii) Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier
forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en
15
Contraloría general de la república (2006) Normas de Control Interno de las entidades del Estado. Lima. Editora
Perú
16
Osorio Sánchez Israel (2005) Auditoría 1: Fundamentos de Auditoría de Estados Financieros. Lima ECAFSA.
12
general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera
afectarlos; iii) Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus
operaciones; iv) Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información; v)
Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales; vi) Promover el
cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuentas por
los fondos y bienes blicos a su cargo o por una misión u objetivo encargado
y aceptado.
Interpretando al IAI-España (2004)
17
, el control eficaz es el conjunto de
acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización,
procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de las autoridades y el
personal, organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos institucionales que procura. Los componentes
están constituidos por: i) El ambiente de control, entendido como el entorno
organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestión
escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y
administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el
cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones
institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y
procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe,
gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones
asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
de la entidad; iv) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las
acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones
asignadas, con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y
calidad para la consecución de los objetivos del control interno; v) Los sistemas
de información y comunicación, a través de los cuales el registro,
procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos
y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para
dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y
17
Instituto de Auditores Internos de España-Coopers & Lybrand SA. (2004) Los nuevos conceptos del control
interno Informe COSO. Madrid. Ediciones Días de Santos SA.
13
control interno institucional; vi) El seguimiento de resultados, consistente en la
revisión y verificación actualizadas sobre la atención y logros de las medidas
de control interno implantadas, incluyendo la implementación de las
recomendaciones formuladas en sus informes por los órganos del Sistema
Nacional de Control (SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo
mérito los órganos y personal de la administración institucional efectúan
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre
cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la
mejora u optimización de sus labores.
Según el Informe COSO
18
, el componente ambiente de control define el
establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los
miembros de la entidad y generar una cultura de control interno. Estas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al
establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura
institucional de control. El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad
deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto al control
interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo,
provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto. Este componente comprende: Filosofía de la
Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración estratégica, Estructura
organizacional, Administración de recursos humanos, Competencia
profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades, Órgano de Control
Institucional. La calidad del ambiente de control es el resultado de la
combinación de los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de
desarrollo de éstos fortalecerá o debilitará el ambiente y la cultura de control,
influyendo también en la calidad del desempeño de la entidad.
18
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS- COSO.
14
Según el Informe COSO
19
, el componente evaluación de riesgos abarca el
proceso de identificación y análisis de los riesgos a los que está expuesta la
entidad para el logro de sus objetivos y la elaboración de una respuesta
apropiada a los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso de
administración de riesgos, e incluye: planeamiento, identificación, valoración o
análisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La
administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas las
entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad de
su ejecución a un área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular o
funcionario designado y el área o unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos para el proceso de
administración de riesgos. Adicionalmente, ello no exime a que las demás
áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología, estrategias,
tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales
que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el logro
de sus objetivos y los de la entidad, con el propósito de mantenerlos dentro de
margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la valoración de los riesgos se
puede evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un
conocimiento de la entidad, de manera que se logre identificar los procesos y
puntos críticos, así como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad. Dado que las condiciones gubernamentales, económicas,
tecnológicas, regulatorias y operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso continuo. Establecer los
objetivos institucionales es una condición previa para la evaluación de riesgos.
Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado
comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y
antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, táctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de
largo, mediano y corto plazo respectivamente. Se debe poner en marcha un
proceso de evaluación de riesgos donde previamente se encuentren definidos
19
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS- COSO.
15
de forma adecuada las metas de la entidad, así como los métodos, técnicas y
herramientas que se usarán para el proceso de administración de riesgos y el
tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben generar e
intercambiar. También deben establecerse los roles, responsabilidades y el
ambiente laboral para una efectiva administración de riesgos. Esto significa
que se debe contar con personal competente para identificar y valorar los
riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una seguridad razonable
de que los objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo
es un componente del control interno y juega un rol esencial en la selección de
las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La
administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad. Debe
estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la entidad,
más que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se
logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la administración de
riesgos. Este componente comprende: Planeamiento de la gestión de riesgos,
Identificación de los riesgos, Valoración de los riesgos Respuesta al riesgo.
Según el Informe COSO
20
, el componente actividades de control gerencial
comprende políticas y procedimientos establecidos para asegurar que se están
llevando a cabo las acciones necesarias en la administración de los riesgos
que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el
cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de procedimientos
documentados que permitan ejercer las actividades de control. Los
procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento
sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos
de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos para realizar las
tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las
actividades. Las actividades de control gerencial tienen como propósito
posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes
establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados
que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad. Con este propósito,
20
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS- COSO.
16
las actividades de control deben enfocarse hacia la administración de aquellos
riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control
gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de la
entidad. Incluyen un rango de actividades de control de detección y prevención
tan diversas como: procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones,
revisión del desempeño de operaciones, segregación de responsabilidades,
revisión de procesos y supervisión. Para ser eficaces, las actividades de
control gerencial deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo
con un plan y contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben ser
razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con los objetivos de
la entidad. Este componente comprende: Procedimientos de autorización y
aprobación; Segregación de funciones; Evaluación costo-beneficio; Controles
sobre el acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones;
Evaluación de desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de procesos,
actividades y tareas; Controles para las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TIC).
Según el Informe COSO
21
, se entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales, medios y acciones que, con
enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de información en todas las
direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
responsabilidades individuales y grupales. La información no solo se relaciona
con los datos generados internamente, sino también con sucesos, actividades
y condiciones externas que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicación efectiva
en sentido amplio a través de los procesos y niveles jerárquicos de la entidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información, siendo
indispensable su adecuada transmisión al personal para que pueda cumplir
con sus responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y
características de la información; Información y responsabilidad; Calidad y
suficiencia de la información; Sistemas de información; Flexibilidad al cambio;
21
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS- COSO.
17
Archivo institucional; Comunicación interna; Comunicación externa; Canales de
comunicación.
Según el Informe COSO
22
, el sistema de control interno debe ser objeto de
supervisión para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el
tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la supervisión, identificada
también como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de
autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines
de mejora y evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la
prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de
mejoramiento. Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud
proactiva y de autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de
asegurar la apropiada ejecución de los procesos, procedimientos y
operaciones; el componente supervisión o seguimiento permite establecer y
evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es necesaria la
introducción de cambios. En tal sentido, el proceso de supervisión implica la
vigilancia y evaluación, por los niveles adecuados, del diseño, funcionamiento y
modo cómo se adoptan las medidas de control interno para su correspondiente
actualización y perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se realizan
con respecto de todos los procesos y operaciones institucionales, posibilitando
en su curso la identificación de oportunidades de mejora y la adopción de
acciones preventivas o correctivas. Para ello se requiere de una cultura
organizacional que propicie el autocontrol y la transparencia de la gestión,
orientada a la cautela y la consecución de los objetivos del control interno. La
supervisión se ejecuta continuamente y debe modificarse una vez que cambien
las condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones de la
entidad. Este componente comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo
oportuno del control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e
implantación de medidas correctivas; Autoevaluación; Evaluaciones
independientes.
22
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS- COSO.
18
4.3.2. MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL PERU
ECONOMÍA JUDICIAL:
Analizando a Stoner (2000)
23
, la economía, está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales el Poder Judicial adquiere recursos, sean estos
financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida,
al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor
costo posible. La obtención de recursos humanos tiene un costo denominado
costo laboral, en la medida que este costo sea el más óptimo para la entidad
se está haciendo economía de recursos. Pero la economía también se da por
la racionalización adecuada de los recursos. Allí donde existen los recursos en
cantidad y calidad adecuadas se está apostando por la economía de la
entidad. La adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los menores
costos, para ello debe trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones
institucionales para obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales
que necesita la entidad. Los funcionarios deben practicar la austeridad del
gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se
adquieren recursos en mayores en cantidades y fuera de los estándares de
calidad que exige la entidad se está afectando la economía institucional. La
toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con
la economía institucional, la nueva gerencia pública exige las mejores
decisiones para que la entidad tenga economía en los escasos recursos que
administra.
EFICIENCIA JUDICIAL:
Interpretando a Beas (2006)
24
, la eficiencia, está referida a la relación existente
entre los servicios prestados o entregados por el Poder Judicial y los recursos
utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño
establecido. La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud
para lograr un efecto determinado; tal como sucede con el Poder Judicial al
facilitar la solución de los problemas que enfrentan los justiciables y la
23
Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
24
Beas Aranda José Luis (2006) Eficiencia Vs Eficacia. Bogotá. Editorial Norma.
19
colectividad en general. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios
enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad
implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen
alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que el Poder Judicial
va a ser racional si escoge los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los
organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante,
normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia.
La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo
empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines,
como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir
por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de los servicios de
justicia. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos
utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u
objetivo.
EFECTIVIDAD JUDICIAL:
Interpretando a Terry (1990)
25
, la efectividad, se refiere al grado en el cual el
Poder Judicial logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia, es la
virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, los servicios de justicia
del Poder judicial. La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos
institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los
recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la medida
normativa del logro de los resultados. El Poder Judicial dispone de indicadores
de medición de los logros de los servicios que presta. Cuando se logren dichos
resultados o estándares, se hab logrado el objetivo. Para obtener eficacia
25
Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
20
tienen que darse algunas variables como: a) Cualidades de la organización
humana; b) Nivel de confianza e interés; c) Motivación; d) Desempeño;
e)Capacidad de la Organización; f) Información y comunicación; g)
Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones efectiva. Si el Poder Judicial
dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad.
El Poder Judicial depende de la fuerza financiera o económica; pero deben
tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo:
a) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo;
b) Bajos niveles de rotación; c) Buenas relaciones interpersonales; d)
Percepción de los objetivos de la entidad; e) Buena utilización de la fuerza
laboral calificada. La eficiencia y la efectividad no van de la mano, ya que el
Poder Judicial puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectivo, o
viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectivo,
aunque sería mucho s ventajoso si la efectividad estuviese acompañada de
la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni efectivo.
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL PERU:
Analizando a Ruiz y Díaz (2006)
26
, el secreto de mayor éxito radica en poseer
estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe
ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica
un proceso de mejora continua que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y
la innovación que llevarán a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
justiciables y la comunidad. La base del éxito del proceso de mejora continua
es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda
definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a los justiciables y la comunidad.
Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización. Para llevar a cabo el proceso de mejora continua tanto en un
26
Ruiz Villar María Cristina y Díaz Cerón Ana María (2006) Mejora continua y productividad. México. Universidad
Nacional Autónoma de México.
21
departamento determinado como en toda la institución, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Revisando a Gómez (2006)
27
, algunas apreciaciones teóricas sobre la mejora o
mejoramiento continuo son las siguientes: James Harrington (1993), para él
mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento
Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como
concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de
los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que
afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del
Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan
(1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Interpretando a Gómez (2006)
28
, la mejora continua es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es
algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las
fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la
actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta técnica
gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se
27
Gómez Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana. Universidad de la Habana Cuba.
28
Gómez Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana. Universidad de la Habana Cuba.
22
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay
que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas s importantes en el negocio
y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir,
es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del
extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por
errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y
se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. La
base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por
los empleados; así como también de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de
que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente
podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para
dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no
solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos
empresariales.
23
RESPONSABILIDAD SOCIAL DELPODER JUDICIAL:
Interpretando a Guardia (2006)
29
, Se suele llamar responsabilidad social a la
imputabilidad de una valoración positiva o negativa por el impacto que una
decisión tiene en la sociedad. Puede referirse a la imputación del perjuicio
causado a un ente social o a la sociedad en su conjunto; o al compromiso
supuestamente necesario de un agente social con su propia sociedad. La
responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad jurídica por carecer
de un proceso institucionalizado de adjudicación, es decir, no existen tribunales
especializados en juzgar la responsabilidad social que no esté prevista en
normas jurídicas. La responsabilidad social se diferencia también de la
responsabilidad política porque no se limita a la valoración del ejercicio del
poder a través de una autoridad estatal.
Interpretando a Rázuri (2004)
30
, la responsabilidad social corporativa (RSC),
también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse
como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. La
responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y
las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En
este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio
ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El
cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la
Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa
debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería
difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no
ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.
29
Guardia Huamaní, José Manual (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo Aplicado a los Gobiernos Locales.
Presentada en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración.
30
Rázuri Laguna, Mario (2004). Tesis Los sistemas motivacionales su relación con las expectativas de sus
trabajadores y el cumplimiento de la responsabilidad social”. Universidad San Martín de Porres. Presentada para
optar el Grado de Maestro en Administración.
24
Interpretando a Terry (1990)
31
, indica que bajo el concepto de
responsabilidad social se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y
sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre
las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE
se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo
que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de
democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus
máximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social,
por definición Empresas Socialmente Responsables.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social
de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las
empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la
sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en
sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás
actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.
4.3.3. CONVENIO PODER JUDICIAL BIRF
Según el Texto Único Ordenado de la Ley Orgánica del Poder Judicial Decreto
Supremo 017-93-JUS; la potestad de administrar justicia emana del pueblo
y se ejerce por el Poder Judicial a través de sus órganos jerárquicos con
sujeción a la Constitución y a las leyes. No existe ni puede instituirse
jurisdicción alguna independiente del Poder Judicial, con excepción de la
arbitral y la militar. El Poder Judicial en su ejercicio funcional es autónomo en
lo político, administrativo, económico, disciplinario e independiente en lo
jurisdiccional, con sujeción a la Constitución y a la presente ley. Según la
norma toda persona y autoridad está obligada a acatar y dar cumplimiento a
las decisiones judiciales o de índole administrativa, emanadas de autoridad
judicial competente, en sus propios términos, sin poder calificar su contenido o
sus fundamentos, restringir sus efectos o interpretar sus alcances, bajo la
responsabilidad civil, penal o administrativa que la ley señala. Ninguna
31
Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
25
autoridad, cualquiera sea su rango o denominación, fuera de la organización
jerárquica del Poder Judicial, puede avocarse al conocimiento de causas
pendientes ante el órgano jurisdiccional. No se puede dejar sin efecto
resoluciones judiciales con autoridad de cosa juzgada, ni modificar su
contenido, ni retardar su ejecución, ni cortar procedimientos en trámite, bajo la
responsabilidad política, administrativa, civil y penal que la ley determine en
cada caso. Esta disposición no afecta el derecho de gracia. Según la ley, todo
proceso judicial, cualquiera sea su denominación o especialidad, debe ser
sustanciado bajo los principios procesales de legalidad, inmediación,
concentración, celeridad, preclusión, igualdad de las partes, oralidad y
economía procesal, dentro de los límites de la normatividad que le sea
aplicable. En el ejercicio y defensa de sus derechos, toda persona goza de la
plena tutela jurisdiccional, con las garantías de un debido proceso. Es deber
del Estado, facilitar el acceso a la administración de justicia, promoviendo y
manteniendo condiciones de estructura y funcionamiento adecuados para tal
propósito. Todos los que intervienen en un proceso judicial tienen el deber de
comportarse con lealtad, probidad, veracidad y buena fe. Los Magistrados
deben sancionar toda contravención a estos deberes procesales, así como la
mala fe y temeridad procesal.
Según los planes del Poder Judicial, dicho poder del Estado tiene como misión:
“Somos un poder del Estado autónomo e independiente, con sujeción a la
Constitución y a las leyes. Imparte el servicio de justicia a la sociedad a través
de sus órganos jurisdiccionales, para resolver o definir conflictos e
incertidumbres con relevancia jurídica, protegiendo y garantizando la vigencia
efectiva de los derechos humanos, tendientes a lograr la paz social y la
seguridad jurídica como factores ineludibles de desarrollo del país”.
Por otro lado la visión del Poder Judicial es: “Ser un poder del Estado
independiente en la función jurisdiccional, autónomo en lo político, económico,
administrativo y disciplinario dentro del marco de una política de
desconcentración funcional; confiable, democrática y legitimado ante el pueblo,
26
que brinde sus servicios de manera eficiente, eficaz, moderno y predecible;
comprometido en servir a los justiciables y a la comunidad en los procesos de
su competencia sobre la base de un estado constitucional de derecho,
orientado a consolidar la paz social. Sus integrantes ejercen sus funciones con
ética, liderazgo, razonabilidad y responsabilidad ante la sociedad, para
garantizar altos niveles de eficiencia y aceptación ciudadana, coadyuvando a
fortalecer la imagen institucional.
El poder judicial trabaja en base a los siguientes ejes y objetivos estratégicos:
EJES ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Servicios y
procedimientos de
calidad
El poder judicial logra estándares óptimos de
calidad en los servicios y procedimientos para el
acceso a la justicia
Fortalecimiento
institucional
El poder judicial se caracteriza por una gestión
administrativa participativa, transparente, moderna,
eficiente, eficaz y desconcentrada
Credibilidad y eficacia
institucional
El poder judicial genera confianza en la ciudadanía
y se legitima ante la sociedad por la eficiencia
eficacia y ética profesional de sus magistrados y
servidores
CONVENIO PODER JUDICIAL-BIRF:
Para poder los objetivos, misión y visión el Poder Judicial recurre utiliza
diferentes instrumentos legales como es el presente Convenio. El Gobierno
del Perú ha celebrado con el Banco Internacional de Reconstrucción y
Fomento (BIRF) el Convenio de Préstamo (N° 7219-PE) para financiar
parcialmente el costo del Proyecto: "Mejoramiento de los Servicios de
Justicia". El Proyecto tiene como objetivo general, sentar las bases para un
proceso de reforma sostenible, participativa y a largo plazo en el sector
justicia del Perú. Los objetivos específicos son: (a) fortalecer la capacidad
institucional para dirigir el proceso de reforma y lograr mejoras especificas en
el suministro de los servicios de justicia, en particular, en el Poder Judicial y
27
en los distritos seleccionados; (b) instaurar sistemas de gestión de recursos
humanos que garanticen independencia, transparencia e integridad; y (c)
ampliar el acceso de la sociedad peruana, en particular, de los grupos menos
favorecidos a los servicios de justicia.
Para el desarrollo de estas actividades, se disponen de recursos humanos,
materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de
acuerdo con las normas aplicables al sector.
El proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia comprende
básicamente: i) Diseño, desarrollo e implementación del sistema,
planeamiento estratégico del Poder Judicial; ii) La mejora de los mas
importantes procesos jurisdiccionales y Administrativos en siete Cortes Piloto
(Lima, Huaura, La Libertad, Ayacucho, Tumbes, Arequipa y Loreto ) y a nivel
central; iii) El Fortalecimiento de la gestión y capacitación de los Magistrados;
iv) El fortalecimiento de los sistemas anticorrupción del Poder Judicial; y, v)
La mejora en el acceso y los servicios de justicia a los más pobres.
Los Componentes del proyecto son los siguientes: Componente 1:
Mejoramiento de los Servicios de Justicia.- Esto se realizara, a través de
una entrega eficiente y oportuna de los servicios que brinda el Poder Judicial,
para esto se apoya en el fortalecer la capacidad institucional para dirigir el
proceso de reforma y lograr mejoras especificas en el suministro de servicios
de justicia en las Cortes Piloto. Componente 2: Administración de los
Recursos.- El componente busca el desempeño de los recursos Humanos
del sector justicia a través de la internalización de una filosofía de trabajo
inspirada en nuevos valores institucionales que coadyuve a mejorar las
relaciones interpersonales, el clima laboral, las competencias del personal, y
fundamentalmente la vocación de servicio a la comunidad; lo que implicara
un proceso de articulación de esfuerzos entre el Poder Judicial, el Concejo
nacional de la Magistratura y la Academia de la Magistratura; de forma tal
que se tenga una visión univoca en los nuevos perfiles y desarrollo de
competencias necesarias de los cargos claves del personal jurisdiccional.
Componente 3: Acceso a la Justicia.- El componente desarrolla una
estrategia en la lucha contra la corrupción, capacitando a los magistrados y
funcionarios de la OCMA y ODICMAS, mejorando la reglamentación vigente,
28
difundiendo su labor y modernizando su equipamiento. Así mismo para
coadyuvar a la mejora del acceso de los ciudadanos de menores recursos a
la justicia, fortaleciendo los servicios de ayuda legal y conciliación en materia
de familia, la justicia de Paz y los Juzgados de Familia.
4.3.4. MARCO CONCEPTUAL
CONTROL:
El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el
desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado
y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica
eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es
continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo,
concurrente y posterior.
CONTROL EFICAZ:
El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas, cuando
se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos
responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias
para optimizar la gestión empresarial. El control eficaz consiste en evaluar un
conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad
de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos,
programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están
cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control eficaz, es el proceso de
comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están
haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el
proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación
TÉCNICAS DE CONTROL
Son las formas, estilos, destreza y pericia que se aplican en la ejecución de los
procedimientos de control. La auditoria confiere mucha importancia al control,
por lo que los especialistas han establecido técnicas de evaluación,
recomendaciones e informes para hacer llegar sus conclusiones y
recomendaciones. Las técnicas de auditoria que contribuyen a un control eficaz
29
son las siguientes: a) Técnicas de verificación ocular.- Que comprende la
comparación, observación, revisión selectiva y el rastreo, b) cnicas de
verificación verbal.- Comprende la indagación; c) Técnicas de verificación
escrita.- Comprende al análisis, conciliación y confirmación; d) Técnicas de
verificación documental: Abarca la comprobación y la computación; e) Técnicas
de verificación física.- Comprende la inspección.
EFICACIA
Los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la
misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en
momentos distintos. Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar
descrito a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”. El control
interno puede considerarse eficaz si: Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; Disponen de información adecuada hasta el
punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; Si se preparan de
forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; Si
se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que el control interno es un
proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento
dado. La determinación de si un sistema de control interno es “eficaz” o no
constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están
presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de
control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y
comunicación y supervisión). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado
de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos
establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la
información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a
cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para
determinar si el control interno es eficaz.
AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
Los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por u auditor
independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que
la suposición a priori de la idoneidad del control interno tal vez resulte errónea.
El descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la
30
labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por consiguiente
antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el
profesional contable habrá de analizar a fondo el control interno. Para ello, y
tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la contabilidad,
deberá: a) Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables,
contrastándolos con otros elementos que los comprueben; b) Verificar la
suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que
debe contarse; c) Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de
que los cálculos son correctos. Los procedimientos empleados para determinar
la validez son los siguientes: a) Comprobación de las autorizaciones; b)
Comprobación de comparaciones; c) Verificación; d) Comprobación de
documentos; e) Confirmación; f) Revisión física; g) Repetición de
operaciones; h) Investigación de cuentas; i) Relación entre el control interno y
las comprobaciones del auditor; j) Comprobación de operaciones; k) Controles
de operaciones.
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
En términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, compara y
dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se
pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos
sistemas, un personal competente y una documentación. El procedimiento
clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios
pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las
respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información
obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación
definitiva aplicando normas y cnicas de auditoria conocidas. Por su puesto
que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista, sino complementarla. El
cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información. Su
objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La
información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada
y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de
control interno. Los aspectos más significativos a considerar e el proceso de
evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la
emisión del informe, son los siguientes: a) Redacción; del cuestionario; b)
31
Ámbito de cobertura; c) Diferencias entre cuestionario general y por áreas;
d) Tabulación y análisis de la información obtenida; e) Valoración del control
interno; y, f) Informe de la auditoria del control interno.”
GESTIÓN EFECTIVA:
La gestión efectiva está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas,
metas, objetivos, misión y visión; tal como lo establece la gestión empresarial
moderna. La gestión efectiva, es el proceso emprendido por una o más
personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría
alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se
define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre
es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es
la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que
refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
Gestión óptima, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”. Gestión efectiva, es
hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que
disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean
buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos
de la misma.
SISTEMA DE CONTROL.
Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de
control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y
contribuir a su eficiencia y eficacia.
CONTROL INTERNO
Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de la
entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos.
32
PRINCIPIOS DE CONTROL
Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo,
administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.
AMBIENTE DE CONTROL
Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de
control de una entidad.
ÁMBITO DEL CONTROL
Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control
interno
CONTROL INTERNO OPERACIONAL
Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales s
que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como
fuente de información
CONTROL INTERNO CONTABLE
Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.
VERIFICACIÓN INTERNA
Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control
de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde al Consejo de Administración
la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que
pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.
ELEMENTOS DEL CONTROL:
ORGANIZACIÓN: Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de
autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de
responsabilidad y otros aspectos.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS: Son los medios de referencia que utiliza el
control para evaluar la gestión institucional.
33
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS: Los procesos son las diversas etapas que
comprende el control. En cambio los procedimientos, son las acciones, los
pasos que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: Comprende la captación, entrenamiento,
ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus
actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.
SUPERVISIÓN PERMANENTE.
Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las
actividades del personal.
ÓRGANOS DE CONTROL
Vienen a ser las dependencias responsables directos del control institucional.
DEPENDENCIAS DE CONTROL
Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones
conformantes del órgano máximo del control.
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
a. Eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad.
b. Fiabilidad de la información financiera.
c. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
ESTÁNDARES DE CONTROL
Si los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los
controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería
establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y
complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se
establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios
sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de
planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan
orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que
estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.
34
PROCESO DE CONTROL
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia
metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la
planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e
informes.
POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO
Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que
desarrolla las actividades de control
ESTRATEGIAS DE CONTROL
Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control e
el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la
gestión institucional.
TÁCTICAS DE CONTROL
Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de
control en el presente y en el corto plazo.
LINEAMIENTOS DE CONTROL
Delineación de las actividades de control de una entidad.
MÉTODOS DE CONTROL
Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control
hasta determinar los resultados positivos o negativos
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Son los pasos o acciones que se aplican en las actividades de control que
realizan los órganos de control de una entidad.
INSTRUMENTOS DE CONTROL
Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de
trabajo, hojas de trabajo, cédulas, etc.
35
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Están constituidas por las normas generales y específicas de la entidad.
MECANISMOS DE CONTROL
Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan
estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los
estados financieros.
TÉCNICAS DE CONTROL
Viene a ser la pericia, dominio o destreza en la utilización de las herramientas,
mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.
ACCIONES DE CONTROL
Efecto de aplicar los procedimientos en las actividades de control de una
entidad.
Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de una entidad.
RIESGOS DE CONTROL
La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y
constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz.
La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los
niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas y gestionarlos
EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de
normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en
los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la
comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero
entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar
programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.
LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos,
organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida
36
de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable.
También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y
normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras
consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde
quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO
Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no
garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede
“ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para
la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la
consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede
hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen gerente.
4.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
4.4.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Este trabajo utiliza la metodología de la investigación científica generalmente
aceptada. Parte de la identificación de la problemática, sobre esa base
formula propuestas de solución e instrumentos a través de los cuales va a ser
factible dicha solución. La metodología generalmente aceptada, también ha
permitido que se defina el tipo de investigación, nivel de investigación
métodos aplicados, diseño de la investigación, la utilización de la población y
muestra para efectos de contrastar la hipótesis; la aplicación de técnicas e
instrumentos de aceptación general. Todos estos elementos harán factible la
obtención de un producto final en las mejores condiciones.
4.4.2. JUSTIFICACION TEORICA
El trabajo busca obtener mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú
a través del aporte del control interno.
Sin duda que dicho mejoramiento se puede lograr desde varios frentes. Este
trabajo busca lograrlo mediante la implementación y operativización de un
sistema de control interno efectivo.
37
El control es parte de la gestión y como tal tiene que enmarcarse al logro de
las mismas metas y objetivos de la institución; por tanto, todo el proceso del
sistema debe estar orientado a lograr dicha efectividad.
El control interno, consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los
actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia,
efectividad, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y
bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los
lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de
la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.
El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de
verificación posterior que realiza el Poder Judicial, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe en forma correcta,
eficiente y contribuya a la efectividad institucional.
La acción de control es la herramienta esencial de control interno, por la cual
el personal técnico de los órganos conformantes, mediante la aplicación de
las normas, procedimientos y principios que regulan el control, efectúa la
verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados
producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y
operaciones institucionales, buscando que la institución tienda a tener la
efectividad que le exigen los vecinos de su jurisdicción. Como consecuencia
de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los
mismos que se formularán para el mejoramiento de la efectividad de la
entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidades que, en su caso, se
hubieran identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad,
salvo que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o
penal.
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto
de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por
el Consejo Directivo del Poder Judicial, el Presidente del Poder Judicial, la
Gerencia del Poder Judicial y el resto del personal, diseñado con el objeto de
38
proporcionar una garantía razonable para el mejoramiento de los servicios de
justicia.
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no
un fin en mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los
niveles, no se trata solamente de manuales de organización y
procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la
seguridad total, a la conducción y logro de la efectividad. Está pensado para
facilitar la consecución del mejoramiento de los servicios de justicia.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una
cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión
e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas)
a la infraestructura de la entidad, para influir en el mejoramiento de los
servicios de justicia.
El control interno es el plan de organización, y el conjunto de planes,
métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a
ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos
principales: i) Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y
eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; ii) Preservar
al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores,
fraudes o irregularidades; iii) Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los
integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma; iv)
Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados
a través de informes oportunos. En este trabajo esencialmente el control
buscará facilitar el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú.
Para las autoridades judiciales es primordial lograr los mejores resultados con
economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello
debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de
un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias
vigentes en cada momento. Incumbe a la autoridad superior la
39
responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control
interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.
4.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
De hecho, todo lo que contribuya al mejoramiento de los servicios de justicia
puede ser aplicado para sacarle el máximo provecho.
Este trabajo contendrá los lineamientos de cómo el control interno puede ser
el instrumento que necesita el Poder Judicial para facilitar el mejoramiento de
los servicios de justicia en el Perú.
Este trabajo puede ser tenido en cuenta para que la gestión y el control
judicial no marchen por rutas separadas, sino como un todo y mas bien el
control sea el verdadero facilitador del mejoramiento de los servicios de
justicia en el Perú.
4.4.4. IMPORTANCIA DEL TRABAJO
Este trabajo es importante porque permite utilizar diferentes teorías para que
el Poder Judicial pueda disponer de mejoramiento de los servicios de justicia
en el Perú.
Este trabajo podrá ser utilizado por el Poder Judicial para verificar todas las
acciones administrativas y contribuir al mejoramiento de los servicios de
justicia en el Perú.
Es importante también porque permite plasmar los conocimientos y
experiencia profesional en un trabajo que puede ayudar a reducir la brecha
entre el Poder Judicial y la ciudadanía.
40
I. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la manera como el control interno puede facilitar el
mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar como las normas de control interno pueden facilitar la
eficiencia de los servicios de justicia en el Perú.
2. Establecer como el control previo, simultáneo y posterior pueden
facilitar la efectividad de los servicios de justicia en el Perú.
3. Determinar como la evaluación del control interno puede facilitar la
calidad de los servicios de justicia en el Perú.
II. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
III.
6.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL
El control interno facilita el mejoramiento de los servicios de
justicia en el Perú.
6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1. Las normas de control interno facilitan la eficiencia de los servicios
de justicia en el Perú.
2. El control previo, simultáneo y posterior facilitan la efectividad de los
servicios de justicia en el Perú.
3. La evaluación del control interno facilita la calidad de los servicios de
justicia en el Perú.
41
6.3. VARIABLES E INDICADORES
VARIABLE INDEPENDIENTE
X. CONTROL INTERNO
INDICADORES:
X.1. Normas
X.2. Tipología
X.3. Evaluación
VARIABLE DEPENDIENTE
Y. MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL PERU
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia
Y.2. Efectividad
Y.3. Calidad
VARIABLE INTERVINIENTE
Y. CONVENIO PODER JUDICIAL-BIRF
INDICADORES:
Z.1. Organización
Z.2. Desarrollo
Z.3. Evaluación
42
IV. METODOLOGÍA
7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo será del tipo aplicativo, en la medida que la teorización
correspondiente será aplicada por el Poder Judicial para alcanzar el
mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú.
7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación a realizar será del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se
describirá el control interno y luego se explicará la forma como facilitará el
mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú.
7.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Para especificar todos los aspectos de control interno y el
mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú.
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población y
determinar las conclusiones que la investigación amerita.
Se inferirá también la información de control interno en el mejoramiento de
los servicios de justicia en el Perú.
7.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la
información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será
el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-
causal.
43
El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin
manipular deliberadamente las variables. En este diseño se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste
en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
El diseño transeccional descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene como
objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables
de la investigación.
El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará,
servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en
un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de
categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones,
sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este
tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.
7.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La población estaconformada por autoridades, funcionarios, trabajadores,
abogados litigantes y usuarios de los servicios de justicia.
7.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
El tipo de muestreo aplicado es el probabilístico. Para determinar la muestra se
ha utilizado la siguiente fórmula.
( p . q ) Z2. N
n =--------------------------------------
( EE )2( N-1) + ( p . q ) Z2
44
Donde:
n
Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el
trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.
p, q
Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en
la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta
probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el
valor de 0.5 cada uno.
Z
Representa las unidades de desviación estándar que en la curva
normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un
intervalo de confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por
tanto el valor Z = 1.96
N
El total de la población es 135, considerando solo aquellas personas
que desean colaborar con la investigación.
EE
Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la
doctrina, debe ser 0.10 o menos. En este caso se ha tomado 0.05
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2x 135) / (((0.05)2x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
ESTRATIFICACION DE LA MUESTRA
ESTRATOS
TOTAL
AUTORIDADES JUDICIALES
03
FUNCIONARIOS JUDICIALES
06
TRABAJADORES JUDICIALES
23
ABOGADOS LITIGANTES
25
USUARIOS DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA
43
TOTAL
100
Fuente: Elaboración propia.
45
7.7. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
1) Encuestas.- Se aplicará con el fin de recabar información sobre la
investigación.
2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información
bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.
7.8. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación son los siguientes:
1) Cuestionario de encuesta.- Este instrumento se aplicará para llevar a
cabo la encuesta.
2) Guía de análisis documental.- Este instrumento será de utilidad para
anotar la información de normas, libros, revistas, Internet y otras fuentes
7.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Se aplicarán las siguientes técnicas:
1) Análisis documental.- Esta técnica permitirá conocer, comprender,
analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros,
artículos de Internet y otras fuentes documentales.
2) Indagación.- Esta técnica facilitará disponer de datos cualitativos y
cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.
3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores serán conciliados
con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.
46
4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información
cuantitativa será ordenada en cuadros que indiquen conceptos,
cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.
5) Comprensión de gráficos.- Se utilizarán los gráficos para presentar
información y para comprender la evolución de la información entre
periodos, entre elementos y otros aspectos.
6) Otras.- El uso de instrumentos, técnicas, todos y otros elementos no es
limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida que fuera
necesario se utilizarán otros tipos.
7.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
1) Ordenamiento y clasificación.- Esta técnica se aplicará para tratar la
información cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de
interpretarla y sacarle el máximo provecho.
2) Registro manual.- Se aplicará esta técnica para digitar la información de
las diferentes fuentes.
3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos cálculos
matemáticos y estadísticos de utilidad para la investigación.
4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y analizar
datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de asociación
y otros.
47
V. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
MESES
1
2
3
4
5
6
7
PLAN DE TESIS:
Recolección de datos
X
Formulación
X
Presentación
X
Aprobación
X
TESIS:
Recopilación de datos
X
X
X
X
X
Organización de
información
X
X
Proceso de la
información
X
X
Redacción de la tesis
X
X
Presentación
X
Sustentación
X
Aprobación
X
48
VI. PRESUPUESTO
RUBROS
CANT
UNIDAD
PRECIO
UNIT.
SUB
TOTAL
TOTAL
RUBRO
I. BIENES:
1,720.00
Bienes
2
Millar
25
50.00
Lapiceros
5
Docenas
10
50.00
Tinta de computadora
10
Unidades
30
300.00
Disquetes
3
Docena
20
60.00
Discos compactos
1
Docena
60
60.00
Otros bienes
1,
200.00
II. SERVICIOS
4,480.00
Asesoría especializada
1,500.00
Apoyo secretarial
1,500.00
Movilidad
300.00
Viáticos
500.00
Teléfono
200.00
Impresiones
180.00
Fotocopias
100.00
Varios
200.00
TOTAL
6,200.00
49
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Aldave & Meniz (2005) Auditoria y control gubernamental. Lima. Editora
Gráfica Bernilla.
2. Beas Aranda José Luis (2006) Eficiencia Vs Eficacia. Bogotá. Editorial
Norma.
3. Cepeda Alonso, Gustavo (1996) Auditoría y control interno. Bogotá.
Editorial Mc Graw Hill.
4. Contraloría General de la República (2004) Manual de Auditoría
Gubernamental. Lima. Editora Perú.
5. Contraloría General de la República (2004) Manual de Auditoría
Gubernamental. Lima. Editora Perú.
6. Contraloría general de la República (2006) Normas de Control Interno de
las entidades del Estado. Lima. Editora Perú
7. Chiavenato Idalberto (1998) Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill.
8. Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá. Grupo
Editorial Norma.
9. Enrique Marchiaro Rafaelino (2008) El derecho municipal como derecho
posmoderno: Casos, método y principios jurídicos. Buenos Aires.
Editora Ediar.
10. Estupiñán Gaitán, Rodrigo (2002) Control interno y fraudes con base en los
ciclos transaccionales-Analisis del Informe COSO. Bogotá. Lito Perla
Impresores Ltda.
50
11. Estupiñán Gaitán, Rodrigo (2002) Administración de Riesgos Enterprise
Risk Management (ERM) y la auditoria Interna. Bogotá ECOE
EDICIONES.
12. Gómez Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana.
Universidad de la Habana –Cuba.
13. Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Dirección Estratégica: Análisis de
la Estrategia de las Organizaciones. Barcelona. Closas Orcoyen S.L.
14. Koontz, Harold & O´Donnell, Cyril (1990) Curso de Administración
Moderna-Un Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones
Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
15. Mantilla B., Samuel Alberto (2001) Control Interno de los nuevos
instrumentos financieros. Bogotá. Lito Perla Impresores Ltda.
16. Mantilla B., Samuel Alberto (2002) Control Interno-Estructura conceptual
integrada. Bogotá. Lito Perla Impresores Ltda.
17. Ruiz Villar María Cristina y Díaz Cerón Ana María (2006) Mejora continua
y productividad. México. Universidad Nacional Autónoma de México.
18. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
19. Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
51
TESIS:
1. León & Zevallos (2005) El proceso de control interno en la gestión
gubernamental.
2. Hernández (2008) Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a
los Gobiernos Locales.
3. Hernández Celis, Domingo (2004) Deficiencias de control interno en el proceso
de ejecución presupuestal.
4. Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Los procesos de control interno
en el Departamento de ejecucn presupuestal de una institución del
estado.
5. Liñan Salinas, Elcida Herlinda (2002) Las acciones de control para el
desarrollo de una auditoria integral de una Universidad Pública.
6. Silvera Calixto Johnny (2009) El órgano de control institucional como ente
facilitador de la efectividad del INDEPA.
7. Toledo Uribe Rosa Eulalia (2009) Tesis: RENIEC: Sistema de control
interno efectivo, herramienta para facilitar la excelencia institucional.
52
ANEXO No.1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
“EL CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL PERU”
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPOTESIS
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De qué manera el control interno puede
facilitar el mejoramiento de los servicios
de justicia en el Perú?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
4. ¿De que modo las normas de control
interno pueden facilitar la eficiencia de
los servicios de justicia en el Perú?
5. ¿De que forma el control previo,
simultáneo y posterior pueden facilitar la
efectividad de los servicios de justicia
en el Perú?
6. ¿De que modo la evaluación del control
interno puede facilitar la calidad de los
servicios de justicia en el Perú?
OBJETIVO GENERAL
Determinar la manera como el
control interno puede facilitar el
mejoramiento de los servicios de
justicia en el Perú
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar como las normas de
control interno pueden facilitar la
eficiencia de los servicios de
justicia en el Perú.
2. Establecer como el control previo,
simultáneo y posterior pueden
facilitar la efectividad de los
servicios de justicia en el Perú.
3. Determinar como la evaluación del
control interno puede facilitar la
calidad de los servicios de justicia
en el Perú.
HIPÓTESIS PRINCIPAL
El control interno facilita el
mejoramiento de los servicios de
justicia en el Perú.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1.Las normas de control interno
facilitan la eficiencia de los
servicios de justicia en el Perú.
2.El control previo, simultáneo y
posterior facilitan la efectividad de
los servicios de justicia en el Perú.
3.La evaluación del control interno
facilita la calidad de los servicios
de justicia en el Per
VARIABLE INDEPENDIENTE
XI. CONTROL INTERNO
INDICADORES:
X.1. Normas
X.2. Tipología
X.3. Evaluación
VARIABLE DEPENDIENTE
Y. MEJORAMIENTO DE LOS
SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL
PERU
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia
Y.2. Efectividad
Y.3. Calidad
VARIABLE INTERVINIENTE
Y. CONVENIO PODER JUDICIAL-
BIRF
INDICADORES:
Z.1. Organización
Z.2. Desarrollo
Z.3. Evaluación
53
PLAN DE TESIS:
“EL CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS
DE JUSTICIA EN EL PERU”
AUTOR:
DR. CPCC. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
COAUTOR:
AQUILINO HERMES ROMERO ALCALA
EQUIPO INVESTIGADOR:
ANA APLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS
VIII. TÍTULO
“El control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el
Perú”
IX. NOMBRE DEL GRADUANDO
XXX
X. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
Lima - Perú

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 16). Control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejoramiento-servicios-justicia-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú". GestioPolis. 16 agosto 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejoramiento-servicios-justicia-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú". GestioPolis. agosto 16, 2011. Consultado el 19 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejoramiento-servicios-justicia-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejoramiento-servicios-justicia-peru/> [Citado el 19 de Julio de 2018].
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