Control estadístico en la gestión de cobro

Uno de los mayores problemas de los tiempos actuales, es que lo único permanente es el cambio. Lo anterior obliga a los Gerentes a contar con elementos administrativos, seguros, confiables y oportunos que le permitan detectar las fluctuaciones de los procesos, sean éstos de manufactura o administrativos como la gestión de cobro.

Lamentablemente hay que concluir que no sucede así, los administradores carecen de herramientas que le permitan predecir el comportamiento de los procesos, sin que tengan conciencia de la causa de las fluctuaciones de un día a otro, trasladando a sus subordinados la frustración que conlleva la falta de conocimiento.

Podría decirse que la Administración hoy se desempeña en un ambiente de tormenta y crisis sin contar con parámetros que le ayuden en el difícil proceso de tomar decisiones. ¿Podría un piloto de un avión pilotear un Jumbo sin los instrumentos básicos?, ¿alguno abordaría ese avión con toda tranquilidad?

De seguro que no. No obstante se administran empresas sin los instrumentos apropiados. Algunos hasta invierten en ellas. ¡Increíble!.

El Control Estadístico de los Procesos (C.E.P.), es el último nombre utilizado para describir el uso de métodos estadísticos para controlar la variación de los procesos. Desde 1924 el Dr. Edward Shewart inicia el Control de Calidad, llamado Estadístico basándose en el uso de gráficas y empleo de métodos de cálculo simplificado. Es a partir de ese entonces que empieza a mejorarse el comportamiento de los productos y servicios usando métodos válidos para analizar los datos, sin importar de qué proceso venga.

¿Qué es el sistema de control estadístico del proceso?

El CEP, es la participación de todos los elementos que pertenecen a una organización dirigiéndose a hacer las cosas bien desde la primera vez y no dejar nada para ser corregido o rectificado, contemplando con esto un aseguramiento de la calidad en todas las actividades que se generan en la organización.

El CEP es la utilización de métodos estadísticos para la solución de problemas y control de los diferentes procesos para mejorar continuamente : la calidad, los costos y la productividad. Es la detección de un problema y la solución inmediata de éste.

Control estadístico de proceso

CONTROL: mantener algún tipo de situación dentro de unas fronteras.

ESTADISTICO: con la ayuda de números o datos.

PROCESO: combinación de gente, equipo, materiales (documentos) método y medio ambiente.

Principios básicos:

Variabilidad de los Procesos:

En los procesos como en la naturaleza no hay dos cosas exactamente iguales.

Medición:

Las variaciones de un proceso pueden medirse.

Variación Normal:

Los procesos varían según una figura bien definida (Curva de Distribución de frecuencias o campana de Gauss)

Valor promedio:

Cuando se hacen mediciones un buen número de ellas tienden a agruparse alrededor de su valor promedio.

Variaciones:

Las variaciones de un proceso debidas a causas especiales provocan una deformación de la curva de distribución normal de la frecuencia.

Causas de variación en la gestión de cobro

Todo proceso lleva implícito un sistema estable de variación debido a causas comunes o normales y causas especiales o anormales. Las razones por las que la variación rebasa los límites propios del sistema deben identificarse y corregirse.

Las causas normales o comunes de variación dependen de las características propias de cada proceso, constituyen el 80% de la variación, permanecen siempre dentro del sistema y requieren solución a nivel gerencial.

Las causas anormales o especiales, dependen de fallas concretas del equipo o de la gente, pero constituyen solo el 20%.

No obstante deben ser localizadas y corregidas inmediatamente.

En la Gestión de Cobro existen igualmente los dos tipos de causas, razón por la cual se debe saber hacer esa diferenciación para poder actuar sobre ellas.

En la implementación del CEP, se utilizan los siguientes herramientas:

Diagrama de flujo:

“Con frecuencia, el primer paso que un equipo que está buscando maneras de mejorar un proceso es trazar un diagrama de flujo de ese proceso. Se considera que no es posible mejorar un proceso, a menos que todos entiendan en que consiste. El diagrama de flujo constituye un método extremadamente útil para delinear lo que está sucediendo. Una forma de comenzar es determinar cómo debe funcionar el proceso para luego trazar en forma gráfica cómo esta funcionando en realidad. Al proceder de esta manera, se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o las malas interpretaciones.” (5,IV,112)”.

El diagrama ilustra posibles áreas de desperdicio tales como duplicación, demoras, papeleo, simplificación e identificar en donde podrían obtenerse datos, ya que un aspecto muy importante del CEP es que los datos sean obtenidos tan pronto estén disponibles y lo más cerca de donde son producidos. Esto permite que los problemas sean descubiertos antes de que sucedan eliminando costos innecesarios y demoras.

Ejemplo práctico

Con el deseo de analizar el proceso de gestión de compras en una conocida firma se hizo un estudio del proceso de cobro. El fin fue identificar los períodos largos de espera entre pasos para lograr mayor eficiencia, obteniéndose el siguiente resultado mostrado en el diagrama adjunto:

Las recomendaciones que se desprenden del análisis son las siguientes:

Considerando de que por acuerdo con los clientes ellos aceptan como comprobante de recibo la guía que extiende el transportista se considera innecesario enviar las facturas a firmar, ya que esto puede ocasionar atrasos o bien extravío del documento. Lo recomendable sería tener un respaldo que garantice el pago de las facturas así como una póliza de fidelidad del transportista.

Adicionalmente, se recomienda una variación del formato de giras de cobro (adjunto), en donde se muestre la antigüedad de saldos del cliente.

Distribución de frecuencias e histograma

“El CEP depende de la confiabilidad de los datos obtenidos.

A fin de que los datos puedan ser utilizados, estos deben ser organizados para interpretación y análisis. Los gráficos pueden ayudar a organizar e interpretar los resultados.”

“La variación es natural en todo proceso. La distribución de frecuencia ayuda a monitorear la variación gráficamente”.

“Un histograma es un gráfico de barras que muestra la distribución de frecuencia con un gran impacto visual permitiendo compara lo que da el proceso con respecto a las especificaciones o políticas establecidas o bien indicar los problemas obtenidos en la recolección de datos.”(6,V,2-9)

Puede utilizarse para mostrar la frecuencia en días en pagar las facturas.-

Ejemplo práctico:

Con el fin de detectar la eficiencia del sistema de cobro actual se hizo un estudio del número de facturas pagadas y el número de días a los cuales fueron pagadas. El Histograma arrojó los siguientes resultados.

Distribución de frecuencias

FRONTERAS
FS FI

MARCA
DE CLASE

FRECUENCIA
ABSOLUTA

FRECUENCIA
ACUMULADA

PORCENTAJE
ACUMULADO

11.50

17.50

14.50

1

1

2.63%

17.50

23.50

20.50

3

4

10.53%

23.50

29.50

26.50

9

13

34.21%

29.50

35.50

32.50

4

17

44.74%

35.50

41.50

38.50

6

23

60.53%

41.50

47.50

44.50

8

31

81.58%

47.50

53.50

50.50

2

33

86.84%

53.50

59.50

56.50

4

37

97.37%

59.50

65.50

62.50

1

38

100.00%

Recomendaciones

Después de construir el histograma puede verse que el sistema actual de cobro asigna que para la mayoría de las facturas (63%) son pagadas a más de 30 días. Es recomendable efectuar una serie de cambios en la gestión de cobro y 90 días después efectuar un nuevo histograma para ver el efecto de los cambios realizados.

Gráfico de pareto

“Los diagramas de Pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. Este diagrama se usa para determinar las prioridades y se describe algunas veces como una forma de separar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.(7,IV,115).

“El diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfico para analizar atributos, es decir datos que no pueden ser medidos tales como errores, defectos etc.. Este análisis está basado en el principio de que la mayoría de los datos recogidos son originados por muy pocas causas.”(8,V,2-26)

Para iniciar este diagrama es recomendable reunirse con el personal de la oficina y anotar algunas posibles causas mediante la técnica de “tormenta de ideas”. Algunas posibles causas pueden ser: errores de facturación, facturas extraviadas, orden de compra equivocada, falta del número de la O:C:, mal archivada, olvidada, acreditada a cuenta equivocada, pago recibido.

Ejemplo Práctico:

Con el fin de lograr mayor eficiencia en el sistema de cobro, se procedió a identificar las razones por la cual las facturas se atrasan en ser presentadas al cobro. Para tal efecto se realizó el siguiente análisis:

1. Se barajaron varias ideas de posibles causas que podrían ocasionar el atraso en el pago de las facturas, mediante la técnica de lluvia de ideas.
2. Se sumarizaron los datos obtenidos y arreglaron en el orden de frecuencia con que ocurrían

Causas

Número de Observaciones

Porcentaje del Total

Atraso del cliente5045.45%
Factura extraviada1513.64%
Falta de firma en guía1311.82%
Falta de Guía de transporte76.36%
Falta de firma en factura54.55%
Orden de compra equivocada54.55%
Falta de orden de compra54.55%
Acreditado equivocadamente54.55%
Pago ya recibido54.55%

Recomendaciones

Identifica algunas de las razones de porqué las facturas fueron pagadas tarde concluyendo que alrededor del 46% es por atraso del cliente. Otros aspectos como extravío de facturas corresponden el 14% de los atrasos.

Otro error que ocurre es la falta de firma en la guía y la falta de guía de transporte, ambos representan más del 18% de los problemas.

Gráficas de control

Gráfica de corrida:

Es una gráfica que se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un período específico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales y comunes de variación. Puede utilizarse para identificar días en que realmente se tarda en pagar las facturas.

Ejemplo práctico:

Con el deseo de conocer a que plazo se están cobrando las facturas, se efectúa un estudio de las facturas consecutivas durante 30 días, con indicación del tiempo a que fue pagada.

El resultado obtenido muestra que el promedio de cobro está en 37.5 días y no en 30 como se espera. Lo anterior confirma la necesidad de mayor análisis de la información obtenida.

Gráfica de Valores individuales.

“Sabemos que la variación es inseparable del ambiente de trabajo. Sin embargo, causas especiales, o aquellas causas de variación que no son naturales del proceso necesitan ser identificadas y eliminadas.

“Las gráficas de control son las herramientas que pueden efectivamente revelar cuando ocurren condiciones fuera de control.

  • Comunica el estado de un proceso con otros.
  • Monitorea el mejoramiento por un período de tiempo y evalúa el efecto de los cambios hechos al proceso.”(10,V,4-9)

“El Dr. Deming se refiere con frecuencia a la necesidad de usar gráficos de control para analizar los procesos. El objetivo, recalca es “evitar que la gente persiga las causas”. Si se sabe de qué se trata, los gráficos de control son fáciles de emplear y ciertamente no están más allá de la capacidad de la mayoría de los trabajadores.”

“Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno y otro lado del promedio del proceso.”

Ejemplo práctico:

Con el fin de establecer un control diario del tiempo en que se recibe el pago de las facturas, se diseñó el siguiente gráfico de control con los siguientes resultados.

Se observa un comportamiento anormal del sistema de cobro, lo anterior es comprobado por la existencia de una serie de puntos bajo o sobre los límites de control establecidos (Mas, menos 3 desviaciones standard).

Esto indica que existen una serie de causas anormales de variación que deben ser identificadas y corregidas de inmediato antes de querer realizar algún cambio.

Recomendación:

A efecto de poder tener control sobre el proceso de cobro en cada una de las zonas (geográfica, cobrador, agente), es recomendable seguir los siguientes pasos:

1. Hacer el análisis de cada una las zonas.
2. Establecer los límites naturales de variación.
3. Detectar si existen causas anormales y corregirlas.
4. Mantener bajo control el proceso mediante la graficación por parte del involucrado de sus propios datos.
5. Obtener sugerencias de los involucrados en como se puede mejorar el proceso.
6. Una vez que los procesos estén bajo control, dar un nuevo análisis de los datos para analizar su comportamiento.

Bibliografía

I. SISTEMA DE CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO, Hulera El Centenario, México, 1987.
II. CURSO CEP PARA PERSONAL DE OPERACION, Celanese Mexicana S.A., México, 1988
III. ADMINISTRACION FINANCIERA, Robert W. Johnson, Cía Editorial Continental S.A. México, 1974, Pag. 168
IV. COMO ADMINISTRAR BAJO EL METODO DEMING, Mary Walton, Editorial Norma, México, 1988
V. THE THIRD WAVE. STATISTICAL PROCESS CONTROL, Unisys, U.S.A., 1988

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Quesada Madriz Gilberto. (2005, septiembre 24). Control estadístico en la gestión de cobro. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-estadistico-en-la-gestion-de-cobro/
Quesada Madriz, Gilberto. "Control estadístico en la gestión de cobro". GestioPolis. 24 septiembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-estadistico-en-la-gestion-de-cobro/>.
Quesada Madriz, Gilberto. "Control estadístico en la gestión de cobro". GestioPolis. septiembre 24, 2005. Consultado el 12 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-estadistico-en-la-gestion-de-cobro/.
Quesada Madriz, Gilberto. Control estadístico en la gestión de cobro [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-estadistico-en-la-gestion-de-cobro/> [Citado el 12 de Diciembre de 2018].
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