Control de gestión: cómo analizar la estrategia de una empresa

/a interrelación estratégica en una empresa de servicios técnicos
ABSTRACT
In this investigation is applied an instrument for the analysis of the
strategic interrelation in a technical services‘s enterprise with the
objective to colaborate taken like point of begining the mission of the
entity to
align it strategies in function of it concrete situation in the
environment, analyzing the relationships with it clients and it suppliers,
facilitating the taking of effectiveness decisions to reach the achievement
the goals in the
enterprise. It has been made through the focus of its management
control. The obtained results are favourable, being reached the outlined
objectives and with a positive impact in the entity studied.
$1È/,6,6 '( /$ ,17(55(/$&,Ï1
(675$7e*,&$ (1 (/ 352&(62 '(
&21752/ '( *(67,Ï1
con el objetivo de contribuir, partiendo de su misión organizacional, a
alinear sus estrategias en función de su situación concreta en el
entorno, analizando las relaciones con sus clientes y sus
proveedores, de manera que le posibilite la toma de decisiones
efectivas para alcanzar el logro de sus metas a través del control de su
gestión empresarial. Los resultados obtenidos son favorables, alcanzándose
los objetivos planteados y con un  Sositivo impacto en la entidad
objeto deestudio.
Palabras Claves: MISIÓN, ESTRATEGIA, CONTROL DE GESTIÓN,
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Key words: MISSION, STRATEGY, MANAGEMENT CONTROL, BALANCED
SCORECARD
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia el hombre ha materializado métodos e instrumentos
para desarrollar y mejorar las normas de actuación para su beneficio, y
paulatinamente fue introduciendo modelos que permitían normar y evaluar el
desempeño de las organizaciones. Con la evolución de estos modelos y
técnicas se ha convertido en una necesidad real e imperante el hablar de
aspectos referidos a la mejora de la calidad así como su tendencia más
reciente, la cual la constituye el enfoque de procesos que transita hasta la
mejora continua.
Este fenómeno mundial abarca todos los campos de la vida moderna
vinculándose a los sectores de la economía y el desarrollo social, ya sean
nacionales o internacionales. Para lograr una correlación efectiva y positiva
entre los procesos que se desarrollan en las entidades, es preciso fundir todos
los elementos que encaucen de manera global la naturaleza de la organización
para explotar sus potencialidades de una manera más eficiente, por lo que es
preciso conducir el análisis crítico de las organizaciones, sobre la base de sus
proyecciones en cuanto a metas, estrategias, objetivos, gestión y recursos se
refiere, para ello es importante la investigación y aplicación de metodologías,
modelos y procedimientos que posibiliten una presentación y análisis
situacional de manera objetiva.
En el siguiente proyecto se instrumenta un procedimiento para contribuir a
brindarles soluciones a los aspectos expuestos anteriormente.
1. PROCEDIMIENTO APLICADO
El procedimiento aplicado, consta de cinco pasos (Figura 1) y se basa en la
trilogía que existe entre misión-estrategias-situaciones límites, que a criterio de
los autores es la interrelación e interacción estratégica primaria de toda
organización, e influye en gran medida en la materialización de la visión de la
entidad, así como también en su desempeño integral dentro del ámbito
empresarial. Luego se incorpora el análisis básico de esta trilogía al control de
gestión, a través de la Matriz Primaria de Alineación Organizacional como fase
inicial para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral (en lo adelante CMI).
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Figura 1. Procedimiento aplicado
Fuente: Elaboración propia
1.2 Caracterización de la entidad objeto de estudio
La empresa pertenece a la industria sidero-mecánica, es líder en su mercado,
con solo dos competidores en la provincia, la misma atiende desde una misma
dependencia a los clientes de más de una docena de municipios, todos ellos
son organizaciones estatales, en su mayoría con diferentes dependencias
denominadas Unidades de Base.
La entidad objeto de estudio proporciona la amplia gama de servicios que se
muestran a continuación:
¾ Brindar servicios de diagnóstico, montaje, puesta en marcha, reparación,
mantenimiento, recuperación de piezas de repuestos y accesorios a
sistemas de generación de vapor y refrigeración, calderas de fluido
térmico, plantas de tratamiento de aguas y residuales, torres de
enfriamientos, piscinas y accesorios, redes tecnológicas y recipientes a
presión, montaje e instalación de cocinas, lavanderías y sus redes
tecnológicas.
Paso 1: Análisis de la misión
Paso 3: Contraste de las estrategias con el análisis de la misión y las
situaciones límites
Paso 4: Ajuste de la interrelación e interacción estratégica
Paso 2: Análisis de las situaciones límites
Paso 5: Fraccionamiento de la misión en función de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
¾ Producir y comercializar de forma mayorista calderas, equipos y piezas
asociados a estos para el montaje tecnológico, así como también
fórmulas y reactivos químicos para el tratamiento de aguas.
2. INSTRUMENTACION DEL PROCEDIMIENTO
Paso 1: Análisis de la misión
La misión, de manera muy sintética, puede asumirse como una formulación
elaborada por la propia entidad que expresa la razón de ser de la organización
o para qué esta existe.
La misión de la empresa objeto de estudio está definida y expresada de la
forma siguiente:
“Brindar servicios a instalaciones termo energéticas e industriales, que logren la
satisfacción de nuestros clientes, a partir de contar con la tecnología adecuada,
y un alto nivel técnico y experiencia del personal, de manera que nos permite
lograr una alta participación en el mercado interno.”
De la misma se puede señalar dentro de los aspectos positivos que está
orientada hacia el exterior, hacia el cliente cuyos intereses supremos
determinan todo el accionar de la empresa y se considera enfocada al futuro.
Dentro de los aspectos susceptibles a mejorar se señalan que carece de
originalidad, lo que impide que se identifique de forma única a la organización,
no expresa claramente el servicio que ofrece, no muestra la operatividad de la
misma ubicándola geográficamente, no es lo suficientemente motivadora para
el colectivo, así como no expresa de manera explícita, los valores de la entidad,
limitando que la cultura organizacional sea compartida, entendida y asumida
por todos sus miembros.
Además aunque en la misma se muestra, lo que a criterio de los autores es el
aspecto fundamental que debe regir la misión: la eficacia; es decir, el impacto
de la entidad en la sociedad, no se declara explícita y claramente las
características de los elementos básicos que posee la empresa para
materializar esa meta de manera eficiente, o sea, con una favorable relación
entre los beneficios que se obtienen y los sacrificios necesarios para ello.
Señalándose que en la meta organizacional no están contenidos
adecuadamente los elementos que conforman la efectividad, entendida como la
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
suma de eficacia y eficiencia y una de las premisas fundamentales para
alcanzar la competitividad.
Sobre la base de lo planteado anteriormente, de sesiones de trabajo con
directivos y demás personal de la entidad, y la revisión de informes de
auditorías y asesorías, se propone la misión siguiente:
La empresa “X” de la provincia “Y” tiene como misión proporcionar servicios
técnicos y especializados de alta calidad a sistemas de generación de vapor en
instalaciones termo energéticas e industriales, que logren la satisfacción de los
clientes con profesionalidad a partir de contar con un capital humano
competitivo y comprometido, empleando la tecnología y los recursos efectivos,
de manera que posibilite lograr una alta participación en el mercado interno.
Paso 2: Análisis de las situaciones límites
Después de examinar la misión, se procede a determinar las unidades
dialécticas que relacionan a la organización con su entorno, o sea, sus
situaciones límites. Esto se realizó mediante un análisis concreto desde los
puntos de vista cuantitativo y cualitativo sobre la base de sus relaciones de
mercado determinadas por el binomio: Necesidad/Posibilidad en dos
direcciones, hacia delante con respecto a sus clientes, y hacia atrás
relacionado con sus proveedores. A la primera relación se le denomina
Situación Límite de Resultado (en lo adelante SLr), y a la segunda Situación
Límite de Aseguramiento (en lo adelante SLa)1.
La primera hace referencia a la relación que existe entre la organización y el
mercado que la misma abarca con sus productos o servicios, esta situación
define el impacto de la entidad con respecto a su demanda específica, cómo
cumple, en términos cuantitativos y cualitativos, con su misión social. La
segunda establece la relación entre la organización y sus proveedores, a través
de las necesidades de aprovisionamiento de recursos que demanda la
empresa y la cuota de oferta que sus suministradores le abastecen en función
principalmente de la cantidad, variedad, calidad y oportunidad que la
organización puede costear.
El análisis se realizó en el sentido inverso de la cadena de suministros, o sea,
desde el cliente hacia el proveedor, por lo que se inicia por la SLr.
1 (García Vidal, 2004)
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Se pudo comprobar que la situación de la empresa con sus demandantes era
de demanda mayor que oferta, lo que la situaba en un escenario que brinda
muchas oportunidades de negocio, ya que el poder está en manos de la
organización. Esta situación fue contrastada mediante la revisión de las
solicitudes de servicios de los clientes, donde se comprobó que las demandas
de los servicios excedían la capacidad de respuesta que poseía la entidad,
dejando de atender varias solicitudes. Para ello se evaluó el nivel de servicio
ofrecido (NSof) por la entidad para los trimestres de los últimos 4 años (Gráfico
1), para la variable cantidad, que refleja la relación entre el total de solicitudes
de servicios efectuadas por los clientes y las que fueron realmente atendidas
por la empresa, denominándose como “fallos” a aquellas solicitudes que no
fueron atendidas por la entidad objeto de estudio, para ello se empleó la
fórmula siguiente:
NSof = (1 - Tota
l
llosNúmerodeFa ) 100 (1)
Los resultados obtenidos revelan que la empresa ha estado ofreciendo un nivel
de servicio promedio en cuanto a la variable cantidad de tan solo un 93.75%,
por lo que ha dejado insatisfecha como promedio el 6.25% de las ocasiones en
que sus clientes le han realizado un pedido en los últimos 4 años.
Sobre la base de estos elementos se determinó la demanda que quedaba
insatisfecha en cada uno de los períodos analizados y se efectuó una
estimación de cómo se vería la empresa en el futuro de seguir en esa situación,
a través de análisis prospectivos con un 95% de nivel de confianza (Gráfico 2).
Nivel de Servicio Ofrecido
85
90
95
100
12345678910111213141516
Trimestres
(%)
Gráfico 1. Nivel de servicio ofrecido
Fuente: Elaboración propia
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
En el mismo se demuestra que de seguir este comportamiento en el futuro la
organización podría llegar a insatisfacer a más del 11% de las solicitudes de su
mercado, lo que generaría una considerable pérdida de oportunidad, así como
una imagen poco fiable para sus clientes, este comportamiento solo podría
mejorarse hasta llegar a atender a menos del 98% de las solicitudes de sus
clientes, se considera significativo destacar que la tendencia es a aumentar el
valor promedio de la demanda insatisfecha en el futuro, lo que representa una
amenaza seria para la fiabilidad y credibilidad de la organización con respecto
a su mercado, reforzando la necesidad de superar esta situación límite de
resultado.
Gráfico 2. Pronóstico de la demanda insatisfecha
Fuente: Elaboración propia
En los valores mostrados en el gráfico 1, se observa que existe una tendencia
a un comportamiento cíclico y con cierta estacionalidad, por lo que se procede
a determinar cualitativa y cuantitativamente si realmente existen estos factores.
El primer análisis fue efectuado a través de un clúster por medio del
Dendograma (Gráfico 3). Fueron definidos 4 clústeres con el objetivo de
evaluar si la variable analizada sigue un comportamiento trimestral, mostrando
los resultados que existe un serie estable y similar de cada trimestre ya que la
distancia es la mínima, pero es diferente su comportamiento cuando se
compara cada uno de ellos. Se puede resumir, que por este método se
confirma cualitativamente el carácter cíclico de la demanda insatisfecha.
Suavizado exp. cuadrático de Brown con alfa = 0,0214
Demanda Insatisfecha (%)
actual
predicción
95,0% límite
s
0 5 10 15 20 25 30
0
2
4
6
8
10
12
Trimestres
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Gráfico 3. Análisis de Clúster para la demanda insatisfecha por trimestres
Fuente: Elaboración propia
Para determinar cuantitativamente la estacionalidad de la demanda
insatisfecha se empleó el Método del Porcentaje Promedio. El primer paso
consiste en expresar la información de cada trimestre, con los valores Aij de la
demanda insatisfecha, donde “i” representa los trimestres y “j” los años, se
calcula el total por año y su promedio (Pj) (Tabla 1).
Tabla 1. Determinación de la estacionalidad del NSof (Paso 1)
Fuente: Elaboración propia
Trimestre Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
I 94 94 96 95
II 90 91 92 91
III 93 93 95 92
IV 95 97 96 96
TOTAL 372 375 379 374
PROMEDIO (Pj) 93 93,75 94,75 93,5
El segundo paso es determinar cuanto representa del promedio cada uno de
los valores históricos del nivel de servicio ofrecido, lo que se muestra
en las cuatro columnas correspondientes a los años, como se observa en la
Tabla 2, a través del índice estacional Bij; que se calcula por medio de la
ecuación siguiente:
Bij= Pj
Aij * 100 (2)
A continuación se promedian los porcentajes de los trimestres; para
determinar los coeficientes Bij, se utiliza la media de los mismos para calcular el
índice estacional para cada trimestre, donde el promedio de estos índices debe
ser igual a 100.
Método Vecino más Cercano,Euclidean Cuadrado
Distancia
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Trimestres
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Tabla 2. Determinación de la estacionalidad del NSof (Paso 2)
Fuente: Elaboración propia
Trimestre Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Índice (%)
I 101 100 101 102 101,1
II 97 97 97 97
97,1
III 100 99 100 98 99,5
IV 102 103 101 103 102,4
Como se observa en el análisis realizado se puede determinar que los cuartos
y primeros trimestres tienen un índice de un 2,4 y un 1,1% respectivamente,
por encima de la media del nivel de servicio ofrecido en el año, comprobándose
que existe un patrón de estacionalidad.
El comportamiento de la demanda insatisfecha demostrado por los métodos
anteriores se debe a que los períodos correspondientes al primer y cuarto
trimestres, constituyen la temporada de mayor afluencia de turistas al Destino
Turístico de la provincia, que es el cliente más rentable para la organización y
está ubicado geográficamente cerca de la misma, por lo que en estos
trimestres se eleva el nivel de servicio ofrecido a los clientes de este segmento
de mercado aumentando el promedio general de la empresa en este aspecto
de su desempeño organizacional. Siendo un elemento a considerar para
conformar las estrategias encaminadas a superar esta situación límite de
resultado.
Desde el punto de vista de la situación límite de aseguramiento, se señala que
la empresa se encuentra en un escenario favorable de demanda menor que
oferta, ya que lo que la entidad necesita de sus proveedores es menor que lo
que ellos le ofrecen, por lo que en esta situación también tiene el poder de
negociación. A pesar de lo planteado anteriormente se comprobó mediante
entrevistas, observación directa y revisión de documentos, que en ocasiones
un servicio no se brindaba, o de hacerlo no era en el momento oportuno, por
falta de materia prima y materiales en el momento requerido. Esta situación
limita el desempeño organizacional de la empresa, y el estudio efectuado
demuestra que la limitante se encuentra en el deficiente sistema de
aprovisionamiento empleado.
La organización objeto de estudio no aplica ningún sistema de gestión de
inventario, sino que realiza su aprovisionamiento de manera empírica,
reforzando los pedidos en la temporada de mayor afluencia de visitantes al
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Destino Turístico de la provincia, elevando los costos vinculados a este
subsistema logístico, entre los que se destacan los asociados a la emisión de
los pedidos, al transporte y al almacenamiento. Elementos que evidencian esta
situación límite de aseguramiento se muestra por medio del coeficiente de
aseguramiento (Kaseg), el cual indicaría en que medida se han asegurado los
niveles de inventarios. (El valor de este indicador se desea tienda a ser 1):
Kaseg = Plan
I
nventario
alInventarioRe (3)
Los valores de este indicador en la empresa objeto de estudio (Gráfico 3),
demuestran que en la totalidad de los casos, para los primeros y cuartos
trimestres siempre se aseguró más inventario de lo requerido, lo que se traduce
en recursos inmovilizados, provocando un efecto desfavorable en la
rentabilidad, ya que se afectan sobre todo los costos de almacenamiento,
siendo la situación totalmente inversa para los otros trimestres, donde no se
asegura lo necesario.
Kaseg
0,8
0,9
1
1,1
12345678910111213141516
Trimestres
Gráfico 3. Comportamiento del coeficiente de aseguramiento
Fuente: Elaboración propia
Se procedió a comprobar, debido al comportamiento tan similar entre el nivel
de servicio y el coeficiente de aseguramiento, si existía alguna relación entre
ellos. Para lo cual se realizó un análisis de regresión simple donde se declaró
como variable independiente el Kaseg, con el objetivo de determinar si tiene
alguna influencia con el NSof (variable dependiente) por la empresa objeto de
estudio en el periodo analizado. El análisis de regresión por el modelo lineal
arrojó un P-valor inferior a 0,01; quedando demostrado que existe una relación
estadísticamente significativa de un 82% entre el NSof y el Kaseg para un nivel
de confianza del 99%. Lo que se traduce en que, de acuerdo a la efectividad
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
con la que se gestionen los aseguramientos, dependerá el nivel de servicio que
ofrezca la organización a sus clientes.
El estudio realizado en este paso del procedimiento demuestra que existe una
situación de la empresa con respecto a sus clientes de demanda mayor que
oferta, y se puede concluir que la limitante es que la entidad no posee la
capacidad suficiente para dar respuesta a las exigencias del mercado. Desde la
perspectiva de la entidad con respecto a sus oferentes se resume que el
escenario es de demanda menor que oferta, estando la situación límite de
aseguramiento en la aplicación de un inadecuado sistema de gestión de
inventarios que afecta la eficiencia de la empresa. Por lo que la organización
está en un escenario de máximo poder, tanto sobre sus demandantes como
sobre sus oferentes.
Paso 3: Contraste de las estrategias con el análisis de la misión y las
situaciones límites
Una vez que ya se ha analizado la misión y las situaciones límites de la
organización se procede a realizar el contraste de estos elementos con las
estrategias de la empresa.
Para ello es esencial proceder a mostrar las estrategias de la entidad objeto de
estudio para los próximos tres años:
Estrategia maestra:
Aumentar la rentabilidad económica elevando la eficiencia de la gestión
organizacional integral.
Estrategias genéricas:
1. Aumentar la cuota de mercado en por lo menos un 15%
2. Lograr la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad según
las NC:ISO:9001/2001 al cierre del año 201X
3. Iniciar la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano según las NC: ISOO: 3000/2007
4. Ampliación del acceso de los servicios de la empresa a otros clientes no
estatales
5. Obtener la categoría de destacado en la emulación trienal del Ministerio
6. Asegurar que las necesidades y expectativas de nuestros clientes se
determinen y se logre su máxima satisfacción
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
7. Incrementar el nivel de servicio de la empresa en un 2% por medio del
cumplimiento de los indicadores de eficacia y la mejora continua de los
procesos de la organización
8. Perfeccionar el Sistema de Gestión Económico-Financiera con el
objetivo de alcanzar la acreditación con la categoría de “Excelencia”
según las normas ramales vigentes
La comparación se utilizó a través de la consulta con expertos, aplicando el
método Delphy como instrumento para lograr el consenso de los mismos
(anexo 1). El grupo de trabajo debe diferenciar aquellas estrategias sobre la
base de las categorías esenciales siguientes:
I: No existen diferencias significativas. Que se le otorgó a aquellas que los
expertos consideraron como “muy adecuadas” (MA) o “bastante adecuadas”
(BA). En esta categoría fueron clasificadas las estrategias genéricas 1,2; 3; 4;
6; 7 y 8.
II: Sí existen diferencias significativas. Categoría que se le asigna a aquellas
estrategias que lo expertos consideren como “poco adecuadas” (PA) o
“inadecuadas” (I). En esta categoría fue ubicada la quinta estrategia genérica;
relacionada con obtener la categoría de destacado en la emulación trienal del
Ministerio, la misma fue catalogada por los expertos como PA.
La estrategia maestra, fue considerada como “adecuada” (A), haciéndose
necesario realizar un análisis más profundo con el grupo de trabajo.
Paso 4: Ajuste de la interrelación e interacción estratégica
En este paso del procedimiento, que es concebido como una fase de mejora,
se procede al ajuste de las estrategias para que respondan a la situación
concreta de la organización con respecto a su entorno.
Se comenzó por el análisis de la estrategia considerada con diferencia
significativa perteneciente al grupo I, determinándose eliminarla, ya que ese
resultado debía ser uno de los efectos de la consecución de las estrategias
maestra y genéricas.
Luego se determinó que la estrategia maestra de la entidad debía estar
enfocada hacia una constante y sistemática mejora de la perspectiva
fundamental de la organización: la económica, basándose para ello en la
mejora continua del efecto de sinergia de la eficiencia y eficacia de su
comportamiento integral.
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Para las del grupo II, se decidió, dadas las potencialidades de la empresa y su
situación favorable de máximo poder con sus oferentes, elevar en un 4% el
incremento de su nivel de servicio.
Se planificó y organizó una nueva estrategia: Diseñar e implementar un eficaz
sistema de gestión de inventarios; debido a que la empresa no contaba con
ninguna que hiciera referencia a su gestión en el subsistema logístico de
aprovisionamiento. Se concibió implementar un sistema de gestión de
inventario de revisión periódica, conocido también como sistema de frecuencia
fija o sistema “P” (Gráfico 4), caracterizado porque en el mismo la frecuencia
de suministro se mantiene fija, mientras que la cantidad solicitada en cada
pedido, constituye una magnitud variable. Esta selección se fundamenta en que
muchos de los productos que necesita la empresa no son sencillos de
contabilizar, porque en una misma solicitud se incluyen varios productos y
además dado que varios de los principales proveedores se encuentran en
lugares relativamente alejados.
Gráfico 4. Sistema de gestión de inventario de revisión periódica
Fuente: Adaptado de Cespón Castro, R. & Amador, A. (2003)
Donde:
Qi: Cantidad solicitada T: Inventario objetivo L: Plazo de entrega
S: Stock de seguridad P: Frecuencia de revisión.
Resumiendo que las estrategias de la entidad después del ajuste de la
interrelación e interacción estratégica debían quedar definidas de la manera
siguiente:
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Estrategia maestra:
Lograr el aumento de la rentabilidad económica a través de la mejora continua
de la gestión organizacional
Estrategias Genéricas
1. Aumentar la cuota de mercado en un 15%
2. Lograr la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad según
las NC:ISO:9001/2001 al cierre del año 201X
3. Lograr la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano según las NC: ISOO: 3000/2007 al cierre del año 201Y (Y>X)
4. Ampliación del acceso de los servicios de la empresa a otros clientes no
estatales
5. Asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes se
determinen y se logre su máxima satisfacción
6. Incrementar el nivel de servicio de la empresa en un 4% por medio del
cumplimiento de los indicadores de eficacia y la mejora continua de los
procesos de la organización
7. Perfeccionar el Sistema de Gestión Económico-Financiera de la
empresa
8. Diseñar e implementar un eficaz sistema de gestión de inventarios
Paso 5: Fraccionamiento de la misión en función de las perspectivas del
(CMI)
En este paso se determinaron las perspectivas de la organización y su orden,
sobre la base de que la misma se clasifica como una entidad con fines de lucro,
con esta premisa se elaboró el mapa estratégico (anexo 2).
Luego se procedió a fraccionar la misión por cada una de las perspectivas
declaradas en el CMI de la manera siguiente:
La empresa “X” de la provincia “Y” tiene como misión:
Fracción 1: proporcionar servicios técnicos y especializados de alta calidad a
sistemas de generación de vapor en instalaciones termo energéticas e
industriales
Fracción 2: que logren la satisfacción de nuestros clientes con profesionalidad
Fracción 3: a partir de contar con un capital humano competitivo y
comprometido
Fracción 4: empleando la tecnología y los recursos efectivos
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Fracción 5: de manera que posibilite lograr una alta participación en el
mercado interno
Por último se confeccionó la Matriz Primaria de Alineación Organizacional
(anexo 3), como una de las fases iniciales para la elaboración del CMI o
Balanced Scorecard, en la misma se ubican en la primera columna, por cada
perspectiva, los indicadores de gestión y se señalan sus relaciones con las
fracciones de la misión y las estrategias genéricas, para, en una última
columna, tener los valores planificados y reales de cada uno de esos
indicadores que miden el desempeño organizacional, favoreciendo la toma de
decisiones efectivas.
CONCLUSIONES
1) La interrelación de los factores estratégicos puede analizarse mediante
el control de la gestión organizacional
2) La misión de la entidad poseía insuficiencias que fueron superadas
mediante su análisis crítico y constructivo
3) La organización objeto de estudio se encuentra en una situación de
máximo poder tanto sobre sus clientes como sobre sus proveedores
4) Fueron identificadas y comprobadas las situaciones límites de la
empresa. Siendo la de resultado la capacidad de la entidad inferior a su
demanda en el mercado; y la de aseguramiento la no aplicación de un
eficaz sistema de gestión de inventario
5) La confección de la Matriz Primaria de Alineación Organizacional
favorece la toma de decisiones efectivas a la empresa objeto de estudio,
lo que le posibilita potenciar competitivamente el conjunto de sus
recursos y capacidades para mejorar sus relaciones tanto con sus
oferentes como con sus demandantes
6) El procedimiento desarrollado demostró su viabilidad y utilidad práctica
como un instrumento que contribuye a planificar, implantar y controlar
una efectiva alineación estratégica del desempeño organizacional
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
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Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Anexo 1. Método Delphy para el contraste de las estrategias
Fuente: Elaboración propia
TABLA DE FRECUENCIA ABSOLUTA
Aspectos a consultar MA BA A PA I TOTAL
Estrategia Maestra EM 1 2 5 1 0 9
EG1 9 0 0 0 0
9
EG2 7 1 1 0 0
9
EG3 1 0 8 0 0
9
EG4 1 4 3 1 0
9
EG5 1 0 0 4 4
9
EG6 9 0 0 0 0
9
EG7 6 2 1 0 0
9
Contraste de las
estrategias con el
análisis de la
misión y de las
situaciones
límites
Estrategias Genéricas
EG8 7 1 1 0 0
9
TABLA DE DEREMINACIÓN DE LOS PUNTOS DE CORTES
Aspectos a consultar MA BA A PA Suma Promedio N -
Prom.
Estrategia
Maestra EM
1,22 0,43 1,22 3,49 3,06 0,77 0,96
EG1 3,49 3,49 3,49 3,49 13,96 3,49 -1,76
EG2 0,76 1,22 3,49 3,49 8,96 2,24 -0,51
EG3 -1,22 -1,22 3,49 3,49 4,54 1,14 0,59
EG4 -1,22 0,14 1,22 3,49 3,63 0,91 0,82
EG5 -1,22 -1,22 -1,22 0,14 -3,52 -0,88 2,61
EG6 3,49 3,49 3,49 3,49 13,96 3,49 -1,76
EG7 0,43 1,22 3,49 3,49 8,63 2,16 -0,43
Contraste de
las
estrategias
con el
análisis de la
misión y de
las
situaciones
límites
Estrategias
Genéricas
EG8 0,76 1,22 3,49 3,49 8,96 2,24 -0,51
Suma 4,05 7,91 22,16 28,06 62,18
Punto de corte 0,45 0,88 2,46 3,12 6,91 1,73
CONCLUSIONES GENERALES
Aspectos a consultar MA BA A PA I
Estrategia Maestra EM - - Si - -
EG1 Si - - - -
EG2 Si - - - -
EG3 - Si - - -
EG4 - Si - - -
EG5 - - - Si -
EG6 Si - - - -
EG7 Si - - - -
Contraste de las
estrategias con el
análisis de la
misión y de las
situaciones límites
Estrategias Genéricas
EG8 Si - - - -
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Anexo 2. Mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia
Lograr el aumento de la rentabilidad económica a través de la mejora continua de la
gestión organizacional
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Incremento del nivel
de servicio
I+D
Perfeccionar el sistema de
estimulación para
satisfacer sus necesidades
Mejorar los sistemas de
gestión de la información
Incremento en la motivación
de los trabajadores
Contar con un capital humano
competitivo y comprometido
Efectivo desempeño de los procesos.
Eficaz gestión de
los inventarios
Determinación de
clientes potenciales
Uso eficiente de los
medios y recursos
Elevación del nivel
de respuesta a los
clientes
Nuevos Clientes
Incremento de la
satisfacción del cliente
Incremento de
los ingresos.
Disminución
de los costos
Mejora de la rentabilidad económica de la empresa
Formación
Aumento de la cuota
de mercado Fidelidad de
los clientes
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Anexo 3. Matriz Primaria de Alineación Organizacional
Fuente: Elaboración propia
PERSPECTIVA: Financiera Fracciones de
la misión Estrategias Genéricas Valores
Indicadores 1 2 3 4 5 EG1 EG2 EG3 EG4 EG5 EG6 EG7 EG8 Plan Real
1. Cumplimiento plan de ventas x x x x x
2. Cumplimiento plan de utilidades xx x x
3. Costo por peso de venta x x x
PERSPECTIVA: Clientes Fracciones de
la misión Estrategias Genéricas Valores
Indicadores 1 2 3 4 5 EG1 EG2 EG3 EG4 EG5 EG6 EG7 EG8 Plan Real
4. Índice de satisfacción del cliente
externo x x x x x x
5. Índice quejas y(o)
reclamaciones x x x x
6.Índice de solución quejas y(o)
reclamaciones x x x
7. Cuota de mercado xx x
PERSPECTIVA: Procesos
Internos Fracciones de
la misión Estrategias Genéricas Valores
Indicadores 1 2 3 4 5 EG1 EG2 EG3 EG4 EG5 EG6 EG7 EG8 Plan Real
8. Índice de cumplimiento del
programa mensual de servicios x
9. Índice de cumplimiento de los
plazos pactados x
10. Nivel de servicio x x x x x x
11. Coeficiente de aseguramiento x x
PERSPECTIVA: Formación y
Crecimiento Fracciones de
la misión Estrategias Genéricas Valores
Indicadores 1 2 3 4 5 EG1 EG2 EG3 EG4 EG5 EG6 EG7 EG8 Plan Real
12. Productividad por trabajador x x
13. Correlación SM-PT x x
14. Índice de Cumplimiento del
plan de formación x x
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Datos de los autores
Eugenio Reyes Chávez: Graduado de Ingeniería Industrial en la Universidad
de Holguín “Oscar Lucero Moya” (UHOLM), 2009. Estudios de postgrado en
Economía de Almacenes, Gestión de Procesos, Metodología de la
investigación científica, Organización del trabajo, Macroeconomía, Introducción
a la economía industrial, Introducción a la teoría de juegos, Estudio de
factibilidad, Gestión turística, Negociación en el turismo, Gestión en la
seguridad y salud del trabajo y Diplomado de Docencia Universitaria. Profesor
e investigador, miembro del colectivo de disciplina de Gestión de procesos y
cadenas de suministro, imparte docencia en la formación de Ingenieros
Industriales y Licenciados en Economía, en materias de Gestión de procesos II
y Logística; así como los cursos de postgrado Técnicas de dirección y
Perfeccionamiento empresarial. Ha desarrollado diferentes trabajos de
investigación y de servicios científicos técnicos en empresas del territorio, con
resultados positivos.
Yamilés Tamayo García: Graduada de Ingeniería Industrial en la Universidad
de Holguín “Oscar Lucero Moya” (UHOLM), 2008. Estudios de postgrado en
Economía de Almacenes, Gestión de Procesos, Metodología de la
investigación científica, Organización del trabajo, Macroeconomía, Introducción
a la economía industrial, Introducción a la teoría de juegos, Estudio de
factibilidad, Gestión turística, Negociación en el turismo, Gestión en la
seguridad y salud del trabajo y Diplomado de Docencia Universitaria. Profesora
e investigadora, miembro del colectivo de disciplina de Ingeniería del Factor
Humano, imparte docencia en la formación de Ingenieros Industriales en
materias de Estudio de Métodos y Ergonomía; Estudio de Tiempo y
Estimulación y Gestión de Recursos Humanos. Ha desarrollado diferentes
trabajos de investigación y de servicios científicos técnicos en empresas del
territorio, con resultados positivos.
Margaret Leyva Zaldívar: Graduada de Ingeniería Industrial en la Universidad
de Holguín “Oscar Lucero Moya” (UHOLM), 2009. Estudios de postgrado en
Gestión de la Extensión Universitaria, Metodología de la investigación científica
y Diplomado de Docencia Universitaria. Profesora e investigadora, miembro del
Análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
colectivo de disciplina de Calidad, imparte docencia en la formación de
Ingenieros Industriales, en materias de Gestión de la Calidad, Introducción a la
Ingeniería y Pedagogía. Ha desarrollado diferentes trabajos de investigación y
de servicios científicos técnicos en empresas del territorio, con resultados
positivos.

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Reyes Chávez Eugenio. (2011, mayo 27). Control de gestión: cómo analizar la estrategia de una empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-como-analizar-la-estrategia-de-una-empresa/
Reyes Chávez, Eugenio. "Control de gestión: cómo analizar la estrategia de una empresa". GestioPolis. 27 mayo 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-como-analizar-la-estrategia-de-una-empresa/>.
Reyes Chávez, Eugenio. "Control de gestión: cómo analizar la estrategia de una empresa". GestioPolis. mayo 27, 2011. Consultado el 22 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-como-analizar-la-estrategia-de-una-empresa/.
Reyes Chávez, Eugenio. Control de gestión: cómo analizar la estrategia de una empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-como-analizar-la-estrategia-de-una-empresa/> [Citado el 22 de Junio de 2018].
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