El control en la administración de empresas

Entre los catedráticos, autores y autoridades encontramos algo de controversia en determinar el origen del término “Control”, sin embargo la gran mayoría coincide en establecer que la palabra «Control» viene del francés controle que a su vez viene de «contre role», es decir «contra el rollo». «Rollo» se refería a un rollo de papel o papiro que era un duplicado del original. En tiempos medievales, este segundo rollo era usado para comprobar la autenticidad del original. Este método era llamado «contra rotulus» en latín (en francés «role», y en castellano «rollo», derivan de rotulus), pasando éste al francés como contrerôlle, que más tarde daría lugar a contrôle, con el sentido actual de “inspeccionar”, “fiscalizar”, posteriormente, de este último se derivó también controleur, que llegó al español como contralor, usado en algunos países para designar al funcionario o la oficina que se encarga de controlar los gastos públicos.

Ahora bien, de acuerdo con el diccionario tenemos que Control es:

1. Dirección o dominio de una organización o sistema
2. Dominio que una persona tiene de sus propias emociones, ideas o actos
3. Examen u observación cuidadosa que sirve para hacer una comprobación
4. Lugar o recinto donde se realiza este examen.
5. Examen periódico que se hace a un alumno para comprobar su nivel de aprendizaje y comprensión de la materia que se explica.
6. Conjunto de mandos o botones que regulan el funcionamiento de una máquina, aparato o sistema
7. Acción y efecto de controlar.
8. Comprobación, inspección, intervención; dirección, mando, regulación.
9. Inspección o comprobación de una cosa
10. Comprobación periódica de los conocimientos de los alumnos
11. Conjunto de operaciones manuales o automáticas para vigilar el estado de un sistema dirigido con el fin de elaborar las acciones de mando
12. Oficina o dependencia en la que se controla una cosa
13. Dominio o control de una persona sobre algo o alguien
14. Dominio o control de una persona sobre sí misma

Interesante, si nos desplazamos por la historia encontramos que gracias al pujante auge que tomó el comercio, allá a lo lejos, en los pueblos de Siria, Egipto y Fenicia se desarrolló la que hoy conocemos como contabilidad de partida simple, permitiendo aplicar controles en las cuentas públicas.

Y así, siguiendo con nuestra búsqueda en la historia, encontramos indicios de que desde una época lejana se empleaba la rendición de cuenta en los estados feudales. Posteriormente, en el siglo XV, con el incremento del comercio en las ciudades italianas, aparece por primera vez lo que hoy conocemos como los libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios.

De esta forma, aparece en escena el monje y matemático veneciano Fray Luca Bartolomeo de Pacioli (mejor conocido como Lucas di Borgo San Sepolcro), precursor del cálculo de probabilidades., quien en el 1494 desarrolló y puso a la disposición la famosa partida doble, hoy el método o sistema de registro de las operaciones más usado en la contabilidad, donde analizaba el hecho económico desde 2 puntos de vista: partida y contrapartida, saliendo así dos términos por todos conocidos: el deber y el haber. El deber es debitar, dicho en otras palabras débito. El haber es acreditar, abonar, entre otras palabras crédito.

Continuando con el recorrido, a mediados del siglo XVIII, con la Revolución Industrial, encontramos un súbito incremento en el número de máquinas requeridas para satisfacer la demanda de artículos industriales, haciéndose cada vez más complejos los procesos, sin embargo, a pesar de todo lo ocurrido desde la contabilidad de partida simple en Egipto hasta la grandiosa Revolución Industrial, no fue hasta finales del siglo XIX cuando los hombres de negocios comenzaron a sentir la necesidad de diseñar sistemas adecuados para la protección de sus intereses.

Efectivamente, el notable aumento de la producción y por ende, el aumento exponencial en cuanto a la complejidad del negocio, los propietarios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas de producción, comercialización y administración, indiscutiblemente se vieron forzados a pensar en algún procedimiento, algún sistema que le permitiera minimizar el error e incluso predecir el fraude, de hecho es cuando toman conciencia que toda su atención fue dirigida a las fases de producción y comercialización y notan el descuido de las fases administrativas surgiendo así la necesidad del control de gestión.

De esta forma, siguiendo el principio básico capitalista, “abaratar los gastos para ganar el máximo con la menor inversión”, curiosamente nace el control como una función gerencial, brillante idea, matar dos pájaros con un solo tiro, nunca se pensó en crear una especialización, nunca se pensó en un real y verdadero control sobre la gestión, su objetivo era, y sigue siendo la protección, a como diera lugar, de la parte monetaria (capital) asociada al negocio; el presupuesto y las finanzas en el tope de las prioridades, todo lo demás estuvo y está en un segundo, tercero o cuarto plano.

Bien pero sigamos, hoy a pesar de todo, afortunadamente gracias a la evolución de la Administración, podemos asegurar que el control es una pieza clave y fundamental en todo proceso administrativo, de hecho, hoy sabemos que toda empresa puede tener una excelente planificación, puede contar con una estructura organizativa adecuada y una dirección eficiente, sin embargo, si no dispone de un sistema de control de gestión adecuado, difícilmente podrá garantizar que su Planificación Estratégica algún día cristalizará, y en todo caso, nunca podrá garantizar que la calidad a logar será la que se espera.

El control es un ente simbiótico con la planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con Control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el Control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento), básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la consecución de la Planificación Estratégica. Estos elementos y/o detalles por lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda empresa y es precisamente aquí donde se resalta la importancia del Control.

Indiscutiblemente el Control ha sido un dolor de cabeza, ha recibido diferentes enfoques y definiciones, un número considerable de autores y autoridades en sus artículos, ensayos, y libros así lo evidencian:

Algunas definiciones

1. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
2. Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
3. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
4. Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el Plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
5. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
6. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
7. Robbins, el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”

Algunos tipos de controles

Gestión

Es el nivel más alto de Control que se puede ejercer en una Organización, se refiere a la evaluación de todas las actividades administrativas que se realizan en los distintos niveles de la estructura organizativa de la empresa, es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla, actúa como un puente entre los objetivos globales estratégicos y los objetivos locales o específicos.

Su objetivo es comparar lo planificado (dependiendo de los niveles jerárquicos se focaliza en la Planificación Estratégica, Planificación Corporativa, Planificación de detalle, Planificación Operativa) versus lo ejecutado (inicia su recorrido desde los niveles más bajos hasta llegar a la vice-presidencia) y abarca todos los diferentes aspectos de la organización: la planificación, la estrategia de inversión, el presupuesto, las operaciones, compras, el sistema de calidad, los proyectos, objetivos, indicadores, etc. etc.

Tras realizar la comparación citada en el párrafo anterior, se obtendrán un número considerable de productos, siendo el principal, la estrategia que se activará para solventar las desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado, OjO, dicha desviación es tan solo la punta del iceberg, la estrategia a activar no es tan simple como se cree, necesariamente se debe analizar y estudiar el o los orígenes de dicha desviación (¿planificación errónea desde un inicio?, ¿fallas en la comunicación y por ende, ruido y/o distorsión en el flujo de información?, ¿desconocimiento o incorrecta ejecución de las funciones?, ¿problemas en las competencias por falta de entrenamiento?, ¿problemas de actitud y/o aptitud?, ¿problemas de definición de objetivos?, ¿confusión en el rol desempeñado?, ¿clima organizacional?, ¿conflicto de poder?, ¿fallas en las interrelaciones?, ¿problemas en los procesos y/o procedimientos?, ¿problemas a nivel de la estructura organizativa?, ¿problemas a nivel de los indicadores?, etc., etc.).

Dicha comparación, necesariamente debe ser periódica, es decir, se debe planificar la frecuencia del seguimiento y en función de sus resultados se activará el control. Ahora bien, dicha frecuencia varía dependiendo de los niveles jerárquicos dentro de la estructura y así, a medida que subamos en la estructura organizativa se incrementaran los periodos de seguimiento (comparación), por ejemplo: los chequeos en los niveles más bajos de la estructura se realizarán semanalmente, en el nivel de la gerencia media será mensual, en el nivel de la alta gerencia serán bimensual y en el nivel de vice-presidencia será trimestral.

Lamentablemente, de hecho me da pena ajena, pero un porcentaje importante de la bibliografía asociada a este tema, identifica, explícita o implícitamente, al Control de Gestión exclusivamente, con el control económico, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias. Definitivamente son muchos los autores y autoridades en el tema, que producto de su miopía, no logran entender la importancia del trabajador del conocimiento, no terminan de entender que la empresa gira alrededor del ser humano, de hecho, toda empresa debería girar alrededor de la familia, garantizando de esta forma, la estabilidad psicológica, física y económica del trabajador del conocimiento y por ende, por efecto dominó, se garantizará el éxito de la empresa.

Financiero

Tiene en cuenta la información financiera y contable, como ciertos ratios financieros, para evaluar la capacidad de la organización en pagar sus deudas y disponer de fondos suficientes para financiar su actividad operativa.

Los pronósticos financieros inicia con las proyecciones de ingresos de ventas y costos de producción, el presupuesto es un plan que establece los gastos proyectados y explica de donde se obtendrán, así el presupuesto de producción presenta un análisis detallado de las inversiones que se requerirán en materiales, mano de obra y equipos, para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado.

El Control Financiero es la fase posterior a la implantación de dichos planes; al aplicar el seguimiento y comparar lo planificado versus lo ejecutado entra en escena el control para realizar los ajustes del caso y garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificación de los mismos, debido a cambios imprevistos.

Operaciones

Gracias a este control se monitorean y verifica todas las principales actividades de la empresa vigilando que se estén desarrollando de acuerdo a lo planificado (corto plazo). Estas actividades se concentran en los niveles inferiores y medio de la organización.

Calidad

La calidad constituye un concepto global que no sólo se aplica al producto sino a todo el proceso de fabricación, incluyendo el control de costos, precios y beneficios, gestión de los suministros, plazos de entrega y todo lo relacionado con el producto (la capacitación, entrenamiento y el ambiente de trabajo).

Así, este control es un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa cumpla con los estándares de calidad previstos. No es sólo la simple verificación de la calidad del producto o servicio terminado, sino que también monitorea y verifica tanto las materias primas como los procesos intermedios.

Proyecto

A medida que se avanza en el Ciclo de Vida de un Proyecto, se va incrementando la necesidad del Seguimiento y Control. Siendo una pieza fundamental para la toma de dediciones (acciones correctivas, re-planificación si viene al caso o simplemente la verificación que todo marcha bien), ésta se da a la tarea de mantener informado a los diferentes actores del Proyecto (Alta Gerencia, Entes Funcionales y el Equipo del Proyecto) sobre el avance del mismo, al comparar lo planificado versus lo ejecutado, convirtiéndose en la herramienta ideal para la optimización del Proyecto. Controlar un Proyecto implica medir y reportar el avance de aquellas variables previamente acordadas en los puntos de control pre-establecidos, durante el Ciclo de Vida del Proyecto.

De esta forma, para poder ejecutar efectivamente las labores de Control se requiere, como mínimo, definir las variables a controlar con su frecuencia de chequeo e indicadores, el equipo que aplicará el seguimiento con su nivel de autoridad, el rango de decisión y el equipo que se encargará de las tareas de reparación.