Contabilidad de gestión y costos basados en actividades

1.1  EL COSTO POR ACTIVIDAD.  SURGIMIENTO

El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias  prima.

costos-por-actividad-contabilidad

Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas inversiones en equipos y otras áreas, sólo se conocían dos costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los únicos que se inventariaban. Una vez que las inversiones se ampliaron y se desarrollaron las organizaciones, surgió el concepto de costos indirectos de fabricación. La contabilidad tradicional asume que los productos y su volumen de producción correspondiente originan unos costos, por consiguiente, las unidades de productos individuales se convierten en el centro del problema del sistema de costos y los costos son clasificados como directos e indirectos a los productos. Los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de producción tales como: horas de mano de obra directa, costo de la mano de  obra directa, horas máquina, costo de los materiales directos como bases de asignación para atribuir los CIF a los productos, Los costos de los productos se tornan imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas en con el volumen de producción crecen en magnitud. Ejemplo: ingeniería, actividades de apoyo, compras, puesta a punto o alistamiento de maquinaria o procesamiento de pedidos, mantenimiento de la maquinaria y equipo, etc. Cuando la empresa asigna estas actividades no relacionadas con los volúmenes de producción sobre bases relacionadas con dichos volúmenes, los sistemas tradicionales de costos proporcionan información distorsionada sobre la relación existente entre las actividades operativas que generan los costos y los productos.

A principios del siglo XX, el método de costeo utilizado era el absorbente o integral. Este hecho se debía a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlaban a través del estado de resultados, prestando poca atención a los problemas específicos de información para la toma de decisiones administrativas.

Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapié en la preparación de informes que proveyeran y facilitaran la información para la toma de decisiones y la planeación a largo plazo.

En los años 30 surgió una alternativa, el costeo variable, impropiamente llamado costeo directo. Por definición, no es directo ya que costo directo es el que se identifica con el producto, departamento o función.

Cada uno de los métodos de costeo tiene una función especial que cumplir: el costeo variable ayuda a la administración en su tarea, el costeo absorbente informa a los usuarios externos.

En la mayoría de las empresas el costo principal es el costo de ventas. Es aquí en donde el contador de costos juega un importante papel en la determinación de la utilidad, contribuyendo a la elaboración de los estados contables, estableciendo y manteniendo sistemas que provean información acerca del costo del producto.

Tanto en el estado de resultados como en el de situación financiera, se refleja directamente el tipo de costeo que se utiliza y, en una forma más indirecta, afecta al capital neto de trabajo.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. Conforme los avances tecnológicos se abren paso rumbo a los años 2000 y se hace necesario responder a los desafíos del nuevo siglo XXI, la industria del comercio, adopta cada día más, un enfoque sistémico para comprender los efectos de la implantación de mejoras en sus diversos procesos que constituyen elementos clave de su sistema global en la comercialización de vienes y servicios.

El Reaprovisionamiento Eficiente (RE) es una práctica que debe adaptarse y que sus actividades deben medirse y costearse en forma precisa buscando la efectividad, a través de indicadores objetivos que muestren la eficacia y eficiencia de los procesos involucrados. Aparte de los avances logrados en: reaprovisionamiento continuo, reingeniería de la cadena de suministros, procesos de pedidos, etc, es necesario adoptar modelos de gestión y de indicadores compartidos entre fabricantes y distribuidores. En la época actual ya se hace imprescindible la medición de indicadores que de forma directa, afectan la posición competitiva de la empresa

El mecanismo de medición de resultados requiere de consideraciones previas antes de entrar al modelo de «Costo Basado en Actividades ABC)».

Uno de los aspectos clave para el éxito de la implantación de las mejores  prácticas

(Reaprovisionamiento Eficiente), es la medida de la eficacia y la eficiencia de los procesos involucrados.

Las organizaciones deberán dotarse de las infraestructuras y recursos humanos que proporcionen los niveles de referencia necesarios para la implantación y seguimiento de las mejores prácticas.

Desde el punto de vista del costeo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no sobre la base de los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto Solano “es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas”.

Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.

Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.

>>> Consumo >>>

Transformación de recursos >>> Actividades >>> Resultados 

Del diagrama anterior  podemos extraer algunos postulados que resaltan la importancia del sistema de costeo gerencial ABC

  • Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
  • Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).
  • Considera todos los costos y gastos como recursos.
  • Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.

Es una metodología que asigna costos a los productos o  servicios.

La contabilidad de costos nos ofrece varias opciones:

  • Costeo directo.
  • Costeo absorbente.
  • Costeo relevante.

Las diferentes opciones para determinar el costo de lo vendido, sin incluir el costo relevante, son:

  1. Costos históricos: se caracterizan por tomar en cuenta los costos o precios reales de los artículos, o sea efectivamente erogados, de todos los elementos que intervienen en la producción.
  2. Costos predeterminados: se calculan antes de iniciarse la producción de los artículos, que pueden ser clasificados en:
  3. Costos estimados: su determinación se basa en la experiencia que las empresas han obtenido en años anteriores o bien en las estimaciones que del costo efectúen los especialistas en la materia.
  4. Costos estándar: se basa, en forma primordial, en el costo que se obtendría en condiciones óptimas de fabricación con base en investigaciones que se hacen al respecto y en las especificaciones técnicas de la maquinaria que se utiliza. Representa una medida de la eficiencia.  Es importante recordar que la diversidad de productos tiene mucho que ver con la inexactitud. A medida que aumenta la diversidad – cuando el gran volumen se mezcla con el bajo volumen, o cuando la intensidad de la mano de obra se mezcla con la autorización – es más probable que los costos estén sesgados. En estos casos, para lograr el mismo nivel de exactitud, las empresas tendrán que gastar más en mediciones que cuando los productos eran más homogéneos. Si no lo hacen, sus sistemas de costos se quedarán obsoletos. Inicialmente, la empresa se divide en centros de costos. Estos centros, en la práctica se han identificado con unidades operativas y, excepcionalmente con otro tipo de entidades. Por ejemplo, «ocupación» donde se recogen los costos relacionados con el inmueble de la empresa: alquileres, seguros, impuestos sobre la propiedad, puede ser un centro de costos que no se identifica con n El ABC es una técnica que permite asignar costos indirectos a bienes o servicios en función de las actividades que el producto o servicio consume. De esta manera se costea actividades y no factores o elementos del costo, llegando a calcular el costo de un producto en base al consumo de actividades que hace y no en base a los elementos de costo o recursos básicos, los cuales son de difícil prorrateo en el caso de tratarse de costos indirectos.

El sistema de costo basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos. El ABC se presenta como herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. La localización de los mercados y las exigencias de los clientes obligan a la organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a las decisiones coyunturales.

Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no solo para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo a la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relación con los clientes.

El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función de una actividad es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas. Históricamente se ha cargado los costos a los productos así:

Para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente los que se relacionen con la producción.

1.1. 2  El ABC ¿Nuevo sistema de costos?

El ABC es un nuevo sistema de costo, pero una vez estudiadas sus características podemos estar claros que es una herramienta útil para la gestión empresarial que no altera los fundamentos en que se apoyan los sistemas de costo tradicionales. El registro de los gastos por actividades permite lograr un mayor perfeccionamiento de las áreas económicas, facilitando el costo de las actividades.

Se continúa utilizando los sistemas de costo por órdenes de trabajos o por proceso, pues lo que hace el ABC es manejar las cantidades de costos utilizadas en estos sistemas. La característica que identifica al ABC es su enfoque en las actividades como elemento clave del costo. Por ello, los administradores consideran que la información proporcionada por el ABC es más útil y precisa que la proporcionada por cualquier otro sistema al momento de tomar decisiones.

El sistema ABC no reemplaza a los sistemas tradicionales, más bien forma parte de estos al utilizar la información procesada mediante el sistema de costeo por órdenes o por proceso, ya sea histórica o predeterminada bajo la doctrina del costeo absorbente o directo. En la medida en que se generalice el sistema ABC es probable que la información de la contabilidad de costo adquiera la importancia y la utilidad que una vez tuvo durante las primeras décadas.

Enfoques Comparativos

Sistemas tradicionalesCosteo basado en actividades
1. Solo calcula costos de productos1. Administra el valor de los productos
2. Asigna costos indirectos sobre la     base de volúmenes2. Los costos indirectos son consumidos por las actividades.
3. Costea solo procesos productivos.3. Costea todas las áreas de la organización.
4. Es una herramienta interna de control4. Orienta al exterior capaz de generar valor

Las desventajas de la contabilidad de gestión tradicional están dadas en la falta de distinción entre la información para la planificación y la destinada al control, y las distribuciones de costos indirectos en función de la mano de obra, que restan credibilidad a los costos y a los resultados obtenidos.

Fundamentos del costeo variable.

El costeo absorbente es el sistema de costeo más utilizado para fines externos e incluso para la toma de decisiones, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos. Los que proponen este método argumentan que ambos tipos de costos contribuyeron para la producción y, por lo tanto, deben incluirse los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.

Los que proponen el método de costeo variable afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su vez, está en función dentro de un período determinado, pero jamás con el volumen de producción.

El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un período determinado. De ahí que para costear bajo este método se incluyan únicamente los costos variables, los costos fijos de producción deben llevarse al período, es decir, enfrentarse a los ingresos del año de que se trate, lo que trae aparejado que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.

Las diferencias entre ambos métodos son:

  1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del período, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
  2. Para valuar los inventarios, el costeo variable sólo contempla los variables, el costeo absorbente incluye ambos.
  3. La forma de presentar la información en el estado de resultados.
  4. Bajo el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un período a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios. Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar lugar a las siguientes situaciones:
  5. La utilidad será mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que el volumen de producción. En el costeo absorbente, la producción y los inventarios de los artículos terminados disminuyen.
  6. En costeo absorbente, la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de producción. En costeo variable, la producción y los inventarios de artículos terminados aumentan.
  7. En ambos métodos tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de producción.

El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que el modelo de costo – volumen – utilidad:

  1. Una perfecta división entre costos variables y fijos.
  2. Linealidad en el comportamiento de los costos.
  3. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad permanecen constantes.

El costeo variable es más adecuado para uso interno, y el costeo absorbente para fines externos, utilizándose también internamente, aunque con menor eficacia que el primero.

Bajo costeo directo, la utilidad está íntimamente ligada a las ventas.

Se define la utilidad como la diferencia entre el ingreso que obtiene el ente por la venta de su producto (bien o servicio) y el costo corriente de los insumos empleados en su producción y comercialización (medidos en términos del mismo momento de la venta).

La labor de un profesional de la administración es acercar lo más posible la utilidad contable a la utilidad económica o real, como indicador de la gestión empresarial.

En esta utilidad, uno de los factores de más influencia son los costos.

El método de costeo por absorción incluye los costos de los elementos (materiales, mano de obra y costos indirectos) incorporados a los productos, tanto sean fijos o variables. Es decir, los artículos absorben los costos de los mismos, independientemente de su comportamiento con relación al volumen de actividad.

Cuando se vende la producción, se aparean ingresos y costos, y los productos no vendidos en el período de fabricación se activan en el rubro bienes de cambio hasta tanto sean realizados.

En cambio, los costos o gastos de administración, comercialización y financiación, inciden exclusivamente en el período a que corresponden (devengado).

Costeo variable y contribución marginal

El costeo variable (también llamado proporcional) define como costo del producto también a la suma de sus tres elementos, pero únicamente los variables, considerando a los fijos, un costo del período al que corresponden.

Es decir, computa como costo del producto sólo el valor de los insumos que se evitarían si el mismo no se fabricara.

Los artículos no vendidos también se activan en el rubro bienes de cambio, pero sólo por la suma de sus costos variables.

La diferencia entre las ventas y los costos variables es la contribución marginal, que se calcula:

VENTAS – COSTO DE VENTA (a costo variable) = CONTRIBUCION MARGINAL

Se define como el excedente del precio de venta, una vez cubiertos los costos variables de producción y que tiene que alcanzar para cubrir los costos fijos y las utilidades esperadas.

Es la contribución de cada producto para:

  • El pago de los costos de la estructura empresaria (costos fijos).
  • Las utilidades del ente.

Los costos fijos de producción se consideran del período y no del producto, constituyendo una pérdida imputable al ejercicio de su devengamiento.

1.2 COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC)

GENERALIDADES.

Este Nuevo método de costeo desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard, básicamente trata de solucionar de una manera bastante satisfactoria el problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos.

Este método analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Alfredo Romero Ceceña, indica que este método analiza las actividades distinguiendo dos verdades:

En primer lugar no son los productos sino las actividades las que causan los costos; en segundo lugar, son los productos los que consumen las actividade

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO TRADICIONAL Y EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

  1. Costeo Tradicional
  • Divide los gastos de la organización en costos de fabricación, los cuales son llevados a los productos en gastos de administración y ventas, los cuales son gastos del periodo.
  • Utiliza normalmente apenas un criterio de asignación de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.
  • Utiliza normalmente apenas criterio de distribución de los costos de fabricación a los productos, generalmente horas hombre, horas máquinas trabajadas o volúmenes producidos.
  • Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos.
  • Su principal función es dar soporte a los requerimientos de la contabilidad financiera, no a los de gestión.
  • Tiene un enfoque más funcional que de procesos.
  • Por lo general, no produce informes completos sobre la contribución a los beneficios de productos o clientes.
  • No reparte correctamente los Gastos Generales que son relevantes en la actualidad.
  1. Costeo Basado en Actividades
  • Los costos de administración y ventas son llevados a los productos.
  • Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.
  • Utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y preciso posible.
  • Facilita una visión de los costos a través de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.
  • Calcula los costos de las actividades y procesos basándose en tiempos y recursos consumidos por ellos.
  • Permite a la compañía conocer las actividades sin valor añadido y aquellas que deben ser mejoradas.
  • Reparte de forma real los costos entre los productos y las actividades.
  • Facilita una visión ínter funcional de la organización, permitiendo a la compañía entender los procesos.

Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuración de los Estados Financieros más confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.

Un análisis comparativo entre la Contabilidad General y la Basada en Actividades indica que los nuevos modelos son más representativos y, por tanto, más indicados para los procesos de toma de decisiones de la Gerencia.

Los sistemas de costo ABC eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades.

Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos, mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos).

El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).

Resource Drivers( Drivers de Recursos).

El sistema ABC asigna el coste de los recursos a los pool de  coste de cada centro de actividad. Como consecuencia de esto estos drivers son denominados “Drivers de Recursos Resource drivers”. Cada Pool de Coste representa a la actividad o concentración de actividades desarrolladas en dicho centro. Los drivers de recursos, utilizados para dirigir los costes hacia los centros de costes, determinan los $ llevados a cada Pool y por consiguiente la exactitud en los informes de costes

Medida de los Costes.

El sistema ABC, permite incrementar el grado de precisión, en la determinación del coste de los productos, mediante el uso de diferentes activity drivers, en comparación con un sistema de costes convencional. Para reducir el coste que supone ( aunque sea redundante), el medir los costes de los productos, los diseñadores de sistema ABC, deben de seleccionar aquellos drivers que usen la información y los datos más asequibles de obtener.

Este objetivo, a menudo puede conseguirse sustituyendo, los drivers inicialmente previstos, por otros que indirectamente determinen el consumo de actividades de los productos. Por ejemplo, el drivers “Número de Inspecciones” puede ser usado en vez del drivers “Horas de Inspección”. Esta situación seria aceptable si la duración de cada inspección fuera aproximadamente la misma.

La situación de los activity drivers que determinan el Número de Operaciones Generadas por una actividad, por otros que determinen la actual Duración de la actividad, constituye una importante técnica para reducir el coste de la medición de los costes. Muchos activity drivers basados en estas operaciones generadas  pueden ser utilizados, valgan estos ejemplos:

  • Número de Pedidos Procesados.
  • Número de Embarques Procesados
  • Número de Inspecciones Realizadas

¿CUÁNDO LOS SISTEMAS DE COSTES ABC SON LOS APROPIADOS?

Tal y como se  ha explicado anteriormente, los sistemas de coste ABC, utilizan un determinado número de diferentes activity drivers, para la asignación de los costes a los productos. Desgraciadamente cada drivers, requiere mediciones sobre un único atributo de cada  producto. Por ejemplo y aunque sea evidente el drivers “Horas de Puesta en Marcha de la Maquinaria”, requiere medir “el número de puesta en marcha  de la maquinaria”, para cada producto.

Tales mediciones pueden resultar demasiado costosas, y esto no garantiza que el establecimiento de una medición adicional de los costes, requerida por un sistema ABC, justifique los beneficios obtenidos. Dada la importancia del tema, en los próximos capítulos de esta nota, se discutirá acerca de los tres factores a considerar en la determinación de cuando los beneficios que puede reportar un sistema ABC, superan a los costes de la implantación y operativa del mismo, que son los siguientes.

  • La sofisticación de los Sistemas de Información de la Compañía.
  • El coste de los errores.
  • La diversidad en la cartera de productos de la compañía.

CONDICIONES QUE FAVORECEN EL USO DE UN SISTEMA DE COSTE ABC.

Los Costes de la Medición, el Coste de los Errores y la Diversidad de Productos, están cambiando continuamente. Comprender el como y el por qué de dichos cambios, nos pondrá sobre la pista de las condiciones que favorecen la implantación de los Sistemas ABC.

Disminución en los costes de la medición.

Los altos costes de la medición a menudo hacen inviable económicamente, tomar medidas únicamente, en el propósito de mejorar la determinación del coste de los productos. Afortunadamente, la experiencia nos demuestra que, la mayor parte de la información que precisan los sistemas ABC, existe y puede ser conseguida en la empresa. Dada esta accesibilidad los costes típicos de la medición consisten en tres elementos:

  • El coste de las rutas de información seguidas por el sistema.
  • El coste de los cálculos que son precisos, para el cómputo de los costes de los productos.
  • El coste de los estudios especiales, necesarios para la determinación de los costes relevantes, a partir de la información de los costes de los productos.

Los sistemas de costes desarrollan muchos cálculos para llegar al coste de los productos. Estos cálculos, pueden englobar un gran componente de todos los costes de medición. Los costes de dichos cálculos han caído espectacularmente en los últimos años, debido al desarrollo de la etnología en los procesos de información. Por consiguiente esta reducción de costes ha reducido muchas barreras informáticas en el desarrollo de los sistemas ABC. Lo que hoy en día llamamos pequeño ordenador ( micro) en el que razonablemente podamos desarrollar un sistema ABC, hace 10 años hubiera sido un gran ordenador (mainframe) y hace 20 años el intento hubiera resultado imposible.

1.3   COSTO POR ACTIVIDAD. ABC. CONCEPTOS.

1.3.1 COST  DRIVER

Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto.

Los inductores de costos o cost driver son aquellos factores o hechos que influyen en el volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa de consumo de los recursos utilizados al realizar éstas. (Clemente Ñazco Ninatanta).

Se conceptúan como aquellas que influyen de forma significativa en la ejecución de la misma, en otras palabras al término de inductores de las actividades se define como el factor o conjunto de factores que determinan el surgimiento de una actividad.

Un inductor o factor de costos es cualquier variable que afecta a los costos, quiere decir que cuando se produce un cambio en éste, ocasionará una modificación en el costo total. Estos factores sirven como enlace entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación y se pueden relacionar también con el producto terminado, deben estar definidos en unidades de actividades perfectamente identificables.

El «Inductor de coste» es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades principales entre los productos. El «Inductor de costes» trata de medir el hecho que pone en marcha la actividad

Nos precisan que lo importante en este método de costeo es que exista una relación de CAUSA Y EFECTO, entre los gastos indirectos de fabricación incurridos (causa) y el factor de costos elegidos para su aplicación (efecto).

El «Inductor de coste» es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades principales entre los productos.

El «Inductor de costes» trata de medir el hecho que pone en marcha la actividad.

Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto requiere comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos. Drivers de Recursos son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a las actividades. Drivers de Actividad o Costo son los criterios utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona considerando cómo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cómo la relación se puede cuantificar. Por Leoncio Lizana

El método ABC se destaca por su capacidad de asociar los recursos y costos que se producen a las actividades y servicios y, por consiguiente, buscar un causante de los mismos a través de los generadores de gastos. Un generador de gastos, (también conocido con el nombre de base de asignación, portador de gastos, inductor y/o drivers), equivale a un factor que determina la ocurrencia de una actividad.

El mejor generador de costos de una actividad es el causante de la misma. La diferencia fundamental con el método tradicional radica en que, la base “mano de obra” es representativa de los centros de costos tradicionales, mientras que el generador de costos busca el reflejo de la causalidad con la actividad concreta.

En consecuencia, el generador de costos debe reflejar una relación causal entre el gasto y/o recurso con el objetivo de costeo, sea este una actividad y/o el servicio o prestación final.

En rigor, pues, se deben distinguir dos tipos de generadores: de gastos y/o recursos y de actividades.

Analicemos la actividad “Decepcionar llamadas”. Un generador o inductor de gastos, podría ser el número de llamadas recibidas, ya que esa actividad ha sido la que realmente ha ocasionado los costos.

Definidas las actividades que, a su vez, serán motivo de agrupación,  se debe pasar a definir el generador de costos que se utilizará para derivar el costo de las actividades a los servicios o productos.

Los inductores de costos o cost driver son aquellos factores o hechos que influyen en el volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa de consumo de los recursos utilizados al realizar éstas.

Se conceptúan como aquellas que influyen de forma significativa en la ejecución de la misma, en otras palabras al término de inductores de las actividades se define como el factor o conjunto de factores que determinan el surgimiento de una actividad.

Un inductor o factor de costos es cualquier variable que afecta a los costos, quiere decir que cuando se produce un cambio en éste, ocasionará una modificación en el costo total. Estos factores sirven como enlace entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación y se pueden relacionar también con el producto terminado, deben estar definidos en unidades de actividades perfectamente identificables.

Nos precisan que lo importante en este método de costeo es que exista una relación de CAUSA Y EFECTO, entre los gastos indirectos de fabricación incurridos (causa) y el factor de costos elegidos para su aplicación (efecto).

Ejemplos de medidas de actividad, inductores o factores de costos

1.3.2 JUST IN TIME:

La apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnológicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado la diversidad de los mismos.

Ante el panorama descrito y la presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo.

OBJETIVOS.

Ésta filosofía tiene dos objetivos: Aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios, y por otro lado, Mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.

ASPECTOS GENERALES DE LA FILOSOFÍA JAT

Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción.

El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento.

La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.

En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto.

Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Además permite obtener información de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignación.

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DEL SISTEMA JAT.

El inventario se considera como algo nocivo.-  Por consiguiente, se imponen límites rígidos a los inventarios de materias primas, piezas y producción en proceso en todos los puntos, desde los almacenes y a través de las diversas etapas de la producción

Se tiene que interrumpir la producción si faltan piezas o si se descubren defectos.

Participación de los empleados. – Se espera que los gerentes y todos los demás empleados estén lo suficientemente familiarizados con las operaciones diarias para llevar a cabo de inmediato las acciones necesarias para mantener la producción de acuerdo al programa, y controlar los costos.

La búsqueda del control de calidad total.- Cada trabajador asume la responsabilidad de su propio trabajo.  Los proveedores garantizan que las piezas y materiales estén libres de defectos.

BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT.

  1. Menos inversiones en los inventarios.
  2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios
  3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios
  4. Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción.
  5. Reducciones en el costo total de producción.

Materiales directos.

  • Descuentos por cantidad, un proveedor.
  • Mejor calidad Otros costos.
  • Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas.
  • Reducciones de desechos y unidades defectuosas.
  • Reducciones en el trabajo rutinario de oficina.

CONTABILIZACIÓN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO.

El sistema contable tendrá las siguientes  características:

Menos transacciones: en este sistema no hay acumulación ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos “se retiran “de la producción terminada a lo largo de una planta.

Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversión del producto.

Medidas no financieras del desempeño: Una medida no financiera es la información de operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a términos monetarios cuantitativos y después se resumen mientras que no es necesario reexpresar los datos financieros.

Seguimiento de gastos indirectos: La practica justo a tiempo suelen asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitación interfuncional  para que realice otras operaciones

JAT  PROCESO AUTOMATIZADO.

Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los productos. Los costos de fabricación, indirectos o fijos que resultan de la introducción de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos implicaciones:

  1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la mano de obra directa como el factor que “impulsa” los costos y por consiguiente la utiliza como la actividad básica para asignar los costos indirectos de fabricación.
  2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricación un gran segmento de empresas manufactureras en E. U. ha adoptado una política para maximizar la producción generada con mano de obra y equipos. Esta política distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas.

Existen cuatro departamentos de producción por los que deben pasar los productos antes de ser terminados:

A(MP)—D—Bodega—Clientes

Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para despacharlo a un cliente.

Este intervalo se le conoce como Tiempo de Producción y consta de: Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto.-Tiempo de inspección.-Tiempo que se tarda en chequear que se adapte a los estándares.

-Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto.-Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un departamento de producción.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA TECNOLOGÍA JAT.

Aspecto sistema tradicional justo a tiempo.

Inventarios Siempre tiene inventarios para protegerse de situaciones que puedan presentarse: retrasos, desperdicios, tiempos muertos. Trata de reducir los niveles de inventario.

Diseño del proceso de producción Está orientado a diseñar cada uno de los procesos Está orientado con base en el producto: diseñar dentro de la planta mini fábricas, una para cada producto.

Tiempo del ciclo de producción Tiende a ser demasiado largo. Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos que no agregan valor al producto o servicio, con lo cual el tiempo del ciclo se reduce. Mano de obra Orientado hacia el trabajo individual Promueve el trabajo en equipo delegando a los trabajadores la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones.

Sistema de producción Trabaja bajo el enfoque de procesos, para  mantener un nivel de inventarios. Opera con base en órdenes específicas, evitando excesos de inventarios.

Tiempo de arranque Incurre en largos tiempos de arranque, lo cual genera la existencia de fuertes cantidades de inventarios. Para reducir inventarios trata de reducir los tiempos de arranque.

CONTABILIZACIÓN PARA LOS COSTOS DE CALIDAD.

Control total de Calidad.- Es una de las nuevas filosofías cuya misión es promover en todas las personas que colaboran en la empresa, un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes.

Existen dos puntos relevantes: que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y que la calidad es definida finalmente por el cliente.

A los costos relacionados con el control y la falta de control de la calidad se les llama costos de calidad, estos mismos se pueden clasificar como costos preventivos o costos de evaluación. Los costos de no controlar la calidad se  pueden clasificar como costos de fallas internas o costos de fallas externas.

La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda  de la productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier compañía que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran las ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de información de una empresa.

JIT  no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos  a cero. Si llegan a  ser insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo para el suministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos  asociados con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una compañía busque nuevas y más eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.

La teoría de las restricciones se enfoca a tres medidas de desempeño organizacional:
Rendimiento: Es la tasa a la cual la organización genera dinero mediante ventas, es la diferencia entre ingresos de ventas y costos variables unitarios. El rendimiento corresponde al margen de contribución.

Inventario: Es todo el dinero que la organización gasta en transformar la materia prima en rendimiento.-

Gastos de operación: Todo el dinero que se gasta en transformar los inventarios en rendimiento.

Los objetivos de la administración del inventario se pueden expresar como incremento del rendimiento, minimización del inventario y reducción de los gastos de operación. La teoría de las restricciones, al igual que el JIT, reconoce la reducción de inventarios disminuye los costos de manejo y por lo tanto, aminora  los gastos de operación y mejora el ingreso neto.
La teoría de las restricciones plantea que la reducción del volumen de inventarios ayuda a obtener una ventaja competitiva, puesto que se tienen  mejores productos, mejores precios y una respuesta más rápida a las necesidades del cliente.

La teoría de las restricciones utiliza cinco pasos para alcanzar el mejoramiento del desempeño organizacional.

Identificar las restricciones internas y externas, revelar cuánto se utiliza de cada recurso y cuales restricciones son obligatorias.

Explotar las restricciones obligatorias o limitantes, asegurando que se tenga la mezcla óptima del producto. Este punto esta directamente relacionado con el objetivo de reducir inventarios y mejorar el desempeño de la teoría e las restricciones. La restricción mas importante se conoce como  tambor (el que marca el ritmo) cada operación subsecuente empieza cuando finaliza la anterior. Los procesos hacia arriba que alimentan la restricción del tambor se programan a la misma tasa de restricción del tambor. Lo que evita inventarios excesivos de producción en proceso hacia arriba.  Las cuerdas son acciones para atar la tasa a la que se envía materia prima ala planta a la tasa de producción de recursos restringido. Su objetivo es asegurar que el inventario de producción en proceso no exceda el nivel que necesita el amortiguador de tiempo. La tasa de tambor se usa para limitar la tasa de envío de materias primas y controlar efectivamente la  tasa con lo que la primera operación obtiene su producto.

Subordinar a todo lo demás las decisiones tomadas en el paso 2.  Elevar las restricciones obligatorias o limitantes, se debe implementar un programa de mejoramiento continuo mediante la reducción de las limitaciones impuestas por las restricciones obligatorias  al desempeño de la organización

Determinación del trabajo a realizar  basado en el consumo de recursos que requerirá la siguiente actividad. (Según Diccionario).

El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.

Sistema de cálculo de costos de productos o servicios. Calcula el costo de las actividades requeridas para producir un bien u ofrecer un servicio según los recursos que dicha actividad consume. (Según diccionario).

1.3.3 CONCEPTO DE CADENA DE VALOR.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

  • Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
  • Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

Hoy en día los mercados demandan a la dirección de las diferentes empresas asociadas a la producción una visión comprensiva desde la cadena de suministro hacia la posición del cliente para obtener una ventaja competitiva.

Básicamente el argumento es: aquellas operaciones que agregan valor al producto o servicio considerado, deben ser llevadas a maximizar ese valor agregado. A su vez las operaciones que no agregan valor deben ser modificadas o eliminadas.

Un elemento a tener en cuenta a la hora de definir las estrategias de agregación de valor consiste en la correspondencia que estas deben tener con el empleo de las llamadas competencias claves.

Las competencias claves son “aquellas capacidades y habilidades específicas y diferenciales de la empresa que le permiten explotar determinadas oportunidades de mercado con mayor aprovechamiento (de forma más rentable) que otros competidores” (17). En general son las actividades que realiza la empresa que le permite crear más valor para los clientes.

Estas capacidades y habilidades específicas por ejemplo, pueden consistir en el dominio de determinadas tecnologías concretas, el diseño del producto, la forma de relacionarse con los clientes, la rapidez de respuesta a la demanda de los compradores, etc.

Para que una capacidad o habilidad específica de una empresa pueda ser considerada como una competencia clave debe reunir tres requisitos:

  1. Una competencia clave debe ser de aplicación a, o permitir el acceso a, una amplia variedad de mercados.
  2. Una competencia clave debe representar una contribución significativa a los beneficios y ventajas que percibe el cliente en el producto final.
  3. Una competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores. De lo contrario, la ventaja competitiva basada en la competencia clave sería volátil y desaparecería al ser imitada por los competidores.

Las competencias claves se pueden clasificar en dos grandes grupos, la innovación y la creación de activos estratégicos.

El análisis interno debe tomar en consideración todas y cada una de las actividades de la empresa, ya que todas son en mayor o menor medida, fuentes potenciales de generación de valor. Un sistema de distribución física de bajo costo, una mejor utilización de la fuerza de ventas o un sistema productivo de altamente eficiente constituyen ejemplos de fuentes distintas de ventaja en costos. La diferenciación también puede provenir de varios factores como la capacidad de diseño del producto, el nivel de atención y servicio a los clientes o la habilidad de comprar materias primas de calidad superior.

Por consiguiente resulta necesario desarrollar una herramienta de análisis sistemático de las actividades que desarrolla la empresa y de las interrelaciones que se dan entre ellas. Esta herramienta es la cadena de valor, desarrollada por el profesor Michael Porter.

En 1985 el Profesor  Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Ventaja Competitiva. Al presentar sus ideas, el autor le dio crédito al trabajo que McKinsey había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los «sistemas empresariales». McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones en relación con las ejecutadas por la competencia. En relación con el trabajo de McKinsey, la sugerencia de Porter  fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.

Ahora bien, ¿Qué es la cadena de valor?

A partir del concepto de  Porter sobre el valor,  entonces,  la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual  se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por su parte, Shank  define la cadena de valor como “el conjunto de actividades creadoras de valor que va desde las materias primas básicas, pasando por los proveedores de componentes, hasta el último producto para el uso entregado a las manos del consumidor final”.

La cadena de valor es una estrategia muy útil debido a que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. En sí, una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando actividades estratégicamente importantes de manera más económica o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa interactúa en un campo de actividades llamado «sistema de valor». Los proveedores no solo se dedican a la entrega de un producto, sino que además pueden influir en el desempeño de la empresa (valor hacia arriba). Muchos de los productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador.

Los canales afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa puede llegar a ser parte de la cadena de valor del comprador. Con esto, el producto de una empresa puede llegar a ser parte de la cadena de valor del comprador. El mantener la ventaja competitiva depende de comprender la cadena de valor de la empresa, asimismo, determinar su relación con el sistema de valor general.

La cadena de valor de un negocio, o producto, o servicio marca la trayectoria estratégica de la empresa debido a que determina la forma de análisis de la actividad empresarial con la cual es posible descomponer a la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por nueve categorías de actividades genéricas eslabonadas en formas bien definidas. Las actividades en una cadena de valor están eslabonadas unas con otras junto con las actividades de sus proveedores, canales y compradores.

La cadena de valor genérica  está constituida por tres elementos básicos:

  1. Las Actividades Primarias (Fig.1.1) son aquellas directamente relacionadas con la creación y desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Se subdividen en:

  • Logística Interna. Incluye las actividades relacionadas con el transporte, almacenaje, manipulación… de los insumos (inputs) del proceso de producción: almacenaje, gestión de inventarios, manejo de materiales, rutas de vehículos, devoluciones a los proveedores…
  • Actividades asociadas con la transformación de los insumos en el producto final como son: montaje, acabado, empaquetado, mantenimiento, control de la calidad,…
  • Logística Externa. Incluye las actividades relacionadas con el almacenaje y distribución física de los productos terminados a los compradores como, por ejemplo, almacenaje de productos finales, manejo de materiales, procesamiento de órdenes de pedido, transporte,…
  • Marketing y Ventas. Actividades relacionadas con la creación de canales y vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y que los induzcan a hacerlo: publicidad. promoción, fuerza de ventas, selección de canales, política de precios…
  • Servicios: Actividades asociadas a con la provisión de servicios para conservar o aumentar el valor de los productos como instalación, reparaciones, formación del personal de los  ..

Las Actividades de Soporte o de Apoyo a las actividades primarias pueden agruparse en cuatro categorías. Como en el caso de las primarias, cada categoría de actividades de soporte se subdivide en un subconjunto de actividades que es específico de cada mercado.

Compras: Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

  • Desarrollo de tecnología: Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.
  • Gestión de Recursos Humanos: Actividades relacionadas con las búsquedas, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.
  • Infraestructura de la empresa: Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de la calidad, etc.

 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales    incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Las actividades de valor son los elementos que determinan las ventajas competitivas. Los fundamentos económicos de cada actividad y de la forma en que son desarrollados por la empresa definen el nivel relativo de los costos de la misma. La forma en que es llevada a cabo cada actividad de valor determina también su contribución a la satisfacción de las necesidades de los compradores. Finalmente, las competencias claves de la empresa son conjuntos integrados y consistentes de actividades de valor que constituyen núcleos de diferenciación y generación de productos y servicios valiosos para los clientes.

La identificación de las actividades de valor requiere la separación de actividades que son distintas desde un punto de vista tecnológico y estratégico. Las categorías contables (mano de obra directa, gastos generales, servicios y suministros exteriores,…) agrupan actividades con tecnologías muy diversas entre sí  y tratan de forma separada costos que son de una misma actividad.

Liam Fahey señala que “el análisis de la cadena de valor de las actividades permite al investigador conectare al interior de su competidor en el contexto de la estrategia de mercado”

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad. En toda empresa se desarrollan actividades directas, indirectas y de garantía de la calidad. Estos tres tipos de actividades se presentan no sólo entre las actividades primarias, sino también en las de soporte.

  • Actividades Directas: Son las implicadas directamente en la creación de valor para los clientes: montaje, fabricación, ensamblado, operaciones de la fuerza de ventas, publicidad,…
  • Actividades Indirectas: Son las que hacen posible el desarrollo de las actividades directas de forma continua como el mantenimiento, la programación de la producción y la administración de la fuerza de ventas. En muchos mercados las actividades indirectas representan una proporción significativa y creciente de los costos totales y pueden llegar a jugar un papel destacado en la diferenciación a través de un impacto en las actividades directas. En muchas ocasiones un mayor gasto e actividades indirectas pueden reducir los costos de determinadas actividades directas, como en el caso del mantenimiento, donde un mayor gasto puede repercutir en un menor costo de operación de los equipos.
  • Actividades de Garantía de Calidad: Aseguran la calidad de otras actividades como inspección y control, monitorización, análisis y pruebas de laboratorio…. Las actividades de garantía de la calidad, que no deben confundirse con las actividades indirectas, también están presentes en la mayoría de las actividades de la empresa, aunque muchas veces no son reconocidas como tales. La inspección y control constituye una parte integrante de casi todas las actividades primarias… Las actividades de garantía de calidad pueden influir en el costo o eficiencia de otras actividades, y la forma en que determinadas actividades son desarrolladas define sus necesidades de control de calidad.

LA CADENA DE VALOR Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Cadena de valor y liderazgo en costos.

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

  1. Los Conductores de Costos Estructurales
  2. Las economías de escala.
  3. Los efectos de la curva de experiencia.
  4. Las exigencias tecnológicas.
  5. La intensidad de capital.
  6. La complejidad de la línea de producción.
  7. Los Conductores de Costos Realizables
  8. El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
  9. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
  10. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
  11. La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
  12. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

Cadena de valor y diferenciación.

Por otra parte, la diferenciación puede ser  definida a través de las llamadas guías de exclusividad:

  • Elecciones de políticas.
  • Eslabones.
  • Tiempo
  • Ubicación.
  • Interrelaciones.
  • Aprendizaje y derramas.
  • Integración.
  • Escala.
  • Factores institucionales.

Es crucial para la estrategia de diferenciación entender cuáles son las necesidades y los valores del consumidor. La cadena de valor es una manera útil de pensar cómo pueden realizarse las diferentes bases de diferenciación, mediante la creación de valor. También es útil considerar el grado en que estas bases de diferenciación se refuerzan y apoyan unas a otras.

Resumiendo, la diferenciación es posible que se alcance no por un único elemento de la cadena de valor, sino por los múltiples enlaces dentro de la misma. Si estos enlaces pueden establecerse, se distinguirá bien una base de diferenciación sostenible. Puede ser relativamente fácil de imitar, para un competidor, un producto o un aspecto de tecnología. En cambio es extraordinariamente difícil de imitar, para un competidor, una diferenciación basada en multitud de vinculaciones compatibles, todas en la  cadena de valor.

 CADENA DE VALOR EN LA ERA DE LA INFORMATIZACIÓN.

Incluso, en las nuevas condiciones de la economía mundial, en la “era de la informatización” la cadena de valor tiene enorme importancia, aunque con variaciones.

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:

«Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.»

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

La cadena de valor sirve también a la hora de implementar diferentes tecnologías de dirección como la reingeniería, el Benchmarking, la calidad total, etc. pues desde la perspectiva de cada una constituye una fuerte de información utilísima, ya  sea de su funcionamiento interno como del de otras organizaciones.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

  • Las Actividades Directas: que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
  • Las Actividades Indirectas: que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
  • El Aseguramiento de la Calidad: en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

  • Las Cadenas de Valor de los Proveedores: las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
    • Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
    • El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
  • Las Cadenas de Valor de los Canales: que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
    • Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
    • Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
  • Las Cadenas de Valor de los Compradores: que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor:
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

  • Los Conductores de Costos Estructurales:
    • Las economías de escala.
    • Los efectos de la curva de experiencia.
    • Las exigencias tecnológicas.
    • La intensidad de capital.
    • La complejidad de la línea de producción.
  • Los Conductores de Costos Realizables:
    • El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
    • Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
    • El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
    • La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
    • La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos:

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder «rastrear» y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Análisis Estratégico de Costos

  • Identifique la cadena de valor de la empresa y luego «rastree» los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
  • Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
  • Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
  • 4 – Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
  • 5 – Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
  • 6- Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.

       Determinación de la base para Diferenciar:

  1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.
  2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.
  3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.
  4. Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
  5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación
  6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
  7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
  8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

 Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital
Business, School, Press estos autores dicen:

«Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.»

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

La Cadena de Valor de Fabricantes y Distribuidores:

  • La descomposición de la cadena de suministros en sus actividades básicas es una herramienta útil para evidenciar las áreas donde existe interacción entre los fabricantes, los operadores logísticos y los distribuidores.

Desglose de actividades y sub-actividades:

  • La división de las actividades de la Cadena de Valor en las sub-actividades principales sirve de base para un análisis más detallado del proceso de creación de valor en términos de costos y servicio por fabricantes, operadores logísticos y distribuidores.

Partiendo de las actividades definidas en la Cadena de Valor, el ABC es la herramienta que permitirá:

  • Fijación de los indicadores a utilizar.
  • Responsable de efectuar la medición.
  • Forma de realizar la medición.
  • Periodicidad de la medición.

Así mismo, es conveniente definir el procedimiento de gestión de los indicadores compartidos y de la transmisión de información de gestión:

  • Organizaciones dotadas de un único departamento multidisciplinario responsable del seguimiento de todo el proceso asociado a clientes/proveedores.
  • Infraestructura tecnológica adecuada para la comunicación aplicada al intercambio periódico de los indicadores de servicio y de información de gestión.
  • Frecuencia de la transmisión de las mediciones entre fabricantes y distribuidor.

Cuantificar los ahorros en cada una de ellas. Por consiguiente, podrán compararse los «costos totales» para cualquier modo de distribución en un caso concreto.

1.3.4 DEFINICIÓN DE ACTIVIDAD

La actividad es cada uno de los cometidos principales que realizan los centros de costes.

Actividades: Conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido económico relevante para el negocio. Por ejemplo, preparar plan anual, facturar, vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades es un elemento crítico en un proyecto ABC y la experiencia es el principal fundamento de este proceso.  Por Leoncio Lizana.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como «Toda la organización racional de instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final». En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Unidad de trabajo que se lleva a cabo en la empresa. Conforma una descripción del trabajo que se realiza en la organización y que consume recursos. (Según       Diccionario).

Actividades:

  • Homologar productos
  • Negociar precios
  • Clasificar proveedores
  • Recepcionar materiales
  • Planificar la producción
  • Expedir pedidos
  • Facturar
  • Cobrar
  • Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

  • Compras
  • Ventas
  • Finanzas
  • Personal
  • Planeación
  • Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos

Es el procedimiento de una transacción o representa lo que la organización hace con sus recursos cotidianamente para conducir la empresa como obtener materia prima, procesar pedidos de clientes, mover material, embalar productos, recibir insumos, pagar material adquirido.

  • Objetos de Costos: Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. Por Leoncio Lizana.

Las actividades se clasifican en principales y auxiliares:

Las actividades principales: Son aquellas que intervienen directamente en la elaboración del producto, mientras que las auxiliares son actividades de apoyo.

Los costes asignados a las actividades auxiliares se reparten a continuación entre las actividades principales.

Actividades.-

Podríamos definir la actividad como:

La realización de una acción o conjunto de acciones y tareas coordinadas y dirigidas al logro de un objetivo. Una actividad puede consistir en una o más tareas básicas que conforman una unidad de trabajo.

Los recursos comprenden tanto el trabajo de las personas, como los equipos e instalaciones u oficinas de la empresa (vehículos, equipos, sistemas informáticos, etc…). Una actividad puede ocurrir (o activarse) en forma continua, o con cierta frecuencia o por única vez. Las actividades incluyen acciones realizadas, tanto por personas como por equipos. Todas las actividades necesarias para generar y entregar un servicio o producto deben ser identificadas.

Para facilitar la compresión de lo que es una actividad, se ha popularizado una descripción muy elocuente: actividad es todo aquello que se puede definir como un infinitivo, como por ejemplo: preparar equipos, efectuar compras, recepcionar llamadas, administrar al personal, enviar un servicio, realizar un control, planificar, etc…

Las actividades pueden ocurrir a distintos niveles en una organización:

  • Las actividades a nivel de unidad se requieren para cada unidad realizada, producida o brindada. Por ejemplo: atender una llamada telefónica en el Servicio a Clientes;
  • Las actividades a nivel de lote y/o de orden: se requieren para todo un conjunto de unidades producidas o servicios realizados. Por ejemplo: aprobar la adjudicación de compra de una serie de análisis;
  • Las actividades a nivel de servicio y/o producto: se requieren para permiten la realización del servicio o del producto en particular. Las actividades a nivel de cliente se requieren para permitir la venta, servicio de post-venta, a un cliente o grupo de clientes en particular. Por ejemplo: soporte técnico a un cliente o producto.

Las actividades vinculadas con los niveles superiores de la jerarquía, proporcionan capacidades cuya pista generalmente no puede seguirse hasta un servicio o producto en particular. De ahí que se considere que dichas actividades no deben distribuirse hacia abajo en la jerarquía, a menos a que puedan establecerse relaciones de causa-efecto.

Es el procedimiento de una transacción o representa lo que la organización hace con sus recursos cotidianamente para conducir la empresa como obtener materia prima, procesar pedidos de clientes, mover material, embalar productos, recibir insumos, pagar material adquirido

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como «Toda la organización racional de instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final». En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,  los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor.

CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificación esta definida de la siguiente manera:

DE ACUERDO A SU ACTUACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO

  • A nivel de producto (pintar un vehículo)
  • A nivel de lote (preparación máquinas)
  • A nivel de línea de producto (Organizar mano de obra)
  • A nivel de empresa (Administración)

DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:

  • Repetitivas (preparar materiales)
  • No Repetitivas(Mejorar Diseño)

DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL PRODUCTO: 

  • Que añaden valor al producto (acabado perfecto)
  • Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto)

En toda organización se realizan actividades. Unas de ellas son imprescindibles,  mientras que otras, siendo prescindibles, se consideran necesarias para el buen funcionamiento del sistema.  A las primeras se las denomina fundamentales y a las segundas se las conoce como de apoyo o discrecionales.

En el cuadro adjunto se pone de manifiesto cómo se debe proceder a la clasificación de las actividades. Se observa que las actividades fundamentales son indispensables, lo cual implica que su cuestionamiento será innecesario, o al menos muy limitado por su propia naturaleza. En cambio, las actividades discrecionales sí deben ser objeto de estudio basado, sobre todo, en analizar en qué medida esa actividad contribuye a la obtención del objetivo o finalidad del servicio, y en función de esa contribución, buscar su validación, su racionalización, o en caso contrario, eliminarla.

A modo de ejemplo, se señalan actividades tipos clasificados en función de su naturaleza fundamental o discrecional:

Actividades fundamentales: Recepción, Coordinación, Equipo Médico, Asistencia, Policlínica,…

Actividades de apoyo: vigilancia, Personal, Cómputos, Limpieza, Mantenimiento.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,  los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los imputs y para transmitir racionalmente el costo de los imputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

Entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto Solano.

“Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas”.

Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.

Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.

DEFINIR EL COSTE DE LAS ACTIVIDADES.

Una vez que las actividades del sistema de costes ABC han sido seleccionadas, el próximo paso es el Nivel de Concentración utilizado, en la determinación de los recursos consumidos en cada actividad. Por ejemplo el coste de los recursos consumidos por la actividad “Puesta en Marcha”, puede ser dado por separado o conjuntamente. La determinación del coste de los productos no se verá afectada por esta elección en el diseño del sistema: solamente en el nivel de detalle se apreciará.

1.4  ASPECTOS A TENER EN CUENTA  PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD.

 El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Pasos para el diseño de un buen sistema ABC

  1. Identificar las actividades
  2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades
  3. Determinar los generadores de costo o cost drivers
  4. Asignar los costos a las actividades
  5. Asignar los costos de las actividades a los productos.
  6. Asignación de los costos directos a los productos.
  7. Determinación del costo total de los productos.
  8. Determinación de los costos unitarios de los productos.
  9. Determinación del costo del inventario final.

ESQUEMA PRÁCTICO DEL MODELO ABC

Paso 1: Listado de los recursos (Fabricante).

Se obtiene el costo de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general. Posteriormente, se procede a la agrupación de aquellos conceptos de costo con comportamiento homogéneo, en bolsas de costo.

Paso 2: Listado de los recursos

Aplica el mismo procedimiento descrito para el fabricante en Paso 1.
Paso 3: Factores de imputación de los recursos.

Dado que las actividades que realizan tanto el fabricante como el distribuidor consumen recursos de la empresa, es necesario identificar los factores que miden dicho empleo de recursos, para conocer el costo de las actividades.

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool  para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Paso 4: Cálculo del costo de las actividades/sub-actividades (críticas)
En primer lugar, hay que señalar aquellas actividades y sub-actividades críticas que son realizadas por la empresa.

Paso 5: Cálculo del costo de las actividades/sub-actividades (sobre utilización de recursos

A continuación, atendiendo a la utilización de cada recurso, se calcula qué parte de su costo se imputa a las distintas sub-actividades.

Paso 6: Cálculo del costo total de las actividades/sub-actividades
El costo de cada sub-actividad se obtiene por la adición del costo de todos y cada uno de los recursos utilizados para llevarla a cabo.

Paso 7: Identificación de generadores de costo.

El trasvase del costo de las actividades hasta los objetos de costo, se efectúa mediante el uso de los generadores de costo. Cuando dos o más actividades, o varias sub-actividades dentro de una misma actividad, poseen un mismo generador de costo, conviene agruparlas para simplificar el proceso de cálculo.

Paso 8: Cálculo del costo de los productos (Fabricante)
La forma de obtener el costo de los productos con el modelo ABC es por medio del conocimiento de las actividades que se precisan para su   fabricación o distribución.

Paso 9: Cálculo del costo de los productos (Distribuidor).

La forma de obtener el costo de los productos con el modelo ABC es a través del conocimiento de las actividades que se precisan para su obtención o distribución.

Paso 10: Cálculo del costo de los productos.

El costo imputable a cada producto, resultará de la agregación del costo de las actividades necesarias para producirlo o distribuirlo, según consideremos la actividad de un fabricante o la de un distribuidor/ operador logística.
Paso 11: Imputación de costos según la contabilidad tradicional.
La contabilidad tradicional tiende a imputar los costos en función de criterios más o menos arbitrarios, como por ejemplo el volumen de ventas, la distribución porcentual, etc.

Paso 12: Análisis de rentabilidad comparado: ABC vrs. Contabilidad Tradicional
El análisis de rentabilidad de los productos considerando los costos proporcionados por un sistema ABC, arroja resultados muy diferentes a los que se obtienen utilizando los métodos tradicionales. Por ejemplo, el fabricante pierde mucho dinero con el producto «C» y su producto más rentable es el «B», no se detectan los productos que son subsidiarios por otros y, las decisiones son equivocadas en función de rentabilidad mientras que la contabilidad en toda la gama de productos, por consiguiente.

El proceso de imputación de costos se realiza en dos etapas:

  1. En la primera, se toman los costos de los recursos consumidos y se reparten entre las actividades en función de los llamados inductores de recursos. Por ejemplo, el tiempo que tarda una persona en ejecutar una actividad podría ser un buen inductor del costo de personal. El tiempo permitiría repartir este consumo entre las diferentes actividades en función del tiempo que cada persona dedique a cada actividad.

En la segunda etapa, la asignación se completa, lo que supone encontrar un portador de costo apropiado para imputar los costos de las actividades a los productos o a cualquier otro objeto de costo. El portador de costos elegido debe reflejar el consumo de recursos que realiza cada objeto y recibe el nombre de medida de la actividad. Por ejemplo, una medida de la actividad pago de facturas podría ser el número de facturas pagadas o de órdenes de pago.

Característica de ORFEO de ABC

Integral
ORFEO ABC fue diseñado para el estudio de la organización completa (incluyendo todas las áreas) para analizar así todas las actividades.

Costos Globales.

ORFEO ABC gestiona no sólo los costos de producción sino también los otros costos en los cuáles incurre la empresa (de comercializar, de administrar, de financiar).

Costos Dinámicos.

Las estadísticas de consumo de inductores permite evaluar la performance de las actividades en tiempo real, logrando tener un valor real de la medida de la actividad, lo que permite analizarla y tomar una decisión al respecto, con ello se logra una Gestión Dinámica del costo de las actividades y objetos de costos.

Sistema Multiempresa.

Permite la administración de múltiples empresas.

Manejo de Períodos.

ORFEO ABC manejará períodos mensuales, contando para ello con un proceso de apertura y un proceso de cierre de período.

Gestión de Inductores.

El inductor es aquel que nos permite identificar el costo de la actividad al objeto de costo. Por ejemplo en la actividad cambiar de utillaje, las horas máquina no son las que causan costos, la existencia de diferentes lotes de producción (inductor) obliga a desarrollar la actividad (cambio de utillaje).

Gestión de Actividades.

La filosofía del ABC es que las actividades de la organización son las que deben ser el centro de análisis. ORFEO ABC constituye una herramienta valiosa para la gestión estratégica de una empresa de éxito, a través de un análisis exhaustivo de sus actividades.

Gestión de Sub – actividades y Tareas.

Según requerimiento del usuario puede extender la gestión de las actividades hasta las sub -actividades y tareas.

Gestión de Elementos de Costo.

Son todos los recursos que la empresa dispone y que serán consumidos por las actividades y el objeto de costo.

Objetos de Costo.

Este es una generalización de todo lo que puede ser costeado: productos, servicios, actividades. El sistema puede costear cualquier objeto de costo que ha sido definido.

Hoja de Costo.

Es el principal reporte de ORFEO, el cual contendrá los costos reales y estimados de los elementos de costo y actividades consumidos por el objeto de costo. Mostrando un comparativo entre el predeterminado y el real incurrido.

Orden de Trabajo.

Aquí se especificará el objeto de costo, la cantidad a ejecutar, así como el tiempo disponible para su obtención.

Frecuencia y Rutina de Información.

Acumulación de información permanente (de acuerdo al registro de información real), no es necesario esperar la culminación de un período para obtener la información.

Evaluación de Performance.

ORFEO ABC permite evaluar el resultado de gestión de los diferentes centros de actividad, objetos de costo, basándose en el valor real y estimado de costo.

PRINCIPALES REGISTROS PARA IMPLANTAR EL ABC

Consumo por Centro de Actividad

En realidad lo que genera costos en una empresa es la realización de las actividades que se llevan a cabo para cumplir sus fines; este módulo le permitirá obtener el consumo de los elementos de costos por cada actividad, a través de su registro diario. Para ello se realizará.

Registro de los elementos de costo requeridos por cada tarea, sub -actividad y actividad que serán acumulados en los centros de actividad.

  • Identificación de los inductores a inicio de mes.
  • Impresión de los formatos de registro de consumo.
  • Registro del consumo de los elementos de costo

Registro por Hoja de Costo,

En este módulo se realizará la identificación de los recursos consumidos por los objetos de costo. Para ello se realizará:

  • Registro de la fórmula de costo.
  • Identificación de los inductores al iniciar el período
  • Impresión de los formatos de registro de consumo.
  • Registro del consumo de los elementos de costos directos a la hoja de costo.

Registro del consumo de las actividades a la hoja de costo.

Hoja de Costo

En este módulo se realizarán las operaciones necesarias para obtener los costos estimados y los costos reales según la metodología ABC, los mismos que se dispondrán en la hoja de costo. Para ello se requiere:

  • Registro de los elementos de costo y sus inductores por actividad.
  • Identificación del inductor de la actividad.
  • Registro de los objetos de costo por actividad.
  • Registro de los elementos de costo directos por objeto de costo.
  • Actualización de la información requerida para generar la hoja de costo.

Es así como ORFEO ABC facilita el manejo de los costos en la organización; de tal manera, que la administración tenga la herramienta de análisis adecuada que le permita tomar decisiones certeras que la conduzcan al éxito.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado  que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

La contabilidad de costos tradicional acostumbra «asignar» los costos arbitrariamente, mediante una distribución de los costos indirectos basada en algún factor relacionado con el volumen. Por ejemplo: horas-hombre u horas-máquina. Este sistema contable tradicional, asume que hay una relación directa entre los costos indirectos y esos factores relacionados con el volumen. La realidad de una empresa es que el aumento en las ventas no significa necesariamente un aumento en las utilidades, que en su portafolio de productos hay ganadores y perdedores y que a veces no hay mucha claridad sobre de donde vienen las ganancias o por donde se está yendo.

Hoy más que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisión sus costos, precisan descubrir oportunidades para mejorarlos, requieren mejorar su toma de decisiones y preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una competencia feroz, están adoptando el Costeo Basado en Actividades (ABC) y en vez de «asignar» costos «rastrean» cada categoría de gastos relacionada con un objeto de costeo.

Kim LaScola y Narcyz Roztocki de la Universidad de Pittsburg de los Estados Unidos, tienen una presentación sobre el tema titulada Introduction  to Activity Based Costing (ABC) que ampliará la información y mostrará ejemplos sobre éste sistema.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. «La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que Fases para implementar el ABC

1.4.1  LA DISTRIBUCIÒN DE LOS COSTOS INDIRECTOS.

EN FUNCION DE ACTIVIDADES

En un sistema de costos de este tipo, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos. En el sistema de costos tradicional (ver gráfico I-8), los costos se asignan a los departamentos y después a los productos. Asimismo, los costos basados para esta asignación utilizan cost-drivers o generadores de costos, mientras que las unidades basadas en el volumen las utiliza el sistema convencional. Como resultado, el método basado en actividades tiene mayor precisión.

Las etapas a cubrir para la imputación de costos por un sistema ABC serían:
a) Primera etapa: En esta primera etapa, los costos se clasifican en pools homogéneos de costos. Un pool homogéneo de costos es un conjunto de actividades homogéneas para los cuales sus variaciones pueden explicarse mediante un único cost-driver.

  1. b) Segunda etapa: En esta etapa, el costo unitario del cost – driver se multiplica por el número de veces que se da la actividad en cada producto, de esta manera los costos y gastos fijos son imputados a los productos. Es así como el costo de cada producto o línea de productos está en función de la complejidad que cada uno demanda producir. Esta medida es, simplemente, la cantidad de cost-driver utilizada por cada producto.Así, los costos generales asignados desde cada pool de costo a cada producto, se calcula como sigue:

Costos generales aplicados = Costo Unitario del cost-driver X Unidades utilizadas del cost-driver.

El total de costos y gastos fijos imputados de esta forma, se divide luego por el número de unidades producidas. El resultado es el costo fijo asignado mediante generadores de costos. Añadiendo este costo al unitario por materiales y por mano de obra directa; obteniéndose el costo unitario por producto.

El ABC se sustenta en un procedimiento de dos etapas. Primera, cargar los costos y gastos fijos a pools de costos (actividades afines). Segunda, utilizar los cost-drivers para imputar los costos de los pools a las líneas de productos.En el capítulo VII se describirá con mayor detalle este proceso que como primer paso traslada los costos y gastos fijos a los procesos existentes en la organización, luego estos a las actividades agrupadas (pool de costes), para finalmente mediante los cost-drivers o generadores de costos a los productos. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

 Propuesta del proyecto para  aplicar el costo por actividad.

Para la aplicación de la propuesta de los procedimientos para aplicar el sistema de costo por actividad se realizarán mediante los siguientes pasos.

  1. Determinar la cadena de valor.
  2. Seleccionar el mapa de actividades.
  • Calcular los costos indirectos asociados a las actividades.

Después de haber definido la cadena de valor. Ver anexo # 3 y las actividades tanto principales como secundarias. Ver anexo # 4, se debe  recopilar los costos indirectos  en cada actividad y seleccionar los criterios de reparto para distribuir  los costos indirectos de las actividades de apoyo a las principales teniendo en cuenta los causales de dichos costos.

Se recomienda para la recopilación de los costos indirectos que se utilice una tabla donde en las columnas se relacionarán los elementos del gasto y en las filas los centros de actividad. La fuente de información para la elaboración de dicha tabla lo constituyen los reportes realizados para el consumo de materiales de los almacenes así como los reportes del tiempo trabajado y de los registros que corresponda en el control de los activos fijos.

Conociendo los criterios de reparto se realiza la distribución de los costos indirectos de las actividades auxiliares a las actividades principales mediante la utilización de una tabla donde  en las columnas se relacionan las actividades auxiliares y en las filas  las actividades principales, de esta forma se hace  corresponder los costos que le  asignamos a las actividades principales de las auxiliares.  Mediante el empleo de una tabla se determina el costo total de las actividades principales. La tabla estará conformada por 3 columnas para  relacionar los costos indirectos, en la primera se relacionan los costos indirectos asignados directamente, en la segunda se relacionan los costos indirectos recibidos de las actividades auxiliares y en la tercera  se determina  el total de costos indirectos. En las filas se relacionan las actividades principales Seleccionar los generadores del costo de las actividades principales para realizar la asignación  al costo de los productos.

En este paso se debe tener presente que se deben determinar los generadores  del costo para cada actividad y para cada producto. Se considera importante utilizar una tabla para calcular del total del generador. La tabla estará conformada por 4 columna, la primera se relacionan los inductores seleccionados para cada actividad principal, en la segunda y en la tercera se relacionarán los inductores de los productos y en la cuarta se totalizarán los inductores.

  1. Determinar el costo unitario de los generadores del costo.

Para determinar el costo unitario para cada generador se debe realizar mediante la utilización de la fórmula.

Donde:

  • CUG: Costo Unitario del  Generador
  • TCI: Total de costos indirectos de  la actividad
  • TGA: Total de generadores de la actividad
  1. Calculo del Costos de la actividad y su asignación a los productos.

Para calcular el costo de la actividad se utilizará la siguiente fórmula.

Donde:

  • C .A: Costo de la actividad.
  • C U G A: Costo unitario del generador de la actividad.
  • G P: Generador del producto.
  1. VI) Cálculo del costo del Producto.

Para determinar el costo total del producto teniendo en cuenta sus elementos, los costos  directos se asignarán directamente al producto  para  lo cual se debe auxiliar de una tabla  donde en las columnas lo constituyen los productos y las filas los elementos del gasto (Costo del  Material directo, Costo de Mano de Obra directa y el Costos de las actividades). Ver anexo # 5.

Se tendrá en cuenta que los costos directos se le asignarán al producto directamente y los indirectos a través de las actividades, por tanto para determinar el costo total del producto se utilizará la fórmula:

Donde:

  • CT P: Costo Total del Producto.
  • C D: Costos Directos.
  • C A: Costos de las Actividades.

Una vez tratada los procedimientos a seguir para la aplicación el sistema de costo por actividades en el capítulo III se demostrará  su aplicación en la producción de confecciones a dos líneas de producción Pantalones y Camisas de Campaña MININT  los cuales se elaboran en la UEB # 5 Mercedes Varona en  la empresa de confecciones Melissa del Municipio Tunas.

1.4.2  FUENTES DE INFORMACION DEL ABC

Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organización.

Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizadas.

El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y las salidas realizadas.

Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.

La revisión detallada del organigrama, distribución de recursos físicos, material de mercadeo y la información financiera, proporciona algunas pistas de las actividades y costos de la organización. Son útiles para obtener y recoger la información al inicio de los procesos y también proveen las bases para seleccionar estratégicamente los inductores del costo alrededor de los cuales los procesos de entrevistas pueden ser diseñados.

La inclusión de los administradores de los sistemas de información en un proceso de intercambio con el equipo del proyecto, determinará si la información requerida se obtiene del sistema y facilitará su captura y proceso.

La mayoría de la información se usará en el desarrollo del sistema, no obstante, otra provendrá de las entrevistas y cuestionarios dirigidos al personal de la organización porque ellos son la mejor fuente para asegurar que todas las bases están cubiertas.

Sí hay centenares de personas a entrevistar, las encuestas pueden ser la única alternativa factible. Las encuestas deben ser cuidadosamente diseñadas si han de ser eficaces, deben estar completas y hacer las preguntas en la manera apropiada. Por ejemplo, si la pregunta relaciona el inductor de costo sin primero definirlo, el resultado será una respuesta incorrecta. Sin embargo, el inconveniente principal a las encuestas es que no mantiene un diálogo que pueda llevar a apreciaciones importantes.

Los componentes más críticos del proceso de la entrevista son un entrevistador y un entrevistado preparado. El entrevistador debe entender los conceptos subyacentes básicos del ABC y cómo ellos se relacionan con el alcance del proyecto, debe conocer de antemano todo lo posible sobre el área del entrevistado y desarrollar un plan flexible para la conducción de la entrevista. Sólo observando las respuestas del entrevistado contra la base de los conceptos del ABC continuará con la pregunta correcta para obtener más información necesaria para un diseño efectivo del sistema.

Es importante que el equipo del proyecto ABC sea razonable con respecto al nivel de detalle necesario para diseñar el sistema apropiadamente. En la mayoría de los casos, es mucho mejor estar correctamente aproximado que estar precisamente errado. El conocimiento de las estimaciones de los productos más importantes es mejor que el cálculo preciso de los productos menos importantes. Como resultado, los miembros del equipo no deben incrementar su orientación al detalle y deben conservar los conceptos de materialidad y las reglas de PARETO «X0 – 20» (80% de sus preocupaciones están cubiertas por el 20% de sus quehaceres) en mente todo el tiempo.

El proceso de entre división de la organización en sus diferentes actividades estratégicas. Estas actividades permiten la construcción de las partes de la organización que generan valor para sus clientes. Las actividades deben considerarse diferentes y por consiguiente, aislarlas si representan un porcentaje importante del costo de operación, el comportamiento de su costo es único, ellas son diferentes de las actividades realizadas por la competencia o tienen un potencial para diferenciar los productos o servicios en el mercado.

El mapa de procesos proporciona la forma de resumir las actividades de acuerdo a las múltiples posibilidades que pueden ser directamente identificables en un producto como una actividad de proceso o en cambio deben incluirse como actividades de apoyo a los procesos, facilitación y apoyo a la organización, apoyo a clientes-mercado o apoyo al producto-línea de producto.

A menudo puede encontrarse otros datos útiles en los archivos de apoyo a la operación de los sistemas extraoficiales del empleado, los mismos que ellos mantienen porque no creen en el sistema oficial. Estos datos pueden ser de naturaleza financiera y no financiera, puesto que los empleados necesitan reportar el trabajo realizado así el sistema de costeo no sea eficaz. Finalmente, notificar la evaluación de la información recolectada es una valiosa herramienta.

Con un profundo entendimiento de la filosofía básica del sistema ABC, un observador puede detectar las inconsistencias entre el sistema de costos y el mundo real cuando supervisa los procesos de manufactura o transformación de la organización, algunas veces es apropiado trabajar con el personal por un largo período en ésta supervisión.

Por ejemplo, observar al trabajador de la bodega manipulando diferentes productos con diferentes grados de dificultad, notar que una pieza particular de equipo no siempre es operada por el mismo número de operarios, escuchar las quejas del personal por los sinsabores administrativos ocasionados por los reclamos de un cliente en especial ó tener en cuenta los comentarios del vendedor acerca de la dificultad de vender una de sus líneas de productos, debería llamar la atención del diseñador del sistema ABC. Todas éstas sugieren características del negocio que necesitan ser incorporadas en el diseño de su sistema contable ABC.

Vista puede complementarse con herramientas como «el mapa de procesos» y «análisis de la cadena de valor» que ayudarán a documentar los resultados del proceso de recolección de datos y organización de la información, para asegurar que está completa y es entendible y que puede analizarse con prontitud

1.5  BENEFICIOS  y LIMITACIONES  DE LA INSTRUMENTACIÓN DEL ABC.

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

  • Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
  • Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
  • Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
  • Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
  • Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) .

Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC.

La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.

Decisiones sobre clientes 

En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:

  • Clientes rentables:
  • El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
  • Clientes estratégicos:
  • No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.
  • Clientes no rentables (bajo cero):
  • Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productos 

Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas.

Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de costos.

Decisiones de racionalización de actividades

La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc… Estos análisis permiten localizar los esfuerzos de reducción de costos.

Decisiones de rediseños de procesos

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.

Decisiones relacionadas con proveedores

Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

Uno de los problemas primordiales de las empresas hoy en día- es la asignación de los costos a los productos terminados y en proceso productivo, en los distintos niveles de la producción; sobre todo en la asignación de los costos directos a la fabricación, no presentándose dificultades al aplicar los costos directos de materiales y de mano de obra, siendo verdaderamente urgente variar los métodos tradicionales (como el de las horas mano de obra directa por ejemplo) por los costos basados en actividades – ABC, que en la actualidad está siendo utilizado en diversas partes del mundo, por las siguientes razones:

  • Determina producir las partes en proceso de costos más bajos.
  • Diseña partes para minimizar los costos de fabricación.
  • Permite dejar de fabricar productos no rentables.
  • Se obtiene información precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes en la empresa, para la toma de decisiones.
  • Facilita a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo.
  • Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos principales, subproductos desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuración de los estados financieros más confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.

Por toda esta serie de razones, la industria propia de los países en proceso de desarrollo, tienen que buscar y encontrar una salida, que no puede ser otra que la modernización que significa ponerse a tono con las exigencias de la competitividad, la que ha tenido el privilegio de transformar los mercados de consumo, en cuanto a la calidad de los productos, a los mejores precios y mejores técnicas en la distribución, todo lo cual hace imprescindible un CAMBIO en el sistema de organización técnica y gerencial de las empresas industriales.

Toda esta mentalidad de cambio, es lo que se conoce actualmente como el proceso de reingeniería industrial y administrativa y dentro de la cual una de sus formas más representativas es el Sistema de la Gerencia Basada en las Actividades (Activity Based Management-ABM) y la de su principal herramienta de trabajo, el Sistema de los Costos Basados en las Actividades (Activity Based Costing o Costos ABC).

Debemos tener en cuenta que el Sistema de Costos ABC esta relacionado con la Contabilidad de Costos como lo demuestran en sus escritos conocidos autores norteamericanos como: Horngren, Anthony NiCkerson, Lawrence, Wilmer Wright, Gillespie, Backer & Jacobsen, Neuner, Blocker y otros, que siempre han utilizado la denominación de “Cost Accounting” o sea el de Contabilidad de Costos.

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

  • Producir información útil para establecer el costo por producto.
  • Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
  • Análisis ex-post  de la rentabilidad.
  • Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.
  • Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

La Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

  • Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
  • Analiza otros objetos del costo además de los productos.
  • Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
  • Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
  • Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Las Limitaciones  

  • Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
  • No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
  • La información obtenida es histórica.
  • La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resuelto.
  • El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
  • En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos,  se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.

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Bermúdez Yordanis Ricardo. (2008, marzo 4). Contabilidad de gestión y costos basados en actividades. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/
Bermúdez, Yordanis Ricardo. "Contabilidad de gestión y costos basados en actividades". GestioPolis. 4 marzo 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/>.
Bermúdez, Yordanis Ricardo. "Contabilidad de gestión y costos basados en actividades". GestioPolis. marzo 4, 2008. Consultado el 15 de Octubre de 2019. https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/.
Bermúdez, Yordanis Ricardo. Contabilidad de gestión y costos basados en actividades [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/> [Citado el 15 de Octubre de 2019].
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