Contabilidad de gestión y costos basados en actividades

Contabilidad de gestión y costos basados en
actividades
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
1.1 EL COSTO POR ACTIVIDAD. SURGIMIENTO
El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores:
Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de
las materias prima. Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas
inversiones en equipos y otras áreas, sólo se conocían dos costos de importancia: los de
material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los únicos que
se inventariaban. Una vez que las inversiones se ampliaron y se desarrollaron las
organizaciones, surgió el concepto de costos indirectos de fabricación. La contabilidad
tradicional asume que los productos y su volumen de producción correspondiente originan
unos costos, por consiguiente, las unidades de productos individuales se convierten en el
centro del problema del sistema de costos y los costos son clasificados como directos e
indirectos a los productos. Los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de
producción tales como: horas de mano de obra directa, costo de la mano de obra directa,
horas máquina, costo de los materiales directos como bases de asignación para atribuir
los CIF a los productos, Los costos de los productos se tornan imprecisos cuando las
actividades generales no relacionadas en con el volumen de producción crecen en
magnitud. Ejemplo: ingeniería, actividades de apoyo, compras, puesta a punto o
alistamiento de maquinaria o procesamiento de pedidos, mantenimiento de la maquinaria
y equipo, etc. Cuando la empresa asigna estas actividades no relacionadas con los
volúmenes de producción sobre bases relacionadas con dichos volúmenes, los sistemas
tradicionales de costos proporcionan información distorsionada sobre la relación existente
entre las actividades operativas que generan los costos y los productos.
A principios del siglo XX, el método de costeo utilizado era el absorbente o integral. Este
hecho se debía a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los
activos utilizados, los cuales se controlaban a través del estado de resultados, prestando
poca atención a los problemas específicos de información para la toma de decisiones
administrativas.
Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapié en la
preparación de informes que proveyeran y facilitaran la información para la toma de
decisiones y la planeación a largo plazo.
En los años 30 surgió una alternativa, el costeo variable, impropiamente llamado costeo
directo. Por definición, no es directo ya que costo directo es el que se identifica con el
producto, departamento o función.
Cada uno de los métodos de costeo tiene una función especial que cumplir: el costeo
variable ayuda a la administración en su tarea, el costeo absorbente informa a los
usuarios externos.
En la mayoría de las empresas el costo principal es el costo de ventas. Es aquí en donde
el contador de costos juega un importante papel en la determinación de la utilidad,
contribuyendo a la elaboración de los estados contables, estableciendo y manteniendo
sistemas que provean información acerca del costo del producto.
Tanto en el estado de resultados como en el de situación financiera, se refleja
directamente el tipo de costeo que se utiliza y, en una forma más indirecta, afecta al
capital neto de trabajo.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el
productivo y empresarial. El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de
suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que
determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los
recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos
sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o
poco representativo de lo que en realidad simboliza. Conforme los avances tecnológicos
se abren paso rumbo a los años 2000 y se hace necesario responder a los desafíos del
nuevo siglo XXI, la industria del comercio, adopta cada día más, un enfoque sistémico
para comprender los efectos de la implantación de mejoras en sus diversos procesos que
constituyen elementos clave de su sistema global en la comercialización de bienes y
servicios.
El Reaprovisionamiento Eficiente (RE) es una práctica que debe adaptarse y que sus
actividades deben medirse y costearse en forma precisa buscando la efectividad, a través
de indicadores objetivos que muestren la eficacia y eficiencia de los procesos
involucrados. Aparte de los avances logrados en: reaprovisionamiento continuo,
reingeniería de la cadena de suministros, procesos de pedidos, etc, es necesario adoptar
modelos de gestión y de indicadores compartidos entre fabricantes y distribuidores. En la
época actual ya se hace imprescindible la medición de indicadores que de forma directa,
afectan la posición competitiva de la empresa
El mecanismo de medición de resultados requiere de consideraciones previas antes de
entrar al modelo de "Costo Basado en Actividades ABC)".
Uno de los aspectos clave para el éxito de la implantación de las mejores prácticas
(Reaprovisionamiento Eficiente), es la medida de la eficacia y la eficiencia de los
procesos involucrados.
Las organizaciones deberán dotarse de las infraestructuras y recursos humanos que
proporcionen los niveles de referencia necesarios para la implantación y seguimiento de
las mejores prácticas.
Desde el punto de vista del costeo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que
identifica que los costos indirectos son asignables no sobre la base de los productos, si no
a las actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de
las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según
definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime
Humberto Solano “es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume
y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas”.
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o
servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.
Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los
objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles
de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades
indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las
distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
>>> Consumo >>>
Transformación de recursos >>> Actividades >>> Resultados
Del diagrama anterior podemos extraer algunos postulados que resaltan la importancia
del sistema de costeo gerencial ABC
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como
una jerarquía departamental.
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios.
La contabilidad de costos nos ofrece varias opciones:
Costeo directo.
Costeo absorbente.
Costeo relevante.
Las diferentes opciones para determinar el costo de lo vendido, sin incluir el costo
relevante, son:
1. Costos históricos: se caracterizan por tomar en cuenta los costos o precios reales
de los artículos, o sea efectivamente erogados, de todos los elementos que intervienen en
la producción.
2. Costos predeterminados: se calculan antes de iniciarse la producción de los
artículos, que pueden ser clasificados en:
3. Costos estimados: su determinación se basa en la experiencia que las empresas
han obtenido en años anteriores o bien en las estimaciones que del costo efectúen los
especialistas en la materia.
4. Costos estándar: se basa, en forma primordial, en el costo que se obtendría en
condiciones óptimas de fabricación con base en investigaciones que se hacen al respecto
y en las especificaciones técnicas de la maquinaria que se utiliza. Representa una medida
de la eficiencia. Es importante recordar que la diversidad de productos tiene mucho que
ver con la inexactitud. A medida que aumenta la diversidad cuando el gran volumen se
mezcla con el bajo volumen, o cuando la intensidad de la mano de obra se mezcla con la
autorización es más probable que los costos estén sesgados. En estos casos, para
lograr el mismo nivel de exactitud, las empresas tendrán que gastar más en mediciones
que cuando los productos eran más homogéneos. Si no lo hacen, sus sistemas de costos
se quedarán obsoletos. Inicialmente, la empresa se divide en centros de costos. Estos
centros, en la práctica se han identificado con unidades operativas y, excepcionalmente
con otro tipo de entidades. Por ejemplo, "ocupación" donde se recogen los costos
relacionados con el inmueble de la empresa: alquileres, seguros, impuestos sobre la
propiedad, puede ser un centro de costos que no se identifica con n El ABC es una
técnica que permite asignar costos indirectos a bienes o servicios en función de las
actividades que el producto o servicio consume. De esta manera se costea actividades y
no factores o elementos del costo, llegando a calcular el costo de un producto en base al
consumo de actividades que hace y no en base a los elementos de costo o recursos
básicos, los cuales son de difícil prorrateo en el caso de tratarse de costos indirectos.
El sistema de costo basado en las actividades pretende establecer el conjunto de
acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo
de recursos alternativos. El ABC se presenta como herramienta útil de análisis del costo y
seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la
gestión empresarial. La localización de los mercados y las exigencias de los clientes
obligan a la organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a las
decisiones coyunturales.
Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de
acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no
solo para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo a la toma
de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relación con los
clientes.
El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de costos divide la
empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que
el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función de una actividad
es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas.
Históricamente se ha cargado los costos a los productos así:
Para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos
recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder
elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y las actividades a su vez consumen
recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente
susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:
MATERIALE
DIRECTOS
MANO DE
OBRA
DIRECTA
COSTOS
INDIRECTOS DE
FABRICACIÓN
CENTRO DE
COSTOS
PRODUCTO
Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay
que asignarle todos los recursos y no solamente los que se relacionen con la producción.
1.1. 2 El ABC ¿Nuevo sistema de costos?
El ABC es un nuevo sistema de costo, pero una vez estudiadas sus características
podemos estar claros que es una herramienta útil para la gestión empresarial que no
altera los fundamentos en que se apoyan los sistemas de costo tradicionales. El registro
de los gastos por actividades permite lograr un mayor perfeccionamiento de las áreas
económicas, facilitando el costo de las actividades.
Se continúa utilizando los sistemas de costo por órdenes de trabajos o por proceso, pues
lo que hace el ABC es manejar las cantidades de costos utilizadas en estos sistemas. La
característica que identifica al ABC es su enfoque en las actividades como elemento clave
del costo. Por ello, los administradores consideran que la información proporcionada por
el ABC es más útil y precisa que la proporcionada por cualquier otro sistema al momento
de tomar decisiones.
El sistema ABC no reemplaza a los sistemas tradicionales, más bien forma parte de estos
al utilizar la información procesada mediante el sistema de costeo por órdenes o por
proceso, ya sea histórica o predeterminada bajo la doctrina del costeo absorbente o
directo. En la medida en que se generalice el sistema ABC es probable que la información
de la contabilidad de costo adquiera la importancia y la utilidad que una vez tuvo durante
las primeras décadas.
Enfoques Comparativos
Sistemas tradicionales Costeo basado en actividades
1. Solo calcula costos de productos 1. Administra el valor de los productos
2. Asigna costos indirectos sobre la
base de volúmenes
2. Los costos indirectos son consumidos
por las actividades.
3. Costea solo procesos productivos. 3. Costea todas las áreas de la
organización.
4. Es una herramienta interna de control 4. Orienta al exterior capaz de generar
valor
Las desventajas de la contabilidad de gestión tradicional están dadas en la falta de
distinción entre la información para la planificación y la destinada al control, y las
distribuciones de costos indirectos en función de la mano de obra, que restan credibilidad
a los costos y a los resultados obtenidos.
Fundamentos del costeo variable.
El costeo absorbente es el sistema de costeo más utilizado para fines externos e incluso
para la toma de decisiones, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos
de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El
argumento en que se basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de
producir se requiere de ambos. Los que proponen este método argumentan que ambos
tipos de costos contribuyeron para la producción y, por lo tanto, deben incluirse los dos,
sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los
activos en el futuro.
Los que proponen el método de costeo variable afirman que los costos fijos de producción
se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su vez, está en función dentro de un
período determinado, pero jamás con el volumen de producción.
El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que,
independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un período
determinado. De ahí que para costear bajo este método se incluyan únicamente los
costos variables, los costos fijos de producción deben llevarse al período, es decir,
enfrentarse a los ingresos del año de que se trate, lo que trae aparejado que no se le
asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.
Las diferencias entre ambos métodos son:
1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos
del período, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades
producidas.
2. Para valuar los inventarios, el costeo variable sólo contempla los variables, el
costeo absorbente incluye ambos.
3. La forma de presentar la información en el estado de resultados.
4. Bajo el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un
período a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios. Esta diferencia, según el
método de costeo que utilicemos, puede dar lugar a las siguientes situaciones:
a. La utilidad será mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es
mayor que el volumen de producción. En el costeo absorbente, la producción y los
inventarios de los artículos terminados disminuyen.
b. En costeo absorbente, la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor
que el volumen de producción. En costeo variable, la producción y los inventarios de
artículos terminados aumentan.
c. En ambos métodos tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas
coincide con el volumen de producción.
El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que el modelo de costo
volumen – utilidad:
a. Una perfecta división entre costos variables y fijos.
b. Linealidad en el comportamiento de los costos.
c. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo
variable por unidad permanecen constantes.
El costeo variable es más adecuado para uso interno, y el costeo absorbente para fines
externos, utilizándose también internamente, aunque con menor eficacia que el primero.
Bajo costeo directo, la utilidad está íntimamente ligada a las ventas.
Se define la utilidad como la diferencia entre el ingreso que obtiene el ente por la venta de
su producto (bien o servicio) y el costo corriente de los insumos empleados en su
producción y comercialización (medidos en términos del mismo momento de la venta).
La labor de un profesional de la administración es acercar lo más posible la utilidad
contable a la utilidad económica o real, como indicador de la gestión empresarial.
En esta utilidad, uno de los factores de más influencia son los costos.
El método de costeo por absorción incluye los costos de los elementos (materiales, mano
de obra y costos indirectos) incorporados a los productos, tanto sean fijos o variables. Es
decir, los artículos absorben los costos de los mismos, independientemente de su
comportamiento con relación al volumen de actividad.
Cuando se vende la producción, se aparean ingresos y costos, y los productos no
vendidos en el período de fabricación se activan en el rubro bienes de cambio hasta tanto
sean realizados.
En cambio, los costos o gastos de administración, comercialización y financiación, inciden
exclusivamente en el período a que corresponden (devengado).
Costeo variable y contribución marginal.
El costeo variable (también llamado proporcional) define como costo del producto también
a la suma de sus tres elementos, pero únicamente los variables, considerando a los fijos,
un costo del período al que corresponden.
Es decir, computa como costo del producto sólo el valor de los insumos que se evitarían si
el mismo no se fabricara.
Los artículos no vendidos también se activan en el rubro bienes de cambio, pero sólo por
la suma de sus costos variables.
La diferencia entre las ventas y los costos variables es la contribución marginal, que se
calcula:
VENTAS – COSTO DE VENTA (a costo variable) = CONTRIBUCION MARGINAL
Se define como el excedente del precio de venta, una vez cubiertos los costos variables
de producción y que tiene que alcanzar para cubrir los costos fijos y las utilidades
esperadas.
Es la contribución de cada producto para:
El pago de los costos de la estructura empresaria (costos fijos).
Las utilidades del ente.
Los costos fijos de producción se consideran del período y no del producto, constituyendo
una pérdida imputable al ejercicio de su devengamiento.
1.2 COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC)
GENERALIDADES.
Este Nuevo método de costeo desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y Robin
Cooper de la Universidad de Harvard, básicamente trata de solucionar de una manera
bastante satisfactoria el problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación
a los productos.
Este método analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro
de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Alfredo Romero
Ceceña, indica que este método analiza las actividades distinguiendo dos verdades:
En primer lugar no son los productos sino las actividades las que causan los costos; en
segundo lugar, son los productos los que consumen las actividade
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO TRADICIONAL Y EL COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES
1. Costeo Tradicional
Divide los gastos de la organización en costos de fabricación, los cuales son
llevados a los productos en gastos de administración y ventas, los cuales son gastos del
periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de asignación de los costos indirectos a los
centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.
Utiliza normalmente apenas criterio de distribución de los costos de fabricación a
los productos, generalmente horas hombre, horas máquinas trabajadas o volúmenes
producidos.
Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las
acciones de reducción de costos.
Su principal función es dar soporte a los requerimientos de la contabilidad
financiera, no a los de gestión.
Tiene un enfoque más funcional que de procesos.
Por lo general, no produce informes completos sobre la contribución a los
beneficios de productos o clientes.
No reparte correctamente los Gastos Generales que son relevantes en la
actualidad.
2. Costeo Basado en Actividades
Los costos de administración y ventas son llevados a los productos.
Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del
Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.
Utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y preciso
posible.
Facilita una visión de los costos a través de las actividades, haciendo posible
direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente
consumidos.
Calcula los costos de las actividades y procesos basándose en tiempos y recursos
consumidos por ellos.
Permite a la compañía conocer las actividades sin valor añadido y aquellas que
deben ser mejoradas.
Reparte de forma real los costos entre los productos y las actividades.
Facilita una visión ínter funcional de la organización, permitiendo a la compañía
entender los procesos.
Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos
principales, subproductos, desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos
y coproductos, para la estructuración de los Estados Financieros más confiables para la
toma de decisiones gerenciales de las empresas.
Un análisis comparativo entre la Contabilidad General y la Basada en Actividades indica
que los nuevos modelos son más representativos y, por tanto, más indicados para los
procesos de toma de decisiones de la Gerencia.
Los sistemas de costo ABC eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la
organización imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control
de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas
diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las
actividades?, ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos
empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos,
servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la
rentabilidad de la organización en base a las actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las
empresas. Los costos operativos tienen cada vez más relevancia, al mismo tiempo que
existe una mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor número
de productos, mayor número de clientes y más canales de distribución. Esto implica que
se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de
costos tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC
indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de
costos).
El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional
disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar
múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar.
Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los
departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes,
etc.).
Resource Drivers( Drivers de Recursos).
El sistema ABC asigna el coste de los recursos a los pool de coste de cada centro de
actividad. Como consecuencia de esto estos drivers son denominados “Drivers de
Recursos Resource drivers”. Cada Pool de Coste representa a la actividad o
concentración de actividades desarrolladas en dicho centro. Los drivers de recursos,
utilizados para dirigir los costes hacia los centros de costes, determinan los $ llevados a
cada Pool y por consiguiente la exactitud en los informes de costes
Medida de los Costes.
El sistema ABC, permite incrementar el grado de precisión, en la determinación del coste
de los productos, mediante el uso de diferentes activity drivers, en comparación con un
sistema de costes convencional. Para reducir el coste que supone ( aunque sea
redundante), el medir los costes de los productos, los diseñadores de sistema ABC, deben
de seleccionar aquellos drivers que usen la información y los datos más asequibles de
obtener.
Este objetivo, a menudo puede conseguirse sustituyendo, los drivers inicialmente
previstos, por otros que indirectamente determinen el consumo de actividades de los
productos. Por ejemplo, el drivers “Número de Inspecciones” puede ser usado en vez del
drivers “Horas de Inspección”. Esta situación sería aceptable si la duración de cada
inspección fuera aproximadamente la misma.
La situación de los activity drivers que determinan el Número de Operaciones Generadas
por una actividad, por otros que determinen la actual Duración de la actividad, constituye
una importante técnica para reducir el coste de la medición de los costes. Muchos activity
drivers basados en estas operaciones generadas pueden ser utilizados, valgan estos
ejemplos:
Número de Pedidos Procesados.
Número de Embarques Procesados
Número de Inspecciones Realizadas
¿CUÁNDO LOS SISTEMAS DE COSTES ABC SON LOS APROPIADOS?
Tal y como se ha explicado anteriormente, los sistemas de coste ABC, utilizan un
determinado número de diferentes activity drivers, para la asignación de los costes a los
productos. Desgraciadamente cada drivers, requiere mediciones sobre un único atributo
de cada producto. Por ejemplo y aunque sea evidente el drivers “Horas de Puesta en
Marcha de la Maquinaria”, requiere medir “el número de puesta en marcha de la
maquinaria”, para cada producto.
Tales mediciones pueden resultar demasiado costosas, y esto no garantiza que el
establecimiento de una medición adicional de los costes, requerida por un sistema ABC,
justifique los beneficios obtenidos. Dada la importancia del tema, en los próximos
capítulos de esta nota, se discutirá acerca de los tres factores a considerar en la
determinación de cuando los beneficios que puede reportar un sistema ABC, superan a
los costes de la implantación y operativa del mismo, que son los siguientes.
La sofisticación de los Sistemas de Información de la Compañía.
El coste de los errores.
La diversidad en la cartera de productos de la compañía.
CONDICIONES QUE FAVORECEN EL USO DE UN SISTEMA DE COSTE ABC.
Los Costes de la Medición, el Coste de los Errores y la Diversidad de Productos, están
cambiando continuamente. Comprender el cómo y el por qué de dichos cambios, nos
pondrá sobre la pista de las condiciones que favorecen la implantación de los Sistemas
ABC.
Disminución en los costes de la medición.
Los altos costes de la medición a menudo hacen inviable económicamente, tomar
medidas únicamente, en el propósito de mejorar la determinación del coste de los
productos. Afortunadamente, la experiencia nos demuestra que, la mayor parte de la
información que precisan los sistemas ABC, existe y puede ser conseguida en la
empresa. Dada esta accesibilidad los costes típicos de la medición consisten en tres
elementos:
El coste de las rutas de información seguidas por el sistema.
El coste de los cálculos que son precisos, para el cómputo de los costes de
los productos.
El coste de los estudios especiales, necesarios para la determinación de los
costes relevantes, a partir de la información de los costes de los productos.
Los sistemas de costes desarrollan muchos cálculos para llegar al coste de los productos.
Estos cálculos, pueden englobar un gran componente de todos los costes de medición.
Los costes de dichos cálculos han caído espectacularmente en los últimos años, debido al
desarrollo de la etnología en los procesos de información. Por consiguiente esta reducción
de costes ha reducido muchas barreras informáticas en el desarrollo de los sistemas ABC.
Lo que hoy en día llamamos pequeño ordenador ( micro) en el que razonablemente
podamos desarrollar un sistema ABC, hace 10 años hubiera sido un gran ordenador
(mainframe) y hace 20 años el intento hubiera resultado imposible.
1.3 COSTO POR ACTIVIDAD. ABC. CONCEPTOS.
1.3.1 COST DRIVER
Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este
factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro,
actividad y producto.
Los inductores de costos o cost driver son aquellos factores o hechos que influyen en el
volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa de consumo de los
recursos utilizados al realizar éstas. (Clemente Ñazco Ninatanta).
Se conceptúan como aquellas que influyen de forma significativa en la ejecución de la
misma, en otras palabras al término de inductores de las actividades se define como el
factor o conjunto de factores que determinan el surgimiento de una actividad.
Un inductor o factor de costos es cualquier variable que afecta a los costos, quiere decir
que cuando se produce un cambio en éste, ocasionará una modificación en el costo total.
Estos factores sirven como enlace entre las actividades y sus gastos indirectos de
fabricación y se pueden relacionar también con el producto terminado, deben estar
definidos en unidades de actividades perfectamente identificables.
El "Inductor de coste" es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades
principales entre los productos. El "Inductor de costes" trata de medir el hecho que pone
en marcha la actividad
Nos precisan que lo importante en este método de costeo es que exista una relación de
CAUSA Y EFECTO, entre los gastos indirectos de fabricación incurridos (causa) y el factor
de costos elegidos para su aplicación (efecto).
El "Inductor de coste" es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades
principales entre los productos.
El "Inductor de costes" trata de medir el hecho que pone en marcha la actividad.
Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto requiere comprender
las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos. Drivers de Recursos son
los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a las actividades.
Drivers de Actividad o Costo son los criterios utilizados para transferir costos desde una
actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona considerando cómo
se relaciona la actividad con el objeto de costo y cómo la relación se puede cuantificar.
Por Leoncio Lizana
El método ABC se destaca por su capacidad de asociar los recursos y costos que se
producen a las actividades y servicios y, por consiguiente, buscar un causante de los
mismos a través de los generadores de gastos. Un generador de gastos, (también
conocido con el nombre de base de asignación, portador de gastos, inductor y/o drivers),
equivale a un factor que determina la ocurrencia de una actividad.
El mejor generador de costos de una actividad es el causante de la misma. La diferencia
fundamental con el método tradicional radica en que, la base “mano de obra” es
representativa de los centros de costos tradicionales, mientras que el generador de costos
busca el reflejo de la causalidad con la actividad concreta.
En consecuencia, el generador de costos debe reflejar una relación causal entre el gasto
y/o recurso con el objetivo de costeo, sea este una actividad y/o el servicio o prestación
final.
En rigor, pues, se deben distinguir dos tipos de generadores: de gastos y/o recursos y de
actividades.
Analicemos la actividad “Decepcionar llamadas”. Un generador o inductor de gastos,
podría ser el número de llamadas recibidas, ya que esa actividad ha sido la que realmente
ha ocasionado los costos.
Definidas las actividades que, a su vez, serán motivo de agrupación, se debe pasar a
definir el generador de costos que se utilizará para derivar el costo de las actividades a los
servicios o productos.
Los inductores de costos o cost driver son aquellos factores o hechos que influyen en el
volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa de consumo de los
recursos utilizados al realizar éstas.
Se conceptúan como aquellas que influyen de forma significativa en la ejecución de la
misma, en otras palabras al término de inductores de las actividades se define como el
factor o conjunto de factores que determinan el surgimiento de una actividad.
Un inductor o factor de costos es cualquier variable que afecta a los costos, quiere decir
que cuando se produce un cambio en éste, ocasionará una modificación en el costo total.
Estos factores sirven como enlace entre las actividades y sus gastos indirectos de
fabricación y se pueden relacionar también con el producto terminado, deben estar
definidos en unidades de actividades perfectamente identificables.
Nos precisan que lo importante en este método de costeo es que exista una relación de
CAUSA Y EFECTO, entre los gastos indirectos de fabricación incurridos (causa) y el factor
de costos elegidos para su aplicación (efecto).
Ejemplos de medidas de actividad, inductores o factores de costos
1.3.2 JUST IN TIME :
La apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones
han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnológicos han reducido el
ciclo de vida de los productos y han incrementado la diversidad de los mismos.
Ante el panorama descrito y la presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de
alta calidad y costos bajos, los productores domésticos han sido presionados para
cambiar la filosofía tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de
justo a tiempo.
OBJETIVOS.
Ésta filosofía tiene dos objetivos: Aumenta las utilidades al eliminar los costos que
generan los inventarios innecesarios, y por otro lado, Mejora la posición competitiva de la
empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.
ASPECTOS GENERALES DE LA FILOSOFÍA JAT
Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir
el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la
mejora de todo el proceso de producción.
El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener
inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de
compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le
conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido
por el siguiente departamento.
La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el fin
de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e inventarios
de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se
quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el
proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que
la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de
efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de la
capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al
implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de
inversiones de capital y recursos humanos. Además permite obtener información de
costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su
asignación.
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DEL SISTEMA JAT.
El inventario se considera como algo nocivo.- Por consiguiente, se imponen límites
rígidos a los inventarios de materias primas, piezas y producción en proceso en todos los
puntos, desde los almacenes y a través de las diversas etapas de la producción
Se tiene que interrumpir la producción si faltan piezas o si se descubren defectos.
Participación de los empleados. - Se espera que los gerentes y todos los demás
empleados estén lo suficientemente familiarizados con las operaciones diarias para llevar
a cabo de inmediato las acciones necesarias para mantener la producción de acuerdo al
programa, y controlar los costos.
La búsqueda del control de calidad total.- Cada trabajador asume la responsabilidad de su
propio trabajo. Los proveedores garantizan que las piezas y materiales estén libres de
defectos.
BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT.
1._ Menos inversiones en los inventarios.
2._ Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios 3._ Reducciones
en los riesgos de desuso en los inventarios
4_ Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción.
5._ Reducciones en el costo total de producción.
Materiales directos.
1) Descuentos por cantidad, un proveedor.
2) Mejor calidad Otros costos.
3) Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a
pesar del aumento del tiempo de paradas.
4) Reducciones de desechos y unidades defectuosas.
5) Reducciones en el trabajo rutinario de oficina.
CONTABILIZACIÓN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO.
El sistema contable tendrá las siguientes características:
Menos transacciones: en este sistema no hay acumulación ni transferencia de costos a
medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de
ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas
combinadas a medida que los costos “se retirande la producción terminada a lo largo de
una planta.
Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia
prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi
nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva
de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el
costos total de conversión del producto.
Medidas no financieras del desempeño: Una medida no financiera es la información de
operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las medidas no financieras
se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se
pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se
deben traducir a términos monetarios cuantitativos y después se resumen mientras que
no es necesario reexpresar los datos financieros.
Seguimiento de gastos indirectos: La practica justo a tiempo suelen asignarles muchas
tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del
departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una
capacitación interfuncional para que realice otras operaciones
JAT PROCESO AUTOMATIZADO.
Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los
productos. Los costos de fabricación, indirectos o fijos que resultan de la introducción de
equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos
implicaciones:
1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que
considera la mano de obra directa como el factor que “impulsa” los costos y por
consiguiente la utiliza como la actividad básica para asignar los costos indirectos de
fabricación.
2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricación un
gran segmento de empresas manufactureras en E. U. ha adoptado una política para
maximizar la producción generada con mano de obra y equipos. Esta política distribuye
los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas.
Existen cuatro departamentos de producción por los que deben pasar los productos antes
de ser terminados:
A(MP)---D---Bodega---Clientes
Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el
inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para
despacharlo a un cliente.
Este intervalo se le conoce como Tiempo de Producción y consta de: Tiempo de
Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto.-Tiempo de inspección.-Tiempo que
se tarda en chequear que se adapte a los estándares.
-Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto.-Tiempo de
Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los productos terminados
permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un departamento de
producción.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA
TECNOLOGÍA JAT.
Aspecto sistema tradicional justo a tiempo.
Inventarios Siempre tiene inventarios para protegerse de situaciones que puedan
presentarse: retrasos, desperdicios, tiempos muertos. Trata de reducir los niveles de
inventario.
Diseño del proceso de producción Está orientado a diseñar cada uno de los procesos
Está orientado con base en el producto: diseñar dentro de la planta mini fábricas, una
para cada producto.
Tiempo del ciclo de producción Tiende a ser demasiado largo. Su objetivo es eliminar
todas las actividades o procesos que no agregan valor al producto o servicio, con lo cual
el tiempo del ciclo se reduce. Mano de obra Orientado hacia el trabajo individual
Promueve el trabajo en equipo delegando a los trabajadores la autoridad y
responsabilidad para tomar decisiones.
Sistema de producción Trabaja bajo el enfoque de procesos, para mantener un nivel de
inventarios. Opera con base en órdenes específicas, evitando excesos de inventarios.
Tiempo de arranque Incurre en largos tiempos de arranque, lo cual genera la existencia
de fuertes cantidades de inventarios. Para reducir inventarios trata de reducir los tiempos
de arranque.
CONTABILIZACIÓN PARA LOS COSTOS DE CALIDAD .
Control total de Calidad.- Es una de las nuevas filosofías cuya misión es promover en
todas las personas que colaboran en la empresa, un compromiso para el mejoramiento
continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus
proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes.
Existen dos puntos relevantes: que la calidad se extiende a toda la organización y a todo
lo que hace; y que la calidad es definida finalmente por el cliente.
A los costos relacionados con el control y la falta de control de la calidad se les llama
costos de calidad, estos mismos se pueden clasificar como costos preventivos o costos
de evaluación. Los costos de no controlar la calidad se pueden clasificar como costos de
fallas internas o costos de fallas externas.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda de la
productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no agregan
valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades que no
agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier compañía
que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios
son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran las
ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de información de
una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los
inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una
relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo para el
suministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos asociados con
ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una compañía
busque nuevas y más eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia indica que
pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.
La teoría de las restricciones se enfoca a tres medidas de desempeño organizacional:
Rendimiento: Es la tasa a la cual la organización genera dinero mediante ventas, es la
diferencia entre ingresos de ventas y costos variables unitarios. El rendimiento
corresponde al margen de contribución.
Inventario: Es todo el dinero que la organización gasta en transformar la materia prima en
rendimiento.-
Gastos de operación: Todo el dinero que se gasta en transformar los inventarios en
rendimiento.
Los objetivos de la administración del inventario se pueden expresar como incremento del
rendimiento, minimización del inventario y reducción de los gastos de operación. La teoría
de las restricciones, al igual que el JIT, reconoce la reducción de inventarios disminuye los
costos de manejo y por lo tanto, aminora los gastos de operación y mejora el ingreso
neto.
La teoría de las restricciones plantea que la reducción del volumen de inventarios ayuda a
obtener una ventaja competitiva, puesto que se tienen mejores productos, mejores
precios y una respuesta más rápida a las necesidades del cliente.
La teoría de las restricciones utiliza cinco pasos para alcanzar el mejoramiento del
desempeño organizacional.
Identificar las restricciones internas y externas, revelar cuánto se utiliza de cada recurso y
cuales restricciones son obligatorias.
Explotar las restricciones obligatorias o limitantes, asegurando que se tenga la mezcla
óptima del producto. Este punto está directamente relacionado con el objetivo de reducir
inventarios y mejorar el desempeño de la teoría e las restricciones. La restricción más
importante se conoce como tambor (el que marca el ritmo) cada operación subsecuente
empieza cuando finaliza la anterior. Los procesos hacia arriba que alimentan la restricción
del tambor se programan a la misma tasa de restricción del tambor. Lo que evita
inventarios excesivos de producción en proceso hacia arriba. Las cuerdas son acciones
para atar la tasa a la que se envía materia prima a la planta a la tasa de producción de
recursos restringido. Su objetivo es asegurar que el inventario de producción en proceso
no exceda el nivel que necesita el amortiguador de tiempo. La tasa de tambor se usa para
limitar la tasa de envío de materias primas y controlar efectivamente la tasa con lo que la
primera operación obtiene su producto.
Subordinar a todo lo demás las decisiones tomadas en el paso 2. Elevar las restricciones
obligatorias o limitantes, se debe implementar un programa de mejoramiento continuo
mediante la reducción de las limitaciones impuestas por las restricciones obligatorias al
desempeño de la organización
Determinación del trabajo a realizar basado en el consumo de recursos que requerirá la
siguiente actividad. (Según Diccionario).
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo
con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos
para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.
El sistema de costeo ABC está basado en dos etapas, la primera carga costos generales
a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados
en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.
Sistema de cálculo de costos de productos o servicios. Calcula el costo de las actividades
requeridas para producir un bien u ofrecer un servicio según los recursos que dicha
actividad consume. (Según diccionario).
1.3.3 CONCEPTO DE CADENA DE VALOR.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica
está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
Hoy en día los mercados demandan a la dirección de las diferentes empresas asociadas a
la producción una visión comprensiva desde la cadena de suministro hacia la posición del
cliente para obtener una ventaja competitiva.
Básicamente el argumento es: aquellas operaciones que agregan valor al producto o
servicio considerado, deben ser llevadas a maximizar ese valor agregado. A su vez las
operaciones que no agregan valor deben ser modificadas o eliminadas.
Un elemento a tener en cuenta a la hora de definir las estrategias de agregación de valor
consiste en la correspondencia que estas deben tener con el empleo de las llamadas
competencias claves.
Las competencias claves son “aquellas capacidades y habilidades específicas y
diferenciales de la empresa que le permiten explotar determinadas oportunidades de
mercado con mayor aprovechamiento (de forma más rentable) que otros competidores”
(17). En general son las actividades que realiza la empresa que le permite crear más valor
para los clientes.
Estas capacidades y habilidades específicas por ejemplo, pueden consistir en el dominio
de determinadas tecnologías concretas, el diseño del producto, la forma de relacionarse
con los clientes, la rapidez de respuesta a la demanda de los compradores, etc.
Para que una capacidad o habilidad específica de una empresa pueda ser considerada
como una competencia clave debe reunir tres requisitos:
1 Una competencia clave debe ser de aplicación a, o permitir el acceso a, una amplia
variedad de mercados.
2. Una competencia clave debe representar una contribución significativa a los beneficios
y ventajas que percibe el cliente en el producto final.
3. Una competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores. De lo
contrario, la ventaja competitiva basada en la competencia clave sería volátil y
desaparecería al ser imitada por los competidores.
Las competencias claves se pueden clasificar en dos grandes grupos, la innovación y la
creación de activos estratégicos.
El análisis interno debe tomar en consideración todas y cada una de las actividades de la
empresa, ya que todas son en mayor o menor medida, fuentes potenciales de generación
de valor. Un sistema de distribución física de bajo costo, una mejor utilización de la fuerza
de ventas o un sistema productivo de altamente eficiente constituyen ejemplos de fuentes
distintas de ventaja en costos. La diferenciación también puede provenir de varios
factores como la capacidad de diseño del producto, el nivel de atención y servicio a los
clientes o la habilidad de comprar materias primas de calidad superior.
Por consiguiente resulta necesario desarrollar una herramienta de análisis sistemático de
las actividades que desarrolla la empresa y de las interrelaciones que se dan entre ellas.
Esta herramienta es la cadena de valor, desarrollada por el profesor Michael Porter.
En 1985 el Profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el
concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Ventaja Competitiva. Al presentar
sus ideas, el autor le dio crédito al trabajo que McKinsey había hecho al comienzo de la
década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". McKinsey
consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas funciones en relación con las ejecutadas
por la competencia. En relación con el trabajo de McKinsey, la sugerencia de Porter fue
que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso
clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.
Ahora bien, ¿Qué es la cadena de valor?
A partir del concepto de Porter sobre el valor, entonces, la cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por su parte, Shank define la cadena de valor como “el conjunto de actividades creadoras
de valor que va desde las materias primas básicas, pasando por los proveedores de
componentes, hasta el último producto para el uso entregado a las manos del consumidor
final”.
La cadena de valor es una estrategia muy útil debido a que disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. En sí, una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando actividades estratégicamente importantes de manera
más económica o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa interactúa en un campo de actividades llamado
"sistema de valor". Los proveedores no solo se dedican a la entrega de un producto, sino
que además pueden influir en el desempeño de la empresa (valor hacia arriba). Muchos
de los productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal)
en su camino hacia el comprador.
Los canales afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa puede llegar a ser parte de la cadena de valor del
comprador. Con esto, el producto de una empresa puede llegar a ser parte de la cadena
de valor del comprador. El mantener la ventaja competitiva depende de comprender la
cadena de valor de la empresa, asimismo, determinar su relación con el sistema de valor
general.
La cadena de valor de un negocio, o producto, o servicio marca la trayectoria estratégica
de la empresa debido a que determina la forma de análisis de la actividad empresarial con
la cual es posible descomponer a la empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e
integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está
conformada por nueve categorías de actividades genéricas eslabonadas en formas bien
definidas. Las actividades en una cadena de valor están eslabonadas unas con otras junto
con las actividades de sus proveedores, canales y compradores.
La cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
1. Las Actividades Primarias (Fig.1.1) son aquellas directamente relacionadas con la
creación y desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los
servicios de post-venta
Se subdividen en:
Logística Interna. Incluye las actividades relacionadas con el transporte,
almacenaje, manipulación... de los insumos (inputs) del proceso de producción:
almacenaje, gestión de inventarios, manejo de materiales, rutas de vehículos,
devoluciones a los proveedores...
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de los insumos en
el producto final como son: montaje, acabado, empaquetado, mantenimiento, control de la
calidad,...
Logística Externa. Incluye las actividades relacionadas con el almacenaje y
distribución física de los productos terminados a los compradores como, por ejemplo,
Logística de
Entrada
Operacion
es
Logística de
salida
Marketing
y ventas
almacenaje de productos finales, manejo de materiales, procesamiento de órdenes de
pedido, transporte,...
Marketing y Ventas. Actividades relacionadas con la creación de canales y
vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y que los induzcan a hacerlo:
publicidad. promoción, fuerza de ventas, selección de canales, política de precios...
Servicios: Actividades asociadas a con la provisión de servicios para
conservar o aumentar el valor de los productos como instalación, reparaciones, formación
del personal de los clientes...
Las Actividades de Soporte o de Apoyo a las actividades primarias pueden agruparse
en cuatro categorías. Como en el caso de las primarias, cada categoría de actividades de
soporte se subdivide en un subconjunto de actividades que es específico de cada
mercado.
Compras: Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y
otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio,
equipamiento de oficinas y edificios.
Desarrollo de tecnología: Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de
los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de
medios, diseño de procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.
Gestión de Recursos Humanos: Actividades relacionadas con las búsquedas,
contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.
Infraestructura de la empresa: Actividades como dirección de la empresa, planificación,
finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de la calidad, etc.
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Las actividades de valor son los elementos que determinan las ventajas competitivas. Los
fundamentos económicos de cada actividad y de la forma en que son desarrollados por la
empresa definen el nivel relativo de los costos de la misma. La forma en que es llevada a
cabo cada actividad de valor determina también su contribución a la satisfacción de las
necesidades de los compradores. Finalmente, las competencias claves de la empresa son
conjuntos integrados y consistentes de actividades de valor que constituyen núcleos de
diferenciación y generación de productos y servicios valiosos para los clientes.
La identificación de las actividades de valor requiere la separación de actividades que son
distintas desde un punto de vista tecnológico y estratégico. Las categorías contables
(mano de obra directa, gastos generales, servicios y suministros exteriores,...) agrupan
actividades con tecnologías muy diversas entre y tratan de forma separada costos que
son de una misma actividad.
Liam Fahey señala que “el análisis de la cadena de valor de las actividades permite al
investigador conectare al interior de su competidor en el contexto de la estrategia de
mercado”
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad. En toda empresa se desarrollan
actividades directas, indirectas y de garantía de la calidad. Estos tres tipos de actividades
se presentan no sólo entre las actividades primarias, sino también en las de soporte.
Actividades Directas: Son las implicadas directamente en la creación de valor para
los clientes: montaje, fabricación, ensamblado, operaciones de la fuerza de ventas,
publicidad,...
Actividades Indirectas: Son las que hacen posible el desarrollo de las actividades
directas de forma continua como el mantenimiento, la programación de la producción y la
administración de la fuerza de ventas. En muchos mercados las actividades indirectas
representan una proporción significativa y creciente de los costos totales y pueden llegar a
jugar un papel destacado en la diferenciación a través de un impacto en las actividades
directas. En muchas ocasiones un mayor gasto e actividades indirectas pueden reducir
los costos de determinadas actividades directas, como en el caso del mantenimiento,
donde un mayor gasto puede repercutir en un menor costo de operación de los equipos.
Actividades de Garantía de Calidad: Aseguran la calidad de otras actividades como
inspección y control, monitorización, análisis y pruebas de laboratorio.... Las actividades
de garantía de la calidad, que no deben confundirse con las actividades indirectas,
también están presentes en la mayoría de las actividades de la empresa, aunque muchas
veces no son reconocidas como tales. La inspección y control constituye una parte
integrante de casi todas las actividades primarias... Las actividades de garantía de calidad
pueden influir en el costo o eficiencia de otras actividades, y la forma en que
determinadas actividades son desarrolladas define sus necesidades de control de calidad.
LA CADENA DE VALOR Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Cadena de valor y liderazgo en costos.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
1) Los Conductores de Costos Estructurales
2) Las economías de escala.
3) Los efectos de la curva de experiencia.
4) Las exigencias tecnológicas.
5) La intensidad de capital.
6) La complejidad de la línea de producción.
7) Los Conductores de Costos Realizables
8) El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
9) Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
10) El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
11) La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
12) La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o
con clientes en la reducción de costos.
Cadena de valor y diferenciación.
Por otra parte, la diferenciación puede ser definida a través de las llamadas guías de
exclusividad:
- Elecciones de políticas.
- Eslabones.
- Tiempo
- Ubicación.
- Interrelaciones.
- Aprendizaje y derramas.
- Integración.
- Escala.
- Factores institucionales.
Es crucial para la estrategia de diferenciación entender cuáles son las necesidades y los
valores del consumidor. La cadena de valor es una manera útil de pensar cómo pueden
realizarse las diferentes bases de diferenciación, mediante la creación de valor. También
es útil considerar el grado en que estas bases de diferenciación se refuerzan y apoyan
unas a otras.
Resumiendo, la diferenciación es posible que se alcance no por un único elemento de la
cadena de valor, sino por los múltiples enlaces dentro de la misma. Si estos enlaces
pueden establecerse, se distinguirá bien una base de diferenciación sostenible. Puede ser
relativamente fácil de imitar, para un competidor, un producto o un aspecto de tecnología.
En cambio es extraordinariamente difícil de imitar, para un competidor, una diferenciación
basada en multitud de vinculaciones compatibles, todas en la cadena de valor.
CADENA DE VALOR EN LA ERA DE LA INFORMATIZACIÓN.
Incluso, en las nuevas condiciones de la economía mundial, en la “era de la
informatización” la cadena de valor tiene enorme importancia, aunque con variaciones.
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998
por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización
están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias
tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja
competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que
usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la
ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus
cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la
tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se
compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de
automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que
las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas
organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los
nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de
valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
La cadena de valor sirve también a la hora de implementar diferentes tecnologías de
dirección como la reingeniería, el Benchmarking, la calidad total, etc. pues desde la
perspectiva de cada una constituye una fuerte de información utilísima, ya sea de su
funcionamiento interno como del de otras organizaciones.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas: que son aquellas directamente comprometidas en la
creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y
son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas: que son aquellas que le permiten funcionar de
manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad: en el desempeño de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor,
el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores: las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
oLos proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
oEl costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales: que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
oLos costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
oLas actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores: que son la fuente de diferenciación
por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor:
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales:
oLas economías de escala.
oLos efectos de la curva de experiencia.
oLas exigencias tecnológicas.
oLa intensidad de capital.
oLa complejidad de la línea de producción.
Los Conductores de Costos Realizables:
oEl compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
oLas actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
oEl ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
oLa eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
oLa eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o
con clientes en la reducción de costos.
Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos:
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecución de:
Actividades específicas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC) .
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en
el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la
cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de Costos
o1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
o2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
o3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
o4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de
valor.
o5 - Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
o6- Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.
Determinación de la base para Diferenciar:
o1 - Determine con precisión quien es realmente su comprador.
o2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el
impacto de las decisiones de su empresa.
o3 - Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer
el valor que éste le asigna a sus determinaciones.
o4 - Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación,
determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra
de sus clientes.
o5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciación
o6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación
con el costo.
o7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a
las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
o8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciación.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital
Business, School, Press estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización
están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias
tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja
competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que
usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la
ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus
cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la
tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se
compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de
automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que
las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas
organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los
nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de
valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
La Cadena de Valor de Fabricantes y Distribuidores:
La descomposición de la cadena de suministros en sus actividades básicas es una
herramienta útil para evidenciar las áreas donde existe interacción entre los fabricantes,
los operadores logísticos y los distribuidores.
Desglose de actividades y sub-actividades:
La división de las actividades de la Cadena de Valor en las sub-actividades
principales sirve de base para un análisis más detallado del proceso de creación de valor
en términos de costos y servicio por fabricantes, operadores logísticos y distribuidores.
Partiendo de las actividades definidas en la Cadena de Valor, el ABC es la herramienta
que permitirá:
Fijación de los indicadores a utilizar.
Responsable de efectuar la medición.
Forma de realizar la medición.
Periodicidad de la medición.
Así mismo, es conveniente definir el procedimiento de gestión de los indicadores
compartidos y de la transmisión de información de gestión:
Organizaciones dotadas de un único departamento multidisciplinario responsable
del seguimiento de todo el proceso asociado a clientes/proveedores.
Infraestructura tecnológica adecuada para la comunicación aplicada al intercambio
periódico de los indicadores de servicio y de información de gestión.
Frecuencia de la transmisión de las mediciones entre fabricantes y distribuidor.
Cuantificar los ahorros en cada una de ellas. Por consiguiente, podrán compararse los
"costos totales" para cualquier modo de distribución en un caso concreto.
1.3.4 DEFINICIÓN DE ACTIVIDAD
La actividad es cada uno de los cometidos principales que realizan los centros de costes.
Actividades: Conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido económico
relevante para el negocio. Por ejemplo, preparar plan anual, facturar, vender, atender
clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades es un
elemento crítico en un proyecto ABC y la experiencia es el principal fundamento de este
proceso. Por Leoncio Lizana.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan
a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para
conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Unidad de trabajo que se lleva a cabo en la empresa. Conforma una descripción del
trabajo que se realiza en la organización y que consume recursos. (Según
Diccionario).
Actividades:
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación
Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos
Es el procedimiento de una transacción o representa lo que la organización hace con sus
recursos cotidianamente para conducir la empresa como obtener materia prima, procesar
pedidos de clientes, mover material, embalar productos, recibir insumos, pagar material
adquirido.
Objetos de Costos: Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios,
clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. Por Leoncio Lizana.
Las actividades se clasifican en principales y auxiliares:
Las actividades principales: Son aquellas que intervienen directamente en la
elaboración del producto, mientras que las auxiliares son actividades de apoyo.
Los costes asignados a las actividades auxiliares se reparten a continuación entre las
actividades principales.
Actividades.-
Podríamos definir la actividad como:
La realización de una acción o conjunto de acciones y tareas coordinadas y
dirigidas al logro de un objetivo. Una actividad puede consistir en una o más tareas
básicas que conforman una unidad de trabajo.
Los recursos comprenden tanto el trabajo de las personas, como los equipos e
instalaciones u oficinas de la empresa (vehículos, equipos, sistemas informáticos, etc...).
Una actividad puede ocurrir (o activarse) en forma continua, o con cierta frecuencia o por
única vez. Las actividades incluyen acciones realizadas, tanto por personas como por
equipos. Todas las actividades necesarias para generar y entregar un servicio o producto
deben ser identificadas.
Para facilitar la compresión de lo que es una actividad, se ha popularizado una
descripción muy elocuente: actividad es todo aquello que se puede definir como un
infinitivo, como por ejemplo: preparar equipos, efectuar compras, recepcionar llamadas,
administrar al personal, enviar un servicio, realizar un control, planificar, etc...
Las actividades pueden ocurrir a distintos niveles en una organización:
-Las actividades a nivel de unidad se requieren para cada unidad realizada, producida o
brindada. Por ejemplo: atender una llamada telefónica en el Servicio a Clientes;
- Las actividades a nivel de lote y/o de orden: se requieren para todo un conjunto de
unidades producidas o servicios realizados. Por ejemplo: aprobar la adjudicación de
compra de una serie de análisis;
- Las actividades a nivel de servicio y/o producto: se requieren para permiten la
realización del servicio o del producto en particular. Las actividades a nivel de cliente se
requieren para permitir la venta, servicio de post-venta, a un cliente o grupo de clientes en
particular. Por ejemplo: soporte técnico a un cliente o producto.
Las actividades vinculadas con los niveles superiores de la jerarquía, proporcionan
capacidades cuya pista generalmente no puede seguirse hasta un servicio o producto en
particular. De ahí que se considere que dichas actividades no deben distribuirse hacia
abajo en la jerarquía, a menos a que puedan establecerse relaciones de causa-efecto.
Es el procedimiento de una transacción o representa lo que la organización hace con sus
recursos cotidianamente para conducir la empresa como obtener materia prima, procesar
pedidos de clientes, mover material, embalar productos, recibir insumos, pagar material
adquirido
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan
a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para
conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después
que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos
adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y
la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los
inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la
cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que
accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers)
que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún
atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía
de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la
calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de
los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la
acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para
llevarlos a la cadena de valor.
CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificación
esta definida de la siguiente manera:
DE ACUERDO A SU ACTUACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO:
A nivel de producto (pintar un vehículo)
A nivel de lote (preparación máquinas)
A nivel de línea de producto (Organizar mano de obra)
A nivel de empresa (Administración)
DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:
Repetitivas (preparar materiales)
No Repetitivas(Mejorar Diseño)
DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL PRODUCTO:
Que añaden valor al producto (acabado perfecto)
Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto)
En toda organización se realizan actividades. Unas de ellas son imprescindibles, mientras
que otras, siendo prescindibles, se consideran necesarias para el buen funcionamiento
del sistema. A las primeras se las denomina fundamentales y a las segundas se las
conoce como de apoyo o discrecionales.
En el cuadro adjunto se pone de manifiesto cómo se debe proceder a la clasificación de
las actividades. Se observa que las actividades fundamentales son indispensables, lo cual
implica que su cuestionamiento será innecesario, o al menos muy limitado por su propia
naturaleza. En cambio, las actividades discrecionales deben ser objeto de estudio
basado, sobre todo, en analizar en qué medida esa actividad contribuye a la obtención del
objetivo o finalidad del servicio, y en función de esa contribución, buscar su validación, su
racionalización, o en caso contrario, eliminarla.
A modo de ejemplo, se señalan actividades tipos clasificados en función de su naturaleza
fundamental o discrecional:
Actividades fundamentales: Recepción, Coordinación, Equipo Médico, Asistencia,
Policlínica,...
Actividades de apoyo: vigilancia, Personal, Cómputos, Limpieza, Mantenimiento.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después
que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos
adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y
la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los
imputs y para transmitir racionalmente el costo de los imputs sobre el costo de los
outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la
cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que
accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers)
que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún
atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía
de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la
calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos. Por último es
necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente
como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores
de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al
objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de
valor propuesta.
Entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en
Administración de Empresas del MG Jaime Humberto Solano
“Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas
de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas”.
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o
servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.
Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los
objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles
de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades
indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las
distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
DEFINIR EL COSTE DE LAS ACTIVIDADES.
Una vez que las actividades del sistema de costes ABC han sido seleccionadas, el
próximo paso es el Nivel de Concentración utilizado, en la determinación de los recursos
consumidos en cada actividad. Por ejemplo el coste de los recursos consumidos por la
actividad “Puesta en Marcha”, puede ser dado por separado o conjuntamente. La
determinación del coste de los productos no se verá afectada por esta elección en el
diseño del sistema: solamente en el nivel de detalle se apreciará.
1.4 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE COSTO
POR ACTIVIDAD.
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo
con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos
para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.
Pasos para el diseño de un buen sistema ABC
1. Identificar las actividades
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades
3. Determinar los generadores de costo o cost drivers
4. Asignar los costos a las actividades
5. Asignar los costos de las actividades a los productos.
6. Asignación de los costos directos a los productos.
7. Determinación del costo total de los productos.
8. Determinación de los costos unitarios de los productos.
9. Determinación del costo del inventario final.
ESQUEMA PRÁCTICO DEL MODELO ABC
Paso 1: Listado de los recursos (Fabricante).
Se obtiene el costo de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad
general. Posteriormente, se procede a la agrupación de aquellos conceptos de costo con
comportamiento homogéneo, en bolsas de costo.
Paso 2: Listado de los recursos
Aplica el mismo procedimiento descrito para el fabricante en Paso 1.
Paso 3: Factores de imputación de los recursos.
Dado que las actividades que realizan tanto el fabricante como el distribuidor consumen
recursos de la empresa, es necesario identificar los factores que miden dicho empleo de
recursos, para conocer el costo de las actividades.
Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales
o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los
productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida
del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos
asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades
producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción.
Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el
costo unitario de producción.
Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la
selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la
elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el
mecanismo básico de un sistema ABC.
Paso 4: Cálculo del costo de las actividades/sub-actividades (críticas)
En primer lugar, hay que señalar aquellas actividades y sub-actividades críticas que son
realizadas por la empresa.
Paso 5: Cálculo del costo de las actividades/sub-actividades (sobre utilización de
recursos
A continuación, atendiendo a la utilización de cada recurso, se calcula qué parte de su
costo se imputa a las distintas sub-actividades.
Paso 6: Cálculo del costo total de las actividades/sub-actividades
El costo de cada sub-actividad se obtiene por la adición del costo de todos y cada uno de
los recursos utilizados para llevarla a cabo.
Paso 7: Identificación de generadores de costo.
El trasvase del costo de las actividades hasta los objetos de costo, se efectúa mediante el
uso de los generadores de costo. Cuando dos o más actividades, o varias sub-actividades
dentro de una misma actividad, poseen un mismo generador de costo, conviene
agruparlas para simplificar el proceso de cálculo.
Paso 8: Cálculo del costo de los productos (Fabricante)
La forma de obtener el costo de los productos con el modelo ABC es por medio del
conocimiento de las actividades que se precisan para su fabricación o distribución.
Paso 9: Cálculo del costo de los productos (Distribuidor).
La forma de obtener el costo de los productos con el modelo ABC es a través del
conocimiento de las actividades que se precisan para su obtención o distribución.
Paso 10: Cálculo del costo de los productos.
El costo imputable a cada producto, resultará de la agregación del costo de las
actividades necesarias para producirlo o distribuirlo, según consideremos la actividad de
un fabricante o la de un distribuidor/ operador logística.
Paso 11: Imputación de costos según la contabilidad tradicional.
La contabilidad tradicional tiende a imputar los costos en función de criterios más o menos
arbitrarios, como por ejemplo el volumen de ventas, la distribución porcentual, etc.
Paso 12: Análisis de rentabilidad comparado: ABC vrs. Contabilidad Tradicional
El análisis de rentabilidad de los productos considerando los costos proporcionados por
un sistema ABC, arroja resultados muy diferentes a los que se obtienen utilizando los
métodos tradicionales. Por ejemplo, el fabricante pierde mucho dinero con el producto "C"
y su producto más rentable es el "B", no se detectan los productos que son subsidiarios
por otros y, las decisiones son equivocadas en función de rentabilidad mientras que la
contabilidad en toda la gama de productos, por consiguiente.
El proceso de imputación de costos se realiza en dos etapas:
1. En la primera, se toman los costos de los recursos consumidos y se reparten entre
las actividades en función de los llamados inductores de recursos. Por ejemplo, el tiempo
que tarda una persona en ejecutar una actividad podría ser un buen inductor del costo de
personal. El tiempo permitiría repartir este consumo entre las diferentes actividades en
función del tiempo que cada persona dedique a cada actividad.
En la segunda etapa, la asignación se completa, lo que supone encontrar un portador de
costo apropiado para imputar los costos de las actividades a los productos o a cualquier
otro objeto de costo. El portador de costos elegido debe reflejar el consumo de recursos
que realiza cada objeto y recibe el nombre de medida de la actividad. Por ejemplo, una
medida de la actividad pago de facturas podría ser el número de facturas pagadas o de
órdenes de pago.
Característica de ORFEO de ABC
Integral
ORFEO ABC fue diseñado para el estudio de la organización completa (incluyendo todas
las áreas) para analizar así todas las actividades.
Costos Globales.
ORFEO ABC gestiona no sólo los costos de producción sino también los otros costos en
los cuáles incurre la empresa (de comercializar, de administrar, de financiar).
Costos Dinámicos.
Las estadísticas de consumo de inductores permite evaluar la performance de las
actividades en tiempo real, logrando tener un valor real de la medida de la actividad, lo
que permite analizarla y tomar una decisión al respecto, con ello se logra una Gestión
Dinámica del costo de las actividades y objetos de costos.
Sistema Multiempresa.
Permite la administración de múltiples empresas.
Manejo de Períodos.
ORFEO ABC manejará períodos mensuales, contando para ello con un proceso de
apertura y un proceso de cierre de período.
Gestión de Inductores.
El inductor es aquel que nos permite identificar el costo de la actividad al objeto de costo.
Por ejemplo en la actividad cambiar de utillaje, las horas máquina no son las que causan
costos, la existencia de diferentes lotes de producción (inductor) obliga a desarrollar la
actividad (cambio de utillaje).
Gestión de Actividades.
La filosofía del ABC es que las actividades de la organización son las que deben ser el
centro de análisis. ORFEO ABC constituye una herramienta valiosa para la gestión
estratégica de una empresa de éxito, a través de un análisis exhaustivo de sus
actividades.
Gestión de Sub - actividades y Tareas.
Según requerimiento del usuario puede extender la gestión de las actividades hasta las
sub -actividades y tareas.
Gestión de Elementos de Costo.
Son todos los recursos que la empresa dispone y que serán consumidos por las
actividades y el objeto de costo.
Objetos de Costo.
Este es una generalización de todo lo que puede ser costeado: productos, servicios,
actividades. El sistema puede costear cualquier objeto de costo que ha sido definido.
Hoja de Costo.
Es el principal reporte de ORFEO, el cual contendrá los costos reales y estimados de los
elementos de costo y actividades consumidos por el objeto de costo. Mostrando un
comparativo entre el predeterminado y el real incurrido.
Orden de Trabajo.
Aquí se especificará el objeto de costo, la cantidad a ejecutar, así como el tiempo
disponible para su obtención.
Frecuencia y Rutina de Información.
Acumulación de información permanente (de acuerdo al registro de información real), no
es necesario esperar la culminación de un período para obtener la información.
Evaluación de Performance.
ORFEO ABC permite evaluar el resultado de gestión de los diferentes centros de
actividad, objetos de costo, basándose en el valor real y estimado de costo.
PRINCIPALES REGISTROS PARA IMPLANTAR EL ABC
Consumo por Centro de Actividad
En realidad lo que genera costos en una empresa es la realización de las actividades que
se llevan a cabo para cumplir sus fines; este módulo le permitirá obtener el consumo de
los elementos de costos por cada actividad, a través de su registro diario. Para ello se
realizará.
Registro de los elementos de costo requeridos por cada tarea, sub -actividad y actividad
que serán acumulados en los centros de actividad.
Identificación de los inductores a inicio de mes.
Impresión de los formatos de registro de consumo.
Registro del consumo de los elementos de costo
Registro por Hoja de Costo,
En este módulo se realizará la identificación de los recursos consumidos por los objetos
de costo. Para ello se realizará:
Registro de la fórmula de costo.
Identificación de los inductores al iniciar el período
Impresión de los formatos de registro de consumo.
Registro del consumo de los elementos de costos directos a la hoja de costo.
Registro del consumo de las actividades a la hoja de costo.
Hoja de Costo,
En este módulo se realizarán las operaciones necesarias para obtener los costos
estimados y los costos reales según la metodología ABC, los mismos que se dispondrán
en la hoja de costo. Para ello se requiere:
Registro de los elementos de costo y sus inductores por actividad.
Identificación del inductor de la actividad.
Registro de los objetos de costo por actividad.
Registro de los elementos de costo directos por objeto de costo.
Actualización de la información requerida para generar la hoja de costo.
Es así como ORFEO ABC facilita el manejo de los costos en la organización; de tal
manera, que la administración tenga la herramienta de análisis adecuada que le permita
tomar decisiones certeras que la conduzcan al éxito.
EL ABC DE LOS COSTOS
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben
eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de
los factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado
o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos,
la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa,
distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
La contabilidad de costos tradicional acostumbra "asignar" los costos arbitrariamente,
mediante una distribución de los costos indirectos basada en algún factor relacionado con
el volumen. Por ejemplo: horas-hombre u horas-máquina. Este sistema contable
tradicional, asume que hay una relación directa entre los costos indirectos y esos factores
relacionados con el volumen. La realidad de una empresa es que el aumento en las
ventas no significa necesariamente un aumento en las utilidades, que en su portafolio de
productos hay ganadores y perdedores y que a veces no hay mucha claridad sobre de
donde vienen las ganancias o por donde se está yendo.
Hoy más que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisión sus costos,
precisan descubrir oportunidades para mejorarlos, requieren mejorar su toma de
decisiones y preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas,
especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una
competencia feroz, están adoptando el Costeo Basado en Actividades (ABC) y en vez de
"asignar" costos "rastrean" cada categoría de gastos relacionada con un objeto de costeo.
Kim LaScola y Narcyz Roztocki de la Universidad de Pittsburg de los Estados Unidos,
tienen una presentación sobre el tema titulada Introduction to Activity Based Costing
(ABC) que ampliará la información y mostrará ejemplos sobre éste sistema.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de
acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo
de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de
imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de
cálculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un
subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que Fases para
implementar el ABC
1.4.1 LA DISTRIBUCIÒN DE LOS COSTOS INDIRECTOS.
EN FUNCION DE ACTIVIDADES
En un sistema de costos de este tipo, se asigna primero el costo a las actividades y luego
a los productos. En el sistema de costos tradicional (ver gráfico I-8), los costos se asignan
a los departamentos y después a los productos. Asimismo, los costos basados para esta
asignación utilizan cost-drivers o generadores de costos, mientras que las unidades
basadas en el volumen las utiliza el sistema convencional. Como resultado, el método
basado en actividades tiene mayor precisión.
Las etapas a cubrir para la imputación de costos por un sistema ABC serían:
a) Primera etapa: En esta primera etapa, los costos se clasifican en pools homogéneos
de costos. Un pool homogéneo de costos es un conjunto de actividades homogéneas
para los cuales sus variaciones pueden explicarse mediante un único cost-driver.
b) Segunda etapa: En esta etapa, el costo unitario del cost - driver se multiplica por el
número de veces que se da la actividad en cada producto, de esta manera los costos y
gastos fijos son imputados a los productos. Es así como el costo de cada producto o línea
de productos está en función de la complejidad que cada uno demanda producir. Esta
medida es, simplemente, la cantidad de cost-driver utilizada por cada producto.
Así, los costos generales asignados desde cada pool de costo a cada producto, se
calcula como sigue:
Costos generales aplicados = Costo Unitario del cost-driver X Unidades utilizadas del
cost-driver.
El total de costos y gastos fijos imputados de esta forma, se divide luego por el número de
unidades producidas. El resultado es el costo fijo asignado mediante generadores de
costos. Añadiendo este costo al unitario por materiales y por mano de obra directa;
obteniéndose el costo unitario por producto.
El ABC se sustenta en un procedimiento de dos etapas. Primera, cargar los costos y
gastos fijos a pools de costos (actividades afines). Segunda, utilizar los cost-drivers para
imputar los costos de los pools a las líneas de productos.En el capítulo VII se describirá
con mayor detalle este proceso que como primer paso traslada los costos y gastos fijos a
los procesos existentes en la organización, luego estos a las actividades agrupadas (pool
de costes), para finalmente mediante los cost-drivers o generadores de costos a los
productos. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.
Propuesta del proyecto para aplicar el costo por actividad.
Para la aplicación de la propuesta de los procedimientos para aplicar el sistema de costo
por actividad se realizarán mediante los siguientes pasos.
I. Determinar la cadena de valor.
II. Seleccionar el mapa de actividades.
III. Calcular los costos indirectos asociados a las actividades.
Después de haber definido la cadena de valor. Ver anexo # 3 y las actividades tanto
principales como secundarias. Ver anexo # 4, se debe recopilar los costos indirectos en
cada actividad y seleccionar los criterios de reparto para distribuir los costos indirectos de
las actividades de apoyo a las principales teniendo en cuenta los causales de dichos
costos.
Se recomienda para la recopilación de los costos indirectos que se utilice una tabla donde
en las columnas se relacionarán los elementos del gasto y en las filas los centros de
actividad. La fuente de información para la elaboración de dicha tabla lo constituyen los
reportes realizados para el consumo de materiales de los almacenes así como los
reportes del tiempo trabajado y de los registros que corresponda en el control de los
activos fijos.
Conociendo los criterios de reparto se realiza la distribución de los costos indirectos de las
actividades auxiliares a las actividades principales mediante la utilización de una tabla
donde en las columnas se relacionan las actividades auxiliares y en las filas las
actividades principales, de esta forma se hace corresponder los costos que le asignamos
a las actividades principales de las auxiliares. Mediante el empleo de una tabla se
determina el costo total de las actividades principales. La tabla estará conformada por 3
columnas para relacionar los costos indirectos, en la primera se relacionan los costos
indirectos asignados directamente, en la segunda se relacionan los costos indirectos
recibidos de las actividades auxiliares y en la tercera se determina el total de costos
indirectos. En las filas se relacionan las actividades principales Seleccionar los
generadores del costo de las actividades principales para realizar la asignación al costo
de los productos.
En este paso se debe tener presente que se deben determinar los generadores del costo
para cada actividad y para cada producto. Se considera importante utilizar una tabla para
calcular del total del generador. La tabla estará conformada por 4 columna, la primera se
relacionan los inductores seleccionados para cada actividad principal, en la segunda y en
la tercera se relacionarán los inductores de los productos y en la cuarta se totalizarán los
inductores.
V. Determinar el costo unitario de los generadores del costo.
Para determinar el costo unitario para cada generador se debe realizar mediante la
utilización de la fórmula.
TGA
TCI
CUG
=
Donde:
CUG: Costo Unitario del Generador
TCI: Total de costos indirectos de la actividad
TGA: Total de generadores de la actividad
VI. Calculo del Costos de la actividad y su asignación a los productos.
Para calcular el costo de la actividad se utilizará la siguiente fórmula.
GPCUGACA
=
Donde:
C .A: Costo de la actividad.
C U G A: Costo unitario del generador de la actividad.
G P: Generador del producto.
VI) Cálculo del costo del Producto.
Para determinar el costo total del producto teniendo en cuenta sus elementos, los costos
directos se asignarán directamente al producto para lo cual se debe auxiliar de una tabla
donde en las columnas lo constituyen los productos y las filas los elementos del gasto
(Costo del Material directo, Costo de Mano de Obra directa y el Costos de las
actividades). Ver anexo # 5.
Se tendrá en cuenta que los costos directos se le asignarán al producto directamente y los
indirectos a través de las actividades, por tanto para determinar el costo total del producto
se utilizará la fórmula:
+=
CACDCPT
Donde:
CT P: Costo Total del Producto.
C D: Costos Directos.
C A: Costos de las Actividades.
Una vez tratada los procedimientos a seguir para la aplicación el sistema de costo por
actividades en el capítulo III se demostrará su aplicación en la producción de
confecciones a dos líneas de producción Pantalones y Camisas de Campaña MININT los
cuales se elaboran en la UEB # 5 Mercedes Varona en la empresa de confecciones
Melissa del Municipio Tunas.
1.4.2 FUENTES DE INFORMACION DEL ABC
Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema
ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organización.
Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información.
Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y
las mediciones de desempeño utilizadas.
El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y
las salidas realizadas.
Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de
costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un
potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.
La revisión detallada del organigrama, distribución de recursos físicos, material de
mercadeo y la información financiera, proporciona algunas pistas de las actividades y
costos de la organización. Son útiles para obtener y recoger la información al inicio de los
procesos y también proveen las bases para seleccionar estratégicamente los inductores
del costo alrededor de los cuales los procesos de entrevistas pueden ser diseñados.
La inclusión de los administradores de los sistemas de información en un proceso de
intercambio con el equipo del proyecto, determinará si la información requerida se obtiene
del sistema y facilitará su captura y proceso.
La mayoría de la información se usará en el desarrollo del sistema, no obstante, otra
provendrá de las entrevistas y cuestionarios dirigidos al personal de la organización
porque ellos son la mejor fuente para asegurar que todas las bases están cubiertas.
Sí hay centenares de personas a entrevistar, las encuestas pueden ser la única alternativa
factible. Las encuestas deben ser cuidadosamente diseñadas si han de ser eficaces,
deben estar completas y hacer las preguntas en la manera apropiada. Por ejemplo, si la
pregunta relaciona el inductor de costo sin primero definirlo, el resultado será una
respuesta incorrecta. Sin embargo, el inconveniente principal a las encuestas es que no
mantiene un diálogo que pueda llevar a apreciaciones importantes.
Los componentes más críticos del proceso de la entrevista son un entrevistador y un
entrevistado preparado. El entrevistador debe entender los conceptos subyacentes
básicos del ABC y cómo ellos se relacionan con el alcance del proyecto, debe conocer de
antemano todo lo posible sobre el área del entrevistado y desarrollar un plan flexible para
la conducción de la entrevista. Sólo observando las respuestas del entrevistado contra la
base de los conceptos del ABC continuará con la pregunta correcta para obtener más
información necesaria para un diseño efectivo del sistema.
Es importante que el equipo del proyecto ABC sea razonable con respecto al nivel de
detalle necesario para diseñar el sistema apropiadamente. En la mayoría de los casos, es
mucho mejor estar correctamente aproximado que estar precisamente errado. El
conocimiento de las estimaciones de los productos más importantes es mejor que el
cálculo preciso de los productos menos importantes. Como resultado, los miembros del
equipo no deben incrementar su orientación al detalle y deben conservar los conceptos de
materialidad y las reglas de PARETO "X0 20" (80% de sus preocupaciones están
cubiertas por el 20% de sus quehaceres) en mente todo el tiempo.
El proceso de entre división de la organización en sus diferentes actividades estratégicas.
Estas actividades permiten la construcción de las partes de la organización que generan
valor para sus clientes. Las actividades deben considerarse diferentes y por consiguiente,
aislarlas si representan un porcentaje importante del costo de operación, el
comportamiento de su costo es único, ellas son diferentes de las actividades realizadas
por la competencia o tienen un potencial para diferenciar los productos o servicios en el
mercado.
El mapa de procesos proporciona la forma de resumir las actividades de acuerdo a las
múltiples posibilidades que pueden ser directamente identificables en un producto como
una actividad de proceso o en cambio deben incluirse como actividades de apoyo a los
procesos, facilitación y apoyo a la organización, apoyo a clientes-mercado o apoyo al
producto-línea de producto.
A menudo puede encontrarse otros datos útiles en los archivos de apoyo a la operación
de los sistemas extraoficiales del empleado, los mismos que ellos mantienen porque no
creen en el sistema oficial. Estos datos pueden ser de naturaleza financiera y no
financiera, puesto que los empleados necesitan reportar el trabajo realizado así el sistema
de costeo no sea eficaz. Finalmente, notificar la evaluación de la información recolectada
es una valiosa herramienta.
Con un profundo entendimiento de la filosofía básica del sistema ABC, un observador
puede detectar las inconsistencias entre el sistema de costos y el mundo real cuando
supervisa los procesos de manufactura o transformación de la organización, algunas
veces es apropiado trabajar con el personal por un largo período en ésta supervisión.
Por ejemplo, observar al trabajador de la bodega manipulando diferentes productos con
diferentes grados de dificultad, notar que una pieza particular de equipo no siempre es
operada por el mismo número de operarios, escuchar las quejas del personal por los
sinsabores administrativos ocasionados por los reclamos de un cliente en especial ó tener
en cuenta los comentarios del vendedor acerca de la dificultad de vender una de sus
líneas de productos, debería llamar la atención del diseñador del sistema ABC. Todas
éstas sugieren características del negocio que necesitan ser incorporadas en el diseño de
su sistema contable ABC.
Vista puede complementarse con herramientas como "el mapa de procesos" y "análisis de
la cadena de valor" que ayudarán a documentar los resultados del proceso de recolección
de datos y organización de la información, para asegurar que está completa y es
entendible y que puede analizarse con prontitud.
1.5 BENEFICIOS y LIMITACIONES DE LA INSTRUMENTACIÓN DEL ABC.
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden
la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de
costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los
productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan
directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y
por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema
de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto
a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma
más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y
servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades
de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-
sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) .
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC.
La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la
toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este
sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación
presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más
significativos.
Decisiones sobre clientes
En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo
obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de
pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y
la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos
tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de
esta forma podemos clasificarlos en:
Clientes rentables:
El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que
retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.
Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar
invertir en servirlos.
Decisiones sobre productos
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa
forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el
precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia
de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación
de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas
más complejas.
Un elemento adicional es que conocemos perfectamente cómo se compone el costo de
los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante
para focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de racionalización de actividades
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más
recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más
del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la
utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no
percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir
problemas de calidad, etc... Estos análisis permiten localizar los esfuerzos de reducción
de costos.
Decisiones de rediseños de procesos
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de
procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas
dentro de la organización.
Decisiones relacionadas con proveedores
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos
a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin
embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no
el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los
costos totales de trabajar con un proveedor individual.
Uno de los problemas primordiales de las empresas hoy en día- es la asignación de los
costos a los productos terminados y en proceso productivo, en los distintos niveles de la
producción; sobre todo en la asignación de los costos directos a la fabricación, no
presentándose dificultades al aplicar los costos directos de materiales y de mano de obra,
siendo verdaderamente urgente variar los métodos tradicionales (como el de las horas
mano de obra directa por ejemplo) por los costos basados en actividades - ABC, que en la
actualidad está siendo utilizado en diversas partes del mundo, por las siguientes razones:
Determina producir las partes en proceso de costos más bajos.
Diseña partes para minimizar los costos de fabricación.
Permite dejar de fabricar productos no rentables.
Se obtiene información precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes
en la empresa, para la toma de decisiones.
Facilita a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo.
Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos
principales, subproductos desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos y
coproductos, para la estructuración de los estados financieros más confiables para la
toma de decisiones gerenciales de las empresas.
Por toda esta serie de razones, la industria propia de los países en proceso de desarrollo,
tienen que buscar y encontrar una salida, que no puede ser otra que la modernización que
significa ponerse a tono con las exigencias de la competitividad, la que ha tenido el
privilegio de transformar los mercados de consumo, en cuanto a la calidad de los
productos, a los mejores precios y mejores técnicas en la distribución, todo lo cual hace
imprescindible un CAMBIO en el sistema de organización técnica y gerencial de las
empresas industriales.
Toda esta mentalidad de cambio, es lo que se conoce actualmente como el proceso de
reingeniería industrial y administrativa y dentro de la cual una de sus formas más
representativas es el Sistema de la Gerencia Basada en las Actividades (Activity Based
Management-ABM) y la de su principal herramienta de trabajo, el Sistema de los Costos
Basados en las Actividades (Activity Based Costing o Costos ABC).
Debemos tener en cuenta que el Sistema de Costos ABC está relacionado con la
Contabilidad de Costos como lo demuestran en sus escritos conocidos autores
norteamericanos como: Horngren, Anthony NiCkerson, Lawrence, Wilmer Wright,
Gillespie, Backer & Jacobsen, Neuner, Blocker y otros, que siempre han utilizado la
denominación de “Cost Accounting” o sea el de Contabilidad de Costos.
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo,
dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de
la dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
La Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo además de los productos.
Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos
y para la evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el
potencial para mejorar la estimación de costos.
Las Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se
encuentran satisfactoriamente resuelto.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin
juicios cualitativos.
En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las
actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben
participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y
trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos
los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y
comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.
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LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
1.1 EL COSTO POR ACTIVIDAD. SURGIMIENTO
1.1. 2 El ABC ¿Nuevo sistema de costos?
1.2 COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC) GENERALIDADES.
1.3 COSTO POR ACTIVIDAD. ABC. CONCEPTOS.
1.3.1 COST DRIVER
1.3.2 JUST IN TIME :
1.3.3 CONCEPTO DE CADENA DE VALOR.
1.3.4 DEF INICIÓN DE ACTIVIDAD
1.4 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE COSTO
POR ACTIVIDAD.
1.4.1 LA DISTRIBUCIÒN DE LOS COSTOS INDIRECTOS.
1.5 BENEFICIOS y LIMITACIONES DE LA INSTRUMENTACIÓN DEL ABC.

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Bermúdez Yordanis Ricardo. (2008, marzo 4). Contabilidad de gestión y costos basados en actividades. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/
Bermúdez, Yordanis Ricardo. "Contabilidad de gestión y costos basados en actividades". GestioPolis. 4 marzo 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/>.
Bermúdez, Yordanis Ricardo. "Contabilidad de gestión y costos basados en actividades". GestioPolis. marzo 4, 2008. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/.
Bermúdez, Yordanis Ricardo. Contabilidad de gestión y costos basados en actividades [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-gestion-y-costos-basados-en-actividades/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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