James K. Sebenius
Hay dos importantes verdades en materia de negociación: los más poderosos ingredientes de una ganancia conjunta en ocasiones son resultado de las diferencias entre las partes, y encontrar esas diferencias requiere investigar y comprender los verdaderos intereses de la otra parte.
Una de las claves para obtener ganancias conjuntas son diferencias capaces de crear valor, aquellas que una parte puede satisfacer de manera relativamente barata, y que ofrece ganancias significativas para la otra.
Ese principio de acuerdo básico se aplica a una serie de otras diferencias que pueden derivar en beneficios mutuos.
1. Diferencias de interés o prioridad.
Cuando Egipto e Israel negociaban la retirada israelí de la península del Sinaí, en 1978, sus posiciones en relación a donde trazar la frontera eran incompatibles. Cada intento brindaba demasiado territorio a los egipcios o viceversa.
Cuando los negociadores examinaron más allá de sus posiciones, descubrieron una diferencia en interés. Los israelíes estaban más preocupados por la seguridad. Los egipcios estaban más interesados en la soberanía. La solución, que creó valor, fue una zona desmilitarizada donde sólo flameaba la bandera egipcia.
Inclusive cuando un asunto parece puramente económico, encontrar las diferencias ayuda a reiniciar tratativas estancadas.
2. Diferencias en pronósticos
Las diferencias en la opinión de cómo se desarrollarán eventos futuros -el precio de una mercancía esencial, determinar si una invención tecnológica podrá funcionar- puede ser la base de acuerdos de contingencia mutuamente beneficiosos.
Cuando un empresario intenta vender su compañía a una corporación más grande, existe con frecuencia una brecha entre el precio que puede pagar el comprador y lo que el vendedor aceptará. El empresario puede tener la idea de que su compañía cuenta con un brillante futuro, pero carece del capital necesario para alcanzar esos objetivos. Entre tanto, el comprador puede tener una opinión más escéptica.
Ambos lados podrían acortar esa brecha de valor estructurando un acuerdo de contingencia en el cual el comprador pague una cifra fija por adelantado, y luego entregue otras cantidades dependiendo del desempeño futuro de la firma y la continuidad de la administración por parte del actual gerente.
3. Diferencias en actitudes en relación al riesgo
Inclusive cuando ambas partes comparten intereses y pronósticos, tal vez tengan diferencias en materia de tolerancia de riesgos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica que cotizaba sus acciones en la bolsa y obtenía un escaso margen de ganancia discutió la creación de una compañía con una firma privada, muy rentable, que se dedicaba al negocio de la chatarra.
Ambas partes intentaron construir una instalación siderúrgica que usaría chatarra y sería administrada por la siderúrgica, además se pusieron de acuerdo en los pronósticos sobre gastos y ganancias futuras.
La propuesta de acuerdo ofrecía una división pareja de los costos de inversiones, costos de operación y reintegros. Aunque la propuesta parecía justa, la empresa siderúrgica no quiso continuar la operación. ¿Cuál era el problema? La siderúrgica no deseaba perder dinero. En cambio, la empresa que procesaba chatarra era mucho más agresiva en relación al riesgo.
Las dos firmas lograron reconciliar sus intereses estructurando un acuerdo en el cual la empresa dedicada a la chatarra aceptó compartir un costo mayor de las pérdidas a cambio de una porción mayor de los beneficios.
4. Diferencias en las actitudes con respecto al tiempo
Las diferencias en las actitudes de las partes en relación al tiempo también pueden ser integradas de manera rentable. La versión más simple de esa diferencia involucra un sector muy paciente que negocia una asociación para realizar inversiones con otra parte muy impaciente. Supongamos que ambas partes intentan invertir por partes iguales en un negocio seguro, predecible, que ofrece ingresos constantes.
La parte impaciente da más importancia a reintegros tempranos y no le preocupa mucho que haya posteriormente un constante flujo de ingresos. En cambio, la parte más paciente está dispuesta a sacrificar reintegros tempranos a cambio de obtener más ganancias en el largo plazo. Una solución sería evaluar los reintegros para reflejar esa diferencia: más dinero temprano y menos dinero tardío para el sector impaciente. Y una imagen en espejo de esos reintegros para los pacientes.
Una vez comience a buscar diferencias en sus negociaciones, usted y su homólogo seguramente descubrirán posibilidades para crear valores y mejorar los ingresos de todas las partes.
El valor en la mesa de negociaciones
La frecuencia de acuerdos deficientes e impases innecesarios sugiere que con frecuencia la creación de valor es ignorada en el mundo real.
Leigh Thompson, de la Escuela de Administración Kellog, de la Universidad del Noroeste en Estados Unidos y Dennis Hrebec, investigador de la empresa «Human Engineering Research Associates», de Seattle, hizo una encuesta a más de 5.000 personas en 32 laboratorios de estudios.
La investigación determinó que los participantes fracasaron en advertir asuntos compatibles casi el 50 por ciento del tiempo.
Todo esto pese al hecho de que la mayoría de los estudios ofrecían recompensas monetarias para quienes tuvieran éxito.
Recompensas gratuitas, dejadas en la mesa por ambas partes, eran virtualmente la norma, no la excepción.
Concentrarse profundamente para encontrar diferencias que creen valores en muchas dimensiones, es una potente respuesta a este desafío en las negociaciones.
