Hoy te traigo un estupendo artículo de Elizabeth Saunders publicado en la Harward Business Review (www.harvardbusinessreview.com) sobre querer controlarlo todo en el trabajo titulado ‘How Office Control Freaks Can Learn to Let Go’, en el que Elizabeth nos habla de cómo dejar de controlar los detalles cuando tienes nuevas responsabilidades, aprendiendo a delegar y distribuir tareas, y a crear sistemas de seguimiento a tu equipo. Como en otras ocasiones, ruego disculpes los posibles errores en la traducción.
Muchos profesionales altamente cualificados sufren una batalla interna que hace estragos cuando ascienden desde puestos en los que prosperaron como contribuyentes individuales, a puestos que les obligan a que el trabajo realizado dependa de otros. Por un lado, se enorgullecen de saber más que nadie sobre su área y tienen mucha confianza en sus capacidades para hacer un trabajo excepcional. Por otro, el alcance de sus nuevas responsabilidades hace que ya no sea posible mantenerse al tanto de todos los detalles – y lo hace incluso lo hace preferible -.
Si estás tomando a tu cargo un creciente número de proyectos o de personas, la única manera de recuperar la sensación de control es, paradójicamente, dejar de lado el control: deja que otras personas te ayuden. Esto requiere que te enfrentes a temores como: «Tal vez no se hará de la manera que yo lo hubiera hecho». O «Tal vez voy a tener que aplazar la respuesta a otra persona en lugar de conocer inmediatamente la respuesta por mí mismo». También es necesario redefinir el control, pasar de «tener cada detalle en tu cabeza» a «tener el nivel correcto de perspectiva general para tomar decisiones con suficiente información y los sistemas adecuados en su sitio, para saber cuándo es momento de hablar con alguien o cuando necesitas realizar la siguiente acción.” Y es necesario redefinir tus competencias para «ayudar a los demás a hacer un buen trabajo,» en vez de «trabajar bien tú solita/o».
He aquí cuatro pasos para poner este cambio de mentalidad en acción, para lograr un mayor sentido de paz y control, y la autonomía de los que te rodean:
1. Evaluar cuidadosamente lo que sólo tú puedes hacer
Si sigues teniendo responsabilidades añadidas a tu cargo – como más personas para gestionar o más proyectos para supervisar – te llegará la sobrecarga, a menos que estuvieras trabajando previamente por debajo de tu capacidad.
Para contrarrestar estas inversiones de tiempo añadido, tendrás que examinar cuidadosamente lo que sólo tú puedes hacer haciéndote estas preguntas:
- ¿Podría alguien completar esta labor a un nivel aceptable?
- ¿Podría alguien hacer parte de este proyecto?
- ¿Podría alguien hacer el proyecto inicial, por lo que yo sólo tendría que revisar y «ajustar»?
- ¿Este trabajo me impide hacer mis actividades de mayor valor?
2. Diferir pronto y con frecuencia
Diferir es diferente a delegar. Delegar es dar el trabajo a alguien, quedando fuera de tu responsabilidad personal; diferir incorpora delegar, y también implica pasar las actividades a la persona o personas apropiadas, antes de que la tarea llegue a tu lista de tareas pendientes. Para ello es necesario desviar las tareas aleatorias que realmente deben ir a parar a otra persona – incluso cuando te dicen ¿podrías ayudarme? Por ejemplo, si alguien te hace una pregunta de IT cuando hay un departamento IT a tiempo completo, dirígeles amablemente al departamento de informática. O si alguien te pregunta acerca de un proyecto del que ya no formas parte, dirígele a alguien que esté actualmente en el equipo. O si estás invitada/o a asistir a una reunión en la puedes ofrecer una idea, pero otros asistentes podrían probablemente ofrecer algo similar, considera no ir.
No te ofrezcas voluntaria para actividades adicionales si ya no puedes lograr hacer las cosas de tu propia lista de tareas. Si estás acostumbrada/o a hacerlo todo tú misma/o y sientes orgullo de ser capaz de resolverlo todo, esto te hará sentir incómoda/o. Incluso podrías sentir que no estás trabajando en equipo. Pero al final, diferir las tareas que otros pueden hacer es una muestra de respeto hacia la competencia de los demás, y permite a los otros disponer de la capacidad para hacer lo que antes sólo tú podías hacer – que es lo que realmente necesita tu equipo.
3. Crear sistemas de seguimiento simples – y confiar en ellos
Cuando has delegado o diferido temas de los que tú tienes la responsabilidad de los resultados, contar con sistemas de seguimiento juega un papel fundamental en tu capacidad para estar segura/o de que el trabajo se haga bien.
Para asegurarte de que esto sucede, tienes que tener dos elementos en cuenta:
- un seguimiento consistente para saber cuáles son las actividades pendientes de tus proyectos actuales.
- una rutina consistente para su verificación.
Un seguimiento consistente podría ser tan simple como un documento de Word o Excel en Google Drive, o una lista de tareas en Outlook para cada miembro de tu equipo. Para un mayor nivel de sofisticación, puedes usar un sistema de gestión de tareas como Asana. En cuanto al momento de comprobar estas tareas, puedes hacerlo durante el tiempo de planificación semanal en el que revises el estado de todos los proyectos; en una reunión periódica con la persona responsable; o en el momento adecuado antes de la fecha de entrega. Para que puedas confiar en el sistema, asegúrate de que todas las tareas delegadas están en el documento de Word o Excel dentro de Google Drive, o en la lista de tareas de Outlook que estés utilizando para su seguimiento, y que las fechas para hacer el seguimiento están en tu agenda.
4. Resistir tomando de nuevo el control
Una vez que empiezas a dejar de lado el control, inevitablemente, habrá un momento en el que algo no se hará de la manera que tú prefieres. Tu reacción instintiva te llevará a culparte por soltar – «¿Por qué tuve que dejar que nadie más haga esto?» – que normalmente se manifiesta en la superficie como ira o frustración con los demás. Pero en vez de poner inmediatamente la tarea de nuevo en tu agenda, transforma esta situación en una oportunidad para el aprendizaje. En primer lugar, evalúa si se puede hacer algo diferente en el futuro. En segundo lugar, ayuda a quien hizo el trabajo a entender lo que necesita saber para completar el trabajo con éxito la próxima vez. A menudo, no sabrás lo que salió mal hasta que realmente profundices. Por último, recuerda que debes concentrarte en tu propio trabajo de mayor valor, en lugar de dejar que el miedo a soltar evite que hagas la mayor contribución a tu organización.
Para dejar de hacer y controlar todo personalmente en el trabajo, debes evaluar cuales son las tareas que sólo puedes hacer tú; diferir y delegar el resto de tareas a tu equipo, crear sistemas de seguimiento simples y tomar de nuevo el control.
“Cuando las peticiones son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el equipo” Sun Tzu.
