Características del marketing one to one o uno a uno

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La historia de las empresas exitosas ha estado inicialmente ligada al desarrollo de un producto que, o era nuevo, o tenía ventajas comparativas con otros productos existentes. De allí la importancia de focalizar en el área de Producción que tenían las organizaciones de aquél entonces. Las posiciones más importantes en las empresas, los departamentos “más poblados”, las gerencias con mayores presupuestos e incluso los libros sobre administración de empresas dedicaban más material y páginas a esta área.

Este efecto multiplicador fue más allá de las disciplinas y ciencias tradicionales como así también de las áreas de las “Best Practices”; los psicólogos industriales contaban con grandes baterías de tests relacionados con las habilidades, competencias destrezas y conocimientos de operarios y obreros.

Con el correr del tiempo, con las mejoras que acompañaban a los ciudadanos, con la orientación hacia sistemas más participativos entre los individuos y los distintos arreglos organizacionales, sumado a los conocimientos cada vez mayores sobre las ciencias del comportamiento (Behavioral Sciences), empezamos a privilegiar la importancia del “otro” que, bajo el esquema inicial de foco en la producción, era un participante más bien pasivo que “tenía que tener en su cabeza lo que existía y se fabricaba”.

A partir de ese momento – del cual no se tiene una fecha de descubrimiento o iniciación -, se genera la vigencia de una función empresarial que comienza a tomar cada día más y más importancia. Tomemos como ejemplo un producto en particular: el teléfono. El teléfono tiene existencia a partir del momento en que es usado para comunicarnos con el “otro” puesto que tiene poco sentido “llamarnos para hablar con nosotros mismos”. Como lo señalara Sara Pían: “… aquellas… personas que se llaman a sí mismas solamente encuentran el vacío, monótono, metálico, e inhumano tono de ocupado”. En realidad, desde ésta metáfora The Organization Development Institute International, Latin America, es a partir de donde comienza a trabajar con sus Clientes en desarrollar un estado superior basado en privilegiar el interés de “otros” (V. de S.: vocación de servicio).

En el mundo organizacional podemos decir que esta particular visión se ve encuadrado dentro del fenómeno que denominamos “espejo”. Como personas, empleados de una empresa, proveedores o Clientes, todos nosotros “somos” a partir del “otro”, existimos y nos constituimos a partir del “otro”. Todos los hombres que se afeitan por la mañana diariamente lo hacen frente a un espejo, y no somos otra cosa que la imagen que ese mismo espejo transmite. Seguimos afeitándonos – o dejamos de afeitarnos – en base a lo que ese espejo nos dice: no estamos bien afeitados en el primer caso y en el segundo estamos bien afeitados. En conclusión es ese “otro” que aparece en el espejo – y que paradójicamente es nuestra imagen – quién nos dice qué somos y quizás también cómo somos. Ese tremendo poder transformacional es el que da vida a los seres vivientes, para todas las unidades de análisis existentes: el individuo, los grupos, o las organizaciones.

Desde ésta óptica emerge el marketing, pero como la mayor parte de los inventos y desarrollos no se desprende de la etapa anterior. Pero eso sí da un paso muy importante. Con la irrupción del marketing y su asociación con el “estadio anterior” donde se privilegia la producción como fase inicial e impulsora se trata de tomar el mercado objetivo como si fuera una batalla, de allí la selección de la palabra guerrera. Y para tomar un mercado no hay nada mejor que tomar todo lo que se pueda de él, independientemente de las necesidades del mismo.

Y en este primitivo afán de “tomar el mercado” se comienza a aprender que existen por lo menos tres fases que son importantes a tener en cuenta en el marketing: 1. las necesidades; 2. los deseos, y 3. la diferenciación. Es de hacer notar que la mayor parte de los autores hacen mención a las dos primeras de ellas y que además acuerdan en general que la tercera fase es lo que ellos denominan el “goce o el placer”. Dichos autores lo ejemplifican mencionando que, tratándose de sed, en la primera fase sería satisfecha a través del agua; en la segunda fase la satisfacción sería obtenida como consecuencia de una bebida gaseosa y que la tercera fase sería satisfecha por ejemplo a través de una bebida alcohólica.

Las experiencias nuestras (Eric Gaynor Butterfield; Michigan State University – 1975) nos sugieren sustituir la tercera fase a que la mayoría de los autores denominan “goce o placer” por el de “diferenciación” que está presente en toda la teoría social evolucionista en la humanidad. Y es así que nos hemos constituido en precursores puesto que recién en los años 90 del siglo pasado cuando se habla de CRM se introduce por primera vez la palabra diferenciación por quienes son considerados gurúes (Don Peppers y Martha Rogers).

Nos hemos alejado de la concepción de mero “goce o placer” y preferimos denominar a la tercera fase como de “diferenciación”, ya que mostramos ciertas coincidencias a nivel de valores con John Kenneth Galbraith cuando cuestiona la “sociedad opulenta”. El desarrollo del “Eric window” por The Organization Development Institute International privilegia poner foco en las necesidades algo que muchas organizaciones basadas en los consejos de expertos en marketing, han prestado poca importancia y dejado a un lado. Con lo cual, estos expertos consultores han conseguido que una muy pequeña proporción de personas del universo total pueda satisfacer sus necesidades vitales en gran medida porque otra pequeña proporción de personas del universo total se esmera en privilegiar el goce y el placer, por encima de las necesidades.

Teniendo en cuenta la importancia creciente que cada día tienen los valores en los resultados de las corporaciones, y en especial de aquéllas que esperan tener un crecimiento continuado y sostenido por encima de las ventajas de corto plazo, a continuación vamos a copiar textualmente un párrafo de Galbraith : “Si sucediese que un hombre, al despertarse cada mañana, se viese asaltado por una legión de demonios que le inspirasen unas veces una pasión por las camisas de seda, otras, grandes deseos de baterías de cocina, de grandes cazuelas o de naranjadas, habría razón plena para aplaudir los esfuerzos que se realizasen para hallar los bienes que cualesquiera que fuesen sus peculiares características aplacasen este fuego interno. Pero si esa pasión es el resultado de haber atraído primero a los demonios y ocurre que los esfuerzos por apaciguarlos los excitan a una actividad cada vez mayor, será lógico poner en duda la cordura de la solución que se aplica al mal. Aunque se oponga a ello la actitud convencional, podría muy bien preguntarse si la solución consiste en obtener una mayor cantidad de bienes o en disminuir el número de demonios.”

Por lo tanto el Marketing – cuando no está puesto al servicio de otros – y se aleja de las necesidades de los Clientes tiene una vida limitada, de corto plazo, como toda actividad depredadora. Muchos consultores en sus servicios profesionales han utilizado definiciones respecto de distintos “perfiles” que podían adoptar “sus Clientes”, entre ellas: l. Líder; 2. Desafiante; 3. Seguidor; Encajonado. Por ejemplo Alberto Wilensky, 1997: “Marketing Estratégico” define distintas estructuras competitivas en base a “Teatro de Operaciones” donde los actores tomarían uno de los cuatro roles arriba mencionados. A su vez cada uno de estos perfiles asumiría distintas posiciones de “Guerra”. Para el líder sería defensiva; para el desafiante sería ofensiva; para el seguidor sería flanqueo; y para el encajonado sería de guerrilla. A su vez cada perfil haría uso de “maniobras” particulares. Auto-ataque y bloqueo por parte del líder; ataque directo y hostigamiento por parte del desafiante; sorpresa y constancia como así también ataque de zonas no disputadas por parte del seguidor; y ataque focalizado con un rápido repliegue por parte del perfil caracterizado como encajonado.

Los trabajos y contribuciones de académicos e investigadores en las ciencias del comportamiento comenzaron a tenerse en cuenta cuando tanto los empresarios como sus asesores y consultores no obtenían explicación alguna que fuera razonable para resultados dispares ante similares consecuencias, o resultados similares ante diferentes estímulos, haciendo uso del enfoque militar descrito en el párrafo anterior.

La frase famosa de Bill Clinton “Es la economía estúpido” con su importante impacto en el proceso electoral de los Estados Unidos de Norteamérica, guarda un paralelismo con lo que investigadores y practitioners del área de Desarrollo Organizacional de The Organization Development Institute había descubierto un tiempo atrás: “Son las personas… despierten”

Este movimiento con foco en el individuo – y con lo que las personas tienen cada una de ellas en su cabeza (el término apropiado es en sus mentes, pero históricamente hemos usado la otra frase) – empezó a tenerse en cuenta cada vez más y más por los líderes empresariales y organizacionales. El problema residía en que – aun que se quisiera cambiar hacia este enfoque de priorizar al individuo, al Cliente – el conflicto se presentaba en el hecho que no existía suficiente apoyo tanto en el campo de la tecnología informática como en el de las comunicaciones. Pero el hombre parece llevarse muy bien con los desarrollos tecnológicos y durante la parte final del siglo pasado la solución en materia de comunicaciones y tecnología informática estaba disponible.

Ahora sí era posible hablar del nacimiento del MARKETING ONE-TO-ONE ya que hoy día ya estaba disponible ADEMÁS una poderosa tecnología y metodología para sustentar el crecimiento empresarial y organizacional en forma continuada y sostenida: CRM. Esta sigla corresponde a Customer Relationship Management y por lo general en la literatura ha sido traducida como Administrando las Relaciones con los Clientes.

Características del MARKETING ONE-TO-ONE:

  • se orienta más hacia el Cliente que hacia el producto.
  • se aleja de los productos “standard” y se acerca más a los productos “a medida”.
  • se orienta hacia el producto en lo que denominamos el “segundo (o tercer) ciclo.
  • interactúa más a través de la relación individual con los Clientes que a través de la publicidad y los medios masivos.
  • trata de aprender sobre los distintos niveles de insatisfacción del Cliente, entre otros: completamente insatisfecho, insatisfecho, neutral, satisfecho, y completamente satisfecho.
  • trata de aprender qué acciones se han de tomar para cada uno de los niveles de insatisfacción del Cliente, como ser: cambio en desarrollo del producto o servicio, creación e implementación de un sistema de resolución de reclamos, control de gestión de parte de la gerencia, etc.
  • trata de trabajar bidimensionalmente; poniendo foco en la interacción con las personas y también en el nivel de customización.
  • reemplaza el enfoque tradicional de poner foco únicamente en call centers, web y datawarehouses al concentrarse solamente en la dimensión interacción (database marketing).
  • reemplaza el enfoque tradicional de poner foco en un nicho al concentrarse únicamente en la dimensión customización (niche marketing).
  • respecto de la pregunta sobre qué dimensión se trabaja primero existe una respuesta: dimensión interacción. La dimensión interacción permite dar cumplimiento a dos de las etapas más importantes del Marketing one-to-one: identificar, diferenciar e interactuar con el Cliente.
  • muestra que partiendo de la dimensión customización bajo cualquiera de sus dos opciones (productos standard o productos a medida) es muy difícil llegar al marketing one-to-one)
  • muestra que partiendo de la dimensión interacción es más fácil llegar al marketing one-to-one.
  • se diferencia de la segmentación sobre el hecho en que el feedback e información que recibimos DE un Cliente va a Cambiar COMO de allí en más vamos a tratar a ESE Cliente particular para una Necesidad puntual.
  • deja bien en claro que no es cuestión de analizar, decidir y dar instrucciones.

Las habilidades de análisis son necesarias para identificar y diferenciar, pero luego debe pasarse a la acción (algo que la gente de marketing creía que era trabajo de OTROS). Las acciones principales son las de interactuar y de customizar.

  • ayuda a que las empresas se auto-evalúen en varias dimensiones: a. ¿está en condiciones de customizar productos y servicios en forma continuada? ; b. ¿está en condiciones de aumentar la interactividad con los Clientes?; c. ¿está en condiciones de incentivar a aquéllas personas que privilegian el relacionamiento con los Clientes?; d. ¿está en condiciones de apreciar el valor de sus Clientes y medir el valor de los mismos?; e. ¿está en condiciones de saber a quiénes quiere retener; a quiénes quiere “agrandar”?; ¿está en condiciones anímicas de transformar una queja en una oportunidad de mejora?
  • “cada” Cliente es único e irrepetible
  • se customizan (hacen a medida) los productos y servicios al máximo
  • la conversación con el Cliente y su feedback dan como resultado la creación del negocio. La importancia de hablar CON el Cliente (y no EN su oficina o EN nuestra empresa).
  • le hace ver que una muy importante ventaja competitiva radica en saber algo de un Cliente que el competidor aún desconoce. Un detalle: es importante que esta información provea directamente del Cliente.
  • hace que la dimensión de “número de Clientes” sobre el eje de las X, suba sobre el eje de las Y donde se mide la “cantidad de Clientes satisfechos”.
  • hace visualizar que atraer, retener, y agrandar a los Clientes tiene menos que ver con los productos y servicios y mucho más con COMO se hace.
  • espera responder a la pregunta de quiénes son mis Clientes.
  • espera responder a la pregunta de quiénes han dejado de ser mis Clientes.
  • espera responder sobre las necesidades de los Clientes.
  • espera responder respecto de qué Clientes son más valiosos.
  • espera responder a la pregunta de qué Clientes tienen mayor potencial.
  • espera que tanto el back-office como el front-office tenga la misma historia de información de los Clientes.
  • muestra que las necesidades de los Clientes no siempre surgen de las transacciones; tienen que ser descubiertas a través de la conversación.
  • señala un camino hacia el modelo y práctica más eficiente en materia de marketing: identificar, diferenciar, interactuar y customizar.
  • el marketing one-to-one muestra que no se trata meramente de utilizar nuevas herramientas con la misma vieja y anticuada estrategia.
  • trata a personas diferentes en forma diferente para “situaciones” diferentes.
  • monta todo un mecanismo de distribución de información a través de la empresa que rompe todo vínculo con la organización jerárquica tradicional.
  • se fortalece como resultado de implementaciones anteriores en otras “Best Practices” como ser: re-ingeniería, quality assurance, gerenciamiento por proyecto, calidad total, empowerment, tablero de comando, entre otros.
  • permite mayor número de opciones en cuánto a nuestra capacidad de diálogo con los Clientes, y va mucho más allá de internet o el correo electrónico. Tanto las respuestas de “touch-tone” durante las teleconferencias como las tarjetas de membrecía de negocios minoristas representan una nueva opción adicional respecto de aprender sobre el comportamiento esperado de los Clientes.
  • representa la mejor “Best Practice” en estos momentos donde la diferenciación por precio está tendiendo a disminuir cada vez más y más.
  • permite agrandar al Cliente a través de la satisfacción de nuevas y crecientes necesidades.
  • representa una herramienta poderosa para apreciar cuando nosotros como empresa nos equivocamos, Diciendo que nos preocupamos por el Cliente, cuando en realidad le mostramos que sabemos poco o nada de él (como por ejemplo cuando le pedimos información que YA el Cliente nos suministró anteriormente).
  • por primera vez en muchos años dejamos de poner foco únicamente en la mejora continua del producto; el marketing one-to-one nos da la oportunidad de aprender que no necesitamos un producto parcialmente modificado o alterado sino un producto totalmente nuevo.
  • nos sugiere pensar más allá de la simple “evaluación de un proyecto” donde aplicábamos fórmulas para apreciar el valor del negocio, ya que en el marketing one-to-one buscamos identificar el valor de cada Cliente (incluyendo a futuro) y la utilidad del mismo.
  • nos permite aprender respecto del concepto enriquecedor de “diversidad”, y de sus múltiples ventajas por encima de la estandarización masiva.
  • predispone al empresario y al directivo de empresa a pensar más en CÓMO se presta el servicio que en el servicio en sí mismo.
  • presenta una faceta muy particular que tiene sus aspectos tanto positivos como negativos: el empresario y directivo de empresa NO tiene mucho tiempo para enterarse de porqué le va bien y porqué le va mal. Como nos manifestara un empresario líder en el sector financiero: “Cuando nos dimos cuenta de lo que pasaba ya era demasiado tarde”.
  • da la hermosa oportunidad a las empresas y sus directivos para diferenciarse por su vocación de servicio. Como demuestran diversos trabajos de The Organization Development Institute en diversos sectores, el relacionamiento es una fase necesaria pero no suficiente. Recién cuando somos capaces de intimar y luego de conseguir que nuestros Clientes confíen en nosotros, sólo allí podemos decir que somos una empresa con V. De S. (1)

(1) Muchos de los trabajos de investigación pioneros de los precursores en Desarrollo Organizacional fueron realizados en organizaciones sin fines de lucro. Empresarios privados, maravillados del “cumplimiento” , “compromiso” y “motivación” que se obtenía de los participantes organizacionales en estas instituciones sin fines de lucro, quisieran aprender y transferir estos conocimientos y prácticas a su mundo empresarial cierto tiempo después.

  • permite desarrollar un plan paso a paso, donde al principio hay que identificarlos y luego diferenciarlos.
  • focaliza en diferenciar el valor de los Clientes y determinar de ésta manera todos aquellos Clientes que la empresa no puede perder.
  • El marketing one-to-one no sólo sugiere tener un servicio especializado de recepción y atención de quejas, sino que lo considera como un mecanismo indispensable para el aprendizaje continuo.
  • muestra como cada miembro de la organización pasa de la responsabilidad a la responsabilidad.
  • muchas empresas y organizaciones (como los Bancos y otras entidades financieras) tienen una oportunidad única de implementar CRM (o algunas de sus herramientas como ser también desarrollo de la página web o capacitación en ventas) para sus Clientes a un costo muy bajo y con ventajas extraordinarias.
  • en pocas palabras aprenderemos que no debemos apreciar que es lo que le podemos sacar al Cliente de su billetera, sino que estará a nuestra vista una serie de oportunidades de todo lo que le podemos dar a nuestros Clientes para que a ellos les vaya mucho mejor.

Es posible que la organización pueda implementar Marketing one-to-one a través de un efectivo CRM haciendo uso tanto de importantes recursos internos como externos. Ahora bien, si el Cliente le dice lo que realmente QUIERE y después “NADA CAMBIA” (es decir la empresa no hace nada al respecto), entonces es mejor que la empresa se ahorre el dinero a gastar en CRM.

Esta es una marcada diferencia entre Marketing de base de datos y MARKETING ONE-TO-ONE. Todo está en manos de Usted y siempre que usted quiera QUE LAS COSAS CAMBIEN PARA MEJOR

Y siempre recuerde un lema nuestro del MARKETING ONE-TO-ONE : “no sólo a los niños no les gusta que los padres le repitan lo que deben hacer … tampoco a los Clientes les gusta decir dos veces lo que quieren y menos aún entregar datos e información … que ya entregaron antes (atención : Bancos y entidades financieras que siempre solicitan los mismos datos a sus clientes aunque ya los tienen guardados en sus archivos)” – Eric Gaynor , 2003.

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Gaynor Butterfield Eric. (2005, septiembre 25). Características del marketing one to one o uno a uno. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-marketing-one-to-one-o-uno-a-uno/
Gaynor Butterfield, Eric. "Características del marketing one to one o uno a uno". GestioPolis. 25 septiembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-marketing-one-to-one-o-uno-a-uno/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Características del marketing one to one o uno a uno". GestioPolis. septiembre 25, 2005. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-marketing-one-to-one-o-uno-a-uno/.
Gaynor Butterfield, Eric. Características del marketing one to one o uno a uno [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-marketing-one-to-one-o-uno-a-uno/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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