Características esenciales de los líderes

La tarea de los líderes

La literatura del “management” aumenta cada año, casi en progresión geométrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros, publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los líderes.

Se debate si los líderes nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las características actuales de los líderes con las que tenían quienes dirigían a los primeros “homo sapiens”; si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un “manager”, un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes. Desde la mitad de los años 90, se estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se definen sus competencias esenciales en función de aquella.

A pesar de la confusión que generan tanta información y tantos puntos de vista, parece que se está logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas características esenciales de los líderes: [1]

a) Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organización humana.

No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja, generan tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas normales del trabajo, que tenemos que reconocer como inevitables; envidias, rivalidades (hace falta una buena “desintoxicación” para reconocer que nunca los rivales están dentro de la empresa, siempre están fuera), prepotencias, posiciones narcisistas, persecutorias, etc. Desde una perspectiva superficial todas estas manifestaciones pueden parecer patologías y lo son en alguna medida. Pero desde otra, pueden verse también como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza, puede aprovecharla creativamente.

¿Quién le desintoxica a él?

b) Revelan sus debilidades.

Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano. Cuando un líder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus seguidores se sientan más a gusto, “en el mismo barco”. Si se mostraran perfectos, invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados no le ayudarían. Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse así.

¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en sí mismo?

c) Son sensibles, sensores, sensitivos.

Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos (por supuesto los numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales funcionan o no. Detectan información sutil y los silencios. Pero ser un sensor también puede crear problemas. Entre ellos el de “proyectar” sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe está distraído y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los sensores se encuadre en la realidad.

¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?

d) Practican una empatía adulta.

Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales se propugna una especie de empatía infantil en la que hay que “comprender” y “preocuparse” por los demás. Los líderes auténticos no necesitan que se les hable así. Saben de sobra que tienen que preocuparse por sus empleados. Quizá se confunde empatía con simpatía. Ser empático no significa estar de acuerdo sino más bien entender lo que se dice desde donde se dice: “Entiendo lo que dices y desde qué posición o supuestos lo haces”. La empatía adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren. Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir. No es fácil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa. Quienes practican una empatía adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actúan así seguramente se muestran mucho más como son y lo que defienden. No sólo comunicarán autenticidad sino que mostrarán que están haciendo mucho más que simplemente desempeñar un papel, un “rol”.

¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente? ¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?

e) Se atreven a ser diferentes.

Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes. Aunque, como ya hemos indicado anteriormente, revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y actuar de forma diferente a la de los demás, a la de sus seguidores. Es una forma de que estos últimos sean conscientes de que el líder, aunque es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organización. Utilizan su distanciamiento para motivar a otros para que mejoren sus desempeños. No es que sean maquiavélicos sino que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarán más si su líder aparece un poco distante. El peligro es que la diferenciación se extreme y que se pierda el contacto porque si se distancian en demasía perderán su capacidad sensora.

¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado? ¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?

f) Entienden la complejidad de los procesos estratégicos.

En los procesos estratégicos, que son procesos de cambio, podemos encontrarnos con grupos empresariales que, por una parte, odian al mercado que, según la elaboración de la empresa, ha preferido productos o servicios de otros competidores a los nuestros. Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se está yendo. Lo peor es la melancolía que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos muere. Además, lo que se nos muere es “por culpa de los otros”, del mercado pero también de los miembros de la organización que no han sabido preservar el producto/servicio.

Si entendemos las empresas como chimeneas funcionales estamos facilitando la escisión: ellos son los malos, nosotros los buenos. La burocracia e incluso distintos procedimientos de medición como por ejemplo, algún modelo de contabilidad de costes, son herramientas que confirman esa fantasía de escisión. Otra manifestación de este fenómeno es la afirmación de que “a nosotros nos corresponde pensar y a ellos trabajar”. Habría que recordar que los líderes necesitan seguidores y los seguidores líderes.

Desde el punto de vista estratégico, creo que la ansiedad de los directivos podría entenderse como un sistema de alarma, una anticipación de la complejidad que se cierne sobre la empresa.

Una de las características de las nuevas organizaciones es su énfasis en que el “cliente es el rey”. Toda la empresa se fundamenta en dar el mejor servicio al cliente. Incluso algunas empresas se organizan internamente desde la perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta metáfora por la organización jerárquica. Se concibe la supervivencia únicamente como la atención al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera más rápida y mejor. Recientemente una gran empresa organizó un seminario con el equipo de ventas y pasó la película “Lo que queda del día” como un ejemplo de la total subordinación de las necesidades, de la atención a los deseos de los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo que quedaba del día, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, que sólo podía vivir en función de otro.

¿Quién ayuda a líder a entender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad? ¿Qué es inevitable que sienta ansiedad ante los procesos estratégicos tan complejos?

g) El líder puede ser narcisista pero no es “El Mago de Oz”.

Dorothy estaba en tierra extraña y quería volver a casa. La Buena Hada del Norte le aconsejó que visitara al todopoderoso Mago de Oz quien seguramente podría ayudarla a volver a Kansas. Cuando iba de camino para visitar al Mago, fue reuniéndose con tres compañeros que también necesitaban apoyo del gran

Oz: el Espantapájaros, el Hombre de Hojalata y el León. Después de muchas aventuras, los cuatro fueron recibidos en audiencia por el Mago que, luciendo plumas de fuego y hablando con voz tronante, les asustó y, en lugar de ayudarles, les ordenó que mataran a la Bruja Mala del Oeste. Les prometió ayuda cuando le sirvieran en bandeja el palo de la escoba voladora de la Bruja. Contra todo pronóstico, los tres compañeros y Dorothy la consiguieron. Ésta se enfureció cuando de regreso a la Ciudad Esmeralda el Mago se retractó e incumplió su promesa. Rugió el León para asustar al Mago y el rugido afectó mucho más a Toto, el perro de Dorothy que, aterrado, saltó a través de unas bambalinas que al caerse dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrás y que manejaba unos hilos que pendían de palancas.

Con incredulidad le preguntaron:”¿Quién eres?”. Soy Oz el Grande y Terrible -contestó con voz temblorosa- pero, por favor, no me hagáis daño y haré cualquier cosa que me pidáis”. Dorothy y sus amigos están estupefactos puesto que le imaginaban como la Gran Cabeza, una Bestia espantosa, una Bola de Fuego. ”No, estáis equivocados -dijo el hombrecito con voz mansa- he estado fingiendo; sólo soy un hombre normal”. Y así nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrílocuo y que ello le permitía usar la voz para utilizarla como un trueno.

Este momento de conversión personal -cuando una persona sale de detrás de las bambalinas de la ilusión, cuando desaparecen los signos de poder (en este caso motivado nada menos que por un perro que arquetípicamente simboliza la intuición), y cuando se descubre a un hombre normal- quizá constituya a la vez el sueño y la pesadilla de los líderes. Sueño porque están deseando “salir del armario” en el que ellos mismos y quizá otros les han colocado. El armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia.

Un reciente artículo publicado por Harvard Business Review se titula: “Los líderes narcisistas. Sus increíbles pros y sus inevitables cons”, escrito por Michael Maccoby. Michael es un antropólogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington. Defiende Maccoby un narcisismo necesario cuando es “normal” y destructivo cuando es patológico. A los que están en la normalidad, los llama narcisistas productivos porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseños y darle significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo.

El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los narcisistas se convierten en soñadores irreales. Alimentan grandes proyectos y tienen la fantasía de que sólo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su éxito.

Puesto que la mayoría de las empresas están gobernadas por narcisistas, una de las tareas de esas organizaciones consiste en prevenir la auto-destrucción de sus líderes o la de la compañía. Necesitan que sus colegas e incluso terapeutas que les permitan liberarse de sus limitaciones.

Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visión. La visión es más necesaria que nunca en la dirección de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismático que a mí me parece que sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque el líder de estas características estimula tanto la cercanía, la aproximación de los demás como el aislamiento. Un líder verdadero, desde su rol, tiene que gestionar estas distancias.

Entre sus debilidades destaca nuestro autor que son muy sensibles a la crítica ante lo cual se acorazan frente a sus emociones. El otro punto débil es que son muy malos oyentes, quizá porque tienen miedo a ser o sentirse atacados. Carecen de empatía; no les gusta ser asesorados.

¿Quién ayudará al líder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización, y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?

h) El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional.

Quizá la palabra jerarquía tiene mala prensa porque la asociamos con ideas de control y de supresión. Sin embargo, la jerarquía es necesaria……, también para facilitar la delegación. Delegación y “apoderamiento” de las que se habla mucho y se practica poco porque, en el fondo, con la delegación el líder es más dependiente de los seguidores y más vulnerable a los errores de éstos.

Pero cuando los líderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el centro de su atención del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan- el entorno competitivo, la incertidumbre estratégica de la empresa- a las personas que creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas que cree que puede controlar por la tecnología y el mercado que no pueden controlar.

¿Hasta qué punto se puede controlar de verdad? ¿Cuándo hablamos de controlar o de ser controlados, es cierto? ¿O se trata de controles superficiales de cumplimiento o de sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedo? ¿Desde el punto de vista psicológico quien es controlado así pierde eficacia, es menos productivo? ¿Puede ser pasivo en lugar de activo? ¿Cuál es, si existe, la psicología de la pasividad en el trabajo?

Todos sentimos ambigüedad ante la autoridad y generalmente procede de la relación que hemos tenido durante nuestra infancia con figuras de autoridad, sobre todo los padres. ¿Cómo se evoluciona –si es que podemos- desde el resentimiento hacia la gratitud cuando quienes nos dirigen evocan esas figuras infantiles? Sabemos el impacto que han tenido y están teniendo los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional. Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188 empresas, la mayoría de ellas multinacionales e incluso globales. Agrupó estas competencias en tres categorías: habilidades técnicas; habilidades cognitivas como capacidad de razonamiento analítico; y competencias emocionales tales como la habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios. Su estudio demuestra una alta correlación entre estas últimas y el éxito de las empresas que dirigen.

Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las emociones; la autoregulación, capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de ánimo; motivación, empatía y habilidades sociales.

¿Puede el líder aprender todo esto? ¿Cómo desarrollar lo emocional? ¿Dónde? ¿Con quién? Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”.

Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias, todas las habilidades, todas las expectativas que se esperan de y deben tener los líderes. Sin embargo, sí las meta-competencias, aquéllas de las que puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. Porque, a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional: adaptado a las circunstancias.

Los líderes ante la nueva realidad estratégica

“Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la memoria tribal del siglo XX. Literalmente, ya he estado aquí miles de veces. Se trata de una reunión en la que vamos a intentar resolver un problema.

Utilizando cualquiera de las herramientas analíticas de las que alguien acaba de leer o que acaba de asimilar en un seminario reciente, estamos tratando de entender una situación difícil. Quizá se trata de que la productividad es baja o que la moral de los empleados no es la esperada; o que los programas de producción no van según lo previsto; o de rediseñar una función. No importa qué sea.

Lo que importa es lo conocido y terrible que son nuestros procesos para abordar la situación. La sala está llena de papelógrafos, montones de listas, asuntos, tablas, planes y de “quién hace qué”. Nada de esto funciona porque listas, tablas y planes no captan nuestras experiencias. Sólo nos hablan de nuestro deseo de controlar una realidad que es resbaladiza, evasiva y llena de perplejidades, que superan nuestra comprensión. Como “shamans” perplejos representamos rituales heredados.”

En el mundo de lo cuántico las relaciones no solamente son interesantes. Según muchos físicos, las relaciones son todo lo que hay en la realidad.

Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término “enactment” (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por la propia organización”. No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros. Lo co-creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa. Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del entorno. Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraríamos las percepciones múltiples. Weick nos aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor.

Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación. Nos revelan que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de planificación basados en las creencias newtonianas. ¿Cuántas empresas han conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y elaborados? La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía. La perspectiva cuántica explica estos fracasos. Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que no abordemos nuestro presente. Tenemos que interactuar con el mundo para ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros, seres humanos, para ver cómo asumimos nuestro presente en las empresas de las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para consolidar nuestros grupos de trabajo que, lógicamente, tendrán mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos las dinámicas grupales que nos influyen” [2].

Este trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visión compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.

Dice Margaret J Wheatley [3] que todo poder en la organización es puramente relacional. Añade nuestra autora que una tarde tuvo una larga y exploratoria conversación con un amigo inteligente quien le dijo que “el poder en las organizaciones consiste en la capacidad que generan las relaciones”. Es una energía que existe a través de las relaciones.

Desde que mantuvo esta conversación, cuando Margaret observa las empresas, los centros de trabajo, se fija sobre todo en la calidad, en la capacidad de relacionarse de forma saludable. De ahí que en nuestro programa estratégico uno de los aspectos que abordaremos es esa capacidad, la calidad de las relaciones grupales, la confianza, la lealtad, la forma de conversar, de aceptar la diversidad y la discrepancia, los valores que unen o que separan, descubrir si podemos o no hablar nuestra verdad con toda libertad, sin miedo a la represalia o al castigo.

En nuestra exposición del proceso estratégico que defendemos utilizamos la metáfora de las parejas de electrones. Se han realizado experimentos para determinar cómo se comporta cada miembro de la pareja cuando se separan, si continuarán o no actuando como un electrón único. Una vez que se aparean, si se observa que uno de ellos gira sobre su parte superior, el otro lo hace sobre la inferior; si el giro de uno es hacia la derecha, el otro lo hace hacia la izquierda.

A continuación se los separa; en teoría podrían estar en cualquier parte del universo. Cualquiera que sea la distancia, en el momento que se mide la rotación de uno, digamos que se elige el eje vertical, el segundo empieza a girar también verticalmente pero en sentido opuesto. ¿Cómo sabe un electrón tan distante del otro el eje que se ha escogido para hacer la medición? No existen explicaciones convincentes. Una de ellas es que los dos electrones están unidos por conexiones invisibles. De hecho, constituyen un todo indivisible que no puede dividirse en partes. Si creemos en el poder de las metáforas, ésta nos va a servir para trabajar el proceso estratégico desde la perspectiva de la totalidad, de la integración, lo cual pasa por comprender, abordar e integrar las causas y las consecuencias de nuestras escisiones; en primer lugar dentro de nosotros mismos, no reconociendo que lo que llamamos bueno y malo dentro de nosotros, todo ello, somos nosotros; y lo mismo puede decirse de los grupos de trabajo en los que muchas veces “ponemos dentro de nosotros” lo bueno y “proyectamos en los demás” lo malo. Cuando el grupo es consciente de ello puede entrar en una posición reparadora que es muy creativa desde el punto de vista de la visión compartida y del proceso estratégico.

Dice Margaret Wheatley que “a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración. En una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa, había obtenido datos, definido cinco áreas de problemas importantes, y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos. Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que querían era avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio después de tantas reuniones tediosas y planes detallados.

A medida que escuchaba a mi colega compartía con él su “desesperanza newtoniana”. Sabía lo que sentía y el camino que tomarían las cosas si mi compañero insistía en seguir por el sendero de la separación de actividades. Hablamos un rato acerca de reunir a todo el sistema para acceder a su inteligencia más profunda, pero se resistía a creer que ésta era la solución. Quería responder de formas nuevas pero carecía de una visión más enriquecida de lo que hacer, de cómo estar en este mundo con mayor confianza. Quise serle mucho más útil pero en ese momento le fallé.”

La primera edición del libro que estamos glosando es de 1992. Desde entonces se ha profundizado mucho en entender las empresas como sistemas, de la misma forma que los individuos lo somos. Al igual que lo consciente y lo inconsciente forman parte de nuestro sistema humano, se sabe que también son componentes de los grupos. Se ha trabajado mucho sobre el inconsciente grupal y cómo integrarlo en la tarea consciente. Se habla [4] de los componentes “legítimos” de los sistemas y de los elementos “en la sombra”; de los sistemas recesivos. En nuestro programa de procesos estratégicos abordamos cómo entender en los grupos estos dos aspectos y cómo intentar la unificación de ambos como requisito indispensable para la tarea estratégica.

Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un cero. Estamos en la “Segunda Ley de la Termodinámica” de la que la vida es una excepción.

Dice Wheatley que cuando veneramos el equilibrio nos cegamos a los procesos que estimulan la vida. El equilibrio no es el objetivo ni el destino de los sistemas vivos, sencillamente porque como sistemas abiertos se asocian con su entorno. Los líderes han de promover el desequilibrio desde el que es posible el pensamiento estratégico y creativo.

En la historia del pensamiento humano a menudo surgen simultáneamente formas de comprensión nuevas de diferentes disciplinas y en lugares muy alejados. Es el caso de los logaritmos en el siglo XVII que Neper introduce en nuestra matemática al tiempo que un colega japonés coetáneo hace lo mismo en su país. Se produce una sincronicidad misteriosa e inexplicable salvo que justamente la explicación radique en el hecho de que ese instrumento, esa palanca sea necesaria para seguir progresando en la interpretación de las ciencias y de la vida.

Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss, Robert Haas: “estamos en el centro de una red continua de responsabilidad mutua y de colaboración, una asociación de relaciones y de compromisos recíprocos sin solución de continuidad”.

Otro paralelismo -sigue diciendo Wheatley- entre el mundo científico y el empresarial es la comprensión de los sistemas vivos. Esta relación entre ambos mundos viene de lejos. En el siglo XVII los emprendedores que estaban dando a luz la revolución industrial se apropiaron del trabajo de Newton para organizar sus empresas. Ahora, trescientos años después, el pensamiento newtoniano sigue inspirando la mayoría de nuestras creencias acerca del diseño y de la estructura de las organizaciones y de las teorías del cambio de las mismas. Cita nuestra autora una presentación de un formador de organizaciones en la que proponía una fórmula bastante larga que, según él, recogía todas las variables que tendría en cuenta un empleado para decidir sobre su formación continua. En otro acto, una mujer asignaba valores numéricos a las conexiones de una red humana. ”De repente, me vino a la cabeza que todo ello era una broma. Nosotros, científicos sociales, buscamos la respetabilidad utilizando la metodología y las pautas mentales de la ciencia del siglo XVII, al tiempo que los científicos -separándose de nosotros a más velocidad que la de la luz- se mueven hacia un universo que requiere formas de comprensión totalmente nuevas. Al mismo tiempo que los científicos sociales hemos empezado a entender las matemáticas, los científicos las abandonan para sumergirse en la vasta “polenta del ser” que describe la nueva realidad”.

En nuestro proceso estratégico vamos a intentar distinguir dos conceptos: “La mecánica del reloj” [5] y el “movimiento libre de la bandada” [6]. La mecánica del reloj es un concepto que describe los procesos directivos que conocemos, los de producción y organización de manera racional, planificada, estandarizada, repetible, controlada y mensurable. El movimiento libre son procesos directivos que exploran nuevas posibilidades a través de la experimentación, de las pruebas, autonomía, libertad, intuición, trabajando en la frontera del conocimiento y de la experiencia. Una visión suficientemente buena, especificaciones mínimas y las metáforas son ejemplos de este movimiento libre. Consiste en decir únicamente lo necesario, pintar un cuadro o describir los límites para a continuación dar libertad a los miembros del sistema complejo adaptativo que es una empresa moderna para que de forma activa decidan lo que funciona y lo que no.

Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué opción es buena y cuál no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla más idónea en una situación determinada. Cuando tenemos una certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes (por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación; o en el caso “Auto-Parts, S.A” -que presentamos en este trabajo como ejemplo de proceso estratégico- los requisitos y condicionantes para competir en el corto plazo) la mecánica del reloj es lo pertinente porque los agentes han renunciado a parte de su libertad y de sus modelos mentales para lograr algo sobre lo que colectivamente están de acuerdo. El sistema complejo adaptativo muestra un comportamiento menos emergente, menos creativo, y empieza a funcionar como una máquina. Hasta aquí, nada que objetar.

Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en sí misma.

¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad? ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?

El líder como promotor de conversaciones

Dice William Isaacs[7] que hace unos años después de haber hablado a un grupo numeroso en Silicon Valley, se le pidió que se reuniera con otro grupo de unos 25 ejecutivos, la mayoría de ellos Presidentes y Vice-presidentes ejecutivos.

En lugar de seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una sesión de preguntas y respuestas, Isaacs sugirió que se sentaran en círculo para realizar un “check-in”. Esta es una de las prácticas de diálogo más sencillas, que todo los presentes hablen sucesivamente y digan unas palabras sobre cualesquiera pensamientos y sentimientos que en ese momento afecten a los presentes. Los primeros que hablaron lo hicieron de manera más o menos formal, planteando preguntas o comentando la extrañeza que les producía no estar sentados de la forma convencional que se utiliza en el aula. Pero una persona que habló a continuación dijo: “Creo que sé de qué se trata” y contó un relato.

El verano anterior había realizado una excursión de camping con sus dos hijos adolescentes a las montañas de Sierra Nevada. Dijo que durante esa estancia, no estaba completamente seguro de si sus hijos estaban disfrutando de la excursión. Parecía que se quejaban continuamente porque no podían escuchar música, ni utilizar sus ordenadores, ni telefonear a sus amigos. Algunos meses después el hijo de 16 años le dijo:”Papá, ¿recuerdas la acampada del verano pasado?”Claro que lo recuerdo”, contestó. “¿Sabes lo que más me gustó?”, continuó el hijo. Dímelo tú”. ”Fueron las noches, cuando nos sentábamos y hablábamos entre nosotros”.

A partir de ese momento, el “check-in” del grupo de ejecutivos cambió totalmente. Uno tras otro empezaron a hablar desde su corazón y desde sus significados. Todo el mundo parecía entender lo que estaba ocurriendo y lo que esperaban. Algunos de los relatos eran sencillos; otros más comprometidos. Algunos plantearon cuestiones profundas, que reflejaban conflictos profundos de sus vidas. Otros hablaron de algunos asuntos a los que se enfrentaban en sus trabajos y organizaciones, o en sus familias. No parecía importante concretar. Todos parecían comprender la oportunidad que tenían delante, la de reflexionar y ser escuchado, y seguir reflexionando sobre lo que significaba ser escuchado. Pasamos el resto de lo reunión, girando en círculo. Ninguna otra cosa parecía tener más importancia.

Hace sólo unas pocas generaciones a medida que las personas envejecían, lo hacían con la idea de que la madurez personal estaba muy relacionada con el desarrollo de habilidades en “el arte de la conversación”. Aunque no hace tanto tiempo, hoy nos parece muy distante. Era una época en la que el ritmo de vida era diferente. Era una era en la que al acabar el trabajo diario, las personas se sentaban y hablaban. Cuando la tradición oral estaba viva y el relato de viejas historias no había desaparecido de la vida de cada día. Era también una época en la que la vida y las relaciones todavía giraban en torno a conexiones de los unos con los otros, sencillas y llenas de significados.

Por supuesto que estas prácticas sencillas son muy antiguas. Pocas parecen estar tan unidas al corazón de las comunidades humanas como las de hablar y contar viejas historias. No se conoce ninguna cultura indígena que no practique la conversación sentados en círculo. Parece ser una de las poquísimas prácticas verdaderamente universales de la humanidad.

La propia palabra diálogo y su etimología nos invitan a explorar este conocimiento antiguo. Los antiguos griegos fueron quizá la última cultura occidental que preservó esta idea después de la revolución agrícola, de la emergencia de las ciudades-estado y las formas modernas de organización de la sociedad. Para los griegos, el ”dia-logos”, flujo de significado, era la piedra angular de la práctica civil, inseparable del auto-gobierno. La polis, o el lugar donde se reunían para gobernar, la raíz de nuestra política actual, no era más que un espacio físico que designaba y facilitaba el espacio conversacional para un auto-gobierno auténtico. La capacidad de conversar, de hablar juntos, constituyó el fundamento de la democracia, mucho más importante que las votaciones. Como dijo un viejo filósofo griego, “Cuando empezábamos a votar, terminaba la democracia”.

En cierto sentido, estamos ante un experimento social histórico. Descubriendo si una sociedad puede o no conservar sus vínculos sin el proceso básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los humanos: el proceso de la conversación” [8]

Lenguaje e inteligencia [9] (Todos tenemos la misma inteligencia)

Sostengo que desde un punto de vista biológico, todos los seres humanos tenemos la misma inteligencia, y esto es así precisamente porque vivimos en el lenguaje. La plasticidad neuronal fundamental que necesitamos para vivir en el lenguaje es tan gigantesca que fundamentalmente todos somos iguales en cuanto a la inteligencia. En absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la que pudiéramos atribuir a los ordenadores. Las computadoras que utilizamos son eso, máquinas, no máquinas inteligentes. No tienen la plasticidad para participar en el cambio de los comportamientos, en el cambio de relaciones que supone la inteligencia. Nuestro cerebro lingüístico es enormemente plástico, capaz de generar recursos idiomáticos ilimitados, creando así nuevos dominios de vida también ilimitados. Cierto que existen variaciones individuales al utilizar esta plasticidad fundamental dependiendo de si en nuestro desarrollo hemos sufrido de malnutrición ,o daños cerebrales, o enfermedades; o de si la vida nos ha colocado en situaciones de dificultad, desesperanza o rechazo.

Nuestra creencia cultural de que la inteligencia es algo que algunos tienen y que otros carecen, limita lo que podemos realizar juntos. A veces, un padre, un profesor, un directivo o un primer ejecutivo será consciente de ello. Si un directivo actúa bajo la premisa de que “las personas son competentes”, está iniciando un cambio inmediato. Si queremos lograr algo que afecte a otras personas, tenemos que aceptar que todos tienen la misma inteligencia pues de otra forma no podremos confiar en que los otros actuarán competentemente.

El amor, única emoción que amplía la inteligencia [10]

Emociones diferentes nos hacen recorrer caminos diferentes. Vivimos historias diferentes según nuestras emociones. El libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman habla de las emociones como una categoría particular de la inteligencia. Ambas, inteligencia y emociones, parecen estar muy relacionadas. Creo que la inteligencia es algo muy básico, un tipo concreto de un fenómeno relacionado con la plasticidad para participar en el cambio de comportamiento y de las relaciones. El comportamiento rígido, el que no fluye con la evolución de las circunstancias, no parece ser inteligente. Cuando hablamos de un ser inteligente, nos referimos al flujo plástico de todo tipo de relaciones en las que esa persona participa, incluso cuando existen en dominios conceptuales variados. Por supuesto, para existir, la inteligencia necesita de un sistema nervioso central, pero no funciona desde el cerebro sino desde el comportamiento. La inteligencia es un fenómeno básico que está relacionado con la plasticidad para participar en relaciones cambiantes.

Las emociones se relacionan con la inteligencia porque aquéllas cambian la amplitud posible del comportamiento inteligente. El miedo limita la inteligencia a una visión muy estrecha; concentra la atención de una manera particular; y encamina las relaciones hacia formas concretas. Igualmente, la ambición y la competitividad limitan la atención, la visión y la inteligencia.

Si deseamos comportamientos autónomos e inteligentes, sólo necesitamos espacios abiertos al amor para que aparezca la inteligencia. No tenemos que hacer nada más que aceptar que el otro es tan inteligente como nosotros, incluso si tiene experiencias diferentes, vive de forma diferente o tiene diferentes preferencias.

Pero ¿cómo amplía la inteligencia el amor? Está relacionado con la visión -no la ocular-, sino la que utilizamos cuando exclamamos:”Ya veo”. Permitidme poneros un ejemplo de la vida cotidiana. Seguramente todos habéis visto alguna obra teatral, o quizá experimentado personalmente esta situación. Un hombre regresa a casa después del trabajo y al cabo de un rato, la esposa se queja: “Ya no me quieres; no te has dado cuenta de que tengo otro peinado”. ¿De qué se queja? De nada que tenga que ver con su cabello ni con su belleza, sino de no ser vista, de no generar en el otro la legitimidad de su existencia. Por cierto que este asunto de la legitimidad de la existencia del otro no tiene que ver con que le guste, ni de que quiera estar próximo a la persona, al ser, o a la circunstancia, para amarlas. Tiene que ver con verlo, aceptarlo como es. Podéis comprobar lo que digo en cualquier aspecto de vuestra vida cotidiana. Continuamente vivimos el cambio en la disponibilidad de nuestro conocimiento; cambiamos en nuestras posibilidades de plasticidad en nuestras relaciones moduladas por las emociones. No creo que existan diferentes inteligencias.

Si creo que las emociones modulan los dominios de comportamiento inteligente en los que operamos y por ello nuestra inteligencia se expande o disminuye según nuestras emociones. El amor es la única emoción que ensancha la visión y expande el comportamiento inteligente.

El sistema lingüístico y su efecto sobre los procesos perceptivos. La neuro-biología del lenguaje.

Quizá una pequeña historia cómica pueda introducirnos en esta materia. Durante la dictadura de Hitler, viajaban en el mismo compartimento de un tren una abuela americana con su nieta, joven y atractiva; un rumano de la resistencia y un oficial Nazi. El tren se adentró en un túnel muy oscuro y se oyó en el compartimento un beso sonoro, seguido de una bofetada no menos ruidosa. Cuando el tren salió del túnel, nadie abrió la boca. La abuela se dijo a sí misma: He educado a una nieta estupenda. Sabrá siempre cuidar de sí misma. Estoy orgullosa de ella”. La nieta pensaba: “La abuela es lo suficientemente vieja y no debería importarle un besito.” Además, estos tipos son atractivos. Lo que me sorprende es lo “estrecha” que es la abuela”. El Nazi meditaba:”Estos tipos rumanos son listos; roban un beso y el otro recibe la bofetada”. Finalmente, el rumano musitaba: “Qué listo soy; beso mi propia mano y propino una bofetada al Nazi”. Obviamente se trataba de un caso de percepción limitada; de oír – no de escuchar- con interpretaciones diferentes.

Otro experimento que cualquiera puede ensayar con otra persona, a condición de que no la conozca, es el siguiente. Pidámosle que se siente en una silla y que no se mueva durante todo el ejercicio. Y nosotros, sin que lo vea el otro, recortamos varios titulares de periódicos de fechas diferentes. Se los mostramos sucesivamente a una cierta distancia. Una vez leído el primero por nuestro compañero, nos separamos un poco más de él y le mostramos el siguiente titular. Repetimos el proceso hasta que nos hemos distanciado algo más y nuestro interlocutor es incapaz de leer el titular. En ese momento, le decimos lo que está escrito en el titular y lo sorprendente es que, seguidamente, el sujeto es capaz de ver y de leer el titular. Es decir, cuando “sabe” qué dice.

Tales experimentos pueden multiplicarse indefinidamente pero el anterior ilustra suficientemente la imposibilidad de separar totalmente “lo perceptual”, “ver”, “oír”, “conocer”,etc, una división que no puede hacerse si no es superficialmente a niveles verbales.

Hay una gran diferencia entre el “pensamiento” en términos verbales y “contemplar”, en silencio interno, en niveles no verbales para a continuación buscar la estructura adecuada del lenguaje que encaje en la estructura supuestamente descubierta de los procesos silenciosos que traba de buscar la ciencia moderna. Si “pensamos” verbalmente estamos limitados por nuestro lenguaje conocido, sesgado, y proyectamos esa estructura del lenguaje que conocemos en los niveles silenciosos de la estructura, con lo cual mantenemos nuestras orientaciones conocidas, ancestrales, lo cual dificulta enormemente la creatividad individual y grupal. Por el contrario, cuando pensamos sin palabras, es decir gráficamente o con visualizaciones que incluyen la estructura y por lo tanto las relaciones, podemos descubrir nuevos aspectos y perspectivas.

Pensar juntos

Cuenta Isaacs [11] que al finalizar una “cumbre” de líderes mundiales, el que era Ministro de Asuntos Exteriores de Israel, Abba Eban, no pudo dejar de expresar su decepción. Constataba que, en conjunto, reunían “una extraordinaria concentración de poder, pero parece que sus reuniones no producen resultados”. El comentario de Abba Eban fue sucinto y riguroso: Estos líderes “no han aprendido a pensar juntos”.

La mayoría de los líderes, políticos, empresariales, académicos, comunitarios y las familias se enfrentan al mismo problema. No es que no les importe. A la mayoría de las personas les importa mucho la calidad de sus vidas y de las instituciones que las facilitan. La dificultad tampoco proviene necesariamente de la falta de recursos financieros, poder, inteligencia, relaciones, visión o nada de lo que se acepta como necesario para lograr el éxito o la grandeza.

Lo que falta es algo diferente, algo sutil, casi invisible, y sin embargo lo suficientemente poderoso que dificulta que incluso los líderes de los siete países más industrializados del mundo muestren un verdadero y gran liderazgo, el tipo de liderazgo que inspira y aporta lo mejor de la naturaleza humana. Es evidente que ser capaces de provocar tales inspiraciones y aportaciones es el sueño inconfesado de cualquier líder. ¿Qué es lo que falta? ¿Alguna cualidad de sabiduría innata que tienen muy pocos? ¿O está más relacionado con lo que Abba Eban sugiere, que no sabemos cómo pensar y hablar juntos para evocar nuestro profundo sentido común, sabiduría y potencial?

El problema subyacente está relacionado tanto con nuestra carencia de algunas capacidades personales como con el contexto amplio en el que vivimos. La mayoría de las personas no pueden reconocer las corrientes subterráneas bajo la superficie de sus conversaciones, corrientes que pueden unir o distanciar a las personas. Y no estamos ante un simple problema individual. No se puede “curar” con programas de auto-ayuda o iniciativas de cambio corporativo al uso. Es un síntoma de un amplio conjunto de fuerzas fragmentadoras no sólo en la política sino en la cultura de toda la humanidad.

Si esto es verdad -si el problema de pensar juntos es a la vez personal y más extenso que personal- lo que necesitamos es un conjunto de herramientas y de prácticas potentes que nos permitan abordar ambas dimensiones.

Conversar para des-aprender

La frase “organizaciones que aprenden” provoca todos los días un sinnúmero de conversaciones. Son muchos los que declaran que la piedra angular de las empresas sanas es el aprendizaje organizacional. Al mismo tiempo, los líderes se esfuerzan en comprender cuál es el aspecto, la forma de la organización que aprende, las ventajas que aporta, y las condiciones en las que puede desarrollarse.

En el contexto de las nuevas ciencias, especialmente las de los sistemas complejos, no-lineares y auto-organizados podemos abordar algunas de las cuestiones de manera significativa.

Una de las claves, a menudo ignorada, que produce la investigación en las nuevas ciencias es que expande nuestras conversaciones. Al tiempo que esta conversación ampliada es apasionante y provocativa choca de muchas maneras con nuestro conocimiento tradicional, nuestras creencias y supuestos sobre la naturaleza del liderazgo, el aprendizaje y el mundo.

Valores y pautas conversacionales

La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.

Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.

Se trata de tener razón.

Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores. El aprendizaje colectivo y mutuo no es una prioridad. Siempre hay una sola respuesta correcta. Ganamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es. Decir que no sabemos es un signo de debilidad; poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.

Se trata de buscar acuerdos, no de indagar para saber más

Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una finalidad profundamente enraizada en su mente. Si solicitan opiniones, las que no coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer. Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho esfuerzo. Además, los que mandan tienen las mejores soluciones. ¿No se les paga para ello?

Subir el escalafón para buscar respuestas

Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las nuestras. Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el poder. Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.

Huir de la zona gris

La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada” y es éste quien se convierte en el responsable. Esto significa que zonas grises son zonas peligrosas. Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o equivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son. Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la evidencia va a sentido contrario.

Todos somos actores interpretando

Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las reuniones tenemos un papel del reparto. Vendedores, de producción, supervisores, contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Aportamos ideas y asuntos desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los demás que hagan lo mismo. Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace. ¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa? Los papeles nos permiten centrar nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta. Pero también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o aportar. Un equipo se convierte en la suma de sus partes/papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales. Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no. Si los papeles son muy limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación. Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar. A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa: “¿Para qué preocuparnos?.”

No se confía en que las personas pueden adoptar las decisiones adecuadas

A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas. Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro. Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio. Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones eficaz. La disposición de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz “pedir instrucciones al estado mayor central”.

Tú no eres como yo

Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario. Es un grano. ¿Estás dentro o fuera? Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.

Ponernos de acuerdo en no estar de acuerdo. Estás bromeando.

Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto necesita de acuerdos. Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y valores diferentes. A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción alineada. Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber escuchar. Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.

¡No tenemos tiempo!

A diario reorganizamos o somos reorganizados. Cada día cambian los componentes de los equipos. Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo. No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la información en lugar de ser reactivas. La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata. Con frecuencia tomamos atajos para llegar a decisiones. Decimos que queremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos. La gente o está quemada o susceptible y volátil. Surge el conflicto, la norma es pasar y se identifica creatividad con más trabajo.

¿Por qué estamos resolviendo este problema por enésima vez?

Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido muy rápidos para avanzar muy despacio. Nos descubrimos hablando de los mismos problemas y desafíos una y otra vez porque nuestras soluciones son de “bucle único”. Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunión semanal.

Misión/ Visión: ¿inspiración o desmotivación?

Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres días en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted va a presentar a toda la empresa. El resultado es peor que inútil porque todo está basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo saben. La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos que queremos. La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy desilusionadas, incluso enfadadas. A menudo ni siquiera se ha consultado la definición de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.

Valores y pautas conversacionales.

He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente:

  • Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo no conduce a nada.
  • La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de decisiones y de acciones.
  • Estar de acuerdo = acabar y ponerse a ello es más importante que la comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.
  • Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno. Lo lento es igual a ineficaz que es igual a malo.
  • Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas. No saber es una debilidad.
  • La diversidad crea problemas y no es eficaz. La similitud y el acuerdo conducen a resultados rápidos y predecibles.
  • Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso cuando no las tienen.
  • Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio.
  • No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.
  • Se pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales que surgen de los valores y creencias anteriores:
  • Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer, persuadir, “vender”.
  • Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o cuestionar una posición.
  • Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir alternativas que difieran de las de la mayoría.
  • Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque competimos por ser depositarios de la verdad.
  • Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.
  • Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e intereses.
  • Ignorar o negar las opiniones de los demás.
  • Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en apoyo de nuestra posición.
  • Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.
  • Escuchar principalmente desde la posición de adversario.

¿Quién escucha a, y conversa con los líderes?

Razón y emoción en los líderes

Generalmente se cree que la opción racional es la más adecuada para liderar la empresa. Y seguramente los directivos la adoptarían si pudieran. Pero la mayor parte de las veces el modelo racional es una ficción. Terry Winograd y Fernando Flores en su libro “Understanding computers and cognition”(citados por Eccles y Nohria,1990) piden al lector que se ponga en la situación de presidir una reunión de quince personas en la que hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas.

Estos autores subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situación directiva:

  1. Como directivo usted “no puede evitar actuar”. En cada momento de la reunión usted está actuando. Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o no puede desear. Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted está siempre actuando.
  2. Usted no puede dar un paso atrás y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque más tarde puede reflexionar acerca de la reunión y darse cuenta o desear haber hecho las cosas de manera diferente.
  3. No se puede predecir el efecto de sus acciones. Cada una de ellas puede llevar a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la planificación racional para encontrar los pasos que le llevarán a la consecución de los objetivos. No tiene otra opción que la de “fluir con la situación”.
  4. Usted no dispone de una representación estable de la situación. En la reunión las cosas evolucionan continuamente. En cualquier momento usted sólo ve fragmentos. Sólo cuando ha terminado puede discernirse el modelo o patrón de la reunión.
  5. Toda representación es una interpretación. Incluso después de terminada la reunión, su descripción de cómo ha ido no será la única. Alguien la leerá de manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparán. Uno trabaja con opiniones e interpretaciones.
  6. El lenguaje es acción. Cada vez que habla, usted no está simplemente describiendo los hechos; usted está actuando. Está construyendo y formando activamente una definición de la situación y tratando de persuadir a los demás de los hechos, tal como usted los ve y de las acciones que, según usted, hay que tomar.

Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos. La mayor parte de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen contornos o límites difusos.

Con anterioridad, aunque de paso, nos hemos referido a la cuestión de por qué los líderes y directivos con frecuencia no detectan las señales, los síntomas que indican que la empresa está a punto de fracasar; que las estrategias que en la actualidad dirigen la gestión cada vez encajan menos con la realidad actual. Si sólo vemos el lado racional de la toma de decisiones podríamos decir que simplemente esos ejecutivos se equivocan; o que, racionalmente, dan más credibilidad al pasado que al futuro; o que son sensatos: prefieren asumir los riesgos de no cambiar la estrategia a cambiarla cuando no deben. [12]. El lector estará de acuerdo en que esta explicación racional es inadecuada. Cuando los directivos toman tales decisiones no están sólo calculando costes y beneficios; están, también, manejando un complejo de sentimientos. Desean el éxito, quieren evitar la vergüenza, son conscientes de sus obligaciones para con sus empleados y accionistas; miden los límites de su propia capacidad para el trabajo, para desarrollar la empresa, para innovar. Es sensato asumir que estos procesos emocionales juegan un papel crítico en cómo los ejecutivos reformulan sus estrategias ante cambios en los mercados. Cuando aquéllas fracasan no se debe a que los directivos han cometido errores de juicio racionales.

Pero habiendo capturado el argumento a los racionalistas parecería que no nos enfrentamos a una cuestión interesante ni difícil. Los ejecutivos no pueden identificar los cambios porque son desagradables o les producen ansiedad. Podemos elaborar más la respuesta. Por ejemplo, añadiendo que en organizaciones triunfadoras los individuos tienden al “pensamiento grupal”, es decir, el grupo se defiende, y cuestiona la identificación con el grupo, de quienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de la organización. Pero en el fondo de todo ello yace la sencilla idea de que los individuos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta que es demasiado tarde.

Esta suposición ignora el hecho de que los ejecutivos dedican mucho tiempo y dinero a analizar y seguir la pista de sus mercados. Encargan estudios de mercado, buscan información de sus competidores y hablan con analistas de valores y con especialistas del sector o industria. La explicación de que el fracaso está enraizado en el deseo de evitar lo desagradable nos llevaría a presumir que los ejecutivos operan bajo la regla de que “la falta de noticias son buenas noticias” y dejarían de prestar atención al mercado. Sin embargo, le dedican muchísima y aún así no detectan puntos de inflexión.

Estamos frente a la cuestión de cómo interpretan la realidad los ejecutivos. Los hechos no son verdades, tienen que colocarse en un contexto y así los interpretamos; decimos “este hecho significa X”. Pero sabemos por la psicología que para interpretar un hecho usamos nuestro pensamiento y nuestros sentimientos. Éstos nos ayudan a valorar el hecho: es “•peligroso”, “excitante”, “preocupante” ”conocido”,etc., mientras que el hecho en cuestión provoca nuestra respuesta, como por ejemplo “Si entiendo bien los hechos nuestra menor cifra de ventas significa que esta no es una disminución normal del negocio”. Si nuestro pensamiento está desordenado o suprimimos nuestros sentimientos, crece la probabilidad de que no interpretaremos correctamente el hecho, que no podremos captar su importancia.

De hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretación. Nos referimos al mercado con palabras que podrían describir el inconsciente. Encierra misterio; no podemos confundir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos contradictorios; es complejo, cuando le indagamos podemos cambiarle. Es alta la probabilidad de que si los ejecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de forma que el uno se apoye en el otro, no interpretarán correctamente la situación y perspectivas de sus organizaciones.

Ya hemos citado anteriormente la cualidad creativa que puede inspirarse en los juegos y en la ingenuidad infantil. Volvamos a ello. Examinemos en primer lugar el papel del símbolo en el proceso de pensamiento. Piaget sostuvo que en los primeros tres años de su vida los niños desarrollan la capacidad de usar símbolos como ayuda de su pensamiento. Cualquier objeto se experimenta primero como presente cuando se le ve, mientras que objetos posteriores se experimentan como presentes incluso cuando no son visibles, siempre que formen parte de alguna secuencia de acciones. Un niño atraído por el destello de una cuchara perderá interés cuando se la oculten a su vista. Más tarde el niño buscará la cuchara escondida si está interesado en cogerla o en usarla para golpear un plato.

Finalmente, cuando el niño conoce perfectamente el papel de la cuchara para comer, puede fingir que come pretendiendo que su dedo es una cuchara. Así, cuando el niño desarrolla su capacidad de crear y utilizar símbolos, se libera del mundo de los objetos y puede captar conceptos sin representación material. Cuando comprende la idea de “ las abuelas” frente a la persona llamada “abuela”, el niño puede entender la idea de que “toda abuela fue también hija”. Apropiándose de los símbolos el niño descubre relaciones y pautas que no están directamente ligadas a la experiencia física o sensorial. Crece enormemente la capacidad del niño para aprender.

Sin embargo, cuando los niños aprenden a pensar en abstracto no están simplemente abandonando su experiencia sensorial, siguen experimentando el mundo directamente al tiempo que empiezan a aprehenderlo en abstracto. Un niño que pretende que su dedo es una cuchara tiene en su mente dos interpretaciones contradictorias. Si lo que pretende es evocar sentimientos reales, tiene que invertir en su creencia de que el dedo es una cuchara. Pero si, a la vez, quiere alcanzar la libertad que ofrece la pretensión, simultáneamente tiene que invertir en la creencia de que el dedo no es una cuchara.

Cuando los individuos no consiguen sostener esta contradicción dislocan el símbolo. Veamos la idea de la transferencia según Freud. El paciente transfiere al analista las ideas y los estados de sentimientos asociados a su experiencia con su propio padre. Sin embargo, para que el paciente se beneficie de la transferencia, debe experimentar al analista como padre y, a la vez, saber que no es su padre. El proceso analítico sufre cuando el paciente es incapaz de sostener esta contradicción.

Cuando la visión es sólo como padre o sólo como analista se puede predecir que los sentimientos que acompañan al análisis obstruirán la creación de significados o la interpretación. Si, por ejemplo, el paciente ve al analista sólo como analista, un profesional que se gana la vida oyendo y hablando, el tenor emocional del paciente será plano y poco inspirador, sin gracia. Del mismo modo, si sólo ve al padre desafiará la interpretación del analista.¿Por qué hacer caso al padre?

Melanie Klein nos muestra que la ansiedad lleva a dislocar los símbolos. En el ejemplo anterior el paciente, abrumado por la relación que tiene con su padre “Internalizado” ataca la relación privando al símbolo de su carácter contradictorio.

El analista es sólo un profesional distante o sólo su padre. En el primer caso, el paciente “clava” al analista con su despacho, no es visto como una persona que expresa su carácter y los sentimientos y reacciones de otras personas importantes en la vida del paciente. En el segundo caso, el analista es el padre, el paciente “clava” el símbolo del padre a los sentimientos que el padre evoca. La interpretación falla cuando como respuesta a la ansiedad “clavamos” el símbolo a la realidad que simboliza. En este contexto deja de simbolizar la realidad para convertirse en ella. Es así como podemos perder la flexibilidad de pensamiento que nos facilita el razonamiento simbólico.

A menos que el lector crea que las hipótesis precedentes sólo son aplicables a situaciones emocionalmente cargadas como una sesión analítica, considere el ejemplo siguiente. Dirigiéndose a su automóvil ve usted a un hombre que aparentemente intenta encontrar la llave de su llavero para abrir la puerta de una casa. Sin darse cuenta, usted interpretará la situación: el hombre ha perdido la llave; o sin que lo sepa, han cambiado la cerradura, o está ansioso por entrar en la casa, etc. Cada una de estas interpretaciones transforma los objetos de la escena-el hombre, la llave, la puerta, en símbolos de una situación.

Significan algo que no vemos pero que imaginamos o inferimos del contexto. En términos antropológicos son “marcadores de un contexto” que sobreponemos a la escena. El contexto nos ayuda a vincular las partes de la escena de formas diferentes. A su vez, estos vínculos nos permiten anticipar o predecir lo que ocurrirá a continuación: el hombre pulsará el timbre, renunciará a entrar o simplemente esperará en la puerta.

Si los contextos particulares significan mucho para usted desde el punto de vista afectivo, por ejemplo tiene fijada la idea de “rechazo”, puede concluir apresuradamente que ,sin que lo sepa ,le han cambiado la cerradura lo que significa que se le rechaza. Puede estar tan seguro de su interpretación que no captará otros indicios, por ejemplo que aunque el hombre está buscando la llave su cara aparece relajada. No es que no los perciba; es que para usted no existen estos indicios. La cuestión del rechazo y la ansiedad que produce ha “clavado” su interpretación simbólica de la situación a la situación real. Sólo puede ver lo que siente y por ello no percibe indicios que no corroboran su estado emocional.

Esta apropiación errónea de los símbolos ocurre con frecuencia en procesos empresariales en los que los directivos dependen considerablemente de informes y de cifras. Imagine que es usted el director de ventas de una empresa que fabrica productos de consumo y nota que, aunque las devoluciones de mercancía son altas, lo que indica clientes no satisfechos, parece que las ventas son también altas. Estos dos hechos parecen ser contradictorios y esta contradicción provoca inquietud. Examina las cifras de ventas y llega a la conclusión de que muestran que las ventas están subiendo y supone que el alto porcentaje de devoluciones se debe a algún envío defectuoso. Toma nota para hablar con el director de fábrica pero luego lo olvida. Ha cometido un error muy frecuente.

El estado de ansiedad que le produce la contradicción, ha asumido que las cifras de ventas son las “ventas” en lugar de símbolos de las ventas. No es infrecuente que algunos vendedores en años malos en los que las comisiones serán menores, fuercen a los clientes para que pasen pedidos asegurándoles que pueden anular los pedidos si no venden. Los dos hechos observados no son contradictorios. Cada uno refleja la realidad de que los clientes no están satisfechos. Pero la ansiedad frente a las devoluciones de mercancía le llevó a “clavar” el símbolo de las ventas- las cifras contables-a la misma venta real.

Liderar no es dar soluciones

Afirma Peter Drucker que es posible que puedan existir líderes innatos pero son demasiado pocos para depender sólo de ellos.

Porras y Collins ( 1994) dicen que los líderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no tienen que ser individuos altamente carismáticos que crean seguidores a través de su magnetismo personal. Son individuos que han desarrollado las habilidades de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la organización.

Aunque un buen líder puede ser también un buen gerente, el liderazgo es algo más y diferente de la dirección de la empresa. Drucker, por citar al de más autoridad de entre todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un líder y un gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo puede y debe aprenderse.

Una de las dificultades con las que se encuentran los consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posición de liderazgo ,es la escasez de tiempo: “mi trabajo me impide aprender”; vengo al trabajo a trabajar, no a aprender”. Los que hacen estas afirmaciones, están diciendo la verdad tal como ellos la ven. Y sin embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es clave para desarrollar el liderazgo, ¿cómo podemos ponerle en marcha?.

Se gastan sumas muy importantes para desarrollar directivos y líderes y ,sin embargo, las organizaciones están llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. ¿Qué explicación tiene esta aseveración?.A nuestro juicio, para ser un ejecutivo de primer nivel no sólo es necesario adquirir conocimientos técnicos y conceptos directivos. Se necesitan también sensibilidades para percibir y manejar factores como la política de la organización, su cultura; saber relacionarse y crear y trabajar en redes; el arte de influenciar a otros; habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no sólo tener ideas sino arte para venderlas; y todo lo que se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo en entornos de complejidad y ambigüedad.

El liderazgo es un “fenómeno” ; es la forma en la que los seres humanos avanzan hacia el futuro, especialmente cuando se requieren cambios significativos. El liderazgo no se detiene en los primeros ejecutivos , pasa a todos los niveles de la empresa. En la organización inteligente, el liderazgo existe y proviene de muchas partes de la misma.

Los líderes eficaces en sociedades individualistas como las nuestras aceptan que deben ser diferentes. El espíritu individualista necesita modelos a los que puedan aspirar los seguidores .Es una contradicción en sus propios términos llamarse a sí mismo el primer ejecutivo y ser igual que todos los demás [13].”La mayoría de los líderes empresariales eficaces se diferencian bien por su experiencia o por algunas habilidades específicas. Si no se diferencian, serán sus subordinados quienes lo hagan para crear un modelo de rol que puedan respetar. Esta diferencia es tan vital que si los subordinador no pueden identificar una diferencia, la inventarán.

Los líderes eficaces entienden intuitivamente este proceso. Comunican a su gente que son diferentes y se comportan como si lo fueran. Facilitan información de sí mismos que refuerza esta diferencia; es importante lo que piensan, a qué dedican ocio, qué hacen sus cónyuges y familias. Los seguidores reúnen estos datos y los diseminan. De esta forma, surgen mitos que evolucionan a lo largo del tiempo, como ilustraciones de los valores que son importantes para el líder y, por lo tanto, para la cultura corporativa.

La segunda táctica utilizada por los líderes eficaces es que al mismo tiempo que establecen diferencias reducen distancias. Los dos procesos ocurren simultánea-mente. Los seguidores establecen distancias sobre la base de la información facilitada por los líderes y éstos las reducen acercándose psicológicamente a su gente. Y lo hacen mostrando su vulnerabilidad. Cualquier líder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad. No intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto, que no debería ser muy oscuro, es un arte en sí mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el líder y los liderados, nuestro primer ejecutivo “es uno de los nuestros”, un ser humano con defectos. Cuando el líder coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella. Si esto se hace bien, los seguidores ayudarán al líder con declaraciones como “No se preocupe, podemos hacer esto por usted”.

De alguna manera están siendo “cómplices” para resolver el defecto. También indica que se han abierto los canales de comunicación de la retro-información (feedback).Precisamente es esta retro-información la que evita que los líderes se crean los mitos que generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retro-información. El líder tiene que comunicar sus proyectos. ¿Cómo es el gráfico que representa el futuro de la organización?- El profesor John Hunt de la London Business School lo llama grabado o pintura deliberadamente porque según él pocas personas tiene las habilidades conceptuales para visualizar la totalidad de una empresa en movimiento. Para la mayoría de la gente la pintura o la visión deber ser sencilla e inmediata, no hace falta que sea un ejercicio conceptual brillante. La visión es una obsesión para los primeros ejecutivos pero no una expresión utilizada por la mayoría de los trabajadores.

Una de las más importantes tareas de los líderes es conseguir que la organización se adapte a los nuevos desafíos, problemas generalmente de dinámica de sistemas (concepto ya esbozado anteriormente) que no tienen respuestas preparadas. Para poder desarrollarse, es crítico que la organización adapte sus comportamientos a los nuevos entornos empresariales; y conseguir que los individuos realicen este trabajo adaptativo, una de las tareas de los líderes.

La teoría de la plataforma en llamas [14] se cuenta de la forma siguiente. Cuando los perforadores están trabajando en una plataforma petrolífera y el capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo harán sino que no pensarán lo mejor de su jefe. Puede haber tiburones en el agua. Sólo saltarán cuando vean que las llamas están llegando a la zona de la plataforma donde están trabajando. La plataforma de Chrysler estaba ardiendo de forma visible y la compañía cambió. Las llamas en la plataforma de IBM no eran visibles y la empresa no cambió. Es tarea del líder hacer que todos vean que la plataforma está ardiendo, se vean o no las llamas. Sin embargo, no siempre es fácil. En primer lugar porque los líderes tienen que romper con un modelo que viene de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones. Es comprensible este comportamiento porque tradicionalmente los líderes han llegado a lo más alto precisamente por su capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades.

Pero en una organización inteligente el centro de la responsabilidad de la resolución de problemas tiene que pasar de la alta dirección a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre sí como recursos, a veces rebasando los propios límites o fronteras funcionales u organizativos. También corresponde al líder comunicar a la organización que debe “des-aprender”, olvidar, las expectativas de que sea la alta dirección la que tenga todas las respuestas. Más que proteger a su gente de las amenazas exteriores, los líderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.

Estrategia, creación e inconsciente

Está demostrado que estas semillas prenden únicamente en quienes están preparados en planos inconscientes. Tampoco germinarán si no se siembran en un “cuerpo de conocimiento” adecuado.

Artículo del autor publicado por “Dirección y Progreso”, nº 173, sept.oct. 2000 APD

Existe un considerable número de metáforas que utilizan los creadores para describir sus procesos, pero el más frecuente es la de la gestación. Afirman que tener una buena idea es similar a parir (de hecho muchas veces hablamos de “parir ideas”).Es algo que necesita de una semilla para comenzar. Para crecer, la creación, la innovación necesita un “ útero” que sea seguro y nutriente, e inaccesible. La progenitora es sólo una anfitriona, provee las condiciones para que el feto se desarrolle, pero no es su “fabricante”. Un bebé se tiene, no se manufactura. Lo mismo ocurre con la inspiración y con la capacidad de profundizar en muchas cuestiones.

La naturaleza de la incubadora es esencial para que germine la semilla. La madre no manipula el desarrollo intrauterino del feto pero lo influencia decisivamente por medio de su estilo de vida y su sensibilidad, sus ansiedades, sus apetitos, actitudes, su historia y su constitución. Quién es, el entorno físico y emocional en el que se desenvuelve su vida, afectan a la naturaleza y a la calidad del “sancta santorum” en el que, desde la madre, surge una nueva vida. Lo mismo ocurre con la intuición que proviene del inconsciente. Existen condiciones que hacen que el “útero mental” sea más o menos receptivo al nacimiento y al desarrollo de nuevas ideas; y formas diferentes y ámbitos en los que personas diferentes son capaces, voluntaria o involuntariamente, de proveer esas condiciones. Si fuéramos capaces de identificarlas, podríamos buscar la manera de estimularlas.

En primer lugar, se necesita una semilla. Para el creador, la simiente es la curiosidad: una disposición de apertura hacia lo que es nuevo, o sorprendente, o representa una discontinuidad, una alteración en el mercado, en la tecnología en las necesidades de los clientes o comprobar que existen necesidades no satisfechas; curiosidad por lo que significan las nuevas posibilidades de comunicaciones y de redes; los cambios demográficos; los valores sociales e individuales, etc. En su último libro, [15] el gran guru de la estrategia empresarial, Gary Hamel, afirma que los diseños de negocios radicalmente nuevos son siempre, siempre, el producto de la capacidad de ver el futuro. Los conceptos de previsión profundos no nacen de procesos de planificación dirigistas, sino de una mezcla de suerte, deseo, curiosidad, ambición y necesidad.

A menos que estemos abiertos a la sorpresa ,a la intriga, de ver cómo un dato, un detalle, no encaja con lo que entendemos como convencional; o que una observación nos resuene como algo que nuestras opiniones o nuestros sentimientos no nos explican, no existe material con el que iniciar el proceso creativo.

Está demostrado que estas semillas prenden únicamente en quienes están preparados en planos inconscientes. Tampoco germinarán si no se siembran en un “ cuerpo de conocimiento” adecuado. En otras palabras, sólo pueden brotar de personas y de grupos empresariales conocedores y conscientes de los entornos en los que operan, de los cambios que se producen en ellos y convencidos de que sus empresas necesitan adaptarse (mejor sería adelantarse) a esos cambios. Sabemos de quienes son innovadores conspicuos que este “cuerpo pre-existente” es tanto más fecundo cuanto más rica es su experiencia, pero no hasta el punto en que dicha experiencia produce comportamientos o análisis automatizados. Al tiempo que se debe contar con la pericia, que no sea tanta que nos haga perder la capacidad de sorpresa, de reconocer una idea nueva cuando se nos presenta, en lugar de rechazarla por no encajar con lo que ya sabemos. Si frente a un problema o a una situación nueva nuestro enfoque es aplicarle los esquemas pensados (lo cual suele impedir el pensamiento) perderemos la frescura de una percepción novedosa o la capacidad de mezclar ideas diferentes.

La mayoría de las cuestiones estratégicas empresariales actuales tienen al menos dos características comunes: son complejas y difusas. En el lenguaje de la dinámica de sistemas y del caos, son temas confusos ( messy issues). La información que tenemos de ellos es esquemática e incompleta y sólo podemos avanzar si somos capaces de ir más allá de la información obtenida, utilizando nuestros saberes previos para desarrollar hipótesis y “corazonadas”.

Si para formar una opinión necesitamos información de la mejor calidad, de fuentes impecables, evidentemente reduciremos las posibilidades de error. Pero ¿cuántos errores de omisión cometeremos y con qué coste para la empresa? Cuando se adopta esta posición, en mi opinión un tanto conservadora, se pierde la oportunidad de profundizar hacia soluciones más completas y, por supuesto, progresivas, escalonadas, que son las que proporciona nuestro inconsciente. Si, por el contrario, la intuición se utiliza indiscriminadamente podemos caer en el error de tener corazonadas o hipótesis partiendo de fantasías muy irreales. Por lo tanto, la cuestión es cómo combinar lo consciente y lo inconsciente. Si convenimos en que las personas que trabajamos y dirigimos empresas y diseñamos sus estrategias estamos especialmente preparados para análisis formales, conscientes, la pregunta es:

¿Cómo llegar al inconsciente? Los que trabajamos con el pensamiento sistémico y con la complejidad sabemos que nada de lo que resolvemos es permanente. En el mejor de los casos llegamos a situaciones de equilibrio precarias porque el entorno está en continuo desequilibrio; pero sobre todo, porque la creatividad y la innovación, las estrategias verdaderamente revolucionarias, surgen siempre en situaciones de desequilibrio controlado, limitado, al borde del caos.

Me propongo utilizar este enfoque para aportar una visión más, y quizá más explicativa, sobre el proceso estratégico. Porque lo que sí somos capaces de identificar es una buena estrategia cuando ha funcionado. En las grandes escuelas de negocios del mundo- y yo estoy formado en una de ellas- se utilizan magníficos casos en torno a los cuales surgen debates apasionantes sobre cuáles fueron las visiones estratégicas ,y sus aplicaciones ,que hicieron que la Compañía X( generalmente norteamericana, salvo IKEA, HONDA y alguna más) obtuviera grandes ventajas competitivas. Pero lo que de verdad me interesa es “el proceso estratégico”, en qué circunstancias, bajo qué condiciones cualquier empresa o grupo de ejecutivos puede diseñar su propia estrategia, auténticamente diferente, propia. He oído personalmente a Gary Hamel y lo cita en el libro que acaba de publicar- que las estrategias empresariales tienden a converger porque todas las grandes compañías hablan con los mismos consultores. Citándole literalmente, Hamel dice lo siguiente: [16]

“Cuando una de las grandes consultoras le susurra al oído:”Tenemos la experiencia suficiente que nos permite entender profundamente su sector o industria”, ¿qué nos están diciendo? Sencillamente esto:”Le vamos a infectar con las mismas ortodoxias con las que hemos contagiado a todas las demás empresas de su sector”. El reto de sostener cualquier tipo de diferenciación competitiva se incrementa en proporción con el número de consultores que diseminan la sabiduría empresarial alrededor del mundo”

El proyecto en el que estamos embarcados en mi Firma, y yo mismo- además del propio personal de escribir este libro- en lo fundamental, consiste en ayudar a los empresarios y directivos a combinar lo consciente y lo inconsciente, lo formal y lo informal, lo claro y lo oscuro, lo iluminado y lo que permanece en la sombra, para formular estrategias más originales, totalmente nuevas, puesto que nuestro trabajo de consultores no consiste en ofrecer soluciones –ortodoxias contaminadoras, según Hamel-sino en facilitar procesos mediante los cuales sean las organizaciones y empresas las diseñadoras de sus estrategias diferenciadas.

Ser estratega hoy es ser un heterodoxo, un hereje, como también debe serlo quien desde su profesión de consultor -“coach”- como es nuestro caso-pretende ayudar modestamente a ejecutivos y empresarios que crean que la ortodoxia, los viejos carriles, llevan a la indiferenciación, a la uniformidad y por lo tanto a beneficios decrecientes. Si la heterodoxia es una necesidad, la prudencia aconseja los ensayos, los tanteos sucesivos, los experimentos. En los pasados meses he realizado uno que a la vista del éxito obtenido vamos a ahora a generalizar. Se trata de un seminario de un día de duración en Madrid. Desde mi convencimiento de que tenemos dones y aptitudes psicológicas que no aprovechamos; de que nuestra formación está claramente sesgada hacia lo racional y lo consciente; de que lo que llamamos intuición -lo que no vemos claramente pero estamos seguros de que existe- no es un modo inferior de conocimiento, me parecía que podría ser muy útil explorar todas estas cuestiones con un grupo de directivos. En este seminario piloto hemos compartido los asistentes y yo mismo, cómo utilizamos ese don que está en el otro lado “en la sombra”de lo racional aplicándolo a nuestras realidades empresariales a vez más los procesos inconscientes y ha explicado cómo los participantes pueden hacerlo ellos mismos. Como colofón, abrimos un diálogo diferente, profundo, sorprendente, herético, sobre el papel de los participantes en las respectivas empresas u organizaciones que dirigen.

Mi papel en estos seminarios ha consistido únicamente en sugerir líneas de conexión entre lo consciente y lo inconsciente y en cómo utilizar lo racional y lo emotivo en la gestión empresarial.

El cuidado de los líderes (coaching)

“Quién cuida de los líderes”. Ellos cuidan, se preocupan, empatizan, generan la estrategia, dirigen conversaciones, etc. Pero es muy raro que las empresas cuenten con personas o sistemas de atención a quienes las lideran.

Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de actitudes sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder.

En los capítulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones, las expectativas, las ilusiones que ponemos en los líderes. A continuación reproducimos las preguntas que hacíamos al final de cada apartado:

  • ¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
  • Siendo desintoxicador de los demás y de las situación, ¿Quién le desintoxica a él?
  • ¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en sí mismo?
  • ¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
  • ¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente?
  • ¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?
  • ¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado? ¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?
  • ¿Quién ayuda a líder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad? ¿Que es inevitable que sienta inseguridad, ansiedad, ante procesos estratégicos tan complejos?
  • ¿Quién ayudará al líder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización, y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?
  • ¿Puede el líder aprender todo esto? ¿Cómo desarrollar lo emocional? ¿Dónde? ¿Con quién? Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”.
  • ¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad? ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?
  • ¿Quién escucha a y conversa con los líderes?
  • La gran pregunta es: ¿quién cuida del leader?

Desde luego, no las grandes o no tan grandes escuelas de negocios del mundo. Quiero afirmar cuanto antes que tengo el privilegio y estoy orgulloso de haber obtenido un Máster of Science in Management de la London Business School.

Soy un admirador del “guru” Henry Mintzberg [17] de quien “Fast Company” dice:

“A sus 61 años Mintzberg es una figura dominante en el campo de la dirección empresarial y la estrategia. Durante casi 30 años ha aportado ideas que se separaban de las sendas usuales, y análisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece estar anclada en lo abstracto y en lo teórico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos. Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos dirían que heréticas), Mintzberg está de nuevo en la punta de lanza. Cada vez más empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran líder.” Los cursos MBA entrenan a la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. En la actualidad -añade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de de neo-aristocracia que cree tener derecho a liderar porque ha pasado dos años en una clase. No se pueden crear líderes en las clases”

También admiro a Gary Hamel[18] quien aconseja a los consultores:

“Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un ejecutivo “senior”, ¿por qué iba a pagar a su ayudante de 29 años para que me enseñara acerca de mi industria?¿No sería mejor que los “ventinueveañeros” de mi empresa y todos los demás me ayudaran enseñándome el futuro? Por lo tanto, deje de crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la innovación estratégica”.

Sólo puede ayudar al líder quien desde una madurez sazonada con práctica y teoría entienda que solamente él (el líder) puede desarrollar sus capacidades más valiosas; sólo él puede descubrir las formas más creativas de entender su papel y de relacionarse con los demás; sólo él es capaz individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovación estratégica.

Esta es la misión del “coach”, del entrenador de directivos; o como, creo que adecuadamente, se traduce al francés: “el acompañante de directivos”, porque de eso se trata, de acompañar, la mayoría de las veces únicamente escuchando “con los cinco sentidos y uno más”, siendo el sexto la capacidad de invitar al líder a re-encuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas diferentes.

¿Qué es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.

El trabajo de acompañamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el “British Journal of Administrative Management”, “la actividad de “coaching” asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional.”

Algunos ejemplos de acompañantes (coaches)

El “coaching” está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podríamos llamar “glamorosa” que denominan “coaching de la vida”. Aún sin estar plenamente de acuerdo con el artículo, reproduzco algunos párrafos del que publicaba “The Financial Times” en su suplemento del domingo 8 de abril de 2001. El suplemento está dedicado al consumo de los “glamorosos” y se llama”How to Spend It”.El artículo, “A Redesign for Life” [19]:

“George Cook (no es su nombre verdadero), ejecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. ”Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos.”

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administración, de los medios de comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: ”El coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer, planificarlo y lograrlo”.

El artículo cita a otro “coach” de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años acompañando a líderes quien afirma: ”El liderazgo consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje”. Walters está de acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la necesidad de hablar.

El acompañamiento de directivos (coaching) en España

Mi propia aportación al acompañamiento de directivos parte de esa necesidad de hablar que tenemos todos. El “coach” es muchas veces una caja de resonancia en la que el directivo comprueba lo que metafóricamente podría denominarse la “armonía y la musicalidad” de la partitura; la “orquestación” que está utilizando y su estilo directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.

El trabajo de los directivos y ejecutivos es extremadamente duro. Tanto que a veces no se regalan a sí mismos espacios de reflexión y de silencio que creo que necesitan y, sobre todo, se merecen. Mi trabajo como “coach” parte de la premisa de que tenemos que, necesitamos imperiosamente, concedernos esos espacios que serán de los más si no los más, creativos y productivos.

Los líderes necesitan llegar a un equilibrio armónico con su mundo interior.

Cuando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratégicas siempre difíciles y arriesgadas, de las políticas de la organización empresarial cuyo resultado es inevitable que lesione a algunos y beneficie a otros, se necesita un espacio de “vida contemplativa” que equilibre la hiperactividad diaria. Es en este espacio donde los grandes volúmenes de información y de conocimientos se pueden convertir en sabiduría. Y es en esta circunstancia, en este entorno donde un “coach” sereno, maduro, puede acompañar al directivo. El “coach” no va a instruir ni a dar más información al líder. Trabajará con él para que descubra todo lo que “tiene dentro”, toda la sabiduría que todos tenemos cuando nos damos el lujo de pensar despacio y de permitir que afloren las intuiciones, cuestiones no pensadas del todo, lo que parece que nos sobrevuela…. [20]

No sé de ninguna organización profesional española que acoja “coaches” de prestigio. Si sé que los que necesitan los directivos españoles no pueden provenir de las grandes firmas de consultoría porque el modelo económico que las sustenta hace imposible que puedan ofrecer estos servicios que, por su naturaleza, sólo pueden ser prestados por personas con mucha formación, muy maduras, y con gran experiencia empresarial y profesional. No es para los “ventinueveañeros” de los que habla Gary Hamel (Tengo 59 años, un MSc in Management de London Business School, entrenamiento terapéutico de la Clínica Tavistock de Londres; y 30 años de experiencia).

Carta de Henry Mintzberg

Creemos que, en el contexto de este trabajo, puede interesarle al lector una carta que Henry Mintzberg dirige a los primeros ejecutivos a través the “The Financial Times” [21]:

“Me dirijo a vosotros para haceros una propuesta que puede pareceros radical; en realidad es conservadora porque como Primer Ejecutivo de esta Compañía mi primera obligación es trabajar para su conservación como una empresa sana. Os pido que reduzcáis mi salario a la mitad, en lugar de doblarlo, con el ruego de que rediseñéis mi sistema de retribución para el futuro de forma que mis aumentos (o disminuciones) lo sean en la misma proporción que la de todos los empleados. Durante todo el tiempo en que he sido Primer Ejecutivo de esta Compañía no he dejado de hablar del trabajo en equipo y sin embargo se me diferencia por el salario que percibo. ¿Cómo puedo estimular el auténtico trabajo en equipo cuando sólo yo percibo una desproporcionada participación en los beneficios? (Últimamente recibo algunos e-mails que resumen odio por este asunto, lo cual me desconcierta. Pero lo que realmente me preocupa es que no sé cómo contestarlos).

Parece que el supuesto actual es que el Primer Ejecutivo lo hace todo. Ciertamente soy el líder pero sólo si respeto el trabajo que hacen los demás. Lo cual asevera el viejo adagio sobre el liderazgo: ”Que la gente pueda decir que fueron ellos mismos quienes lo hicieron”.

Y esto me lleva a mi segundo argumento: Continuamente hablamos en esta Compañía sobre su salud. ¿Por qué se me retribuye con opciones que dependen del aumento del valor de nuestras acciones a corto plazo? Bien sabéis que podría tomar decisiones que aseguraran una fuerte plusvalía a corto plazo a expensas de la supervivencia a largo plazo. Por eso os pido: dadme esas opciones de forma que sólo las pueda ejercitar cuando me retire.!Entonces sabremos de verdad si he añadido valor!

Me enorgullezco de saber asumir riesgos y ésta es una de las razones por las que me nombrasteis. Examinemos mi sistema de remuneración; si la bolsa sube gano un montón; pero si baja, no tengo que devolver ni un penique de lo que gané el año pasado.¡Menudo arriesgado que estoy hecho!.¿Sabéis qué os digo?: que estoy cansado de ser un hipócrita. Y ¿por qué sólo a mí? Nos definimos como una red sofisticada de “trabajadores del conocimiento” que avanza hacia el tercer milenio. ¿No ha llegado el momento de poner de acuerdo nuestras prácticas con nuestra retórica? Ya sé que el argumento que estamos utilizando es que se pretende que mi remuneración sea similar a la de otras personas que ocupan puestos similares al mío. Basta ya de esta complicidad en nuestro comportamiento que todos sabemos que es ultrajante. Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente….

Un caso de “coaching”

Directivo del departamento de negocios de un banco español el primer contacto

Conocía a mi cliente porque nos habían presentado amigos comunes. Luego coincidimos en algún partido de tenis y también en una o dos reuniones sociales. Cada uno se había interesado por el trabajo del otro y después de unos meses de estos contactos, me llamó para preguntarme si podíamos almorzar juntos. Acordamos el día y el restaurante. Mi interlocutor empezó así la conversación:

Interlocutor.- Como sabes, ocupo un puesto relativamente alto en un Banco de Negocios. No es que nos conozcamos mucho pero desde que nos presentaron y luego cada vez que nos hemos visto y hemos hablado de nuestros respectivos trabajos, me he ido interesando más por el tuyo y he estado pensando si trabajar contigo una temporada me serviría para mejorar el funcionamiento de mi departamento y comprender mejor la naturaleza y el sentido del trabajo que realizo. Cuéntame algo más de tu trabajo.

Yo.- Si te parece, ahora con cierta tranquilidad- no como cuando hablamos en presencia de más gente- te describo el tipo de trabajo que hago y tú mismo puedes decidir la conveniencia o no de contratarme. Quiero que sepas que- en el caso de que me contrataras- si empezado el trabajo no te sintieras a gusto podríamos tranquilamente rescindir el convenio que tuviéramos. Lo mismo podría hacer yo si me pareciera que no progresáramos o si descubriéramos que es mejor mantener una buena relación de amistad que una mala entre cliente y consultor.

Ya sabes que hay muchas definiciones de consultor y de consultoría y también algunos comentarios, no siempre elogiosos, de nuestro trabajo. Se dice, por ejemplo, que cobramos por decir lo que ya saben nuestros clientes. Puede haber una parte o mucha razón en las críticas que recibimos pero eres lo suficientemente perspicaz para saber que ni todos los consultores somos iguales y que ¿por qué no iba a ser uno de nuestros trabajos decir a los clientes lo que ya saben? Si nos contrataron y lo sabían, seguramente habrá una razón: muchas veces todos necesitamos que alguien, un tercero, nos confirme opiniones, ideas, creencias, etc.

Pero te voy a hablar de mí y de mi trabajo. En primer lugar, informarte de que trabajo con organizaciones y con directivos de medio y alto nivel. O si lo hago con otros componentes de la organización de nivel más bajo, siempre actúo con el conocimiento de los superiores. No sólo porque me pagan- que es una razón bastante respetable – sino también porque no creo en la eficacia de mi trabajo con la oposición de quienes ostentan el poder formal de la organización. Háblame un poco de tu trabajo.- Creo que ya sabes que soy Director General de un departamento importante de un gran banco de negocios y que mi trabajo está relacionado con la cartera de nuestras propias participaciones industriales; también colaboro con los departamentos de “Corporate Finance” , “Fusiones y Adquisiciones” y “Project Finance”. Y.- Los dos conocemos bien el significado de los términos ingleses que utilizas pero te propongo que si decidimos trabajar juntos, hagamos el esfuerzo de buscar buenas traducciones a nuestro idioma de todas esas expresiones. Cuando te hago esa sugerencia no estoy sólo ni principalmente rompiendo una lanza por nuestro idioma: es algo más, seguro que lo captas.

I.- Claro que sí. En todo caso, si seguimos adelante ya tendremos ocasión de profundizar en esta cuestión que me parece muy atractiva. Pero, por favor, continúa diciéndome lo que haces.

Y.- No hará falta que te aclare que yo no podría “daros lecciones” de cómo mejorar técnicamente vuestro trabajo. Ni recomendaros programas informáticos u otras tecnologías para aumentar la productividad, o los controles, o las medidas de seguridad. Si esperas eso de mí, no te lo puedo ofrecer. Seguramente hay en España consultores mucho más preparados que yo para trabajar desde el enfoque de experto.

I.- No me hables de expertos, no me “tires de la lengua”. Baste decir que si recurro a ti es porque ya he tenido otras experiencias.

Y.- Sigo, pues. Tampoco podré darte lecciones de estrategia, aunque lo que yo hago consultoría estratégica. Como sabes, una característica fundamental de la estrategia es que debe ser capaz de buscar alternativas diferenciadoras.

Si pusieras en práctica las que yo te aconsejara, lo más probable es que también las haya aconsejado o lo haga en el futuro a otros clientes, incluso a competidores potenciales tuyos. No estoy hablando de una ética que me lo impidiera (que también) sino de que no soy omnipotente: no puedo ser original y diferente con cada uno de mis clientes. Con lo cual, todos los que siguieran mis consejos llegarían a la misma estrategia. [22]

Otra premisa de nuestro trabajo sería que yo no soy el experto. Tú lo eres, en la práctica y también en este marco de la consultoría. Si alguna vez no soy consciente de ello recuérdamelo: nos vendrá bien a los dos.

Y entonces, ¿qué vamos a hacer? En primer lugar, voy a invitarte a reflexionar en el entorno en el que se mueve y opera tu organización, tu departamento. Me refiero, por lo menos, a tres entornos. El más inmediato, el resto de la organización, el Banco.

Luego, al entorno que podríamos llamar algo más distante. Es el mercado, pero no sólo él; la tecnología y sus cambios; los competidores, los tradicionales y los que pueden entrar. Por qué tu empresa consigue y retiene clientes. Por qué pierde otros. Qué oportunidades y que amenazas tiene. Canales de distribución actuales y posibles. Luego, un entorno más distante, las instituciones nacionales e internacionales, los cambios culturales, políticos y económicos.

A continuación, entraremos en tu departamento: cómo es; cómo se relaciona con el resto de la organización; qué papel tiene. Cuál debería tener, cuál y cómo es su potencialidad, Cómo le ven y le usan los clientes internos y externos. Cuál es su tarea, lo que, como sabes, se llama también la “misión”.

Finalmente, hablaremos -hablarás- de ti. Cómo te ves ahora y en el futuro, Cómo ha sido tu trayectoria profesional, cómo la ves en el futuro. Cómo compatibilizas tu carrera profesional con el resto de tu vida. Cómo te ves como líder y cómo te ven en tu grupo más próximo y en el conjunto de la organización. Cómo -según tú, deberían verte. Cómo aprendes e incluso cómo des-aprendes. Cuál es tu misión.

No se trata de un esquema que vayamos a seguir rígidamente. Es inevitable y hasta conveniente que saltemos, que alternemos entre las diferentes perspectivas.

El fundamento de mi trabajo será invitarte a que profundicemos, en pasar de descripciones a análisis, a descubrir estructuras más que relatar acontecimientos. Aún más, a que miremos bajo la superficie de las cosas, a que busquemos explicaciones o más bien hipótesis explicativas de situaciones, de experiencias que no podemos entender con nuestra lógica convencional. Si las experiencias son negativas, podríamos repetirlas. Si positivas, no sabríamos cómo aprovecharlas. [23]

I.- Me suena bien lo que oigo pero, dime, ¿a dónde llegaremos con todo este proceso, cuánto durará? ¿Cuánto costará?

Y.- Es la pregunta del millón de dólares. No te asustes, no me estoy refiriendo a mis honorarios. La dificultad es responder a tu interés en saber a dónde llegaremos, tan legítimo por otra parte. Algunos de mis colegas consultores, te dirán que después de un proceso de re-ingeniería, cambio cultural, implantación de un programa de calidad total, etc. se alcanzarán una serie de objetivos preestablecidos y que incluso serán medibles objetivamente. Si quieres, más adelante hablamos de los problemas de la medición, de lo que no se mide, para qué se mide, cómo se interpreta; si insistir en la medición –como un sistema de lógica contable o matemática- significa algo y más de lo que a primera vista pueda parecer. Vamos al “dónde llegaremos”.

Déjame que en lo que sigue utilice algunas metáforas: Para que un médico diagnostique a un paciente una insuficiencia cardiaca, antes de ver al enfermo tiene que conocer todos los síntomas y todos los datos. Con el paciente en su consulta, deberá saber si la exploración coincide o no con lo que él sabe de la dolencia, tal como está descrita y tal como resulta de su experiencia. En el servicio de urgencias de un hospital se necesitan médicos que rápidamente digan sí o no. Si el médico empieza a pensar metafóricamente, el enfermo está perdido. (J. Thomas, 1998). Pero hay otras situaciones en las que hay que funcionar al revés y una de ellas es la consultoría. Aristóteles dijo que “la metáfora es la forma más elevada del pensamiento”. Es metafórico pensar que las cosas pueden tener más de un significado.; que un elemento determinado significa una cosa y otra, según cómo se mire.

Este tipo de pensamiento permite apropiarse de lo que uno no sabe. Ser consultor, en el fondo, consiste en pensar en lo que no se sabe en la organización. Dedicarse a lo que se sabe es perder el tiempo. Los consultores -y estarás de acuerdo en lo que ahora te voy a recordar, porque ya lo sabes- y los consultados, los financieros en este caso, tenemos muy poca capacidad para predecir el futuro. En Agosto de 1992, la libra esterlina se salió del sistema europeo y se devaluó fuertemente. Todos los programas informáticos, todos los sistemas estaban diseñados para operar bajo el supuesto de que todas las divisas cotizaban dentro de unos márgenes. Algunos países hicieron cosas que dos días antes anunciaron que nunca harían. No creo que haga falta que sigamos hablando del “efecto Tequila”, de la crisis del sudeste asiático. Para qué vamos a hablar de Japón, modelo en el que todos nos mirábamos hasta un minuto antes de saber lo que hemos sabido. A propósito te he citado ejemplos que afectaron al sistema financiero mundial, pero podríamos hablar de muchas otras cosas. Por ejemplo, por qué Microsoft ganó a Apple en la batalla por establecer un sistema operativo de uso general, casi único.

Lo que sí podemos hacer juntos es un entrenamiento; aunque hemos acordado que vamos a desterrar de nuestro vocabulario palabras inglesas, déjame que te diga que lo que vamos a hacer lo llaman “coaching”. Quizá la traducción más adecuada sea “acompañar a directivos”. Vamos a andar y a recorrer un camino juntos. Cuando terminemos, espero que tú sepas más de ti mismo en relación con tu trabajo, en relación con tu equipo, la relación tuya y la de tu organización próxima -el departamento- con la organización total- el Banco. Y la de unos y otros con los clientes externos e internos. Mejorar el análisis de los competidores y diseñar escenarios [24]. Vas a entender mejor y, si fuera necesario, redefinir tu tarea en la organización. Pero no puedo prometerte más.

Como habrás observado, me refiero continuamente a ti en relación a tu organización y, a veces, a ella separadamente. Pero el trabajo lo vamos a hacer tú y yo solos. Si más adelante piensas que fuera conveniente ampliar mi trabajo para incluir a tu equipo o a parte de él, estaremos a tiempo.

En cuanto al formato, te propongo trabajar dos horas seguidas cada dos semanas y en mi despacho profesional aquí en Madrid. También te propongo que la duración mínima sea de ocho sesiones, es decir, cuatro meses. Si estás de acuerdo, te enviaré mi contrato para que lo firmes.

I.- De acuerdo. Tan pronto como te devuelva el contrato, llámame para buscar juntos las horas y el día de la semana de las reuniones.

El trabajo de consultoría

En adelante, describiré el trabajo realizado en los cuatro meses que siguieron sin especificar qué asuntos se trataron en cada una de las sesiones. A partir de ahora, llamaré C al cliente y el consultor será Y.

C.- En realidad no sé muy bien por qué te he contratado como consultor. Las cosas me van razonablemente bien en el trabajo y, aunque ya sé que esto está fuera del límite de nuestro trabajo, ya sabes que tengo una vida familiar estupenda con dos críos que son una gloria y una mujer con la que estoy muy compenetrado y por supuesto, enamorados los dos. Además, la música es muy importante en mi vida.

Ya sabes que me hice Ingeniero Electrónico en Barcelona y que después de algún trabajo como auxiliar y otros en laboratorios y empresas de electrónica de Cataluña, conseguí una beca Fulbright para estudiar en Harvard. Allí hice un MBA en la especialidad de Finanzas. Al mismo tiempo, pude ampliar mis estudios de piano e incluso hice algún pinito estudiando dirección de orquesta. A mi regreso a España, obtuve mi primer trabajo como “trader” en la mesa de tesorería de un Banco; a continuación, me casé. Luego fui ascendiendo de puesto en el mismo Banco y hace cuatro años me “fichó” el actual. Mi primer puesto fue de Jefe de Operaciones de la “back-office”. Ya sé que hemos pactado que trataríamos de traducir a nuestro idioma todas las expresiones inglesas que usamos a diario en este oficio.

Y.- Cuando hablamos de ello por primera vez, es cierto que acordamos esa traducción y recuerdo que me dijiste que imaginabas el por qué. Ahora te lo pregunto yo.

C.- En mi opinión, lo que me sugerías es que utilizáramos un lenguaje que nos es más próximo, más íntimo; y, además, como si fuera menos dependiente, con lo que eso significa desde el punto de vista cultural y emocional.

Y.- Exacto. Has dado en el clavo. Continúa, por favor.

C.- Pues yo creo que “trader” podría traducirse como operador en el mercado, aunque aquí también llamamos “traders” a los que contactan con los clientes para ofrecerles los servicios profesionales de esta rama de negocio del Banco. En cuanto a “back -office”- y de paso hablemos ya de “front-office”- te digo. La primera es la que yo ahora dirijo. Se trata del departamento de control de la gestión y de control de las operaciones, del cumplimiento de la normativa interna de seguridad y de riesgo; y de la externa, generalmente legal, de instituciones reguladoras, incluido la Comisión del Mercado de Valores y organismos similares- la SEC en Estados Unidos, por ejemplo- normativa mercantil y fiscal. La segunda es la encargada de la relación y del contacto con los clientes actuales y potenciales; de buscar oportunidades de negocio, inversiones, clientes que deseen financiación, financiación de proyectos, colocaciones en Bolsa, emisión de bonos y obligaciones, etc. Es el departamento que capta el negocio.

Y.- Si lo entiendo bien, ambos departamentos tendréis que trabajar muy compenetrados pues de nada serviría que los encargados de buscar oportunidades de negocio hicieran su trabajo si luego el departamento de control lo vetara por incumplimiento de alguna de las normas internas o leyes externas. O si vuestros análisis económico- financieros no aconsejaran la inversión o la concesión del crédito. En definitiva, cada departamento es cliente y proveedor del otro.

C.- En teoría así debería ser. En la práctica ya no está tan claro. Ellos son los que traen negocio. Nosotros los que controlamos, los que “ponemos pegas”, los contables y controladores que sólo estamos pendientes de la letra pequeña, de ver problemas imaginarios. Ellos son los creativos y nosotros la mosca c…

Y.- ¿Cómo ves tú la situación?

C.- Nosotros tenemos que estar pendientes de todos los procesos de “compliance” y de “due diligence”. Perdona, quiero decir cumplimiento de todas las normas y procedimientos y de que cuando se hacen operaciones de fusiones, adquisiciones, salidas a bolsa, etc., se realizan y comprueban los procesos legales y los exigidos por el mercado o por las partes contratantes. Ellos se relacionan con los clientes, con las mesas de tesorería, con otros bancos para identificar oportunidades y para seguirlas; negocian con los clientes, o en su nombre con terceros, para llegar a acuerdos y cerrar negocios. Visto así, es posible que tengan razón: ellos son más creativos que nosotros.

Y.- ¿Quieres decirme que en tu actividad no hay- no puede haber- espacio para la creatividad y que en la de “ellos” sí la hay?

C.- Más o menos. Ya me dirás tú dónde está la creatividad en comprobar que una operación cumple con la normativa fiscal o con la mercantil. O de si cabe ser creativo con un balance. De hecho en inglés cuando se habla de “contabilidad creativa” se refieren a fraudes o a presentaciones irregulares de la información de una empresa.

Y.- Permíteme que, al hilo de lo que estás relatando, te cuente yo algo de lo que he sido testigo. Ya sabes que soy miembro de la SOL (Society for Organizational Learning) -que según nuestro pacto es la Sociedad para el Aprendizaje de las Organizaciones- que preside el gran “guru” Peter Senge desde su cátedra en el Massachussets Institute of Technology (MIT), y esto sí que no lo vamos a traducir. Asistí a una de las reuniones de la SOL en la que participaba Tom Johnson que ha escrito algún libro con Kaplan, el gran maestro de la contabilidad. Pues bien, recuerdo que Tom dijo algo parecido a esto: Defiendo que la ventaja de Toyota como sistema de producción / organización / marketing se debe a que ha puesto sus datos contables al servicio de la construcción de alianzas entre los miembros de la empresa basadas en la confianza mutua, en lugar de imponer la tiranía de su aparente exactitud matemática.

C.- Todo eso está muy bien pero en un Banco como el nuestro, de hecho en cualquier banco, los números y los controles son imprescindibles. Recuerda lo que ocurrió con Nick Leeson en el Banco Barings[25].

Y.- Lo recuerdo. Y me pregunto si es que Barings no tenía controles ni sistemas. O que si los tenía, cómo pudieron ser burlados.

C.- Pues nadie lo sabe muy bien pero lo cierto es que se produjo el descalabro y el hecho de que Leeson esté encarcelado en Singapur no ha devuelto al Banco las pérdidas.

Y.- No quiero ser pesado pero te invito a que reflexionemos, casi a que fantaseemos porque seguramente no tenemos toda la información, qué tipo de persona era o es Leeson. Qué tipo de relación tenía con sus superiores y con sus colegas. ¿Por qué fue enviado a la “frontera especulativa” del sudeste asiático cuando ganar dinero allí parecía fácil y sin riesgo? Si quieres, dejamos esta cuestión por ahora y volvemos al hilo de tu argumento.

C.- De acuerdo, estábamos con la relación entre mi departamento y el de los operadores y yo te decía que ellos tienen todo el “glamour” (como es palabra francesa, queda fuera de nuestro convenio) y que nosotros somos más los contables con manguitos a los que se soporta porque no hay más remedio.

Y.- ¿Podríamos definir lo que a tu juicio es la tarea primaria de tu organización?

C.- Según nuestro Presidente debemos todos crear el máximo valor para el accionista. Por cierto, que esto mismo lo afirma el Informe Olivencia.

Y.- No me refería al conjunto del Banco, sino a tu departamento. Aunque más adelante tendremos que hablar de la empresa como un todo.

C.- Creo que ya te lo he dicho. Mi departamento controla las transacciones realizadas por cuenta de nuestros clientes y nuestras propias inversiones como Banco para asegurar el cumplimiento de los sistemas de control interno y de seguridad del propio Banco; de los impuestos al sector financiero por el Banco de España, la Comisión del Mercado de Valores, la normativa legal, etc. También realiza el estudio y seguimiento de las empresas en las que nosotros o nuestros clientes tenemos inversiones estables. Incluso yo mismo pertenezco al Consejo de Administración de varias grandes empresas españolas y extranjeras en las que participamos. O represento en los Consejos a clientes importantes.

Y.- ¿Habría alguna forma en la que pudiéramos definir esta tarea primaria, generalizándola, encajándola en la tarea primaria de todo el Banco?

C.- Pues, la verdad no sé si podré o si vale la pena intentarlo. Vamos a ver. No creo que sea necesario definir ahora lo que es un banco. Como sabes, es bastante frecuente en la Europa continental un tipo de banca que se llama universal, es decir, que atiende u opera en mercados de banca al por menor, de empresas, administración de grandes patrimonios y banca de negocios. Mi departamento encaja en éste último mercado o segmento. Si nos referimos al conjunto del Banco ya te he dicho lo que dice nuestro Presidente: Tenemos que maximizar el valor para el accionista. También lo dice el informe Olivencia. Esa sería la tarea primaria del Banco en su conjunto. La de mi departamento, contribuir al objetivo general.

Y.- Háblame un poco del sector, de la banca. Qué está pasando, cuáles son las grandes o no tan grandes fuerzas que están impulsando cambios, qué tipos de cambios. Hacia dónde van el sector y este Banco en particular. Cómo influyen la tecnología y sobre todo los nuevos sistemas de información y de distribución.

C.- Voy a referirme primero a las grandes tendencias, a Europa y a América. Habrás oído de la muy reciente dimisión del Presidente de “Unión de Bancos Suizos”, una de las primeras entidades del mundo. Ha tenido que provisionar 630 millones de francos suizos por su riesgo en los denominados mercados emergentes. ING Barings, el nuevo nombre o, mejor dicho, el paraguas que acogió a Barings después del asunto Leeson, acaba de despedir a 1.200 personas, o el 12% de su plantilla.

En el Reino Unido tanto Barclays como National Westminster Bank se deshicieron el año pasado de sus bancos de negocios. Y el primero de ellos acaba de provisionar con 250 millones de libras su riesgo en Rusia. Santander Investment acaba de anunciar reducciones de sus plantillas en Nueva York y en otras partes. Menos mal que todos ellos hacen banca universal con balances más saneados. Pero ¿quién va a hacer o hace ya banca al por menor? ¿Podemos imaginarnos a El Corte Inglés concediendo créditos financieros?, porque ya lo hace a sus clientes de bienes y servicios no bancarios.

La cuestión principal es que los bancos nacieron como intermediarios entre quienes ahorraban y quienes demandaban capital. Durante muchos años, la banca ha funcionado bien por el “no saber” de sus clientes tanto de activo como de pasivo. O por el alto coste de obtener la información que conducía a no saber. Incluso está en entredicho el papel de la banca como intermediario en el gran volumen de cobros y pagos que todos hacemos, nóminas, domiciliaciones de recibos y operaciones similares porque están surgiendo empresas especializadas en estas transacciones. A medida que las actividades comerciales y mercantiles avanzan hacia el conocimiento y la información, toda la economía está más expuesta- expuesta desde nuestro punto de vista- a una mayor desintermediación. Ya que me has dicho que te gustan las metáforas voy a citarte una que en parte lo es y en parte es la constatación de una realidad.

Me refiero a la profesión o a la actividad empresarial de mayoristas de frutas y verduras. Lo que llamamos los “asentadores”. La tarea, el valor que añadían, consistía en recoger los pedidos de los minoristas para agruparlos y, a continuación, pasar el pedido a los productores y cooperativas agrícolas. Un minorista aislado no tenía la capacidad ni el tamaño para pedir directamente al productor. Esencialmente, su tarea primaria era agregar pequeños pedidos para sumergirlos en un mar formado por todos ellos. Hoy, las grandes superficies prescinden totalmente de esta cadena de suministro y tienen la capacidad y organización suficientes para comprar directamente del productor.

¿Qué ha pasado con el asentador? O ha rediseñado radicalmente su empresa, su cadena de valor y de suministro, o ha desaparecido. En España la banca tiene una red de oficinas tremendamente diseminada y eficaz para contactar con los clientes cuando los costes tenían una estructura diferente de la actual. El modelo europeo es de menos oficinas aunque, eso sí, con mayor número de empleados por término medio. Y luego viene Internet donde el acceso a la información es prácticamente inmediato y gratuito. Como ves, un enorme conjunto de incertidumbres: ¿Dónde y cómo va a añadir valor la banca universal? ¿Cómo encajará en ella la banca de inversiones y de negocios en la que yo trabajo?

Por otra parte las actividades de banca ya no pueden definirse solamente como de intermediación entre depositantes y prestatarios. Tomemos el ejemplo de una hipoteca. Ha dejado de ser una simple operación entre hipotecante e hipotecado. Ahora intervienen también los expertos en titulización que incluye colocar los títulos entre los inversores. Y lo que es más, como antes te sugería, serían perfectamente separables las actividades de préstamo de las de tomar depósitos. Hay compañías como General Motors que tienen una filial financiera tan poderosa y rentable que los analistas le atribuyen a ésta más valor que al conjunto de la empresa. O, en otras palabras, la actividad tradicional de fabricación de automóviles tiene un valor negativo según la bolsa. Hay bancos, como Citibank que son fuertes en el mercado de tarjetas de crédito pero también existen empresas no bancarias que las distribuyen. En España, piensa en el enorme poder de “El Corte Inglés” con los millones de tarjetas que tiene en circulación.

Y.- Me describes un sector lleno de incertidumbres pero en eso no es tan diferente de otros. Te invito a que pensemos si la incertidumbre es un valor estratégico, es decir, una oportunidad más que una amenaza.

C.- No veo cómo un entorno incierto puede contribuir a aclarar la estrategia y la dirección de la banca en general y de este Banco en particular.

Y.- Yo tampoco, pero te invito a que lo exploremos juntos. ¿Por qué no pensamos juntos acerca de lo que significa la incertidumbre?, lo que algunos llaman la complejidad, [26] en términos de oportunidades y de amenazas que deben incluir las que se les plantean o temen las personas que trabajan en organizaciones como ésta.

C.- Quizá por mi carrera de origen, que siempre tengo muy presente, me preocupa el impacto de la tecnología en el funcionamiento de las organizaciones modernas, especialmente en este Banco. Mira lo que acabo de leer en el Financial Times[6]: “Los analistas creen que el número de bancos en Europa disminuirá un 30% en los próximos diez años porque continuará la oleada de fusiones y adquisiciones. Creen que muchas de ellas serán defensivas a medida que la nueva tecnología elimina barreras de entrada en el mercado de servicios financieros, atrayendo a grupos con fuertes habilidades de distribución y/o marcas, como por ejemplo, las grandes superficies”.

“En un informe reciente sobre el sector de los servicios financieros, Datamonitor, un grupo de investigación de mercados describía así la incertidumbre: “A medida que la tecnología se incrusta más en las estrategias de los bancos al por menor y otras instituciones financieras las decisiones que afectan a la tecnología de la información se están trasladando del nivel de los informáticos al de los ejecutivos y la inversión se ha disparado en los últimos años.

Dicho informe añade:”Movidos por el deseo de lograr economías de escala, impulsados por el temor a la globalización y apesadumbrados por la jaqueca de la complejidad de los sistemas los bancos están reevaluando sus estrategias para concentrarlas en la marca en valor de la clientela”.

Un reciente informe de OASIG, patrocinado por el gobierno británico arroja los siguientes datos:

  • Entre el 80% y 90% de las inversiones en tecnología no cumplen con los objetivos de rendimiento planeados.
  • Aproximadamente un 80% de los nuevos sistemas implantados se terminan con retraso y con mayor coste que el presupuestado.
  • Aproximadamente un 40% de los nuevos proyectos fracasan o se abandonan.
  • Menos del 40% abordan integralmente las necesidades de formación y de habilidades nuevas.
  • Menos del 25% integran adecuadamente los objetivos de la empresa con la tecnología.
  • Sólo entre un 10% y un 20% cumplen todos los criterios de éxito.

Este mismo informe resalta que la tecnología casi nunca es responsable de la “brecha” o diferencia que se produce entre lo esperado y lo conseguido. El núcleo del problema es la poca atención que se presta al papel esencial que desempeñan los factores humanos y organizativos para lograr que funcionen los sistemas.

“En lugar de preguntarse cómo la tecnología puede ayudar al negocio, los directivos deberían investigar cómo las nuevas tecnologías pueden cambiar, reformar la empresa”.

Y.- Impresionante. Ya sabes que yo no soy experto en estas áreas, pero lo que me cuentas da que pensar. Con toda seguridad, no serás tú la única persona del Banco preocupada por estas cuestiones. ¿Conoces, te reúnes, con otros que estén en la misma “longitud de onda”?

C.- Seguro que los hay, pero yo no los conozco. Te recuerdo que mi trabajo aquí es otro.

Y.- Si ya sé cuál es tu trabajo. O mejor dicho, en qué trabajas. Lo que todavía no sé es cuál es tu misión, tu tarea primaria o principal.

C.- A mi me han contratado para dirigir este departamento y no creo que pueda ni deba abordar cuestiones estratégicas de alto porte.

Y.- Veamos. Seguro que podrías y en cuanto a si deberías o no, te devuelvo la pregunta.

C.- La verdad es que nunca he intentado hablar de estas preocupaciones mías con otros directivos del Banco. No sé qué cómo reaccionarían. Se me ocurre que quizá estuvieran más dispuestos a escuchar a alguien como tú, que tienes un enfoque de consultoría que me parece original y diferente.

Y.- Permíteme que te hable de algo de lo que sí sé. Llevamos ya unas cuantas horas trabajando juntos y estoy seguro de que lo que voy a decirte no te resultará del todo excéntrico. Está demostrado que todo tipo de trabajo produce ansiedad. Incluso la vida, vivir, la produce. Un cierto grado de ansiedad puede resultar creativo pero el exceso es paralizante, destructivo. Una manera, pero no una solución, de abordar la ansiedad es esconder la cabeza debajo del ala, la técnica del avestruz: “Sé que existe un problema pero alguien me lo resolverá”. Yo no estoy aquí, no hago este trabajo para “resolverte” nada.

Mi función es hacerte ver que tú puedes resolverlo. A veces tenemos ideas estereotipadas de las organizaciones en las que trabajamos, y pensamos y decimos cosas como ésta: “Cierto que soy un directivo alto del Banco, pero al final soy sólo un eslabón del engranaje. Alguien con más poder que yo resolverá el problema”. Y yo te pregunto: ¿Y si ese alguien – pensemos incluso en el Presidente o en el Consejero Delegado-tiene la misma ansiedad que otros directivos porque es consciente de los cambios, vive las turbulencias del entorno y piensa que no tiene colaboradores con los que compartir sus preocupaciones? Otra variante para represar la ansiedad es tratar de reducir el alcance de la tarea que uno tiene encomendada: “me han contratado para esto y esto será lo único que haga”. Que sepas que nadie estamos libres de ansiedades.

Yo tampoco lo estoy en este trabajo. Quiero que sepas que es el primero que hago en el sector financiero, aunque he trabajado mucho en otros servicios y en el sector industrial, y que tengo suficiente trabajo para no estar angustiado por convertirme en un parado. Me estás invitando a que yo hable con otros directivos del Banco, a los que tú me presentarías, y mi primera reacción es pensar que a través tuyo puedo trabajar más con los ejecutivos de esta organización. Pero, a continuación, reacciono y me digo que, con la mejor intención que te agradezco, sigues adoptando una posición reduccionista de tu trabajo en esta organización y quieres pasarme a mí una responsabilidad que quizá deberías asumir. En este contexto, prefiero que no me presentes a ningún colega tuyo. Piénsalo.

C.- Lo haré. La verdad es que yo no había utilizado conscientemente la palabra “ansiedad” pero cuando reflexiono sí que encuentro en mí cierto miedo y a la vez cierta frustración en mi trabajo.

Y.-Trata de re-enmarcar, de repensar tu tarea primaria e incluso la de todo el Banco. Y por supuesto la de tu Departamento y su relación con los demás.

C.- Parte de ese malestar que tengo, y ahora voy cayendo en la cuenta de por qué te he contratado, es porque de vez en cuando, cuando me pongo a pensar sobre lo que hago y lo que hacemos en mi Departamento, me digo que cualquier día de estos seremos sustituidos por un sistema informático que realizará los controles mejor que nosotros. O que en un proceso de fusión o de absorción, el Departamento equivalente al mío en el banco absorbente o absorbido, que todo puede ocurrir, asumirá la jefatura, el liderazgo o que, por unas u otras razones, cultura, política, poder, etc, yo ya no sería el Director General de la organización resultante.

Y.- Y claro, todo esto lo saben tus colaboradores, las personas de tu departamento.

C.- Jamás se me ocurriría hablar con ellos de estas cosas. Te las estoy contando a ti; y de esta manera tan consciente, tan real, quizá no las he hablado con nadie más, ni siquiera con mi mujer.

Y.- Y si no se habla, parece que no existe. No lo pienso, luego no existe. Es el mismo principio cartesiano en forma de oración negativa. En primer lugar, tú mismo me dices que lo piensas; y en cuanto a que no lo dices, que no lo verbalizas, tú que eres músico sabes que la palabra no es la única forma de comunicarse. ¿Y si tus empleados directos “supieran” lo que tú crees que no saben? ¿Cómo reaccionarían, cómo están reaccionando ya?

C.- Reconoce que eres un poco rarillo. Imaginar que mis empleados saben cosas que ni siquiera yo tengo claras del todo es ir un poco lejos. Yo no creo en la transmisión del pensamiento.

Y.- Bueno, quizá tengas razón. Más adelante veremos cómo encajan todas las piezas del puzzle. Ya sé que yo no tengo toda la verdad. Permíteme que volvamos a la preocupación que me dijiste el otro día de que algún día tu trabajo y el de todo el Departamento pudiera ser realizado por un sistema informático.

C.- La verdad es que lo que hacemos, los controles que ejercemos, los procesos que monitorizamos pueden realizarlos un buen sistema informático. Después de todo, dentro de los objetivos del Banco están los de liderar en España y en Europa la utilización de la tecnología para dar el mejor servicio al cliente y para maximizar el valor para el accionista.

Y.- Hace pocos días me facilitaste una información del Financial Times. Ahora me toca a mí darte otra. ¿Y si los controles y las mediciones que hacéis, que hacen todos los bancos y los analistas financieros, fueran insuficientes para asegurar a los propios inversores y a vuestros clientes la salud a largo plazo de las empresas objeto de vuestra atención y de vuestros dineros? Vamos a leer juntos un extracto de un artículo de esta revista. [27]

C.- Impresionante, dame una fotocopia y yo te daré otra del artículo del Financial Times. Hacemos algunas de las cosas que cita ese artículo, pero otras no. Tal como los autores presentan su estudio y las conclusiones de que los aspectos no financieros y no medibles con las herramientas tradicionales son de la máxima importancia, tendría que replantearme mi trabajo y el de mi departamento. Quizá tendría que asumir tus funciones, ser yo también un consultor. Te quitaría trabajo.

Y.- ¿Por qué no ibas tú a ser también un consultor y quizá mejor que yo? Yo no tengo la exclusiva de nada .En cuanto a que me quitarías trabajo, ese sería mi problema, pero no te preocupes. Estoy bastante ocupado y quiero que sepas que uno de mis trabajos es supervisar el de otros consultores como yo, -profesionales que participamos del mismo estilo y método de trabajo -aunque con menos experiencia que la mía. Esto lo hacemos por cuestiones de calidad y para asegurarnos que el cliente recibe lo mejor que somos capaces de darle. O sea, de ser un consultor tuyo directo podría pasar a supervisarte. Lo importante es que descubras si con un re-enfoque de tu trabajo le das nuevo sentido. ¿A quién dirigirías tu oferta de consultoría?

C.- En primer lugar a mi propio departamento; luego quizá a otros del Banco. Y, luego ¿por qué no a directivos y a ejecutivos de las empresas en las que participamos? Después de todo, deberían, deberíamos, diseñar sistemas de mediciones de factores no financieros y hacer el seguimiento, la interpretación y comunicación de los mismos sobre todo al mercado de los analistas e inversores institucionales. Desde luego si fuéramos absorbidos o absorbentes o fusionados, y yo -y mi equipo- tenemos habilidades o saberes más escasos, más nuevos, probadamente más eficaces, lo probable es que en lugar del riesgo de postergación o de ser dejado de lado, fuera yo quien tomara el liderazgo del departamento nuevo.

Y.- ¿Harías todo eso sin cobrar, gratis?

C.-Hombre, es una buena pregunta. Desde luego ya cobro por hacer este trabajo pero el Banco podría tener una fuente de ingresos, pequeña si quieres, por prestar servicio a directivos a analistas, etc. En todo caso, si nuestros informes y análisis son mejores que los de la competencia, podremos retener y aumentar nuestra base de clientes y seguramente sería ésta la mejor retribución.

Y.- Hablemos de esta posible metodología para el resto del Banco.

C.- Llevamos ya trabajando más de uno de los dos meses que hemos pactado y durante este tiempo he ido reflexionando sobre lo que hemos hablado. Recuerda mi preocupación con la tecnología y con los cambios que estaba produciendo. Recuerda también que los bancos nacieron para intermediar. Es decir, la tecnología está eliminando la intermediación y puede estar socavando los cimientos de la banca, salvo que descubra un nuevo cometido en un mundo desintermediado.

Y.- Me parece muy interesante tu reflexión, pero dime algo más, elabóralo.

C- Como te digo, ya lo llevo haciendo desde hace dos o tres semanas. Te explico. Hemos pasado de un estadio donde la información era escasa a otro en el que existe un exceso. Y quizá los usuarios no saben cómo digerirla. De manera que puede ser necesario un nuevo tipo de intermediario, el Financial Times los llamaba recientemente “info-mediarios”. [28] Se caracterizan por utilizar la tecnología de la información para reunirla, analizarla y redistribuirla. Ya hay empresas que recogen información de diversas fuentes electrónicas, la filtran y la “envasan” para adaptarse a las necesidades de diversos sectores o segmentos. Por ejemplo, E-Loan, una Caja de Ahorros de Palo-Alto en California ofrece un servicio de información de créditos hipotecarios. La casa de bolsa americana “Charles Schwab” está trabajando bajo el supuesto de que antes de mucho tiempo el Internet será la espina dorsal de todas las inversiones de particulares.

La combinación de tecnología con consultoría interna y con nuestra marca puede ofrecer oportunidades estratégicas muy competitivas y diferenciadoras.

Y.- Estoy seguro de ello. Pero ya sabes que tenemos el acuerdo de que no me contarás tus estrategias. En primer lugar, porque son tuyas, te pertenecen, En segundo, porque evitamos el riesgo de que, aún sin querer, algún día pudiera yo aprovecharme de ellas. Como sabes, estamos ya acabando nuestro contrato y todavía nos queda algún trabajo por hacer. Volvamos a la tarea primaria del Banco y luego a la de tu departamento. Ya me has dicho que se trata de maximizar el valor para el accionista. Pero como dice un antiguo profesor mío [29], este objetivo se logra mejor mediante la oblicuidad. Es decir, intentando metas que sean más comprensibles para quienes trabajamos en las organizaciones. Nadie se levanta de la cama por la mañana -dice mi profesor- pensando cómo creará valor para el accionista en la jornada de trabajo que le espera. Sin embargo, sí pensará cómo innovar, cómo mejorar procesos, cómo mejorar el producto o el servicio al cliente. Y todo esto produce más valor para el accionista. Es lo que llama “el principio de la oblicuidad”.

C.- Pues tendríamos que convencer a nuestro Presidente y al Consejero- Delegado.

Y.- Quizá. Pero no creo que empresas como ésta que tienen fundaciones, patrocinan conciertos, aportan cuantiosos fondos para museos y para conservación de catedrales, sean totalmente insensibles a enfoques como el que estamos haciendo.

C.- Ya; ¿y qué me dices de la reconversión de la banca? porque la de los astilleros, las minas, la siderurgia, etc. estuvieron en el foco de atención de la opinión pública. Pero la de este sector, aunque menos traumática, ha sido tremenda.

Y.- Estoy de acuerdo, con matices. Me explico con una pequeña confesión personal. Escribí mi tesis de post-grado sobre estrategia y ética en la empresa. En mi trabajo defendía una idea que, te confieso, me pareció muy arriesgada. Era la siguiente. Sostenía yo entonces -y aún sostengo- que para cualquier empresa, su supervivencia, y mejor aún su crecimiento, era la opción más estratégica y también la más ética porque a mi juicio es ético que todas las organizaciones humanas deseen supervivir y lo consigan. El siguiente razonamiento era que para lograr la supervivencia la empresa y todos sus componentes tendrían que estar continuamente innovando, adaptando, cambiando, mejorando los recursos necesarios para competir, y con la misma finalidad, eliminar los inservibles, obsoletos, etc. Me refería a los recursos materiales, tangibles e intangibles, y también a los humanos.

En este contexto cabría entender que en aras de la supervivencia- que necesita de la rentabilidad a largo plazo- una empresa o un sector entero tuvieran que reestructurarse; para no hablar con circunloquios, que despedir a parte de su personal. Con estas premisas, interés a largo plazo, defensa de los miembros de la organización que continúan, aprovechar el cambio traumático para avanzar tecnológicamente; y, por supuesto, ofreciendo todas las ayudas, mate-riales y morales, yo creo que sería ética una reconversión. Te recuerdo que esta conclusión, a la que llegué después de meses de estudio y de pensamiento, me asustó porque no la había visto escrita ni la había oído a ninguno de los “gurus” de la gestión empresarial. Pues bien, dos años más tarde, he leído en varias fuentes, que te proporcionaré si lo deseas, planteamientos similares cuando no idénticos. [30]

C.- Tengo que confesarte que algunas de tus exposiciones me confunden. No sé si incluso me provocan. La imagen, la impresión, que tenía de ti era la de un defensor de las personas y de sus derechos en las organizaciones y ahora me sales con un planteamiento que parecer alinearse con el de los consejeros- delegados y presidentes de las grandes empresas.

Y.- Te ruego que lo entiendas bien. Puedes seguir teniendo una imagen mía como la de una persona interesada en que existan organizaciones sanas en las que trabajar sea placentero o al menos no muy angustioso. Ahora bien, esto puede ser compatible con decisiones dolorosas para algunos miembros de la empresa. Ya sé que en la práctica será a veces muy difícil distinguir entre los verdaderos intereses de las organizaciones y los de algunas personas que las dirigen. Como también será difícil saber quién toma la decisión y qué autoridad o información tiene para adoptarla. Pero si presuponemos o buscamos la existencia de organizaciones sanas habrá que suponer también la salud de quienes las integran y las dirigen. Si no fuera así, estaríamos ante un problema de difícil solución: quién vigila al vigilante, quiénes y cómo deciden qué medidas para asegurar la supervivencia de la empresa.

C.- Necesito tiempo para digerir y para mostrarte mi acuerdo o desacuerdo con este planteamiento que creo está muy ligado al de la tarea primaria de mi departamento y la de todo el Banco.

Y.- ¿Por qué no me hablas de tu trabajo como miembro del consejo de varias compañías? ¿Cómo son los consejos? ¿Cómo se toman las decisiones?

C.- Represento al Banco o a clientes importantes en once consejos y puedo decirte que hay de todo. En primer lugar, la periodicidad. En algunos consejos las reuniones son al menos mensuales; en otros trimestrales, porque existe una comisión delegada o ejecutiva que se reúne con más frecuencia o incluso es permanente porque sus miembros son todos ejecutivos de la compañía. También es muy diverso el estilo o el modelo de las reuniones. En algunos casos, cierto que los menos, los presidentes o consejeros- delegados llevan al consejo cuestiones que ya han decidido previamente. Y aunque puedan adornarlas como quieran, lo cierto es que se nota la “cocina”. En la mayoría, los presidentes están verdaderamente interesados en conocer la opinión de los consejeros, en discutir y pedir el debate de las propuestas que llevan o de las que reciben en la misma reunión.

Se dedica mucho tiempo – y creo que es bueno-a analizar el entorno: mercados, competidores, barreras de entrada, clientes y su poder, etc. También se analiza el entorno digamos menos próximo. Tendencias internacionales, fusiones y adquisiciones, evolución de los mercados de valores, la globalización, la coyuntura económica en España y en el mundo.

En general, mi impresión es que se trabaja muy bien en lo que respecta al exterior de la organización. Las mayores carencias o vacíos – incluso defensas-las percibo cuando hablamos específicamente de la compañía por dentro. Por supuesto, se presentan las cuentas, los presupuestos y su cumplimiento, planes estratégicos y toda la parafernalia de cifras. Cierto que hablando de los entornos inevitablemente se pasa a los aspectos internos porque están muy interrelacionados. El documento que hemos comentado sobre la medición del desempeño no financiero me ha dado que pensar. No sé hasta qué punto podría proponerlo en algún consejo, porque es como si los primeros ejecutivos quisieran tener acotado o apropiado el interior de la organización. Cuando alguna vez y tímidamente he planteado alguna cuestión de este tipo se me ha contestado que hay que vivir el día a día de la empresa para poder entenderla.

En ocasiones, he intentado tratar de evaluar el potencial de los ejecutivos, cómo ven la empresa e incluso cuál es su percepción del mundo. Tratando de explorar, incluso ofreciendo mi colaboración, los horizontes, las cuestiones estratégicas que no pueden expresarse numéricamente; cómo manejan y utilizan el conocimiento, tácito o explícito; cómo ven la compañía dentro de diez o quince años; cuáles son las fuerzas y las tendencias del cambio tecnológico y organizativo que van a influir en la evolución de la empresa; tengo que confesarte que no he tenido mucho éxito; más bien poco. Con frecuencia me pregunto por qué. Incluso alguno me ha contestado que el propio Informe Olivencia dice que los consejos no son los órganos adecuados para llevar la administración de las empresas. Pero yo no me refiero ello.

Y.- Quizá tú mismo tienes la respuesta. O, en todo caso, te corresponde buscarla. Sólo deseo sugerirte que analices si existe alguna relación entre el poco éxito que tienen en los consejos tus planteamientos con la visión que tienes de tu Departamento en el Banco.

C.- ¿Quieres decir que la respuesta -mejor dicho, la falta de respuesta- a los planteamientos que hago en algún consejo tiene que ver con la concepción de mi trabajo y el de mi Departamento en el Banco? Yo creo que es llevar las cosas un poco lejos. Los consejeros no saben cómo trabajo de puertas hacia adentro; sólo me ven y me oyen en las reuniones. Son dos tipos de tareas diferentes que exigen actitudes diferentes.

Y.- Ya te he dicho que es a ti a quién corresponde determinarlo. Cuando empezamos este trabajo yo dejé bien claro quién era el experto: tú.

C.- De nuevo me parece que vas un poco lejos. De todas formas, lo pensaré. Déjame que siga con el tema de los consejos, hablándote ahora de los consejeros al hilo de una observación que me hizo hace unos meses un analista de la Bolsa de Nueva York. Me dijo que una de las cuestiones que más le preocupaban de algunas grandes empresas españolas era que los consejos estaban poco profesionalizados; que en todas las partes del mundo siempre hay consejeros que proceden de la nobleza, o de las grandes familias, o de la política; pero que en el caso de España los había en exceso y los consejos adolecían una carencia de verdaderos profesionales que fueran, además, independientes. Acabo de referirme al Informe Olivencia y también lo hice casi al principio de nuestro trabajo ¿conoces este Informe?

Y.- Sólo superficialmente.

C.- Creo que abre nuevas perspectivas y quizá sirva para revalorizar el papel de los consejeros profesionales independientes entre lo que me cuento. A partir de 1999, según la Comisión Nacional del Mercado de Valores, todas las empresas que cotizan en bolsa deberán incluir en sus memorias si han adoptado o no las recomendaciones de este Informe. Una de las cosas que detalla es el cometido de los consejos y lo hace así:

  • Aprobación de las estrategias generales de la sociedad
  • Nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los más altos directivos de la sociedad.
  • Control de la actividad de gestión y evaluación de directivos.
  • Identificación de los principales riesgos de la sociedad e implantación y seguimiento de los sistemas de control interno y de información adecuados.
  • Determinación de las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados y la opinión pública.

Por cierto, el Informe afirma que el último objetivo de la compañía es la creación de valor para el accionista – es decir lo que dicen el Presidente y el Consejero-Delegado- aunque añade que también hay que considerar los intereses de otros grupos implicados en la empresa y en la propia comunidad en la que se ubica.

Y.- Es muy interesante. En cuanto a que el último objetivo es la creación de valor para el accionista puedo estar bastante de acuerdo, aunque yo lo formularía como la supervivencia y prosperidad, es decir, de forma oblicua como dice el Profesor Kay. Pero, como ves, es una cuestión de matiz pues prosperidad y longevidad seguramente son consecuencia y causa de la creación de valor para quien financia las empresas. Y de lo que estamos hablando aquí es de convertir la creación de valor o, si quieres, los objetivos de supervivencia y de beneficios en conceptos que sean más fácilmente asumibles por la organización. Algunos de los objetivos de los consejos, tal como los presenta el Informe, coinciden con la medición del desempeño no financiero tal como hablamos hace unos días. Por ejemplo los c),d) y e). Pero me decías que tienes esperanza en que este Informe cambie las cosas ¿Cómo?

C.- Serán el Informe y la presión de los mercados mundiales. El efecto de imitación que tendrá inevitablemente en las empresas españolas. Tendrá que cambiar mucho la composición de los consejos y la entrada de los profesionales aportará ideas como las que estamos hablando nosotros. Habrá más personas que opinen como yo y no estaré sólo.

Y.- ¿Y no podría ocurrir que en ese momento te cesaran en los consejos de los que eres miembro precisamente porque no aportas las ideas que se esperan de un profesional?

C.- ¿Cómo me dices eso? Acabo de decirte que allí donde lo he intentado no se me ha hecho mucho caso.

Y.-Cuando algún ejecutivo te ha planteado, citando el Informe Olivencia, que los consejos no son los órganos más adecuados para llevar la administración de las empresas, ¿has sugerido una lectura de todo el documento?

C.- Pues la verdad, no. Pero todos sabemos todo lo que dice el Informe.

Y.- Hay maneras muy diferentes de saber y a veces en un grupo conviene contrastarlas para estar seguros que todos sabemos y sobre todo entendemos lo mismo. Pero volvamos a la cuestión: me dices que sería una contradicción que precisamente cuando los consejos se profesionalizan te dejaran de lado. Por cierto, cuando se generalice la implantación de las recomendaciones del Informe, ¿también tú estarás sometido al escrutinio de tu Consejo y de los profesionales que se sienten en él en virtud del objetivo de controlar la actividad de gestión y la evaluación de directivos?

C.- No sé lo que quieres decir. O mejor dicho, estoy entendiendo que me estás sugiriendo que a lo mejor soy el alguacil alguacilado y, la verdad, me parece muy fuerte.

Y.- Yo he dicho lo que he dicho. Eres libre para entender lo que quieras y no seré yo quien te lleve la contraria. Quisiera, sin embargo, recordarte lo que ya hemos hablado: analiza si es o no contradictorio comportarte de una manera determinada en tu Departamento e incluso en el Banco, y de otra en los consejos de los que eres miembro. Es como si te escindieras en dos.

C.- Son dos papeles diferentes en los que actúo también de forma diferente y eso no es escindirme, sigo siendo el mismo.

Y.- La cuestión no es sólo cómo eres sino cómo te ven. O, mejor dicho, cómo quieres que te vean. ¿Suelen preguntarte en los consejos sobre tu trabajo en el Departamento?

C.- Por supuesto, les interesa mucho. Y a mí también que sepan el estrecho “marcaje” a que sometemos a nuestras participadas. Que sepan que nuestra tarea consiste en analizar y escrutar hasta lo que pueda parecer más nimio o intranscendente y que cuando no estamos seguros o cuando no vemos las cosas claras, preguntamos a fondo porque esa es nuestra obligación.

Y.- ¿Sabes que uno de los grandes consultores del mundo es un director de orquesta?

C.- No me digas, cuéntame.

Y.- Se llama Benjamín Zander; es inglés con residencia en Boston, y acaba de escribir un libro publicado por la Editorial de Harvard [31]; también imparte clases en la London Business School. Entre sus clientes se cuentan compañías como Hewlett-Packard, Disney, Coopers&Lybrand, y en Francia Matra Hachette. Dice Zander que a través de la música se puede lograr que los ejecutivos entren en contacto con sus emociones. En sus cursos combina la palabra con la música. Un ejecutivo de la empresa alemana Fresenius, que fabrica material médico dice que “Sus palabras (de Zander) son simples; y los principios no son nuevos. Dice a sus audiencias que los problemas tienen más de una perspectiva y que si se miran desde un ángulo diferente se puede descubrir cómo abordarlos. Declara que su profesión consiste en hacer de recordatorio de la gente.

Cuando un entrevistador le preguntó por qué la gente, los empresarios, en muchos casos han perdido el contacto con su parte humana o sensible contesta: “El ser humano es un animal expansivo, apasionado y relacional. Pero cuando son jóvenes empezamos a cerrar sus mentes. Y luego entramos en un sistema que en lo fundamental está midiéndonos continuamente, lo cual nos genera miedo. No es que esté en contra de las mediciones: todas las empresas las necesitan, necesitamos medir para competir. Las empresas han caído en la trampa de generar un enorme volumen de energía en el área de la competencia olvidando lo que era su propósito original. Recientemente pregunté a tres primeros ejecutivos cuál era su misión y todos me contestaron:”ser el número uno”. Es ridículo, todos no pueden ser el número uno. Yo invito a mis clientes a que re-afinen (como los músicos hacen dirigidos por el primer violín antes de cada concierto) sus preguntas. El líder empresarial debe ser como el director, cuya fuerza proviene no de gritar sino justamente de guardar silencio. El poder del director de orquesta consiste en hacer poderosos a otros. No se trata de dominarlos sino de ilustrarlos”

Así, pues, te recuerdo: tarea primaria y reencuadre de la situación.

C.- Qué interesante, voy a leer su libro. Cuando me pides que reencuadre la situación, ¿me estás pidiendo que utilice los conocimientos de dirección de orquesta en mi trabajo?

Y.- Sabes que en esta relación que hemos establecido, una de las condiciones es que yo no te pediré nada. Eres tú quien, si quieres, tienes que pedírtelo a ti mismo. ¿Qué te sugiere la figura de Zander?

C.- Consultor y director de orquesta. Sobre lo primero ya hemos hablado. Yo también he reflexionado sobre ello y, efectivamente, podría concebir mi trabajo como el de un consultor, con tu estilo; en mi departamento, en el Banco y en las empresas de las que soy consejero. Cuando me refiero a tu estilo quiero decir no intervencionista, sugeridor, muy provocador, que lo eres; a veces pienso que te pasas; silencioso para poder oír a toda la orquesta. Aunque el silencio del director en el concierto ha estado precedido de muchos ensayos en los que sí ha hablado con toda la orquesta y le ha explicado el sonido que desea, le ha sugerido qué es la obra, quién y en qué circunstancias la escribió; cuál era el estado de ánimo del compositor o la fase vital en la que se encontraba. Ha habido mucha conversación, mucho diálogo, quizá intercambio de puntos de vista entre el director y los músicos para llegar al silencio final del día del concierto.

Y.-Te aconsejo que intentes buscar tu propio estilo. Cuándo hablar, cuándo callar. Cuándo hablar con el concertino y cuándo con el timbal. Pero continúa, por favor.

C.- Ya te he contado cómo es mi Departamento, pero voy a volver a hacerlo y a extenderme un poco. Son todos titulados superiores, algunos tienen estudios de post-grado, MBA u otros. Todos manejan el Inglés bastante bien. Son siete varones y tres mujeres. Todos han tenido experiencias de trabajo o al menos de prácticas en firmas de auditoría, bancos, compañías de seguros y despachos de abogados. Cuando los entrevisto, lo que más les interesa de este trabajo es pertenecer al departamento de inversiones y de banca corporativa. La idea de trabajar con inversores, con la Bolsa, de estar en contacto con la City de Londres y con Wall Street (Tokyo y Hong-Kong están en declive por ahora) les parece muy atractiva. Ahora también con Frankfurt y el Banco Central Europeo. Como la remuneración no es mala, no resulta difícil atraer a los mejores.

Los que se incorporan, aprenden rápidamente. En muy pocos meses están a pleno rendimiento y cumplen la función asignada perfectamente. Trabajan muy bien en equipo. No forman grupos fijos. Unas veces se unen para abarcar todos los aspectos de una empresa y otras, el grupo es especialista, en Derecho Mercantil, Fiscalidad, Auditoría para estudiar esas áreas de varias compañías. Yo me reúno con ambos tipos de grupos o con personas en concreto para abordar el planteamiento inicial de los trabajos y para hacer el seguimiento que muchas veces se convierte en rutinario. Noto el interés, la excitación cuando se aborda el análisis de una compañía nueva. Pero nuestro trabajo exige ser concienzudos no sólo inicialmente; es tan o más importante no bajar la guardia y mientras nosotros o nuestros clientes mantengan sus inversiones nuestra obligación es realizar un seguimiento completo y riguroso de las compañías que nos interesan.

Otra parte del trabajo es el mantenimiento de relaciones con los responsables de facilitar información de las empresas. El tipo de información que analizamos ya te la he mencionado: contable, fiscal, mercantil, las memorias, la información que se publica, evolución de la cotización bursátil, etc.

Ya te he comentado que les doy toda la formación que soy capaz. Además, les informo de lo que ocurre en los consejos a los que asisto, añadiendo mis propios comentarios, que ya te he citado hace dos sesiones, sobre todo de la dificultad de entrar de lleno en el interior de las empresas, de, como ahora se dice, abrir completamente el melón.

Como es lógico, la gente de mi Departamento se relaciona con la de otros, sobre todo con los operadores. Podríamos decir que hay contactos formales – para hablar de asuntos relacionados con el trabajo- e informales. Cafés, copas, cumpleaños, etc. son ocasiones sociales en las que también hablan del trabajo. Me cuentan no sé si todo pero sí la mayoría de lo que hablan en esas ocasiones. Quizá porque mi estilo, como sabes, es abierto y de colaboración. Y aquí sí que empiezo a notar cambios. Ya te he dicho cómo son los de operaciones. Gente muy extrovertida, con “glamour” natural o fingido, que necesitan que el mundo sepa lo importante que son y el negocio que traen al Banco, y las comisiones que perciben; y las relaciones que tienen; y las expectativas de nuevos negocios; y el crecimiento y cómo contribuyen a la cuenta de resultados del área de inversiones del Banco. Como ya me sé el argumento, el mío es recordar a mi gente que sin nosotros el Banco podría realizar inversiones o asesorar a nuestros clientes para que lo hicieran, que no serían ni humo. Con lo cual adiós banca de inversiones y adiós a nuestro trabajo sin excluir un adiós al Banco. Les recuerdo el caso Barings, los fondos de alto riesgo y todos los fraudes que se cometen en todos los mercados del mundo. Y que nuestra misión es tan si no más importante que la de los operadores.

Lo cierto es que, desde hace algún tiempo algunos de mis colaboradores duran poco. Se van, y casi nunca es por el sueldo. Tampoco creo que sea por mi estilo o forma de dirigir. Soy dialogante, abierto, con capacidad para impartir y compartir la formación que yo tengo que es mucha. Destinamos mucho dinero a su formación externa e incluso tenemos un acuerdo para intercambiarnos personal con un banco de inversiones de Nueva York.

Ya nos hemos referido a la tecnología y a sus cambios. Tengo la sensación de que mi gente, la de mi Departamento, le tiene miedo a la tecnología. Es como si fuera a acabar con su trabajo, pero no, por ejemplo, con el de los operadores. Por lo que sé, casi todos los que se marchan lo hacen a empresas donde la tecnología es menos importante o está menos implantada que aquí. De poco sirve que les diga que la tecnología llegará a todas partes y que nos exigirá cambios profundos, repensar el sentido de muchos trabajos.

Estoy tratando de ser cada vez menos dirigista. Puesto que cuento con un buen equipo, cada vez con más formación, con más tranquilidad, voy dejando en sus manos la toma de decisiones. Les digo que asuman riesgos controlados, que tengan iniciativa, que sean creativos.

La verdad es que, como ya te he dicho, yo también tengo mis dudas. Hasta qué punto la tecnología va a poder prescindir de mí. Todavía estoy en una edad en la que puedo aspirar a ascensos o a cambios de trabajo pero cuando profundizo en ello, no encuentro hacia dónde.

No sé la idea que mis superiores tienen de mi y de este Departamento; si no estaré yo también en una “vía muerta” aunque ciertamente bien remunerada y con bastante estatus. También sabes de mis temores a posibles fusiones o absorciones. Estos temores y dudas sólo los sabes tú. Nunca los he compartido con nadie.

Y.- ¿Crees en el inconsciente?

C.- Dicho así, en frío, pues creo que sí. En el sentido de que hay algo nosotros que no podemos explicarnos muy bien pero que existe y que opera, que nos influye y condiciona.

Pero no veo cómo el inconsciente jugaría en todo esto. Al contrario, lo que estoy relatándote me parece una construcción muy consciente.

Y.- Ya sabes que nos queda una sesión. El tiempo ha pasado y me gustaría que en las dos horas restantes elaboraras algunas hipótesis de trabajo para continuar el tuyo después.

Recuerda que tenemos que re-definir la tarea del Departamento y re-encuadrar la situación, aunque de esto último ya hemos hecho bastante.

La última sesión:

C.- Ya hemos llegado al final. He estado reflexionando y aquí va todo lo que he elaborado.

En primer lugar, estoy de acuerdo contigo en que vamos a intentar cambiar la terminología del Departamento y utilizar más el castellano, mejor dicho, siempre. Cuando nos encontremos con palabras inglesas intentaremos en grupo buscar su equivalente en nuestro idioma. De esta forma, empezaremos a crear nuestro propio código. Puede ser una iniciativa innovadora y voy a comunicarla tal como lo hablamos al principio: vamos a intentar definir nuestro trabajo en nuestro idioma. Sería la primera forma de apropiarnos de él, de sentirle como propio y no como impuesto por la City o por Wall Street.

A continuación, quisiera consensuar con mi equipo la definición de la tarea del Departamento. Recordarás que te dije que nuestra misión consistía en vigilar el cumplimiento de todas las normas, leyes, y reglamentos por las compañías en las que participábamos y hacer el seguimiento de todo ello. Después de todo lo que hemos hablado, voy a proponer como tarea primaria: “Defender los intereses del Banco y los de nuestros clientes para que sus inversiones sean lo más seguras y rentables posible tanto a corto como a medio y largo plazo. Para ello será necesario, además de los procedimientos y herramientas tradicionales, diseñar otros que nos permitan evaluar la calidad de los primeros ejecutivos, sus estrategias y su comunicación.

Debemos implicar a estos primeros ejecutivos y colaborar con ellos con el mismo objetivo.

Aprovechando uno de nuestros principales activos, la marca del Banco, intentaremos que nuestros informes y evaluaciones sean interesantes para los mercados financieros y sus analistas, de forma que les sirvan para mejorar la calidad de sus estudios y recomendaciones. En la medida en que logremos este objetivo, podemos plantearnos incluso vender a terceros nuestros servicios. Los miembros de este Departamento seremos todos consultores internos y externos, poniéndonos al servicio del resto de la organización del Banco, y de las compañías participadas. Esto exigirá de todos un esfuerzo de formación continua que aprovecharemos también para ofrecernos como consejeros profesionales de empresas, ciertamente de todas las participadas, no de la decena actual, y -en lo posible- de otras que pudieran interesarnos como objetivo de inversiones futuras. En este sentido, intentaremos aprovechar la implantación, voluntaria por ahora, de las recomendaciones del Informe Olivencia, pero cuya aplicación preveo que se generalizará por las razones que hemos comentado.”

Y.- Por buscar alguna objeción, sólo se me ocurre la de una tarea demasiado ambiciosa.

C.- También he pensado en ello. Trabajaremos de forma gradual. En primer lugar, deberemos modificar la tarea del propio Departamento. Hacer nuestro propio “Informe Olivencia del Departamento”. Y sólo avanzaremos cuando hayamos logrado el cambio interno.

Otra cuestión es la de redefinir, re-enmarcar como dices, mi propia tarea, mis límites dentro y fuera del Departamento. Tengo que integrar mis conocimientos y aficiones, la ingeniería con la música y éstas con mi profesión de experto en finanzas. Quizá me he auto-limitado excesivamente y tengo que pensar la medida en que mi forma de trabajar, acepto también que mi inconsciente, me ha estado cerrando ventanas de oportunidad.

También he llegado a la conclusión de que mi forma de actuar en el Departamento, en muchos aspectos es similar al de los presidentes y consejeros delegados en los consejos de los que soy miembro. Lo mismo ocurre con mi actuación dentro del Banco: quizá no he explotado todo mi potencial por reservas o quizá temores a salirme fuera de lo que se considera mi terreno o área. Lo mismo que yo critico a los consejeros: Seguramente el miedo, la ansiedad o la inseguridad me han impedido desarrollarme íntegramente como ejecutivo.

Para todo esto he pensado ya estrategias y tácticas, calendarios y sistemas de comunicación.

Y.- Recuerda que todo eso te pertenece y que no debes compartirlo conmigo. Es el fruto de tu trabajo.

C.- Y del tuyo.

Y.- En el mejor de los casos, he sido una especie de espejo en el que te has ido mirando. Pero yo estaba detrás, lo que el espejo reflejaba era y es tuyo y yo no podía verlo. Ni nunca podré ni deberé verlo.

C.- De todas formas, muchas gracias y estaremos en contacto porque quizá más adelante te pida que trabajemos con todo el grupo.

Y.- Gracias a ti y hasta que nos veamos jugando al tenis o tomando una copa.

Conversación con Gary Hamel [32]

Hamel. – Hay que desprenderse de las orejeras o de las máscaras. El problema de la mayoría de las empresas no es que sean perezosas o grasientas. Porque la mayoría de ellas sabemos que están acometiendo procesos de re-ingeniería o de reducción de personal y por lo tanto están abordando las cuestiones relacionadas con la pereza o con la obesidad.

Mi argumento es que a menudo las empresas sufren de ceguera y que se trata de un problema genético, y esto supone un reto mayor que el de la ineficiencia. La ceguera puede afectar no sólo a empresas sino a sectores enteros porque todas las compañías tienen el mismo tipo de falta de visión. Coca-Cola es una buena empresa y, sin embargo, no fue la primera en aprovechar la oportunidad de las bebidas deportivas o los tés para adultos y no es porque sea vaga u obesa. De forma que no puedes ser realmente creativo hasta que eliminas esos caparazones.

Entrevistador. – ¿Cuál es la causa de la ceguera?-

Hamel. – La razón más de fondo es la incapacidad o falta de voluntad de observar más allá, fuera, de las experiencias actuales. Es el conjunto de definiciones que a lo largo del tiempo la empresa fue desarrollando sobre el negocio en el que operaban, quiénes son los clientes a los que sirven, cuáles son las bases de la diferenciación, en qué parte de la cadena de valor, obtenemos el nuestro, quiénes son nuestros competidores. Y con el paso del tiempo se produce una convergencia en el sector. ¿Por qué? Porque todos asisten a las mismas ferias y convenciones, leen las mismas publicaciones del sector, hablan con los mismos consultores, y cambian o se intercambian sus directivos de nivel medio y bajo. Mucho de su tiempo se centra en los otros: ver qué hace IBM, observando a Microsoft, en lugar de refinar su propia visión del mundo.

Y las firmas de consultoría tradicionales que, a menudo, transfieren las mismas lecciones básicas a muchas empresas del mismo sector, aumentan sustancialmente la tendencia hacia la convergencia estratégica, lo que inevitablemente conduce a competir sólo en precio. Aunque en el corto plazo esto beneficia a los consumidores, en el largo perderán las ventajas de la innovación. Los consumidores deberían estar más agradecidos a estos consultores que a Wal-Mart [33] por las reducciones de precios de que se benefician.

Mucho de esto no es solo ceguera; es negación. Sí, lo vemos, pero es tan incómodo que no podemos admitirlo. Y, típicamente, la negación procede de lo más alto de la compañía. Ya he hablado en el pasado de la necesidad de una terapia de sustitución genética en los primeros ejecutivos.

Entrevistador.- Y cuando se aborda la cuestión de la ceguera, ¿surge una segunda perspectiva, la de escrutar profundamente para descubrir el conocimiento oculto?

Hamel. – Sí. Cuando se deconstruyen las ortodoxias se escapa de la miopía de definir la empresa en el marco producto/mercado. Sin la miopía se descubren las capacidades más profundas, lo que yo llamo las competencias básicas.

“Mirar bajo la superficie”

Toda organización tiene lo que podríamos llamar el “sistema legítimo”. Nos referimos a su jerarquía, sus normas, sus operaciones, su misión, aprobados oficialmente por quien tiene autoridad para ello.

El sistema legítimo es un diseño implantado en algún momento de la vida de la organización para poder actuar de manera estable y realizar su misión (permítasenos introducir aquí el concepto de “tarea primaria” que, por el momento, identificamos con la misión).En otras palabras, cuando se instauró existía o se pretendiera que existiese una coherencia entre la misión y su sistema legítimo.

Con el paso del tiempo, podemos afirmar con casi total seguridad que el sistema legítimo no tiene la misma configuración que cuando se concibió. Puede ser porque ha cambiado la tarea primaria encomendada o asumida por la organización. Puede ser porque la interacción de los individuos de la organización ha producido cambios, o se deben a transformaciones tecnológicas, etc.

Estos cambios no son nunca diáfanos; más bien borrosos, confusos sin contar con que al amenazar intereses creados provoca reacciones a las que nos referiremos más tarde. La ambigüedad o incertidumbre concurren con la racionalidad. No cabe duda de que para operar y para cambiar tienen que darse condiciones de análisis racional, diseño, conversaciones en el contexto de las relaciones interpersonales.

Existe un proceso de aprendizaje en el que por medio del diálogo se trata de sacar a la superficie lo que aún se desconoce y de articular lo que se conoce pero no se puede expresar. El cambio potencial emerge por medio de la conversación, de la persuasión, de influenciar y todo ello en una red de interrelaciones personales intensas. Con ello, la nueva situación aparece más ordenada, como un trabajo más racional.

Recapitulemos: el cambio se produce por la conjunción de las nuevas necesidades de la organización -reconocidas por su sistema legítimo- y la interacción personal que incluye relaciones sociales y también emocionales. Esto último sería el “sistema en la sombra” que subyace y se entremezcla con el sistema legítimo.

El “sistema en la sombra” es claramente espontáneo y auto-organizado. Incorporarse a una organización significa formar parte de su sistema legítimo en la medida en que al novicio se le asigna un cometido relacionado con la tarea primaria o misión en vigor. Pero al mismo tiempo, se genera una nueva red de relaciones personales, sociales, psicológicas y políticas tan vitales como el papel que se asume en el sistema legítimo. Nadie indica al recién incorporado con quién tiene que relacionarse ni lo puede decidir él unilateralmente porque necesitará de la aceptación y cooperación de los demás.

Es inevitable que el “sistema en la sombra” genere una cierta “corrupción”; competitividad personal para “ganar” al compañero que también es en cierto modo un competidor, envidias e incluso fantasías. Pero también funciona como una comunidad de aprendizaje por medio de la práctica, como depósito de la narrativa de la organización y de su conocimiento tácito, el vehículo para explorar intuiciones y el origen de la creatividad de la organización. Las interacciones en el “sistema en la sombra” afectarán positiva y negativamente al sistema legítimo, le harán cambiar. Nadie conoce totalmente el primero, nadie le controla, pero influye en el segundo.

Es imprescindible mirar bajo la superficie para entender el sistema sumergido que contiene elementos sobre los que la organización y sus directivos deben trabajar. La parte de “política”, resistencias, miedos, ansiedades, envidias para, después de identificarla, entenderla y contenerla. La parte de aprendizaje en el trabajo, en la acción para desarrollarla, duplicarla y difundirla en otras tareas o en otras sub-organizaciones de la organización general. Pensemos en los departamentos de una empresa y en la compañía en su totalidad. Las organizaciones, y sobre todo quienes las dirigen, deben examinar atentamente lo que los individuos y sus interrelaciones hacen cuando no saben lo que están haciendo porque este no saber puede anunciar la aparición de lo creativo.

La empresa viva*

¿Por qué mueren jóvenes muchas empresas? Cada vez hay más evidencia de que las compañías desaparecen porque sus políticas y prácticas dependen demasiado de la forma de pensar y del lenguaje de la economía.

Dicho de otra forma, las empresas mueren porque sus directivos se dedican únicamente a producir bienes y servicios y se olvidan de que la organización es una comunidad de seres humanos cuyo negocio es supervivir.

El directivo de una compañía viva entiende que la supervivencia significa traspasarla a su sucesor al menos con el mismo nivel de salud que tenía cuando él la cogió. Para ello, el directivo debe permitir que los individuos crezcan dentro de una comunidad cohesionada por unos valores claramente definidos. Por lo tanto, su compromiso debe ser más con las personas que con los activos; respetar la innovación más que la devoción por la política; un cierto desorden en el aprendizaje antes que el orden de los procedimientos: y la perpetuación de la comunidad antes con ninguna otra preocupación.

Valorar los individuos; no los activos. En nuestro estudio, encontramos evidencia de que muchas de las grandes compañías con siglos de antigüedad invertían las prioridades directivas tradicionales..

Aflojar la dirección y el control. Para conseguir la supervivencia y la salud a largo plazo de las empresas, durante muchas generaciones, los directivos tienen que escuchar las opiniones y adoptar las prácticas de los individuos. La organización tiene que facilitar espacios para que los individuos desarrollen sus ideas. Tienen que sentirse liberados del control, de la dirección y de la amenaza de ser castigados si cometen errores. En otras palabras, los directivos tienen que practicar la tolerancia, asumiendo riesgos y buscando ideas nuevas en lugares nuevos.

Organizarse para aprender. Hay etapas en las que el know-how, la gama de productos y las relaciones laborales de las compañías están en armonía con el mundo que las rodea. Pero cuando la empresa se ha organizado, las circunstancias exteriores pueden cambiar. Aparecen nuevas tecnologías, cambian los mercados, los gustos de los consumidores y la compañía debe entrar en una nueva fase si quiere seguir sincronizando con su entorno, cambiando su estrategia de marketing, su gama de productos, su formato organizativo y dónde y cómo fabrica sus productos. Y una vez que la compañía se ha adaptado a la nueva situación, deja de ser la que era, ha evolucionado. Ésta es la esencia del aprendizaje

Formación de la comunidad humana. Los directivos tienen que decidir el posicionamiento del factor humano dentro de la compañía. Pueden optar por producir riqueza para un círculo interior de directivos y accionistas, o pueden desarrollar una organización que sea una comunidad. La elección que tomen va a jugar un papel definitivo para saber si la compañía sobrevivirá a sus fundadores. Los directivos que desean esto último dedicarán su atención al desarrollo de los empleados, por encima de cualquier otra consideración.

En mi opinión, la compañía cuyo objetivo es la producción de riqueza para unos pocos es como una poza de agua de lluvia, un conjunto de gotas que se reúnen en una cavidad o un hueco. Las gotas están en el fondo de la oquedad. Si llueve más, más gotas se añadirán a la poza y ésta puede ampliar su ámbito de influencia. Pero las gotas originales siguen en el medio. Las pozas no sobreviven el calor. Cuando sale el sol y aumenta la temperatura, empieza la evaporación. Incluso las gotas del centro se convierten en vapor.

La compañía cuyo propósito es la supervivencia se parece más a un río, que es un componente permanente del paisaje. Pueden existir riadas y sequías pero el río permanece.

La compañía viva es una empresa río. En esta organización los directivos contemplan la optimización del capital como un complemento necesario para la optimización de los seres humanos.

La empresa viva tiene mayores probabilidades de vivir durante más tiempo, de reducir la distancia entre la esperanza de vida media y máxima de la especie corporativa. ¿Por qué es importante? Porque la muerte de una empresa no es gratis. Los empleados, proveedores, contratistas, comunidades y accionistas sienten la pérdida.

* La Empresa Viva: Titulo de un artículo publicado por la Harvard Business Review en marzo-abril 1997. El autor, Arie De Geus ha publicado un libro con el mismo título “The Living Company”. Harvard Business School Press, 1997. Arie de Geus fue hasta 1989 Director de Planificación de Shell. Desde entonces es Profesor Visitante en la London Business School, co.- presidente con Peter Senge de la Society for Organizational Learning del MIT en Boston y miembro del consejo del Nijenrode Learning Centre en Holanda.


[1] .Ver “Why should anyone be led by you?” Robert Goffee y Gareth Jones. Harvard Business Review Septiembre-Octubre 2000

[2] “Leadership and the New Science”. Berret-Koehler Publishers.San Francisco, 1999

[3] Obra citada

[4] “Strategic Management & Organizational Dynamics, The Challenge of Complexity”. Ralph D. Stacey. Financial-Times; Prentice Hall, 1999

[5] En inglés clockware

[6] En inglés swarmware

[7] “Dialogue and the art of thinking together”. Currency-Doubleday. Nueva York 1999

[8] Prólogo de Peter Senge al libro de Isaacs citado anteriormente

[9] Reflexiones de Humberto Maturana en la reunión de Sol ( Society for Organizational Learning, en Amherst, Massachussets, en Junio de 1998

[10] Este concepto y su desarrollo los hizo Maturana en la reunión citada anteriormente.

[11] Op.cit.

[12] “The leader that stands apart from the rest”. John Hunt. Financial Times, 31 de marzo, 1998

[13] Larry Hirsschhorn. “Strategy,Distorted Thinking and the Sense of Shame”.Simposio anual de ISPSO,1998

[14] “The CEO as coach” Noel M Tichy y Ram Charan. “Harvard Business Review” .marzo-abril 1995

[15] “Leading the Revolution” Harvard Business School Press. Año 2000

[16] op.cit.,pag.49

[17] Ver entrevista con Mintzberg en Fast Company, nov. 2000. También su artículo “The Education of Practicing Managers” www.impm.org.

[18] Ver su artículo “Strategy Innovation and the Quest for Value” Sloan Management Review, invierno, 1998.

[19] “Un rediseño de la vida”

[20] Ver en anexo 2 el artículo que he publicado en la revista de la APD “Dirección y Progreso” titulado “Estrategia, creación e inconsciente”.

[21] Ver anexo 1.

[22] Ver anexo 2.

[23] Ver el capítulo de este libro dedicado a Escenarios.

[24] El Banco Barings era uno de los más antiguos del Reino Unido.Casi tanto como la Banca Rothschild.Hace unos años tuvo que ser absorbido por otro Banco porque un empleado de Barings, Nick Leeson ,destinado en la oficina de Singapur ,había realizado operaciones en derivados muy por encima de los límites que tenía fijados. Al vencimiento de las operaciones las pérdidas fueron tan cuantiosas que Barings tuvo que pedir ayuda porque sus fondos propios eran negativos. Leeson consiguió ocultar la situación real durante bastante tiempo y realizaba nuevas operaciones con la esperanza de tapar las pérdidas anteriores.

[25] Ver en este libro el capítulo dedicado a la complejidad.

[26] Páginas publicitarias insertadas por Unysis en septiembre de 1998.

[27] Perform, Performace Measurement in Action, otoño de 1998. Ver anexo 3.

[28] 29 de octubre de 1998: “Agents who sift the information overload”.

[29] ver anexo 4.

[30] Ver anexo 5.

[31] “Bridges to Possibility”. Harvard Business School Press.

[32] An Interview with Gary Hamel. Joel Kurtzman. “Booz Allen& Hamilton” Cuarto Trimestre 1997

[33] Una conocida empresa norteamericana de grandes superficies famosa por sus continuas ofertas de precios bajos.

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Herreros de las Cuevas Carlos. (2003, octubre 11). Características esenciales de los líderes. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-esenciales-lideres/
Herreros de las Cuevas, Carlos. "Características esenciales de los líderes". GestioPolis. 11 octubre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-esenciales-lideres/>.
Herreros de las Cuevas, Carlos. "Características esenciales de los líderes". GestioPolis. octubre 11, 2003. Consultado el 19 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-esenciales-lideres/.
Herreros de las Cuevas, Carlos. Características esenciales de los líderes [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/caracteristicas-esenciales-lideres/> [Citado el 19 de Julio de 2018].
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