Calidad total, su implementación en la gestión de una PyME chilena

RESUMEN

La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y la nueva forma de concebir a las empresas hace de la calidad total un factor determinante para lograr la excelencia en la gestión de una organización.

En un mundo cada vez más globalizado, en donde muchas de las empresas familiares no logran sobrevivir al asedio competitivo de las grandes empresas, las estadísticas nos dicen que sólo un 15% de ellas suele avanzar más allá de la tercera generación. Al pensar en crecer, no nos referimos sólo a aumentar el volumen de ventas, sino más bien a la profesionalización de la gestión y la eficiencia.

El presente trabajo pretende entregar un conjunto de herramientas que sirvan como guía a la empresa familiar “Vittorio Calzados” que procura alcanzar sus metas a través de la reestructuración de su gestión.

El objetivo de nuestro trabajo es elaborar un proyecto de gestión administrativa con calidad total que permita el mejoramiento continuo y optimización en el uso de recursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.

Con esto se logrará mejorar todos los procesos y procedimientos internos, y en consecuencia, mejorar la atención a clientes internos y externos, proveedores y servicio de venta y post-venta.

El método utilizado en esta investigación es longitudinal. Se revisa la situación actual de la empresa a través de la recolección de datos legales, históricos, financieros, etc. en diferentes situaciones y momentos. Posteriormente la comparamos con lo que sugiere la gestión con calidad total, luego entregamos las recomendaciones y sugerencias necesarias para implementar esta filosofía de gestión, para que logre la empresa ser altamente competitiva, alcanzando sus objetivos de crecimiento y desarrollo.

El resultado obtenido es la propuesta de las mejoras que se hacen necesarias para lograr la gestión con calidad total en todas las áreas de la empresa.

INTRODUCCIÓN

Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad.

Cultivar la flexibilidad necesaria para actuar con un dinamismo permanente anticipándose a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, pudiendo ser esta, precisamente, una de las fortalezas que la estructura familiar podría aportar. No obstante, para que ello ocurra necesitamos implantar un sistema de gestión que ayude al cumplimiento de estos objetivos, basado en herramientas técnicas que puedan complementarse con la experiencia que a través de los años ha demostrado ser una pauta certera en términos de crecimiento.

RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA:

Las razones personales por las que hemos elegido este tema de investigación son porque el ámbito administrativo y de gestión tiene una alta relevancia en la eficiencia de una empresa, que para lograr crecer necesita ser altamente competitiva.

Esta competitividad no puede lograrse sin calidad total en toda su estructura, de manera que permita que cada función cuente con el personal que vele por la calidad cada vez mejor de los procesos y procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los productos y servicios que entrega con el objetivo de alcanzar y exceder las expectativas del cliente.

Realizando este estudio propondremos herramientas técnicas y profesionales útiles para el desarrollo y mejoramiento en todas las áreas de la empresa, especialmente finanzas y recursos humanos, ya que visualizamos que son las más débiles de esta organización por ser una empresa familiar que se basa principalmente en la experiencia.

FUNDAMENTO:

Justificación Teórica:

Al ver una empresa con un gran potencial de crecimiento que carece de una organización efectiva, con dueños sin preparación técnica en la administración que no han logrado implantar un modelo teórico en su gestión, nace la inquietud y motivación por desarrollar este proyecto que pretende aportar una alternativa para resolver el problema central que sufre esta empresa, para lograr así los resultados que esperan sus dueños, la generación de mayores utilidades y el crecimiento de la empresa.

OBJETIVOS:

Objetivo General:

Elaborar un proyecto de gestión administrativa con calidad total que permita el mejoramiento permanente y la optimización en el uso de todos los recursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional con calidad que permita el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Objetivos Específicos:

  • Determinar y especificar los cargos necesarios en las distintas áreas administrativas, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos.
  • Proponer la forma de elaborar un presupuesto maestro en base a los ingresos percibidos por ventas y ventas proyectadas, para determinar eficientemente la asignación de recursos en áreas como publicidad, compras, pago de proveedores, remuneraciones.
  • Capacitar al personal que labora en la empresa en cuanto a los cambios que serán necesarios implementar para el mejoramiento continuo de la gestión administrativa, haciéndoles ver que de esta manera podrán desarrollar su trabajo de rentable y eficientemente.
  • Lograr que cada uno de los dueños pueda respetar sus funciones sin sobrepasar la de los otros dueños, de manera de disminuir los conflictos internos que son propios en empresas familiares.

HIPÓTESIS:

A través del proyecto de reestructuración de la gestión administrativa se logrará potenciar el uso eficiente de todos los recursos para favorecer el crecimiento de la empresa, en cuanto a productividad y calidad del recurso humano.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN:

La metodología de investigación utilizada para este estudio será longitudinal, compara datos obtenidos en diferentes oportunidades y momentos de la empresa para luego sugerir los cambios necesarios para implementar el mejoramiento de la gestión.

Contemplaremos las siguientes fases:

  • Revisión de la bibliografía relativa a la gestión administrativa con calidad total.
  • Examinar el marco legal que define la empresa en estudio.
  • Examinar la situación actual de la empresa a través de la recolección de datos financieros, legales, históricos, etc.
  • Análisis de los datos obtenidos, y discriminación de la información existente.
  • Análisis comparativo entre la situación actual de gestión, y lo que sugiere la gestión actual con calidad total.
  • Comprobación de la hipótesis y resultados a obtener.
  • Propuesta de las mejoras a la gestión.
  • Generación de conclusiones y recomendaciones finales.
  • Sugerencia de líneas de investigación alternativas, para proporcionar una continuidad de investigación.

CAPÍTULO I:

MARCO TEÓRICO

Introducción:

Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la gestión con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los clientes (internos y externos), la autoevaluación y su consiguiente mejora continua, la formación permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la organización.

La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método científico y las contribuciones de todas las personas de la organización para mejorar continuamente todo lo que la organización hace, con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. Esta debe ser concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofía central de la calidad total descansa en la premisa “hacerlo bien y a la primera vez”.

La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada que permita que cada función administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de servicios.

Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requieren enfrentar condiciones tales como:

  • Mayor cantidad de información.
  • Más medios de transmisión de la información.
  • Un mundo cada vez más pequeño y más complejo.
  • La tecnología es cada vez más avanzada.
  • Existe una creciente interdependencia entre los seres humanos.
  • El sistema económico global es altamente competitivo.
  • El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.

Debido a estos desafíos, la empresa necesita:

  • Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma de decisiones.
  • Procesos tecnológicos avanzados.
  • Colaboradores más preparados y flexibles al cambio.
  • Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.

Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad, basada en las oportunidades para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.

Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos, definiremos lo que son las empresas familiares, la gestión en la empresa en sus ámbitos de liderazgo, recursos humanos y finanzas.

1. ¿Qué entendemos por Empresas Familiares?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características:

  • Su propiedad es controlada por una familia.
  • Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos.
  • Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.

Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente familiares son las empresas.

Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:

  • Una visión a más largo plazo.
  • Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
  • Mayor velocidad de decisión.
  • Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos.
  • Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores.
  • Mayor responsabilidad social.

Sin embargo, también presentan debilidades:

  • Superposición de roles empresariales y familiares.
  • Falta de planificación de la sucesión.
  • Nepotismo.
  • Exceso de desconfianza, control y secreto.
  • Gran resistencia al cambio y profesionalización.
  • Falta de una mentalidad orientada a resultados.
  • Liderazgo demasiado largo.
  • Co-administración muy frecuente.
  • Dificultad para atraer a gente talentosa.
  • Estancamiento estratégico.
  • Tasa de re-inversión inadecuada.

El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que cualquier gerente dueño de una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puede complicarse porque los parientes-dueños deben estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la misma dirección.

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

  • Una misión clara, propósitos y metas.
  • Cadena de mando definida – líneas de autoridad – para la toma de decisiones
  • Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.
  • Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no miembros de ella.

Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que puede ocurrir en ausencia de los mismos.

Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En casa las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles – marido /esposa, padre /hijo, parientes políticos, familia/familiares – están tradicionalmente definidos.

En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se vuelve más impersonal, las actitudes más objetivas. Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la relación de jefe/empleado, como lo harían en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a la casa.

Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías casa/negocio no sólo evitan relaciones personales tensas, sino que también comunican un mensaje importante a todos los empleados, que las metas del negocio están primero. Esto, claro está, es la situación ideal.

Roces Familiares:

¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero son estas las que más comúnmente causan los roces familiares. La emoción es un factor más a considerar a la relación de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos que trabajan juntos.

La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen funcionamiento. Entre los miembros de una familia que estén en el negocio, puede ser difícil el ser objetivo acerca de las habilidades de los otros. Él era perezoso cuando éramos niños, y sigue siendo perezoso. ¿Qué sabe la tía María del negocio? Ella está aquí sólo por el dinero de su padre.

Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el gerente podría llamar la atención y seguir adelante. Pero las riñas y los sentimientos heridos entre parientes afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.

El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el trabajo. En una atmósfera emocional los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar sus decisiones en tensiones familiares, ellos saben cómo reaccionan sus jefes y son influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de batalla.

Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organización productiva, y no por una alianza a algún miembro de la familia.

El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro de la familia, más bien debe demostrar que no será permitido que los desacuerdos afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo para ganarse una buena posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto por la familia y una comprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer política con ningún miembro de la familia.

¿Tiene realmente el gerente el control?

  • El presidente de una empresa familiar pequeña no es necesariamente la persona a cargo. El familiar de mayor edad puede ser presidente o consejero de la junta de directores, pero la administración cotidiana puede estar en manos de otros miembros de la familia.
  • El presupuesto puede ser muy bajo en cuanto a la cantidad de dinero que puede ser gastada sin permiso de todos los miembros. Los procedimientos poco realistas o innecesarios de autorización pueden dar como resultado la pérdida de oportunidades para generar ganancias, como no poder aprovechar un buen precio en materias primas o el inventario de ventas.
  • Las personalidades y las reacciones emocionales obran en contra de una operación eficiente. Por ejemplo, que asuntos de rutina tengan que ser autorizados por miembros familiares porque tío Guillermo nunca deja que olvides tus errores.
  • La eficiencia puede ser disminuida por parientes que hablan demasiado de temas familiares durante las horas de trabajo. El gerente debe dar el ejemplo e insistir en que los parientes se abstengan de conversar en el lugar de trabajo.
  • Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad de capital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.
  • Algunos gerentes familiares pueden impedir el progreso porque no saben escuchar.

Los miembros de la familia a cargo de las operaciones deben ser:

  • Capaces de usar técnicas de administración eficientes.
  • Lo suficientemente fuertes como para manejar las riñas familiares.
  • Lo suficientemente enérgicos para tomar decisiones

Las jerarquías definitivas son esenciales cuando un miembro de la familia maneja operaciones y otros parientes realizan trabajos diversos. Los empleados miembros de la familia se deben disciplinar para trabajar respetando las jerarquías y las responsabilidades que ellos deben reconocer. Aun así, es recomendable tener a un empleado que no sea miembro de la familia altamente involucrado en las operaciones, para ayudar a resolver problemas.

Una solución para el manejo de los problemas es dejarle que alguien, un gerente contratado, dirija las operaciones cotidianas. El miembro de la familia retiene el título y algo de autoridad, pero el asistente contratado actúa como un intermediario entre la familia y la empresa. El asistente podría ser vicepresidente ejecutivo o jefe de operaciones y el miembro de la familia, el presidente o el director ejecutivo.

Con un gerente contratado, los líderes familiares están en libertad para trabajar en estrategias futuras, política básica y de crecimiento, mientras este gerente llevará a cabo las operaciones cotidianas, pues tiene autoridad, ya sea parte de la familia o no, para suspender o despedir a los violadores evidentes de las reglas de la empresa, las cuales deberán ser claras. El control del negocio que la gerencia debe tener se debilita si los empleados miembros de la familia están exentos de reglas.

Gastando para ahorrar dinero

Muchas veces el dueño-gerente sabe que una inversión específica mejorará la eficiencia o las ganancias, pero otros miembros de la familia pueden ver el movimiento como otro gasto o como una disminución a los dividendos de fin de año. Es importante que estos parientes entiendan el concepto de gastar dinero para hacer dinero.

Si parientes antagónicos rechazan su proyección se debe pedir ayuda de asesores externos. Los parientes pueden creerle más a un banquero, contador o abogado que aceptar lo que dice el gerente-dueño. En otras situaciones, los asesores pagados pueden ayudar a probar el valor de una oportunidad. Tal ayuda es particularmente valiosa en proyectos donde se requiere una experiencia específica o una amplia investigación. (Ver Anexo 2)

2. Concepto de Gestión Administrativa con Calidad Total

2.1. Organización y Empresa:

Se entiende como organización al conjunto de personas que interactúan entre sí, según un proceso estructurado para alcanzar determinados objetivos. La principal razón de ser de las organizaciones estriba en que a través de ellas la persona puede superar sus propias limitaciones al beneficiarse de los esfuerzos y de las capacidades del resto de las personas de la organización.

Se debe tener presente que la empresa es una forma de la organización y según el segundo principio contable del Boletín Nº 1 del Colegio de Contadores de Chile “la empresa es una entidad distinta a sus dueños”.

2.2. Concepto de Calidad Total:

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que Japón ha hecho de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido homogeneizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización, involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización.

La Calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien “a la primera vez”. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo.

La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

2.3. Gestión con Calidad Total:

La Gestión es entendida como el proceso que determina la forma de organizar las actividades de la empresa, sus políticas, objetivos y responsabilidades.

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente.

Entre ellos se cuentan:

  • Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
  • Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
  • Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
  • Las técnicas y metodologías aplicadas.
  • El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y, por tanto, una nueva cultura empresarial, ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos diarios. Esto implica que todo su personal, de cualquier rango, también puede tomar decisiones.

Los principios de esta filosofía de gestión son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia y productividad.

Los principios básicos que definen la gestión de calidad son:

  1. Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas, de nuestro cliente.
  2. Analizar procesos para obtener una mejora continua.
  3. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el proceso a analizar, y también a sus clientes, que son los que se benefician de sus productos y servicios.
  4. Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los demás, reconociendo los valores de su personal. (Ver Anexo 3)

2.4. Elementos de la Gestión:

Dentro de los elementos del control de gestión podemos señalar dos: Elementos Humanos y Elementos Técnicos.

2.4.1. Elementos Humanos:

Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el éxito o fracaso del logro de los objetivos trazados en la estrategia, es la gestión de las personas. Son ellos los que concentrarán todos sus esfuerzos en pos de lograr la realización de la estrategia, los que se encargarán de ejecutar o realizar las tareas de cada una de las partes de la estructura organizacional que se haya definido. La participación de las personas, en definitiva, constituye la acción, la ejecución, la gestión. (Ver Anexo 1)

El control de gestión con calidad total es principalmente el control del actuar de los ejecutivos de las empresas, además de la gestión de los otros niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los elementos técnicos (planificación estratégica, diseño organizacional, sistemas de información) que proporcionen el contexto dentro del cual se realizará el control de las personas.

Personas: constituye el sistema social interno de la organización, que esta compuesto por individuos y grupos, grandes y pequeños. Existen grupos formales e informales. Las personas son seres pensantes y con sentimientos que conforman la organización.

Estructura: define las relaciones formales de las personas en el interior de la organización, donde se ejecutan todas las actividades que deben estar relacionadas de una manera organizada para que se realicen en forma eficiente.

Tecnología: proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influye en la tarea que desempeñan. Su beneficio es permitir que las personas realicen mayor cantidad de trabajo, de mejor calidad y en menos tiempo, sin embargo, muchas veces restringe al personal en diferentes formas.

Medio Ambiente: una organización forma parte de un sistema mayor que comprende múltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras organizaciones.

2.4.2. Elementos Técnicos:

a) La Planificación Estratégica:

Las características actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del cambio y la internalización de nuestra economía, hacen cada vez más imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a qué clientes quieren llegar, con qué excelencia se les quiere atender y cómo organizarse para alcanzar lo anterior.

La planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que se puede señalar que, el adoptar una metodología de planificación, es una imposición del ambiente para poder adaptarse al cambio de manera exitosa.

Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas, son los planes grandes e importantes que expresan de una forma general la dirección en que se orienta la organización.

La planificación estratégica puede definirse como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando tácticas para alcanzarlos y localizando recursos para llevarlas a cabo.

Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación estratégica son: información, estudio, valoración y decisión. La etapa de información es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la oportunidad que se presenta. La valoración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una de las alternativas.

Un elemento importantísimo a considerar en el proceso de planificación estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las cosas. La cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la organización. Así, las estrategias tendrán éxito siempre que exista una cultura que las apoye.

b) Diseño Organizacional:

Por medio de la planificación estratégica, la empresa define qué quiere ser, establece objetivos, se fija metas, y finalmente revisa las estrategias necesarias para lograr esos objetivos.

Para llevar a la práctica lo definido en la planificación estratégica se hace necesario contar con un medio a través del cual lo planificado se apoye y se haga viable, este medio está formado por una serie de elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño organizacional, que involucra establecer la forma que tomará en el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicación, la definición de la autoridad y la asignación de responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual la planificación estratégica es llevada a la práctica.

El diseño debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de los objetivos, metas y estrategias de la organización, es decir, señalar la forma que tomará el ordenamiento y administración de los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, flujos de comunicación, delegación de autoridad y la división de funciones. En definitiva, determina la estructura de la empresa.

El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la empresa ya que por medio de él es posible dar a conocer a todos los miembros de la organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías, delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos. El diseño que cada empresa adopte, refleja una manera particular de hacer las cosas, la forma que ha definido como sus políticas, sus valores y su filosofía.

Este diseño implica considerar cinco elementos relacionados entre sí: comunicaciones, distribución del poder, centros de responsabilidad, estructura organizacional y la estrategia de la empresa.

  1. Comunicaciones: se refiere a la forma de los canales de comunicación que tienen los miembros de la organización al traspasarse información. La manera en que esto se realiza está determinada no sólo por la disponibilidad tecnológica, sino también por la cultura organizacional, los canales informales de comunicación y la estructura.
  2. Distribución del Poder: depende de las políticas que posea la empresa, de la filosofía y estructura organizacional. El entregar poder a una persona implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, la que debe estar respaldada por características de personalidad y formación que la propia persona debe cumplir.
  3. Centros de Responsabilidad: es un área, unidad, departamento, gerencia o sector de la organización que es claramente identificable en cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de ingresos y egresos, inversiones y donde sea posible identificar a una persona responsable, para así poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y contrarrestar las desviaciones.
  4. Estructura Organizacional: es un sistema por medio del cual se coordina a los miembros de una organización y sus distintas habilidades en un sistema jerárquico, en el cual, por medio de la división del trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se orienta la utilización de los recursos de la empresa en forma coherente con lo establecido en la planificación estratégica.
  5. Estrategia de la Empresa: el diseño organizacional debe facilitar a la empresa el logro de los objetivos que en esta se han definido. En este aspecto el diseño debe ser orgánico y funcional. Ser funcional implica que la organización no debe tener áreas cuyo objetivo no es claro o que su aporte no justifique su costo. En este sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de una empresa no es algo rígido pues está en constante evolución.

La estructura del diseño organizacional permite coordinar los esfuerzos de la empresa y es la base del control de gestión, ya que permite la división del trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la medida que las tareas dentro de la empresa son distribuidas entre los miembros que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en que los objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene sentido el control de gestión si todas las tareas son realizadas por un solo individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la medida que es posible determinar áreas ó unidades responsables por la gestión o el logro de los objetivos. Esto no implica que el éxito del control de gestión, este sujeto completamente al diseño organizacional, al contrario, se vale de este para realizar su trabajo, pero también lo evalúa y revisa constantemente.

3. Recursos Humanos, Liderazgo, Responsabilidades y Roles Dentro de la Empresa con Calidad Total

El enfoque de la gestión con calidad total enmarca un estudio analítico de la empresa, considerando principalmente sus aspectos administrativos, para ir creando una nueva organización, de esta manera trabaja en forma integrada en todos los frentes, haciendo énfasis en el más fundamental, que es el recurso humano y la gestión de este. Una organización nunca puede ser mejor que las personas que la componen.

Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirán resultados cualitativamente diferentes.

Si se quiere realmente construir un modelo de gestión de recurso humano con calidad total, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de políticas, que se apuntan a continuación.

3.1 Descentralizar la Gestión de Personal:

En primer lugar es necesaria una descentralización sincera de la gestión de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la introducción de cambios en nuestra empresa debemos comenzar con la gerencia. Cada gerente, en función de sus características particulares deberá encontrar el grado óptimo de descentralización, teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su cultura deberá decidir cómo y hasta dónde descentraliza.

Un principio común que puede ser útil a todas las organizaciones es el de la subsidiariedad. Aplicado a la gestión con calidad total de recursos humanos se puede traducir en: “las decisiones que en materia de personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se trabaja y de donde surgen los problemas”. Por consiguiente, tan sólo debe centralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en un nivel inferior. Sin embargo, para hacer bien esta tarea se debe realizar partiendo de cero, es decir, con todas las funciones descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestre que una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando esta debería ser gestionada desde más arriba.

3.2 Perfil del Gerente: El Liderazgo para la Calidad Total

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de los servicios y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es ¿Quién va a generar o crear el ambiente de equipo y la sinergia que se requiere?

El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey :

“El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione…”

W. Deming , nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, sólo ellos pueden resolverlos.

El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.

3.3 Perfil del Líder- Gerente:

El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos “YO” un “NOSOTROS”.

Este “NOSOTROS” es el que formará el equipo de trabajo que logrará la misión de la empresa. Por tanto, la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas sean internalizadas en toda la organización.

Los objetivos serán alcanzados en la medida que el líder-gerente logre que sus colaboradores “quieran, sepan y puedan” poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.

  • “QUIERAN”. Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades.
  • “SEPAN”. Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
  • “PUEDAN”. Implica que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.

Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.

Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son:

  • Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
  • Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
  • Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
  • Ser proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
  • Saber arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
  • Ser creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
  • Ser comprometido. (Con su organización y su equipo de trabajo)
  • Saber compartir el liderazgo. (Generando liderazgo en los demás)
  • Ser motivador para el logro común.
  • Tener alta autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
  • Tener sensibilidad para corregir errores.
  • Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
  • Ser un estudiante permanente.(Ser un ejemplo a seguir)
  • Mantener una “conducta ética” en cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás.
  • Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)

3.4 Definición de Liderazgo para la Calidad Total:

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación de los colaboradores en el mejoramiento continuo.

Una definición apropiada es un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.

En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir tiene todo el poder.

En el Liderazgo para la Calidad Total, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.

Estas necesidades, según el Dr. William Byhami son:

  • Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
  • Entrenamiento en habilidades especificas.
  • Recursos adecuados.
  • Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

3.5 Educación y Capacitación del Personal:

El profesor Kaoru Ishikawa , uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:

“El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez.”

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total.

Los objetivos de la capacitación deben:

  • Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;
  • Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
  • Desarrollar habilidades de liderazgo y
  • Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las técnicas para el mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el programa de capacitación a los niveles medios y operativos.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear ejemplos de la propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

4. Trabajar en base a Presupuestos

4.1 ¿Qué es un Presupuesto?

El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de la administración con relación a sus ventas, gastos, volumen de producción y diversas transacciones financieras de la empresa para el periodo siguiente. En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones de la empresa.

Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeación como para el control. Al comienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como elemento de control para ayudar a la administración a evaluar el funcionamiento de la empresa con relación al plan y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.

Los Presupuestos son útiles para el Control de Gestión de una Empresa porque obligan a la gerencia a “pensar por adelantado” anticipándose a circunstancias futuras que son generalmente cambiantes, permiten formalizar las responsabilidades definidas en la planeación estratégica de cada una de las áreas o centros de responsabilidad presupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de toda la organización de modo que los objetivos de la empresa en conjunto se coordinen con los objetivos de cada área.

Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la empresa ya sea en el corto, mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es esquematizar las decisiones que la empresa debe tomar, es decir, recursos y tecnología necesaria para realizar sus proyectos. (Ver Anexo 4)

Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de los objetivos específicos con el objetivo mayor, es decir, el de la organización.

A nuestro entender un buen Presupuesto debería estructurarse en torno a los siguientes puntos claves:

  • Debe permitir una participación a todo nivel.
  • Las metas fijadas deben ser lo más accesibles posible de modo que permitan mantener motivado al personal.
  • El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reacción frente a los constantes cambios que se producen en el entorno.

4.2 Función de los Presupuestos:

La función que desempeñan los Presupuestos depende en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de la alta dirección y el uso que hagan de los Presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

  • Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
  • El soporte para la asignación de recursos.
  • Advertencias ante las desviaciones respecto a los pronósticos.
  • Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
  • En definitiva, el presupuesto es un sistema de información preciso y oportuno para la correcta toma de decisiones.

4.4 Tipos de Presupuesto:

Según el periodo que cubran:

  1. A Corto Plazo: los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
  2. A Largo Plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo de las grandes empresas.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa: incluye la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

Entre estos presupuestos están:

  1. Presupuesto de Caja: suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo.
  2. Presupuesto de Ventas.
  3. Presupuesto de Compras.
  4. Presupuesto de Capital: básicamente identifica las inversiones que se van a realizar en una empresa determinada, la rentabilidad que se espera obtener con ella, visualiza el riesgo que se va a asumir al realizarla y también determina la forma en que se va a financiar, es decir, define fuentes de financiamiento, sus condiciones y su costo.

(Ver Desarrollo de un Presupuesto en el Anexo 4).

CAPÍTULO II:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

1. La Organización “Vittorio calzados”:

Vittorio Ferrari y Compañía Limitada, “Vittorio Calzados”, es una empresa de responsabilidad limitada, compuesta por cuatro socios de igual participación en la sociedad. La representación legal y administración recae en uno de sus socios.

“Vittorio Calzados” es una empresa familiar, compuesta por un matrimonio italiano y sus dos hijos, que nació en 1950 como una reparadora de calzados.

A lo largo de los años se ha convertido en la comercializadora de calzados más reconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su atención, calidad en sus productos, precios y su infraestructura moderna y atractiva para los clientes.

La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se dedican exclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de vestir o deportivo. Las marcas que se comercializan son las más reconocidas dentro del mercado nacional, es decir, son de buena calidad y las de mayor aceptación. Esta es la principal diferenciación que tiene la empresa en relación a su competencia, que en la ciudad asciende aproximadamente a más de setenta locales dedicados, aunque no sea su principal rubro, a la venta de calzados.

Casa Matriz:

Está a cargo de uno de sus dueños, hijo menor del matrimonio fundador de la empresa, quien también es el gerente general.

El local de la casa matriz está ubicado en la segunda calle más comercial de la ciudad, inserta entre supermercados, feria modelo y terminal de buses interurbanos, lo que garantiza una gran circulación de personas.

Su personal está compuesto por diez personas:

  • Dos cajeras
  • Dos vendedores
  • Tres bodegueros
  • Una secretaria
  • Un junior
  • Un chofer repartidor

El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales están distribuidos de la siguiente manera:

  • Sala de ventas: 120 m2
  • Oficinas administrativas: 130 m2
  • Bodegas: 380 m2

La infraestructura del local de la casa matriz es moderna, acorde al cliente actual, que tiene acceso a poder observar los productos, compararlos y así incentivar la compra de ellos.

Sucursal 1:

Esta sucursal está ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta en el corazón del comercio ovallino. Su encargada es una de sus dueñas, hija mayor del matrimonio fundador.

Su personal está compuesto por ocho personas:

  • La jefa de local
  • Dos cajeras
  • Tres vendedores
  • Un junior
  • Un bodeguero

La infraestructura del local está recién remodelada, cuenta con 120 m2 de sala de ventas es moderna de características similares a la casa matriz. A bodegas están destinados más de 400 m2.

Sucursal 2:

Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al público los saldos de mercaderías que provienen de la casa matriz y la sucursal a precios rebajados, lo que permite disminuir el stock de inventario.

Cuenta con una cajera y un vendedor. Por estar ubicada a un costado de la sucursal 1 está a cargo de la misma persona.

El local cuenta sólo con una sala de ventas menos moderna que las anteriores, de aproximadamente 100 m2.

2. Análisis de la Gestión Actual de “Vittorio Calzados”

2.1. Elementos de la Gestión Actual:

2.1.1. Elementos Humanos:

a) Personas:

El gerente general, hijo menor de los socios fundadores, cuenta con estudios secundarios completos, y la otra socia activa, que tiene a cargo las sucursales tiene título universitario de Educadora de Párvulos, sin embargo, ninguno de ellos cuenta con estudios del área empresarial, sólo tienen a su favor la experiencia de haber nacido y crecido al alero del negocio.

Sus veinte colaboradores, en su mayoría han completado sus estudios secundarios, el más antiguo de ellos tiene más de veinte años de servicio, y los demás son empleados estables que tienen como promedio más de diez años en la empresa. Ellos tampoco cuentan con estudios técnicos en las áreas en que se desenvuelven.

Otros, los más jóvenes, han asistido a capacitaciones dictadas por la Cámara de Comercio de Ovalle y por la Asociación Comercializadora Regionales de Calzados (ACR), en áreas de computación, merchandising y ventas, logrando muy buenas calificaciones.

b) Estructura:

La estructura de “Vittorio calzados” se caracteriza principalmente por ser centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de responsabilidad en el cargo del gerente general.

c) Tecnología:

La empresa cuenta con tecnología de punta en cuanto al sistema de información. Todo el personal ha sido entrenado para el buen uso de ella.

Los locales están en línea, lo que permite tener información siempre actualizada referente a inventario, volumen de ventas, créditos, pago de proveedores, compras, etc.

Estas condiciones hacen que el trabajo de los funcionarios se facilite y sea de mejor calidad en menos tiempo, por lo que se optimiza la atención al cliente interno y externo de la empresa. Además permite mantener una buena comunicación con los proveedores en relación a las compras, pagos y despachos.

d) Medio Ambiente:

Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledañas, “Vittorio Calzados” está bien posicionada, es identificada como una empresa ovallina, familiar, reconocida por los años que ha estado en el mercado.

La empresa pertenece actualmente al programa de la Cámara de Comercio, “Prefiere el Comercio Ovallino”, que invita a optar por el comercio local por sobre el regional a los habitantes de la ciudad y sus alrededores.

e) Gestión Financiera:

La gestión financiera la realiza el gerente general, uno de sus dueños. Por ser “Vittorio Calzados” la empresa que dio origen a otras empresas que fueron creándose a través de los años, se sigue manteniendo una política centralizada en lo que se refiere a recursos económicos, lo que no permite diferenciar los flujos de efectivo de cada una de ellas.

Para nosotras esta área es la de más difícil acceso, producto de la gran centralización, mucha información de datos que no están bien definidos y los celos con que son guardados, esto perfectamente entendible por las características de empresa familiar que resguardan tan aprensivamente todo lo relacionado con su empresa, en especial a temas de su patrimonio.

2.1.2. Elementos Técnicos:

2.1.2.1. La Planificación Estratégica:

Actualmente la empresa no tiene una planificación estratégica como tal, enfocada al largo plazo, pues es el gerente quien dirige las directrices a seguir, basado en la intuición, su propia experiencia y algunos datos pretéritos que le son entregados por el sistema de información implementado en esta empresa.

No existe una visión ni una misión definidas, tampoco existen metas claras que permitan al gerente general direccionar a sus colaboradores por el camino a seguir ni el fin a alcanzar.

Esta situación, originada principalmente por ser una empresa con cultura familiar, dirigida por personas sin las herramientas técnicas necesarias para elaborar una buena planificación estratégica, que se hace necesaria por tener una competencia bastante agresiva del rubro y clientes cada vez más exigentes.

2.1.2.2. Diseño Organizacional:

El diseño organizacional de “Vittorio Calzados” es centralizado en el gerente general, quien tiene la autoridad y responsabilidad de la asignación de recursos materiales y humanos, la relación con los proveedores, definición de la autoridad y responsabilidad de cada tarea.

Al analizar la situación de la empresa podemos visualizar que este diseño centralizado es una debilidad, pues no permite aprovechar eficientemente los recursos al no mantener buenos canales de comunicación, ya que es demasiada responsabilidad para una sola persona que toma todas las decisiones.

No existe delegación de trabajo ni de responsabilidades por parte del gerente, por no contar con el apoyo de los demás socios, que no diferencian el ser dueños al ser un colaborador que ocupa un puesto dentro de la empresa. Esto genera una resistencia a las instrucciones de las tareas a realizar, ocasionada por la falta de conocimientos técnicos necesarios para ir acorde a las exigencias actuales del mercado, cada vez más crecientes y dinámicas. Por lo que se requiere de colaboradores flexibles a los cambios, con una visión de futuro que permitan no sólo la permanencia de la empresa en el mercado, sino su crecimiento.

2.1.2.3. Perfil del Gerente General:

El Gerente General de Vittorio Ferrari y Cía. Ltda., es el hijo menor del matrimonio fundador, adulto joven, que ha crecido al alero de esta empresa familiar, por esta razón cuenta con una amplia experiencia en el rubro.

Completó su educación secundaria, dedicándose de inmediato a colaborar en la empresa de sus padres. Al cabo de cinco años asume la dirección de esta empresa, liderando el ambicioso proyecto de adquirir una propiedad privilegiada en su ubicación, construyendo lo que es actualmente la casa matriz y dando el punto de partida a un crecimiento acelerado de la empresa, lo que ha permitido que posteriormente pudiera invertir en otros negocios como inmobiliaria, agrícola y avícola (avestruz).

Las personas que trabajan en la empresa lo reconocen como su líder, lo respetan y lo sienten cercano.

Si bien el gerente no posee los conocimientos técnicos del área de los negocios, su accionar demuestra que tiene una visión empresarial de futuro, que es innovador, proactivo, arriesgado, enérgico e inconforme, con un permanente deseo de mejorar.

Sin embargo, debemos mencionar algunas condiciones que por su falta de conocimientos técnicos y características personales se hacen necesarias de adquirir e internalizar para lograr una gestión con calidad total, como lo son el autocontrol a la hora de minimizar riesgos y la evaluación a cabalidad de los pro y contra de las oportunidades de negocios.

3. Análisis FODA “Vittorio Calzados”:

Fortalezas:

  • Su principal fortaleza radica en la imagen que proyecta como empresa tradicional en la comunidad.
  • La empresa tiene una trayectoria que avala su experiencia en el rubro del calzado como excelencia en calidad.
  • Sus puntos de venta están establecidos en inmejorables ubicaciones.
  • Los locales son atractivos, bien iluminados, con cómodas instalaciones y cuentan con amplias vitrinas de exhibición.
  • La empresa cuenta con un sistema de información de tecnología de punta que permite acceder a una información oportuna.
  • Se comercializan marcas de calidad reconocidas a nivel nacional.
  • Se ofrece una amplia gama de productos, de distintos precios, modelos y calidad.
  • La empresa cuenta con crédito directo, lo que potencia el volumen de sus ventas.
  • La empresa acepta diversas formas de pago, como Tarjetas de Crédito Bancarias, Red Compra, y otras Tarjetas de Créditos de Casas Comerciales de difusión masiva.
  • Se cuenta con aseguradora de documentos, para resguardar los ingresos por ventas.
  • Existe una buena relación con los proveedores, basada en el buen comportamiento de pago a lo largo de los años.
  • Posee página en Internet, donde se muestran sus locales y donde se tiene acceso a solicitudes de créditos.
  • El personal tiene buena predisposición a aprender técnicas de mejoramiento, y cuando han asistido a capacitaciones han obtenido buenas calificaciones.
  • Sus funcionarios han formado un club deportivo, lo que promueve las buenas relaciones entre ellos y la comunidad.
  • Pertenecer a la Cámara de Comercio de Ovalle, que fomenta la preferencia por el comercio ovallino.
  • La amplia difusión de los locales a través de publicidad en todas las líneas de buses interurbanos, radios comunales y diarios locales.
  • Forma parte de la alianza estratégica Asociación Comercializadora Regionales de Calzados (ACR), que le entrega beneficios como la negociación colectiva con proveedores para obtener mejores precios, mayores descuentos, importaciones directas, publicidad en la revista exclusiva de la Asociación que se distribuye a lo largo de todo Chile.
  • Ofrecer promociones de productos en los peak de las temporadas (Marzo, temporada de Colegio; Mayo, Día de la Madre; Agosto, Día del Niño, etc.)

Oportunidades:

  • La difusión agresiva de las tarjetas bancarias y de casas comerciales que son aceptadas como formas de pago.
  • Las campañas publicitarias de las marcas de calzado que son comercializadas en los locales de venta.
  • La instalación vecina de supermercados, cadenas de grandes farmacias y otros locales comerciales, que no son competencia y que atraen la afluencia de público.
  • La existencia de un portal del Gobierno, ChileCompras, para poder aumentar el volumen de ventas.
  • La difusión de los locales comerciales que realiza la Cámara de Comercio de Ovalle.
  • Capacitaciones entregadas por instituciones de gobierno (SENCE) y proveedores.

Debilidades:

  • La resistencia, en mayor o menor grado, de cada uno de los socios a los cambios dinámicos que se hacen necesario aplicar en los procedimientos internos para la optimización de los recursos tanto financieros y humanos.
  • La existencia de dualidad de mando entre los socios.
  • La limitación que tienen los funcionarios a la hora de aplicar los conocimientos adquiridos en las capacitaciones.
  • Existe poca delegación de autoridad y de responsabilidad.
  • No existe una evaluación del desempeño de los colaboradores.
  • No se hacen reuniones periódicas para establecer las pautas de trabajo.
  • El personal de más años de servicio es resistente a los cambios y aun cumple funciones que necesitan ir a la vanguardia, acorde a la dinámica de las necesidades de los clientes.
  • No existe rotación de personal, ni siquiera entre los locales comerciales.

Amenazas:

  • El alto crecimiento de la competencia.
  • La dificultad para cumplir las expectativas crecientes de los clientes.
  • Que el personal no se renueva.
  • El estancamiento al que puede llegar la empresa si no se flexibiliza ante en cambio inminente.
  • No implementar una metodología de gestión con calidad total, tanto en el manejo de los recursos financieros como de los recursos humanos.
  • El no validar lo que puede aportar un profesional del área en cuanto a las técnicas de mejoramiento en la gestión por parte de los socios, que los lleva a tomar decisiones equivocadas.
  • Dejarse llevar sólo por las experiencias pasadas, pues el mercado hoy en día es dinámico, con exigencias mayores por parte de los clientes.

CAPÍTULO III:

IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN CON CALIDAD TOTAL EN “VITTORIO CALZADOS”

La implantación de la calidad en la gestión es una habilidad que toda empresa que opte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo su desarrollo se entrega una metodología estructurada y secuencial, de forma de realizar el proceso de implantación de un sistema de gestión con calidad total.

Definición del Plan Estratégico:

El primer paso a seguir es definir la Planificación Estratégica de la Calidad. Esta etapa debe permitir a la empresa fijar el rumbo que desea emprender, liderada por la alta dirección, permitiendo un análisis global de la realidad interna y externa en que se encuentra la empresa, logrando reconocer la necesidad de establecer una herramienta competitiva, basada en los conceptos de calidad total, a fin de asegurar su permanencia en el tiempo y en el sector industrial respectivo.

La primera actividad a realizar es definir la Visión y Misión de “Vittorio Calzados”.

Esta actividad busca estudiar la realidad actual y las perspectivas a futuro del negocio de la empresa. De esta forma, se establecerá claramente tanto la Visión, que describe el anhelo que se tiene de la empresa a futuro, como la Misión de “Vittorio Calzados”, que establece las políticas que actuarán como medio efectivo para lograr cohesionar a todos sus miembros, en función de la visión que la misma se ha propuesto.

Es importante que tanto la Visión como la Misión y las políticas generales, sean formalizadas en documentos, a modo de facilitar su divulgación entre los agentes internos y externos de la empresa. Desde nuestro punto de vista estas deberían ser:

Visión de “Vittorio Calzados”:

“Ser el mayor y mejor proveedor de calzados de la ciudad, entregando una solución integral para cada ocasión a las familias ovallinas”.

Misión de “Vittorio Calzados”:

“Entregar una amplia variedad y calidad de calzados, manteniendo un precio competitivo y una preocupación de toda la organización por la calidad y servicio entregados a nuestros clientes, vendiéndoles comodidad, confianza y servicio a un precio justo, lo que nos llevará a ser reconocidos por ellos como una empresa que entrega todos estos atributos y permitiendo que nuestros colaboradores se sientan orgullosos, motivados y seguros de trabajar en nuestra empresa”.

Luego deben ser definidos los objetivos. Estos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos de la visión y misión institucionales. Representan el horizonte temporal de los resultados esperados en todas las áreas internas: ventas, finanzas, inversiones, recursos humanos, adquisiciones, responsabilidad social, utilidades, etc.

Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y realizables en un corto, mediano y largo plazo.

Compromiso de la Dirección:

Los dueños deben proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de mejoramiento de la gestión con calidad total, así como con la mejora continua de su eficacia y eficiencia.

Deben asegurarse de que:

  • la política de la calidad sea adecuada al propósito de la organización
  • proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad
  • sea comunicada y entendida dentro de la empresa y,
  • que sea revisada para su continua adecuación.

El gerente general nos ha manifestado su interés de conocer una propuesta para el mejoramiento de la gestión actual de la empresa, por ello nos ha dado todas las facilidades de analizar la situación actual al interior de la organización, con el objetivo de estudiar la factibilidad de implementar este proyecto.

Descripción de Cargos:

Gerente:

Cargo que ocupa el director de “Vittorio Calzados”, el cual tiene dentro de sus múltiples funciones:

  • representar a la sociedad frente a terceros.
  • ser un facilitador de todos los recursos económicos necesarios para lograr el desarrollo y crecimiento de la empresa basando su tarea en información entregada por una herramienta financiera eficiente, como lo son presupuestos.
  • ser un facilitador de todos los recursos humanos que permitan lograr los objetivos de la empresa. Sus funcionarios deben verlo como un colaborador más, orientador que escucha a su gente, generador de confianza de manera que sus decisiones sean aceptadas por el grupo y entendidas como la forma de poder alcanzar sus propias metas y objetivos personales.
  • nombrar formalmente a las personas idóneas para cada cargo, entregándoles la autoridad y las herramientas necesarias para que puedan cumplir su función y además, para que sean reconocidos como tal dentro de la empresa.

Jefes de Local:

Este cargo debe ser ocupado por personas idóneas, con empatía con los clientes internos y externos de la empresa, teniendo siempre en cuenta que son el nexo entre el cliente y la empresa. Dentro de sus funciones están:

  • debe ajustar sus atribuciones de acuerdo a la responsabilidad de su cargo.
  • mantener una buena comunicación con la gerencia para informarle los problemas que no le corresponda solucionar, para evitar dualidad de mando.
  • debe ser un buen solucionador de problemas entre clientes y empresa, y entre el resto del personal y la gerencia.
  • debe motivar para que sus colaboradores pongan a disposición sus conocimientos y habilidades y crearles un ambiente armonioso para que puedan desarrollarlas.
  • su presentación debe ir acorde a la imagen que “Vittorio Calzados” desea proyectar a sus clientes.

Encargado de Compras:

Su perfil debe ser el de una persona con conocimiento de las necesidades dinámicas y actuales de los clientes, de la calidad y los costos de los distintos productos del rubro. Necesita tener una comunicación fluida con los vendedores, quienes les traspasarán la información de las necesidades del cliente. Además su perfil requiere que sea un buen negociador con los proveedores a fin de obtener las mejores condiciones en la compra, basándose estrictamente en el presupuesto entregado por el gerente.

Vendedores:

Los vendedores son quienes están en contacto directo con el público, conocen sus gustos y preferencias. Deben ser personas que confíen y crean en sí mismas y que tengan una fe ciega en que conseguirán lo que se propongan. A ellos les corresponde la tarea de hacer muchas preguntas para conocer mejor el mercado, los competidores y sus ofertas. Su comunicación con el cliente tiene que ser necesariamente espléndida. Es muy importante conocer perfectamente el producto que se vende, así como el servicio y el mercado en el que se desenvuelve el vendedor. Es imprescindible trabajar con objetivos concretos y medibles.

Dentro de sus tareas están:

  • atender las necesidades del cliente de manera en forma rápida adecuada
  • su imagen personal debe ser adecuada,
  • la forma de expresarse debe ser correcta y amable, de forma que se promueva con el cliente la buena relación comercial futura.
  • no ser prejuicioso por la apariencia física de los clientes.
  • escuchar activamente para determinar el servicio que puede satisfacerle.
  • si el servicio solicitado por el cliente sobrepasa la responsabilidad asignada, debe recurrir con prontitud al responsable inmediato.

Mapa Estratégico para “Vittorio Calzados”:

Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización, le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro.

El Mapa Estratégico representa visualmente las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de la empresa, proporciona una manera coherente de describirla, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Une la formulación de la estrategia y su ejecución.

Mapa estratégico de Vittorio Calzados

Perspectiva

Objetivo Estratégico

Tema Estratégico

Financiera

  • Aumentar la Rentabilidad
  • Aumentar la Eficiencia Operacional y crecimiento en ventas
  • Aumentar el Valor de la Empresa a través del crecimiento rentable
  • Mejorar el desarrollo de operaciones

Clientes

  • Aumentar la confianza del cliente mediante un servicio superior
  • Desarrollar una adecuada estrategia de marketing
  • Fidelizar con el cliente rentable
  • Mejorar el servicio comercial
  • Satisfacción continua del cliente, excediendo sus propias expectativas

Proceso Interno

  • Aumentar el nivel de productividad
  • Optimizar los procesos de servicio comercial
  • Asignación de recursos financieros en base a presupuestos
  • Eficiencia en los procesos internos de la empresa

Aprendizaje

y Crecimiento

  • Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal
  • Mantener el ambiente de innovación tecnológica
  • Lograr el compromiso de la dirección y todos los colaboradores de la empresa.
  • Desarrollar una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo continuo
  • Incorporación de tecnologías a las necesidades detectadas

 

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal:

La capacitación, formación y el desarrollo del personal se considera una herramienta fundamental orientada a hacer realidad su misión, a través de la optima utilización y desarrollo de aptitudes y destreza de cada cual respecto de sus funciones.

Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

Mantener la innovación tecnológica al personal:

Comprende el potenciar los sistemas de información que se poseen en la empresa, favoreciendo la toma de decisiones y la solución de problemas logrando una conectividad permanente de las áreas o niveles de la organización.

Sugerencias:

  1. Analizar las competencias requeridas a futuro comparándolas a las actuales.
  2. Aprovechar subvenciones en la capacitación del personal como SENCE, cursos dictados por los proveedores de calzados y por la Cámara de Comercio de Ovalle.
  3. Entregar al personal el conocimiento necesario para aprovechar la innovación tecnológica que dispone “Vittorio Calzados”.
  4. Las capacitaciones deberían realizarse, a lo menos, cada tres meses.
  5. Medir el desempeño luego de haberse desarrollado las capacitaciones.
  6. Se debe tener en cuenta las sugerencias aportadas por el personal.
  7. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los beneficios de la empresa. Para ello hay que promocionar en función de la capacidad y el potencial de liderazgo de cada trabajador

Mantener la motivación del personal a través de:

  1. Compensaciones y beneficios.
  2. Política salarial.
  3. Retribución fija y variable.
  4. Programas de reconocimiento.
  5. Programas de atracción, retención y desvinculación de personal.

Perspectiva de Proceso Interno:

Aumentar el nivel de productividad:

A medida que las ventas se mantengan en un nivel óptimo, logrará traer consigo un alto nivel en la rentabilidad de la empresa.

Optimizar procesos de servicio comercial:

Mientras el servicio sea más especializado, se optimizará este proceso. Convertir el servicio en un arma de ventas, imagen y posicionamiento, es fundamental.

Asignación de recursos en base a Presupuestos:

Es de gran importancia para la empresa llevar un control del cumplimiento de gastos para así coordinar y planificar el presupuesto y el gasto generado por las áreas de la empresa y además de una optimización de costos mediante la planeación y el control estricto de los recursos a partir del presupuesto.

La mayor dificultad que se encuentra en la gestión financiera de “Vittorio Calzados” es la Unidad de Negocios y un solo Centro de Costos. Dicha situación se da porque los socios son dueños de otras empresas de distintos rubros, las que también generan flujos y egresos de efectivo que convergen en un solo Centro de Costos. Esto no permite conocer clara y realmente las entradas y salidas de dinero de las distintas empresas.

Para poder elaborar un presupuesto útil, que sirva como una herramienta efectiva de trabajo, el primer paso sería separar todos los flujos de efectivo y mantener cuentas indistintamente, pues el orden es primordial para poder conocer lo que sucede en realidad con cada una de las empresas.

Sugerencias:

  1. Ante la limitación del gerente general que no tiene los conocimientos técnicos necesarios para elaborar por sí mismo un presupuesto que le permita asignar eficientemente los recursos, se sugiere contratar un profesional del área financiera que desarrolle los presupuestos requeridos. En el Anexo 4 se encontrará un ejercicio demostrativo para elaborar un presupuesto de caja.
  2. Evaluar los resultados después de aplicar el uso de los presupuestos, para verificar la eficiencia de estas herramientas.

Perspectiva de Cliente:

Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior:

Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para nuestros clientes y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos, podemos confiar que se podrá aumentar la cartera de clientes.

Desarrollar adecuadas estrategias de marketing:

Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional, identificar las necesidades y nuevas oportunidades del negocio para establecer cambios en el posicionamiento de la empresa.

Fidelizar con los clientes rentables:

El objetivo de toda acción concreta de marketing directo, consiste en cerrar operaciones de ventas y de compromisos, que van mucho más allá de esas operaciones puntuales, es decir, que se extiendan a la fidelización creciente de esos compradores con la empresa y de por vida.

Mejorar servicio comercial:

La asistencia comercial y financiera a los clientes deberá ser un servicio rápido, ágil y eficiente, con el fin de satisfacer en forma continua sus necesidades, logrando una relación permanente en el tiempo.

Sugerencias:

  1. Visualizar las necesidades reales de los clientes y satisfacerlas.
  2. Medir la satisfacción de los clientes en base a encuestas.
  3. Desarrollar un plan de marketing abocados a ellos.
  4. Incentivar la compra a los clientes frecuentes con descuentos, promociones y atenciones.
  5. Establecer un programa de post-venta que le de seguridad al cliente.
  6. Atención de calidad en el local comercial.

Perspectiva Financiera:

Aumentar la rentabilidad:

La rentabilidad y estabilidad económica y financiera para la empresa son el objetivo final más importante que se deriva del desarrollo de las otras perspectivas. A través del uso de las herramientas financieras disponibles, como los presupuestos y flujos de caja que nos entregan información válidas para la asignación eficiente y eficaz de recursos, y así lograr un crecimiento sostenido en la organización, por ende, aumentará la rentabilidad de la empresa. (Ver Anexo 4)

Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas:

La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya que de aquí se desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja competitiva sostenible esta dada en gran parte por una alta eficiencia operacional. Con esto conseguimos un crecimiento en las ventas que es la base del crecimiento del negocio a través de una mejor relación de las necesidades del cliente.

Relaciones Causa – Efecto entre los componentes de la estrategia de la empresa

Mejoramiento en la gestión administrativa con calidad total en una empresa comercializadora de calzados

Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.

En “Vittorio Calzados” analizamos las causas que provocan efectos positivos para la mejora en la gestión.

Mejoramiento en la gestión administrativa con calidad total en una empresa comercializadora de calzados

Indicadores Estratégicos:

Los indicadores propuestos sólo corresponden para medir los efectos de las estrategias expuestas con anterioridad, señalando qué es lo que se espera conseguir con cada uno de ellos, no pudiendo realizar cálculos, ya que primero deberán realizarse el ordenamiento requerido para extraer los datos fidedignos de “Vittorio Calzados”.

Perspectiva Financiera:

A continuación se exponen distintas formas de medir la rentabilidad. En el Anexo 5 se presenta una aplicación del cálculo de estos indicadores.

Rentabilidad Financiera: mide la utilización de activos en la generación de utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratégico del aumento de la rentabilidad mediante un crecimiento rentable. Es medido mensualmente.

Su formula es:

Beneficio Activos Totales / Activos Totales

Rentabilidad Económica: es un indicador que refleja el nivel de utilidades que genera cada peso de propiedad de los dueños. Esto visualiza el objetivo estratégico de aumento de la rentabilidad a nivel operacional.

Se mide mensualmente y su formula es:

Beneficio Neto / Patrimonio

Retorno sobre la Inversión: relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en la inversión. Este indicador está enfocado con el aumento de la rentabilidad desde el punto de vista de la inversión.

Se mide mensualmente y su formula es:

Retorno sobre la Inversión = Ingresos / Inversión

Eficiencia Operacional y Crecimiento de Ventas: para este objetivo tenemos dos formas de medición:

Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar utilidades operacionales y también sirve como una base para evaluar la habilidad de ésta para fijar sus precios de ventas. Esto relaciona la utilidad operacional con los costos de los productos.

Se mide mensualmente y su formula es:

Utilidad Operacional / Ventas

Porcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la medición de crecimiento de las ventas que corresponde al tema estratégico del mejoramiento del desarrollo de las operaciones.

Es medido mensualmente y su formula es:

Ventas período actual / Ventas período anterior

Perspectiva de Cliente

  • Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior: para este objetivo, lo medimos con encuestas, para definir el objetivo estratégico del mejoramiento del servicio y el aumento de su cartera de clientes.

Fidelizar con los clientes rentables: para este objetivo, lo medimos de la siguiente forma:

Rentabilidad Económica por Cliente: Indica el nivel de utilidades que genera cada uno de los clientes. El objetivo de esta medición es la fidelización del cliente por medio de un servicio de calidad.

Se mide mensualmente y su formula es:

Rentabilidad económica / clientes totales

  • Mejorar el servicio comercial: Indica el mejoramiento del servicio y aumento de su cartera de clientes.

Perspectiva de Procesos Internos:

  • Aumentar el nivel de la productividad de cada vendedor: este indicador muestra la evolución de la productividad mes a mes.

Producción total / horas trabajadas

  • Asignación de recursos según Presupuestos: % Cumplimiento gastos presupuestados: El indicador apunta al objetivo estratégico de tener un seguimiento del presupuesto que se desarrolla.

Aprendizaje y crecimiento:

Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal: la empresa tiene como objetivo de optimizar el nivel de competencias del personal, el indicador se calcula de acuerdo a las horas de entrenamiento por persona en promedio mensual.

RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

Se plantean las siguientes tareas a realizar:

  1. Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno.
  2. Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
  3. Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
  4. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio.
  5. Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos valores.
  6. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.
  7. Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores.
  8. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de valores.
  9. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir.
  10. Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de confianza.

La implementación de la calidad total en la gestión de “Vittorio Calzados” pretende lograr una mejora continua en el desempeño global de la empresa, lo que debería ser un objetivo permanente.

Esto implica incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes, internos y externos, y de otras partes interesadas. La mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, la gerencia de la empresa debería crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.

Para involucrar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la empresa pueda mejorar su desempeño.

Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes:

  • Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la empresa.
  • Comparando el desempeño con respecto a la competencia y con respecto a las mejores prácticas.
  • Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Como se ha visto, la calidad en la gestión es sin duda un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para lograrlo.

En relación con el recurso humano, la calidad en la gestión debe influir sobre la conducta de las personas que forman parte de la organización y de cuya gestión depende un resultado exitoso. Esto significa comprometer e involucrar a las personas para que colaboren hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales, es decir conduzcan y vayan en la dirección esperada.

También podríamos decir que el mejor Sistema de Gestión con Calidad es aquel que cuando se ejerce no se nota, es decir, se realiza como una condición innata de las personas que trabajan en la empresa, ejerciéndola como su propia filosofía de vida.

Mediante la aplicación del sistema de calidad al interior de la empresa, se puede concluir, que la implementación de esta metodología trae consigo múltiples beneficios, entre los cuales se pueden destacar:

  • Establecer una metodología de trabajo basada en procedimientos, instrucciones y registros, lo que logra en una mayor estabilidad, homogeneidad y validez del resultado final.
  • Gracias a la implementación del sistema de gestión de calidad en toda la empresa, se hará más eficiente el desarrollo de las actividades diarias. Además, mediante la capacitación se podrá fortalecer la motivación y compromiso del personal, dándole a conocer la importancia de su trabajo en las actividades que la empresa realiza.
  • Se logrará realizar un mecanismo de gestión, tendiente al mejoramiento continuo en todas las áreas de la empresa, con el objetivo de mantenerla en el tiempo, crecer y ser altamente competitiva.
  • Una vez implementada la calidad total en la empresa, esta obtendrá mayor reconocimiento por parte del mercado, ya que se podrá demostrar a los clientes que se tienen establecidos y controlados los procesos al interior de la empresa.
  • La implementación de esta metodología, no solamente puede ser aplicada a “Vittorio Calzados”, sino que puede ser desarrollada en las otras empresas de propiedad de los socios. Para ello cada metodología que se desarrolla es propia de la realidad que vive cada empresa.
  • Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
  • Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
  • Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la empresa.
  • Reconocer y admitir las mejoras.
  • Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma.

CONCLUSION FINAL

El crecimiento de una empresa familiar implica cambios en la estructura y tener a personas idóneas en las distintas áreas del negocio.

Profesionalizar la empresa familiar significa que lo que comenzó como emprendimiento, a medida que fue creciendo, necesita más habilidades en la organización por lo que requiere gente con mayor conocimiento.

El desafío real es la crisis de crecimiento. Cuando se arma una empresa, se hace en función de las habilidades que se tienen; la pregunta es: si la empresa crece, ¿los dueños son capaces de crecer a la misma velocidad? Una organización pequeña puede sobrevivir con procesos muy rudimentarios, con poca estandarización, porque esa empresa tiene productos puntuales para situaciones puntuales. En la medida que la empresa crece, empieza a competir mucho más, por lo que debe tener estándares de gestión más altos. Ahí es donde está el desafío de profesionalizar la empresa para competir mejor.

Parte importante del cambio tiene que ver con los dueños de la empresa. El gerente general es dueño y muchas veces no tiene claros conocimientos de lo que hace un gerente general. En muchas empresas familiares, este cargo es también del gerente de operaciones, es decir, el dueño es quien está preocupado de producir lo que hay que entregar; el área comercial está dejada en manos del mercado y en vez de ser una empresa agresiva haciendo ofertas, son tomadores de pedido. Lo primero que hay que hacer es descentralizar las tareas a realizar, sacarlo del rol de “solucionador de problemas”. Una vez que él delegue, entonces estará camino al crecer.

El dueño debe asumir la conducción del diseño de la empresa, esto significa que en un mercado dinámico, él no puede hacer más de lo mismo, tiene que preocuparse de reinventar constantemente la empresa.

¿Quién hace entonces que las cosas pasen? El tema de la profesionalización es la construcción de mandos medios en la empresa, gente que realmente asuma la responsabilidad completa. Si queremos crecer y tener una empresa que agregue valor, el dueño debe estar en cubierta mirando el horizonte con personas que sean delegados y con la cuales se creen relaciones de confianza. Ese proceso es el que llamamos “empresarización del dueño” e intenta que el dueño tenga más oxígeno para pensar y eso se logra no estando a cargo de que las cosas pasen sino delegando responsabilidades en las personas más idóneas y que hayan logrado un grado de confianza con él.

ANEXO 1

Metodología para Potenciar la Lealtad de los Clientes Internos

El éxito de los programas de fidelización depende de las acciones de Recursos Humanos que se pongan en marcha. Las más importantes son:

  1. Prestar una especial atención en conocer las opiniones de aquellos trabajadores que están diariamente en contacto con los clientes. Son ellos quienes tienen la mejor información para adelantarse a sus necesidades y, por tanto, mejorar los resultados de la empresa.
  2. Pasar de unidades funcionales a organizaciones estructuradas en torno a equipos de proceso con un enfoque volcado en el consumidor.
  3. Encargar a las personas tareas multidimensionales confiando en su ejecución y evitando las tareas sencillas que hay que comprobar y controlar.
  4. Seleccionar a las personas por su carácter, su iniciativa y su sensibilidad hacia el cliente.
  5. Adoptar un enfoque de formación basado en el aprendizaje, y no en la enseñanza.
  6. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los beneficios de la empresa. Para ello hay que promocionar en función de la capacidad y el potencial de liderazgo de cada trabajador

Al implantar dichos principios, los empleados comprenderán que: todos los trabajos -y no sólo el suyo- son importantes para fidelizar a los clientes, que la aportación de cada uno de ellos depende de la contribución que se realiza al cliente y, por último, tendrán una fuerte inquietud por cambiar y aprender constantemente.

Cómo generar en los colaboradores la mentalidad precisa para retener clientes:

Primero, el departamento de Recursos Humanos de la empresa debe utilizar fórmulas específicas para sensibilizar a todos los empleados de que “el cliente paga sus salarios”. Cada trabajador debe diferenciar entre un cliente rentable y uno que no lo es.

En segundo lugar, debe implicar a todos los miembros de la organización en el programa de fidelización y en las fases de creación, desarrollo y mantenimiento del mismo. La clave del éxito radica en crear equipos que sugieran objetivos de retención y propongan medidas para alcanzarlos. Si las iniciativas parten de los propios trabajadores éstos se sienten más involucrados en su realización.

En resumen, el Departamento de Recursos Humanos debe poner en marcha tres grandes planes:

  • Plan de Comunicación Interna.
  • Plan de Formación.
  • Plan de Recursos Humanos en sus dimensiones de Selección, Evaluación y Retribución.

Un Plan de Comunicación interna eficaz debe cumplir los siguientes requisitos:

  1. INFORMAR de la trascendencia de la lealtad, su preeminencia sobre la satisfacción, del programa de vinculación y sus objetivos.
  2. CONVENCER con argumentos, persuadiendo, enumerando las razones a favor y respondiendo a las razones en contra.
  3. INCULCAR los principios, la metodología, las herramientas y los mecanismos de control.
  4. IMPLICAR a toda la organización, iniciando el trabajo con el personal en contacto con el cliente.
  5. MOTIVAR individual y grupalmente, con factores higiénicos (salario, condiciones laborales, relaciones con el jefe…) y motivadores (como el ascenso, la responsabilidad, el reconocimiento…)
  6. PLANIFICAR las acciones de fidelización con los empleados, los mecanismos de seguimiento y el control de los resultados.

Una vez que el Departamento de Recursos Humanos ha desarrollado el Plan de Comunicación, posteriormente, debe poner en marcha el Plan de Formación para apuntalar el estado de ánimo de la organización con prácticas de mejora continua en el servicio de atención al cliente.

Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de trabajo, ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de la organización quienes pueden ser los facilitadores del cambio.

Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para que ayuden a motivar a sus compañeros.

En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso de cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto, que pueden servir como palanca del cambio consiguiendo resultados tangibles dentro de la organización, motivando a otros elementos menos motivados inicialmente.

El siguiente paso, y uno de los más importantes, consiste en desarrollar acciones de motivación e incentivo con los trabajadores para su Evaluación y retribución.

Un colaborador se siente motivado si la empresa:

  • Mide la satisfacción y la lealtad de los clientes.
  • Mantiene con ellos una integridad absoluta.
  • Sienten que confían en ellos y les valora.
  • Adopta medidas para corregir inmediatamente cualquier disminución en la satisfacción y fidelización de los clientes.
  • Concede a los empleados autoridad para resolver los problemas con los consumidores.
  • Ofrece recompensas aquellos trabajadores que dan el mejor trato y atención al cliente.
  • Las ideas de los empleados para optimizar las prácticas comerciales son escuchadas, difundidas e implantadas.

Cada vez son más las empresas que han comprobado que la motivación de sus colaboradores juega un papel fundamental a la hora de fidelizar clientes y, por tanto, mejorar sus resultados.

Por último, la empresa debe poner en marcha el plan de Selección, Evaluación y Retribución.

En cuanto a la selección podemos decir que es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.

El plan de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados.

Estos pasos envuelven la evaluación de los candidatos en una variedad de dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y personal.

El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

El proceso de selección conlleva a la evaluación mediante diferentes tipos de exámenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial, habilidad mental o inteligencia, personalidad (inteligencia emocional), intereses, habilidad física. Abuso de sustancias controladas, conocimiento o aprovechamiento.

De manera tradicional, las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos; tanto que es raro encontrar un caso en que se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. Según el tipo de puesto, quizá los solicitantes sean entrevistados por una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organización.

Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno, o en panel o grupo, dependiendo de la política de la empresa en el proceso de selección. Las entrevistas de selección difieren de acuerdo a los métodos que se utilizan para obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia más significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que ésta seguirá a medida que se formula cada pregunta.

Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisión final generalmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona al candidato más calificado y se le hace una oferta de empleo. En ese instante se discute el sueldo, los beneficios, la fecha de comienzo y se le comunica acerca de las políticas de la empresa. Se le da un tiempo razonable para que evalúe y tome una decisión final. A los candidatos que no fueron elegidos deberá informárseles acerca de la decisión final.

La Evaluación del Desempeño es un punto importante en la gerencia de los recursos humanos para evaluar los siguientes factores:

  • Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
  • Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
  • Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
  • Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
  • Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
  • Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
  • Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Para evaluar el desempeño del recurso humano existen varios métodos, algunos incluyen enfoques de características (como las escalas de evaluación gráfica), métodos conductuales (observación del comportamiento), y los métodos por resultados, que son más objetivos y pueden relacionar el desempeño de la persona con la organización en su totalidad.

La administración de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y causa, un impacto en el modo de vida, los empleados desean sistemas de compensación que sean justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. La correcta administración de sueldos y salarios, es un factor motivante para el desempeño del trabajador.

Los puntos importantes a tomar en consideración para una correcta administración de sueldos y salarios son:

  • Pago justo en comparación con el pago a otros dentro de la organización.
  • Salarios competitivos con los de otras empresas en la misma industria o localidad.
  • Capacidad de pago de la organización.
  • Opción de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en tiempo con la empresa, o en ambas.
  • El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados buenos y excelentes, y entre supervisores y subordinados.

La correcta programación de retribuciones, tiene las siguientes metas:

  • Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo seguridad y autoestima.
  • Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles deseados en su desempeño.
  • Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer y retener recursos humanos.
  • Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato laboral y con las leyes referentes al trabajo.
  • Ser justo y consistente a través de toda la organización.

ANEXO 2

“La Empresa Familiar desde un Punto de Vista Estratégico”

(Artículo de Carmen Candal Aguaje, publicado en Diario El Mercurio, Economía y Negocios, Junio 2005)

Formo parte de una empresa familiar, la cual tiene 20 años de fundada y aún no ha pasado a la segunda generación, afortunadamente los socios fundadores siguen al mando de la empresa, pero llegará el día en que el cuarteto de la generación de relevo tomemos las riendas de la compañía y debemos prepararnos… Hablando con mi padre un día le pregunté ¿Cuál era la visión de la empresa? Y él sólo respondió que no sabía de visión pero que si sabía del miedo que tenía de que llegado el día del retiro de ellos (su socio y él) la empresa que con tanto esfuerzo habían levantado no pudiera superar con beneficios el proceso de sucesión. Su preocupación me alertó de que había que hacer algo y es así como me concentré en buscar información sobre el punto de vista estratégico de las empresas familiares. Creo en la importancia que tiene la visión estratégica, la misión de negocio y los valores, así como en los aspectos fundamentales y peculiares de este tipo de organizaciones y en el trato especial que deben recibir por parte de la gerencia y demás miembros que las conforman.

Planeando la Estrategia

A medida que introducía más el cuchillo en la mantequilla me daba cuenta lo dañino que puede resultar para una empresa familiar el ser gerenciada como una empresa cualquiera. En lo particular me alarmó conocer cifras como las aportadas por Wharton Entrepreneurial Center, basadas en el estudio realizado a 200 empresas familiares de éxito entre los años 1924 y1984, los cuales arrojaron:

  • El 80% dejaron de existir.
  • El 20% sobrevivieron con el mismo nombre. De las cuales el:
  • 5% fueron vendidas.
  • 2% no están en manos de familiares.
  • 13% pertenecen a la misma familia que el año 1924. De estos:
  • El 3% creció notablemente.
  • El 3% no creció.
  • El 7% declinó en varios sentidos.

Yo creo que esto no es lo que una familia quiere para el destino de su empresa. ¡Benditas sean las empresas familiares! Porque de ellas sale el pan nuestro de cada día, y a mí en lo particular me gustaría que mis bisnietos sacaran el pan del mismo lugar de donde lo he sacado yo y que engrandecieran ese nombre que una vez fue un sueño y que tantas noches desveló a sus fundadores, pero para eso es fundamental preparar el terreno con, por lo menos, unos 10 años de anticipación.

En vista de esta ventana que se abre frente a mis ojos no me queda otra cosa que empezar puntualizando los pasos que considero necesarios para lograr dar inicio al proyecto de reestructuración de una empresa que hasta entonces ha sido tratada como una organización común, sin que amerite transformar la estructura de la empresa, sino simplemente añadir aspectos que observemos interesante y útiles para mejorar el funcionamiento de la misma y permitir dar cierta garantía de perpetuidad a nuestra compañía.

En primer lugar debemos visualizar lo que es una Empresa Familiar y la característica peculiar que les da ese toque de especiales. Así encontramos lo que algunos autores denominan Modelo de los Tres Círculos: No es más que un modelo que define a estas organizaciones basándose en la unión que existe entre los tres subsistemas que las integran; Empresa, Propiedad y Familia.

Esta combinación de elementos al mismo tiempo que puede representar un problema adicional también puede generar una ventaja competitiva siempre y cuando se gerencie de manera correcta sacando el máximo provecho al sentimiento de pertenencia que circula entre los miembros que las integran.

A mi parecer estos elementos se relacionan con tres conceptos, con el Corazón que encierra los sentimientos entre familia y los que se tienen hacia la empresa, el Capital financiero, perteneciente a los propietarios y que requerirá de mucha conciencia a la hora de hacer uso del mismo pues se corre el riesgo de que se confundan los dos bolsillos, el de la empresa y el propio y se emplee el dinero de la compañía para cubrir gastos personales; y por último el Cerebro, que representa la inteligencia, el profesionalismo, la preparación y la capacitación que debe existir en la organización.

Figura 1. Modelo de los tres círculos

Mejoramiento en la gestión administrativa con calidad total en una empresa comercializadora de calzados

Iniciando mi propuesta:

Cuando la iniciativa no surge de los fundadores sino de sus descendientes, como en mi caso, lo primero en lo que me avoqué fue en recopilar información que me permitiera tener bases sólidas, evidencias estadísticas, casos publicados y material de apoyo, que me permitieran sustentar mi propuesta ya que no es fácil comunicarles a personas que han constituido la empresa, que la han trabajado por mas de dos décadas y que la han sabido conducir exitosamente, que llegó el momento de planificar lo que será la sucesión y que para ello deben hacerse cosas que se han dejado como implícitas y que realmente no es así.

Se necesita sacar todo a la luz y como bien se dice “las cartas sobre la mesa”, porque de lo contrario, si se sigue dejando creer que todo está muy claro ocurrirá lo que le pasa a mi padre, se atemorizan de pensar en el futuro de la empresa. Y no porque ignoren las cualidades y capacidades de sus sucesores, sino que muchas veces se presenta una resistencia de los fundadores a aceptar su retirada porque no existe un plan para llevar a cabo el proceso, o porque se está dando la espalda a la temeraria decisión de escoger entre los propios hijos uno o dos que serán los que conducirán la empresa por los próximos años.

No obstante, hay que hacerles entender que de no planificar se corre el riesgo de improvisar llegado el momento y errar en la decisión, o que la renuencia a delegar el timón de la nave puede conducir a la empresa a un estancamiento, a la desmotivación de los miembros tanto de la familia que labora allí como del resto de trabajadores, pues siempre es necesario inyectar nuevas propuestas e ideas que identifiquen la voluntad del cambio que deben tener las organizaciones de hoy.

El no experimentar cambios conduce a la rigidez en la organización y eso se traduce a pérdidas, a bajos rendimientos y de hacerse crónico hasta a la desaparición de la empresa.

¿Qué sombrero me coloco?

Una vez planteada la importancia del tema a los fundadores y que estos se hayan intrigados por nuestra inquietud debemos continuar el proyecto con la definición de la empresa que se quiere con expectativas a futuro, prestando atención a un elemento clave para lograr supervivencia de la compañía. Me refiero a la gestión del capital que hasta el momento han venido haciendo los fundadores, estos, tienen una gran ventaja cuando saben qué comportamiento es el más adecuado a la hora de tomar una decisión.

Es como tener tres sombreros: un primer sombrero, el de Propietario, un segundo sombrero, el de Empresario y un tercer sombrero el de Familia y deben reconocer cuando es oportuno colocarse cada uno.

Comentada esta habilidad que deben tener los fundadores para poder pensar en el futuro, considero que ha llegado la hora de trabajar en la realización de la Visión, la Misión y valores de la empresa. Esto es algo en lo que deben participar todos lo miembros de la familia o aquellos que estén motivados a hacerlo, porque de allí resultará el rumbo, la dirección que seguirá la organización y que será un legado que nos transfieren los fundadores y pasará de una generación a otra.

Es importante que se comunique de manera clara y alentadora para lograr que todos se sientan comprometidos e identificados con esa gran fuerza que será capaz de generar el poder necesario para cristalizar la imagen corporativa que se desea a largo plazo.

Suele pasar en empresas familiares, cuando son pequeñas o medianas, que no existe un esquema organizacional del lugar que ocupa cada miembro (familia o no) dentro de la empresa y de las funciones que deben cumplir, mucho menos se tienen planteados los objetivos específicos a lograr para cada área funcional de trabajo.

En cierta forma existe un grado de informalidad en la manera de evaluar el desempeño laboral de los integrantes de la empresa, sobre todo los de la familia, lo cual dificulta saber quiénes son realmente eficientes y quiénes, por el contrario, necesitan más atención.

Ahora, ¿pueden imaginarse lo difícil que es para los fundadores elegir a uno o más de sus descendientes, sus sucesores, cuando en realidad no se tiene una medición clara de las capacidades y habilidades de ellos? De tal manera que es fundamental plantear esta necesidad y reconocer lo mucho que esto puede ayudar a la hora de decidir quién será el futuro cabecilla de la empresa, atendido al buen juicio de los fundadores en cuanto a la elección del sombrero que deberán colocarse, en mi opinión deberían seleccionar el de empresario, pues esto es cuestión de habilidades.

Dando continuidad a nuestro proyecto de empresa familiar, el siguiente paso a seguir será el de escribir la “Carta de Familia” o el “Protocolo Familiar”, el cual es definido por algunos autores como: “Un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, desarrollado entre los miembros de una familia y la empresa familiar que hace posible la aparición de un código de conducta que regula las acciones entre ambas. La fuerza moral del Protocolo es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la Familia ha sido libre de expresar lo que realmente piensa”.

Un ejemplo de una Carta de Familia perteneciente a las empresas PUIG, que nos puede orientar sobre el contenido de la misma es:

  • Los parientes políticos no forman parte del directorio ejecutivo de la compañía.
  • Ningún accionista puede utilizar las acciones como garantía colateral para sus objetivos personales.
  • Si un miembro de la familia PUIG decide dejar la empresa, este no podrá tener bienes que puedan entrar a competir con la compañía. De otra parte el grupo familiar está obligado a tener una reserva financiera con un precio establecido que pueda comprar las acciones del miembro que abandona.

Y así por el estilo, lo clave en la elaboración de esta Carta Familiar es que debe realizarse a la medida de las expectativas de los miembros, sin que la misma se convierta en motivo de polémica sino de convergencia.

Si hemos sobrevivido a todo esto, y los fundadores no nos han despedido de la empresa sino que han entendido que nuestra intención es ser voceros de una serie de elementos que seguramente no se habían considerado, entonces vamos por buen camino en nuestra exposición.

Nuestra siguiente propuesta sería la creación del Consejo de Familia, que actuará como órgano lo suficientemente informal que servirá como un lugar de encuentro para comunicar los planes de la familia a la empresa y viceversa. Se trata por lo tanto, de una reunión informal donde se abandonará, por unos minutos, el rol de directivos para tratar temas de la empresa que inciden en la familia, será entonces una especie de árbitro que ayudará a canalizar todas las inquietudes de los miembros de la familia. Estas reuniones de Consejo podrían hacerse trimestralmente o cuando la situación lo requiera.

Con todos estos pasos que hemos planteado realizar hemos dado forma al “Plan Estratégico de la Empresa”, el cual tiene como finalidad aclarar patrones de conductas, depurar la empresa de viejos problemas y marcar las pautas para continuar satisfaciendo a los clientes, aumentar los beneficios y revitalizar la empresa para la próxima generación.

Estamos ya en el umbral del proceso de sucesión, y necesitamos puntualizar algunos aspectos importantes en los que el apoyo de los fundadores es fundamental, esto es la preparación de la generación de relevo para afrontar los futuros retos.

Cuando nos encontramos en un trabajo estable, seguro, tendemos a pensar que no necesitamos hacer nada más pues trabajamos en una empresa sólida, de la familia y nuestro puesto de trabajo no peligra, ese es un pensamiento que a la larga puede convertirse en nuestro talón de Aquiles, pues el entorno cambia constantemente, se hace exigente y muy probablemente no nos hayamos molestado por conocer ni siquiera contra quiénes competimos y cuáles son sus ventajas competitivas.

¿Seremos capaces de responder a esas exigencias del entorno? Las destrezas que adquirimos como resultado de nuestros años de experiencia en el campo laboral por sí solas no son suficientes.

Para poder responder a las exigencias dinámicas del entorno es necesario ir a la vanguardia en cuanto a los conocimientos formales (Recursos Humanos, Informática, Gerencia, Gestión de Conocimientos, Administración, Contabilidad, etc.) que complementan y enriquecen nuestro desempeño laboral.

Se trata de gerenciar nuestro tiempo y de sentir una motivación por un área cualquiera que nos interese estudiar, y esa información que vayamos adicionando la debemos divulgar dentro de la compañía. Así estaríamos constantemente preparándola y fortaleciéndola para lo que pueda venir, más aún en una economía tan cambiante como la nuestra sobre la cual nosotros no tenemos control.

Sin embargo, si somos capaces de reconocer y manejar nuestras fortalezas que podemos sumar a la empresa y las debilidades de las que podemos salir, entonces no podemos sentarnos a ver cómo nos supera la competencia y cómo el ciclo de vida de nuestra organización pasa de una etapa de Madurez a una etapa de Declive.

Está en nosotros inyectar a nuestra compañía esa fuerza que necesita para seguir creciendo y garantizar un futuro para las próximas generaciones.

ANEXO 3

Procedimientos para Asegurar la Calidad

La clave del éxito en las empresas es la Calidad Total, pues permite mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. No sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

¿Cómo asegurar la calidad total?

Asegurar la calidad total se refiere básicamente a asegurar el mejoramiento continuo en la gestión.

Encontramos a continuación los pasos que nos permiten lograrlo:

  1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
  2. Cuantificación y subdivisión del problema
  3. Análisis de las causas, raíces específicas
  4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento)
  5. Definición y programación de soluciones
  6. Implantación de soluciones
  7. Acciones de Garantía

Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

  • Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
  • Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
  • Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
  • Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
  • Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada

El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

  • Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
  • Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
  • El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
  • Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
  • Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.

Tercer Paso: Análisis de causas raíces específicas

El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

Cuarto Paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento)

El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Las actividades a seguir en este paso son:

  • Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
  • Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
  • Algunos autores llaman a esta actividad “visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias”, es decir, la visualización de la situación deseada.

Quinto Paso: Diseño y programación de soluciones

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.

En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades a realizar:

  • Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas).
  • Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes.
  • Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el plan.

No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.

Sexto Paso: Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos:

  1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
  2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Las actividades a realizar estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

Séptimo Paso: Establecimiento de acciones de garantía

El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

En términos generales éstas son:

  • Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
  • Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
  • Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
  • Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

ANEXO 4

Ejercicio Demostrativo de un Presupuesto de Caja

La empresa ABC está preparando un presupuesto de caja para los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre. Las ventas en Agosto fueron de $100.000 y en Septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para Octubre, $300.000 para Noviembre y $200.000 para Diciembre.

El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas después de 30 días y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No se tiene estimación de cuentas incobrables.

En Diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de las acciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos.

Presupuesto de Ingresos de Efectivo proyectado

de la Empresa ABC

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Ventas pronosticadas

$100.000

$ 200.000

$ 400.000

$ 300.000

$ 200.000

Ventas al contado (20%)

$ 20.000

$ 40.000

$ 80.000

$ 60.000

$ 40.000

Cuentas por cobrar

Un mes (50%)

$ 50.000

$ 100.000

$ 200.000

$ 150.000

Dos meses (30%)

$ 30.000

$ 60.000

$ 120.000

Otras entradas efectivo

$ 30.000

Total entradas efectivo

$ 210.000

$ 320.000

$ 340.000

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la empresa ABC durante los mismos meses.

  • Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas.
  • El 10% de las compras se paga al contado.
  • El 70% se paga en el mes siguiente al de compra y, el 20% restante se paga dos meses después del mes de compra.
  • En el mes de Octubre se pagan $20.000 de dividendos.
  • Se paga arrendamiento de $500 mensuales.
  • Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000.
  • En Diciembre se pagan impuestos por $25.000.
  • Se compra una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de Noviembre.
  • Se pagan intereses de $10.000 en Diciembre.
  • También en diciembre se abona a un fondo de amortización $20.000.
  • No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo.

El programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación :

Presupuesto de Ingresos de Efectivo Proyectado

de la Empresa ABC

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Compras

(70% ventas)

$ 70.000

$ 140.000

$ 280.000

$ 210.000

$ 140.000

Compras al contado (10%)

$ 7.000

$ 14.000

$ 28.000

$ 21.000

$ 14.000

Pagos

Un mes (70%)

$ 4.900

$ 98.000

$ 196.000

$ 147.000

Dos meses (20%)

$ 14.000

$ 28.000

$ 56.000

Dividendos

$ 20.000

Sueldos y salarios

$ 48.000

$ 38.000

$ 28.000

Arrendamientos

$ 5.000

$ 5.000

$ 5.000

Impuestos

$ 25.000

Compra máquina

$ 130.000

Intereses

$ 10.000

Fondo de Amortización

$ 20.000

Readquisición Acciones

$ –

Total desembolsos

$ 213.000

$ 418.000

$ 305.000

El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el saldo final de caja para cada mes. Por último cualquier financiamiento adicional para mantener un saldo mínimo de caja debe agregársele al saldo final de caja, para conseguir un saldo final con financiamiento.

Entonces tenemos que para el mes de Septiembre el saldo final de caja fue de $50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de $25.000. Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el Presupuesto de Caja para la empresa ABC, así:

Presupuesto de Caja para la Empresa ABC

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total entradas de efectivo $ 210.000 $ 320.000 $ 340.000
(-) Total desembolsos $ 213.000 $ 418.000 $ 305.000
Flujo neto de efectivo $ -3.000 $ -98.000 $ 35.000
(+) Saldo inicial en caja $ 50.000 $ 47.000 $ -51.000
Saldo final en caja

$ 47.000

$ -51.000

$ -16.000

(+) Financiamiento $ – $ 76.000 $ 41.000
Saldo final con financiamiento $ 47.000 $ 25.000 $ 25.000

Interpretación del Presupuesto de Caja:

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico.

El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

El desarrollo de este ejercicio permite la aplicación de los conceptos expuestos en la teoría que en ocasiones no son lo suficientemente claros.

Una empresa que espera tener un excedente de caja puede programar inversiones, en tanto que una empresa que espere déficits de caja, debe planear la forma de obtener financiamiento a corto plazo.

ANEXO 5

Ejercicio de Aplicación de Indicadores para Medir la Rentabilidad

A fin de ejemplificar concretamente los indicadores financieros y cuales son los índices que se utilizan más frecuentemente exponemos un caso puntual.

Las cifras sobre las que trabajaremos son las del siguiente balance:

Sobre dicho balance se prepararon algunos indicadores financieros, que cubren un abanico importante sobre su rentabilidad, solvencia y liquidez.

Dichos ratios son los que a continuación se enumeran con sus respectivas fórmulas:

RENTABILIDAD
1 Rentabilidad sobre Activos RESULTADOS / ACTIVO
+29310/47122
0,622002462
2 Rentabilidad sobre Fondos Propios RESULT. / CAP.PROPIO ACCIONES
+29310/12000
2,877583333
3 Margen Bruto RESULT. EXPLOT / VENTAS
+34531/121800
0,283505747
4 Margen Comercial RESULT.EXPLOT yGS. FINANC / VENTAS
29310/121800
0,240640394
5 Rentabilidad por Trabajador RESULT.EXPLOT / NUMERO de TRABAJADORES
29310/3
9770
6 Benef. Neto S/ Ventas RESULT.NETO / VENTAS (INCLUYE C.FIN E IMP.)
(+29310-5700)/121800/// SUPOS.IMP.5700
0,193842365
LIQUIDEZ
7 Ratio Circulante ACTIVOS LIQUIDOS/ DEUDAS(INCLUYE EXISTENCIAS)
24953,66/15446,66
1,61547286
8 Prueba Ácida ACTIVOS LIQUIDOS / DEUDAS(SIN EXISTENCIAS)
(24953,66-9343,56)/15446,66
1,010580928
10 Circulante S/Activo ACTIVO CIRCULANTE / ACTIVO
6184,71/47122
0,131248886
11 Cobertura Financiera RESULTADOS ANTES IMPS / INTERESES PAG
34531,99/5221
6,61
12 Rotación de Inventarios INGRESOS / EXISTENCIAS MEDIAS
174000/9343,56
18,62245226
13 Rotación de Activos INGRESOS / ACTIVOS MEDIOS
174000/47122
3,692542761
14 Gastos Financieros sobre Ventas GTOS.FINANCIEROS / VENTAS
5221/174000
0,030005747
15 Gastos en Personal sobre Ventas GTOS.PERSONAL S/ VENTAS
14520/174000
0,083448276

Intentaremos interpretar en un idioma sencillo algunas de las relaciones expuestas.

En principio podemos decir que, en cuanto a rentabilidad tendremos distintos cálculos que nos podrán dar una idea de cómo está la empresa.

¿Qué es la Rentabilidad?…..la rentabilidad es lo que se gana.

Se puede establecer en una primera aproximación sobre el total del ACTIVO. Tomando el balance, se calcula cuál es la utilidad final sobre el Total de Activos.

Esto proporciona un resultado que va a ser un porcentaje de utilidad en relación con el ACTIVO que está inmovilizado para obtener dicha renta.

La Rentabilidad sobre Fondos Propios se calcula haciendo el mismo cálculo, ya no sobre el total del Activo, sino sobre el aporte de los dueños del negocio, el capital neto expuesto. En este caso en particular, se relaciona con la utilidad del ejercicio, en este caso se obtiene del Total del Estado de Resultados dividido por el Patrimonio Neto, lo que da como resultado un porcentaje de utilidad que es el resultante de invertir el capital durante todo el ejercicio..

El Margen Bruto: este cálculo es tal vez con el que el lector se encuentra más familiarizado, dado que es la Utilidad bruta sobre el Total de Ventas. Se obtiene dividiendo la diferencia entre ventas y costo (utilidad bruta) sobre el total de ventas

El Margen Comercial: se calcula cuál es el resultado de la explotación, incluyendo los Gastos Financieros, sobre las ventas, esto da como resultado cuánto es el resultado de la explotación.

También puede calcularse la rentabilidad sobre otros factores no tan comunes, como por ejemplo por Trabajador.

El beneficio neto sobre ventas relaciona la utilidad luego de la carga financiera y luego de impuestos a las ganancias, es decir, se establece cuál es la utilidad final del estado contable relacionado con las ventas.

Los ratios circulantes corresponden a los activos líquidos divididos por las deudas. Para definir qué son los Activos líquidos, puede decirse que como Activo Líquido se entienden las disponibilidades, los créditos otorgados por la empresa, es decir, las cuentas por cobrar, y las mercaderías. Estos son Activos Líquidos porque son capaces de ser vendidos en el corto plazo, lo cual relacionado con el total de las deudas puede dar una idea de cómo puede la empresa enfrentar sus compromisos de corto plazo.

En este caso hipotético, el Ratio Circulante dio como resultado 1.61, eso quiere decir que por cada peso de deuda la empresa tiene 1.61 pesos disponibles para pagarlo en el corto y en el mediano plazo.

Si se es un poco más exigente en el análisis, se puede calcular otro índice que es el de la Prueba Ácida, en este índice se toma solamente como Activo Liquido las disponibilidades y créditos, se deja fuera la mercadería. Si el índice es superior a 1 o cercano a 1, se dirá que la empresa está en una situación líquida más o menos tranquila y estable.

Si las disponibilidades más las cuentas por cobrar dividido por las deudas dieran un resultado inferior a 1 quiere decir que la empresa no puede hacer frente en el plazo inmediato a la cancelación de sus deudas.

El Circulante sobre Activos indica qué grado de inmovilización tiene la empresa.

La Cobertura Financiera establece con cuánto contribuye el resultado de la empresa a pagar el costo del capital ajeno.

La Rotación de Inventario indica cuántas veces rota el inventario en la empresa. Lo mismo ocurre con la rotación de Activo.

Los Gastos Financieros Sobre Ventas establecen cuál es la incidencia de los gastos financieros sobre las ventas, lo cual como se observa, es un cálculo muy simple.

Los Gastos de personal sobre las ventas indican cuál es la incidencia de los gastos en personal sobre las ventas.

Ahora, nos preguntamos ¿para qué sirve todo esto?

Supongamos que pueda llegar a establecerse que los gastos en personal están muy por encima de lo que se ha estimado o que su activo inmovilizado está muy por encima del ideal, o sus plazos de cobranzas o plazos de pagos se alejan de los objetivos, o que su margen bruto se puede estar alejando de lo propuesto.

Es entonces cuando, después de analizar estos indicadores financieros, se pueden llegar a una mejor toma de decisiones.

GLOSARIO

Acción de Mejora: Acción orientada a la eliminación o disminución de una situación identificada como débil tras la realización de un proceso de evaluación. Las acciones correctivas y preventivas estarían dentro de este concepto.

Aprendizaje Organizacional: Proceso de mejora de la Organización que genera innovación y procesos de cambio, basado en las “lecciones aprendidas” que se derivan del análisis de la realidad. El aprendizaje organizacional requiere la implementación de una Cultura del Aprendizaje que conlleva una actitud abierta hacia la realidad. Entre los elementos críticos que favorecen el aprendizaje organizacional se encuentran: la existencia de una cultura del cambio y de aprendizaje, la gestión del conocimiento, la orientación hacia el cliente, la capacidad de respuesta, el nivel de madurez de la organización, la motivación del personal.

Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.

Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos, puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.

Cliente Externo: Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio.

Cliente Interno: Organización o persona que recibe un producto o servicio, y que pertenece a la misma entidad que el suministrador.

Competencia (del personal): Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. Competencia generalmente es sinónimo de la capacidad de resolver problemas en un determinado contexto .Cuando el contexto es el profesional, puede hablarse de “competencia profesional”.

Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

Delegación de Autoridad (Empowerment): Con relación a la gestión del liderazgo, esta práctica promueve la asunción creciente de responsabilidades entre los subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su capacitación, entrenamiento e información. Esta práctica conduce a la mejora del rendimiento de la organización.

Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa: Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efecto dado y sus causas potenciales, y su representación gráfica.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Empresa Sostenible: Es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general.

Enfoque al Cliente: Método de Gestión, basado en identificar y desplegar internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de la organización que repercuten en su satisfacción.

Estrategia: conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado fin. Ésta puede ser de carácter financiero, centrarse en la comercialización u orientarse al desarrollo tecnológico. También muestran las aspiraciones de la compañía, respecto a su posicionamiento en su sector productivo y a la capacidad de generar mayor valor agregado. Dentro de cada actividad se concreta la filosofía de la empresa, expresada en la forma cómo la ésta espera sostenerse o aumentar su participación en el mercado.

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Gráfico resumen cuyo objetivo consiste en concretar, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

Gestión de la Calidad Total: Sistemática de gestión a través de la cual la empresa identifica, acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y necesidades de todo el colectivo humano relacionado con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores, etc.) con respecto a los productos y servicios que proporciona.

Gestión del Cambio: Parte de la gestión, empleada en aprovechar los cambios del entorno para el bien de la organización a través de la implementación de una “Cultura del Cambio”.

Grado de Satisfacción del Cliente: Nivel que refleja la percepción del cliente sobre el índice en que se han cumplido sus requisitos.

Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos, servicios o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes. Las actividades de innovación son: incorporación de tecnologías materiales e inmateriales, diseño, equipamiento e ingeniería, lanzamiento de la producción, comercialización o puesta en marcha de nuevos productos, servicios y procesos.

Se distingue entre:

  1. Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos, servicios y procesos.
  2. Innovación tecnológica: Actividad de incorporación, en el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso, de tecnologías básicas existentes y disponibles en el mercado.
  3. Innovación en la gestión: Mejoras relacionadas con la manera de organizar los recursos para conseguir productos, servicios o procesos innovadores.

Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas.

Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una Organización.

Metas: Conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre que sea posible, aplicables a la organización o a partes de esta.

Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.

Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen “qué” hay que hacer y es medible su grado de consecución.

Plan Estratégico: se caracteriza fundamentalmente por contribuir a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos), identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando habilidades para alcanzar dichos objetivos y metas. Comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

-¿Dónde estamos hoy? – ¿Dónde queremos ir? – ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Responsabilidad Social: Conjunto de obligaciones legales y compromisos voluntarios y éticos, nacionales e internacionales con los grupos de interés, que se derivan de los impactos que la existencia, actividad y operación que las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.

Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que han cumplido sus requisitos.

Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.

BIBLIOGRAFÍA

  • Thompson y Strickland. “Administración Estratégica”. 11º Edición. Editorial Mc Graw Hill, 1998.
  • Ansoff Igor H. “La Administración Estratégica en la Práctica Empresarial”. Wilmington, Delaware, Addison-Wesley, 1997.
  • Hax, Arnoldo y Majluf Nicolás. “ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO”. Editorial Dolmen, 1997.
  • E. L. Hill, Charles. “Administración Estratégica”. Editorial Mc Graw Hill, 1996.
  • Farías, José Luis. “Administración Estratégica: El Resultado de la Evolución Competitiva”. 1999.
  • Autores: Robert S. Kaplan y David P. Norton. “Cuadro de Mando Integral”. Editorial : Ediciones Gestión 2000 S.A., 1997.
  • Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la incompetencia.
  • Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. Editorial Mc Graw Hill. 1998.
  • Bennis, W. y B. Nanus (1995): “Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz”. Norma, Colombia.
  • Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): “El líder ejecutivo al minuto”. Ediciones Griljalbo, Barcelona.
  • FREEMAN, Edward. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.
  • CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
  • DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.
  • ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.
  • Lawrence Gitman. ”Fundamentos de Administración Financiera”. Editorial Mc Graw Hill, 1986.
  • http://www.gestiopolis.com/organizacion-ase-armonia-simplicidad-equilibrio-excelencia/
  • http://www.gestiopolis.com/mejoramiento-continuo-principio-de-gestion-de-la-calidad/
  • http://www.gestiopolis.com/sistema-de-gestion-de-la-calidad-segun-iso-9000/
  • http://www.gestiopolis.com/tag/calidad-y-gestion-de-la-calidad/
  • http://www.google.com/custom?client=pub
  • http://www.asimet.cl/presentaciones/Enapyme_2004/jon_martinez.pdf
  • http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/
  • http://www.mujeresdeempresa.com/el-mito-de-la-pequena-empresa-familiar/
  • Centro Humano de Liderazgo.
  • http://cehlider.org/
  • http://www.tripod.lycos.com/
  • http://www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm
  • http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Olmedo González Paula Pilar. (2007, febrero 22). Calidad total, su implementación en la gestión de una PyME chilena. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/calidad-total-su-implementacion-en-la-gestion-de-una-pyme-chilena/
Olmedo González, Paula Pilar. "Calidad total, su implementación en la gestión de una PyME chilena". GestioPolis. 22 febrero 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/calidad-total-su-implementacion-en-la-gestion-de-una-pyme-chilena/>.
Olmedo González, Paula Pilar. "Calidad total, su implementación en la gestión de una PyME chilena". GestioPolis. febrero 22, 2007. Consultado el 17 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/calidad-total-su-implementacion-en-la-gestion-de-una-pyme-chilena/.
Olmedo González, Paula Pilar. Calidad total, su implementación en la gestión de una PyME chilena [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/calidad-total-su-implementacion-en-la-gestion-de-una-pyme-chilena/> [Citado el 17 de Febrero de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de call-to-adventure en Flickr