Cadena de valor y costos operativos en el rubro de construcción de estaciones base celular

El mundo empresarial es altamente competitivo. Las empresas que superan a su competencia para convertirse en líderes del mercado son aquellas que permanentemente están planificando y desarrollando estrategias teniendo como objetivo diferenciarse y presentarse como la oferta más atractiva para sus clientes. El rubro de las Telecomunicaciones no es ajeno a esta realidad. En el Perú las operadoras de telefonía móvil buscan ofrecer una mejora constante en sus servicios para dominar el mercado. Para lograr esto, deben de construir año a año nuevas Estaciones Base Celular –en adelante EBC-, es decir los puntos desde los cuales se transmite y recibe la señal de telefonía e internet móviles. Como consecuencia de la velocidad con que incrementa la demanda de telefonía móvil en nuestro país, las operadoras exigen continuamente un mejor servicio a las empresas que les construyen e implementan sus EBC, tanto en calidad como en precio. Para que las empresas del rubro puedan lograr obtener la mayor participación posible de mercado deben determinar las estrategias que les permitan optimizar el uso de sus recursos con la finalidad de ofrecer mejores precios sin afectar la calidad del servicio.

De acuerdo con Osiptel “(…) la brecha al 2021 sería de 31 mil antenas” (Gómez, 2018, párr.1). Ante este escenario, las empresas que proveen los servicios de construcción de EBC tienen un panorama favorable para los próximos años puesto que los Operadores de Telefonía Móvil tienen una gran demanda que cumplir, lo que equivale a una gran inversión por realizar. En conclusión, el mercado les ofrece una alta proyección de ventas, por lo que se deben poner en práctica las mejores estrategias para mantener la competitividad y no perder atractivo ante sus clientes.

Con la finalidad de determinar cómo impacta la integración de la cadena de valor en los costos operativos en una empresa dedicada a la construcción de EBC, se ha llevado a cabo la presente investigación, la cual consta tanto de análisis teórico como del estudio de “La Empresa”, una de las empresas líderes en el rubro que además cuenta con presencia internacional. Con la presente investigación se espera aportar un nuevo enfoque de gestión para las empresas del rubro y de rubros afines. De igual forma, servir de base para futuras investigaciones sobre integración de la Cadena de Valor contribuyendo con la aplicación teórico-práctica de las principales teorías administrativas vigentes.

METODOLOGÍA

  1. Diseño

La investigación se clasifica dentro de la categoría de tipo Aplicada y Participativa; así mismo, la metodología empleada es de tipo Inductivo; y finalmente, el estudio se considera de tipo Explicativo. La información recogida de la empresa analizada corresponde al periodo comprendido entre enero del 2016 hasta agosto del 2018.

  1. Población y muestra

Partimos de la premisa que el objeto de estudio es una empresa del rubro analizado ubicada en la ciudad de Lima. Para la entrevista semi estructurada se empleó una muestra compuesta por tres empleados de la empresa y otra muestra compuesta por tres empleados de uno de sus principales clientes.

Para el análisis de costos se empleó la base de datos de la empresa tomando la relación de órdenes de compra emitidas del periodo mencionado. Así mismo, se empleó el estado de resultados de la empresa.

  1. Consideraciones éticas

Se mantiene en anonimato la razón social y comercial de la empresa, debido a que su información es de carácter confidencial.

RESULTADOS

  1. Recolección de datos

Para la recolección de datos se emplearon tres instrumentos de investigación: la entrevista semi estructurada, la base de datos e información financiera de la empresa, y la observación directa a través de una lista de cotejo.

Las entrevistas semi estructuradas fueron realizadas a través de la página Survey Monkey. De otro lado, la información de la empresa se recopiló de las Gerencias de Compras y de Construcción, y del área de Control de Gestión. Finalmente, para la observación directa se revisaron los manuales y procedimientos del Sistema Integrado de Gestión de la Empresa.

  1. Análisis de datos

Con las entrevistas semi estructuradas se determinó que el nivel de satisfacción del cliente interno es medio debido a que los procesos son burocráticos y altamente rígidos, lo que no permite una oportuna atención. Así mismo, el nivel de satisfacción del cliente externo es bajo debido a los retrasos constantes en la ejecución de las obras asignadas. Finalmente, todos los entrevistados concluyeron que es necesario realizar mejoras que permitan optimizar costo y tiempo, siendo una de las opciones más representativas la fabricación de estructuras metálicas.

Luego de procesar la información logística, operativa y financiera de la empresa se determinó en primer lugar que el costo total por fabricación de estructuras metálicas en los últimos tres años asciende a S/.3.2 millones, tal como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Costo de fabricación de EEMM

Mes201620172018
Ene S/.       6,555.95 S/.      56,915.68 S/.  148,261.38
Feb S/.      14,123.21 S/.    166,183.19 S/.    88,289.62
Mar S/.      19,092.70 S/.      64,200.14 S/.    43,616.32
Abr S/.       8,567.23 S/.       3,395.27 S/.    41,892.77
May S/.    146,502.04 S/.      45,717.61 S/.    96,138.51
Jun S/.       3,623.25 S/.    105,970.24 S/.  232,750.86
Jul S/.      43,862.72 S/.      92,733.52 S/.    73,393.03
Ago S/.      40,781.09 S/.    127,879.02 S/.    44,092.05
Sep S/.    207,744.75 S/.    190,064.69
Oct S/.      42,692.95 S/.    337,209.30
Nov S/.    127,664.07 S/.    305,822.74
Dic S/.      49,287.79 S/.    261,992.52
Total S/.    710,497.76  S/. 1,758,083.91  S/.  768,434.53

 

En segundo lugar, se calculó que en promedio la empresa pagó S/.7.00 por kg. de acero. En tercer lugar, la demanda proyectada de estructuras metálicas para el 2019 es de 1’363,450 kg. de acero.

Con los datos obtenidos, se estimó un ahorro proyectado de casi S/.4 millones para el año 2019 si se optara por implementar una planta de fabricación de estructuras metálicas propia tal como se muestra en la Tabla 2; además, el tiempo de recuperación de la inversión sería menor a 1 mes, tal como se aprecia en la Tabla 3.

Tabla 2. Ahorro proyectado año 2019

DESCRIPCIÓNUNIT.KG.TOTAL
Inversión inicial S/    153,964
Costo total por tercerizar S/ 7.001,363,450 S/ 9,544,150
Costo fijo anual de producción S/    740,306
Costo variable de producción S/ 3.411,363,450 S/ 4,650,673
Costo total de producción (3 + 4) S/ 5,390,980
Ahorro anual proyectado (2 – 1 – 5)   S/ 3,999,205

 

Tabla 3. Tiempo de retorno de inversión

DESCRIPCIÓNCANTIDAD
Inversión inicial S/  153,964.41
Costo variable unitario S/            3.41
Producción necesaria (Kg.)        45,138.15
Producción proyectada Enero (Kg.)        92,680.00
Tiempo de retorno en meses (3 ÷ 4)                 0.49

 

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Se determinó que la empresa no presenta en la actualidad una clara propuesta de valor para sus clientes puesto que, si bien tienen el respaldo de la trayectoria internacional de la Corporación, la administración local no está orientada al cliente. Como prueba tenemos que tanto al interno como las personas entrevistadas del cliente coinciden que hay alta burocracia en la empresa, lo que conlleva al no cumplimiento de plazos establecidos. Además, en la observación de los procesos se evidenció que la empresa cuenta con certificación ISO 9001, motivo por el cual tiene procedimientos para medir la satisfacción del cliente interno y externo, sin embargo, no hay evidencia de que se ponga en práctica, lo que refuerza la conclusión obtenida. Teniendo en cuenta que el valor de un bien o servicio depende íntegramente de la percepción del cliente basado en el nivel de satisfacción de sus necesidades por lo que paga (Thompson et al., 2012) la empresa tiene la necesidad de buscar permanentemente como incrementar la satisfacción del mismo, no limitándose únicamente al cliente externo, sino también al interno.

Se determinó que para los clientes del rubro, las operadoras de telefonía móvil, los factores más importantes y determinantes para sus operaciones son la reducción de costos y el cumplimiento de objetivos de despliegue. Por tal motivo, la empresa analizada, si bien tiene precios competitivos, debe buscar permanentemente la reducción de costos o de lo contrario podría correr el riesgo de perder ventas frente a otros competidores con mejores ofertas comerciales. Además, no tiene procesos logísticos adecuados que permitan la optimización del tiempo; por el contrario, se vuelve inevitable el retraso en la entrega de las obras debido a que todos los servicios son tercerizados. En ese sentido, los entrevistados coincidieron en que el proceso de fabricación de estructuras metálicas, principalmente torres, es uno de los que mayor impacto tiene en los costos operativos, en el cumplimiento de plazos y en la calidad del servicio ofrecido. Una de las estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva es el liderazgo en costos, la misma que es ideal para empresas con alto volumen de ventas, pero con calidad de productos diferenciables baja. Esta estrategia genérica necesita que la empresa cuente con facilidades productivas y eficientes. Para este fin se debe perfeccionar el control de costos y su permanente reducción basado en el know-how adquirido. Así mismo, para que una ventaja competitiva sea útil para una empresa, también debe ser sostenible en el tiempo (D’Alessio, 2008).

En síntesis, la estrategia de integración vertical de la cadena de valor genera un impacto positivo en la optimización de costos operativos para una empresa dedicada al rubro de construcción de EBC, siendo una de las actividades con mayor impacto la de fabricación de estructuras metálicas, las cual representa una inversión rentable y de rápido retorno gracias a la proyección de ventas asegurada para los próximos años. No obstante, se debe analizar otras variantes de esta propuesta, como por ejemplo la adquisición de una planta existente, que podría ser la de uno de sus actuales proveedores. Las ventajas de esta alternativa son la inmediata operación de la planta, no incurriendo en tiempos muertos por búsqueda de local, compra de maquinaria, contratación de personal y actividades similares; la eliminación de la curva de aprendizaje tanto para los empleados de la planta como para la empresa en sí; y la cartera de clientes existente que puede soportar la operación en caso de una baja demanda propia de la empresa.

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Por: Jean Pierre Adán Vásquez Vilchez (2)

(1) Artículo adaptado de la Tesis “La integración de la cadena de valor y su impacto en los costos operativos en una empresa dedicada a la construcción e implementación de Estaciones Base Celular, Lima – Perú, 2018”, propiedad del mismo autor.

(2) Administrador de Negocios egresado de la Universidad Tecnológica del Perú. Especialista en Gestión de Operaciones y Gestión del Mantenimiento con 18 años de trayectoria laboral.

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Vásquez Vilchez Jean Pierre Adán. (2019, enero 23). Cadena de valor y costos operativos en el rubro de construcción de estaciones base celular. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cadena-de-valor-y-costos-operativos-en-el-rubro-de-construccion-de-estaciones-base-celular/
Vásquez Vilchez, Jean Pierre Adán. "Cadena de valor y costos operativos en el rubro de construcción de estaciones base celular". GestioPolis. 23 enero 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/cadena-de-valor-y-costos-operativos-en-el-rubro-de-construccion-de-estaciones-base-celular/>.
Vásquez Vilchez, Jean Pierre Adán. "Cadena de valor y costos operativos en el rubro de construcción de estaciones base celular". GestioPolis. enero 23, 2019. Consultado el 25 de Abril de 2019. https://www.gestiopolis.com/cadena-de-valor-y-costos-operativos-en-el-rubro-de-construccion-de-estaciones-base-celular/.
Vásquez Vilchez, Jean Pierre Adán. Cadena de valor y costos operativos en el rubro de construcción de estaciones base celular [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cadena-de-valor-y-costos-operativos-en-el-rubro-de-construccion-de-estaciones-base-celular/> [Citado el 25 de Abril de 2019].
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