A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

1. Introdução

Na atualidade, todas as empresas, em especial aquelas participantes do Agronegócio Brasileiro, devem ser gerenciadas com o maior rigor e competência técnica.

A evolução das economias nacional e internacional, na ordem macroeconômica orientada pela globalização, impõe às empresas variações nos preços, nos insumos e nas formas de comercialização, que resultam em fortes oscilações na expectativa dos empresários, nos resultados econômicos e na rentabilidade de sua empresa. Os produtores que não se adaptarem às novas realidades permanecerão, definitivamente, fora desse novo mercado globalizado. Os baixos preços dos produtos, resultantes principalmente da introdução de novas tecnologias e do oligopsônio na venda de sua produção, o aumento dos preços dos insumos dentro de um setor oligopolista, as estruturas e os custos financeiros com taxas reais de juros mais altas do mundo e, por último, a alta carga tributária praticada na cadeia do agronegócio, são alguns fatos da atualidade que os produtores devem enfrentar com objetividade e gestão eficaz.

Esta característica econômica e a situação própria da produção tais como escalas produtivas pouco e mal utilizadas, altas retiradas do empresário, endividamento que pode inviabilizar o futuro da empresa, pouca capacidade de gerenciamento e falta de planejamento sustentável da propriedade para enfrentar períodos de preços baixos e custos altos, aumentam o risco da produção.

Na grande maioria, as empresas agropecuárias são familiares e não existe uma clara distinção entre funções familiares e empresariais. Outrossim, o esforço necessário para dirigir uma empresa agropecuária é hoje muito mais complexo, exigindo mais dedicação do produtor em quantidade e qualidade do trabalho a ser realizado para o sucesso de seu empreendimento empresarial.

Este trabalho apresenta uma descrição global das principais variáveis a serem consideradas na atividade agropecuária para condução de um processo de gerenciamento eficiente.

2. A Empresa e a Família

Normalmente nas empresas familiares não está nada claro a verdadeira função e diferenciação entre empresa e família. Estão relacionadas, mas com funções totalmente diferentes.

Muitas vezes existe uma superposição ente os problemas familiares e os empresariais. Ou seja, é difícil determinar claramente a origem dos problemas e as causas que osgeraram e assim encontrar as soluções possíveis e necessárias para um funcionamento equilibrado.

Sempre existiu uma “simbiose” entre a família e a empresa, mas dado a realidade do meio econômico e social, as empresas devem ser competitivas, eficientes e profissionais para enfrentar a complexidade da realidade atual. E por isso, as relações que mantém unida a família, são diferentes em uma empresa ativa e rentável. O “desenho” é totalmente diferente, a empresa deve ser fundamentalmente ligada à capacidade profissional dos integrantes da família.

Um dos principais objetivos da empresa é a maximização dos benefícios ou lucros da atividade para dar sustento econômico e socialmente a todos os seus participantes.

A empresa agropecuária realiza suas atividades em uma realidade de múltiplos riscos (climáticos, financeiros, de mercado, etc.). Um deles é o risco administrativo ou gerencial de como manejar ou ter capacidade para conduzir eficientemente a empresa num mundo caracterizado pela existência de risco permanente. Por estas razões, é importante definir claramente quais serão os direitos e os deveres que terão cada um dos integrantes da família que “querem” trabalhar na empresa. Se deve dar ênfase especial às atividades a serem desenvolvidas de forma clara e precisa, definindo os honorários e/ou retiradas dos “sócios”, qual será a responsabilidade nas diferentes atividades realizadas e como deverão ser tomadas as decisões. Por exemplo, formando um Conselho Consultivo, onde as decisões são realizadas com a participação de gestores familiares e consultores externos.

Além da organização, é muito importante programar a capacitação dos integrantes da família e de seus colaboradores, não somente na área da tecnologia, mas também na área empresarial ou de gestão, que é fundamental para o desenvolvimento sustentável da empresa. Assim, a capacitação aliada e a experiência vivencial ajudarão e serão importantíssimas na sucessão familiar para o futuro da empresa.

3. O Processo de Gestão

Hoje podemos afirmar que, de acordo com a nossa experiência, concentrar esforços unicamente na produção é uma condição necessária, mas não suficiente. O resultado de uma empresa não se define apenas produzindo.

Deve haver uma visão global ou gestão integral da empresa para sua viabilidade no futuro. Para isso, são necessárias informações atualizadas e organizadas para permitir decidir o uso mais eficiente dos recursos produtivos, para atingir as metas e os objetivos traçados no planejamento da empresa.

A Gestão é um PROCESSO circular e dinâmico que se iniciam com a ANÁLISE e o DIAGNÓSTICO dos resultados produtivos, econômicos, financeiros e patrimoniais do ÚLTIMO exercício, as CAUSAS dos resultados e os recursos produtivos disponíveis. O processo se reinicia com a retro-alimentação das informações produtivas e econômicas do exercício anterior para o atual.

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Figura 1 Processo de Gestão

Em síntese, a análise e o diagnóstico permitem visualizar o passado da empresa e conhecer suas limitações e atributos positivos (pontos fortes e fracos). O PLANEJAMENTO e a DECISÃO permitem avaliar diferentes alternativas de produção no futuro e decidir, estrategicamente, quais serão as melhores opções econômicas e financeiras. O processo de decisão deverá estabelecer o desenvolvimento das alternativas escolhidas no curto e médio prazos.

A ORGANIZAÇÃO E a EXECUÇÃO do plano de produção escolhido, responde: de quando, como e por quem serão conduzidos o processo e quais informações deverão ser registradas. Durante e ao final do exercício presente se deve realizar o CONTROLE e a AVALIAÇÃO dos resultados, dando assim a base para a ANÁLISE e o DIAGNÓSTICO do próximo exercício.

4. Algumas Estratégias para Administrar o Risco Agropecuário

Risco e certeza são duas palavras antagônicas ou contrárias, normalmente muito discutidas no âmbito empresarial. São componentes da gestão empresarial e depende de cada um aumentar uma e minimizar a outra.

TIPOS DE RISCO

Os riscos que as empresas agropecuárias enfrentam, podem ser divididas em dois grandes grupos: riscos da atividade e riscos financeiros. No primeiro grupo estão aqueles onde a variação do resultado surge das características particulares da atividade e pelo outro lado, no segundo grupo, estão aqueles que surgem da estrutura financeira da empresa.

Os riscos da ATIVIDADE podem se subdividir em:

  • Riscos de produção ou riscos técnicos, que são aqueles intrínsecos à atividade produtiva, que podem gerar diferentes resultados no produto final, em qualidade e quantidade, como por exemplo, riscos climáticos, riscos sanitários, etc.;
  • Riscos de mercado e riscos de preços são as variações nos preços dos produtos ou nos insumos durante o ciclo produtivo;
  • Risco tecnológico, onde a inovação na tecnologia traz como conseqüência que aquelas utilizadas hoje, sejam obsoletas amanhã; e,
  • Riscos legais ou sociais que se referem às mudanças que podem ocorrer na política impositiva, comercial, creditícia e ambiental.

Os riscos FINANCEIROS podem se subdividir em:

  • Riscos de liquidez. Ë o risco que a empresa não pode cumprir com suas dívidas de curto prazo. Isto pode levar a um paulatino endividamento em longo prazo e pode levar a liquidação ou venda da empresa;
  • Riscos de insolvência. É o risco de não poder atender as dívidas ou obrigações financeiras pela venda dos ativos. Isto provoca uma não disponibilidade de crédito, tendo que desenvolver suas atividades na base exclusivamente dos saldos de caixa diários o que impossibilita a reestruturação da parte financeira da empresa; e,
  • Riscos de não ter reservas creditícia. É o risco de não dispor de crédito num momento determinado por ter todas as garantias comprometidas. A empresa pode reestruturar suas dívidas, pagando suas contas contraídas para assim obter novos créditos.

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR O RISCO

Uma vez identificados os riscos que podem afetar o projeto da empresa, se deve então definir a estratégia ou o conjunto de estratégias para manejar o risco provável. As estratégias podem se dividir em PRODUTIVAS, COMERCIAIS e FINANCEIRAS. Assim descritas:

ESTRATÉGIAS PRODUTIVAS:

  • Seleção da atividade produtiva;
  • Seleção de onde se desenvolverá esta atividade;
  • Diversificação de atividades;
  • Uso de tecnologias provadas;
  • Seleção de práticas tecnológicas;
  • Incentivos ao trabalho bem realizado;
  • Sistemas de produção flexíveis para responder à situações de risco; e,
  • Melhorias na produção.

ESTRATÉGIAS COMERCIAIS:

  • Seleção de atividades com baixa variabilidade nos preços;
  • Armazenamento do produto e venda em diferentes momentos;
  • Programação de vendas ao longo do ano;
  • Fixação de preços com antecipação (mercado de futuros/a termo e opções);
  • Contratos para compra de insumos;
  • Sistemas de produção flexíveis para responder às situações de risco;
  • Integração vertical; e,
  • Desenvolvimento de marca.

ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS:

  • Diminuição de custos (fixos e variáveis);
  • Ter uma maior proporção de ativos como ativos líquidos;
  • Fazer coincidir os pagamentos da dívida com a geração de receitas;
  • Financiamento a longo prazo (parcelas anuais menores);
  • Dispor de margem de endividamento;
  • Aumentar o patrimônio em relação à dívida;
  • Alugar ou terceirizar ativos (maquinário, equipamentos e terra); e,
  • Diversificação do capital (outras opções de investimentos).

Para o nível estratégico, o FOCO é a conquista da EFICÁCIA, que é uma medida da obtenção de resultados ficando a EFICIÊNCIA mais relacionada ao nível operacional com a utilização dos recursos disponíveis no processo.

Na Tabela 1 se pode observar a diferença entre EFICIÊNCIA e EFICÁCIA. As gestões econômica e financeira procuram, em última instância, a atitude pró-ativa do empresário para atingir, fundamentalmente, a EFICÁCIA sem descuidar da EFICIÊNCIA.

Tabela 1 – Eficiência e Eficácia, dois conceitos diferentes.

EFICIÊNCIA – EFICÁCIA

Faz corretamente as coisas / Faz as coisas corretas
Soluciona problemas / Se antecipa aos problemas
Economiza recursos / Otimiza a utilização dos recursos
Cumpre obrigações / Obtém resultados
Diminui custos / Aumenta os lucros
Sistema fechado / Sistema aberto
Ganhador / Vencedor
Visão de curto prazo / Visão de longo prazo

5. Informação da Empresa

O PROCESSO de GESTÃO da empresa agropecuária demanda informação em qualidade e quantidade dos fatores produtivos disponíveis, dos níveis de produtividade atuais e potenciais, da tecnologia utilizada, da capacidade empresarial, das estratégias comerciais, dos resultados obtidos, além de outros.

Esta informação serve para SISTEMATIZAR os níveis que são minimamente necessários conhecer, dada sua importância para o desenvolvimento da empresa. Assim sendo, as informações podem ser classificas nos seguintes níveis:

  1. Produtiva e/ou técnica;
  2. Econômica;
  3. Financeira. e,
  4. Patrimonial

Tabela 2 Níveis de informação e exemplos de indicadores da Empresa

INFORMAÇÃO

ProdutivaEconômicaFinanceiraPatrimonial
Indicadores

kg/ha

Margem Bruta/ha Custo Direto/ha Receita Líquida/ha

Resultado Financeiro Retirada Empresário Relação Receita/Gasto

Ativo e Passivo Patrimônio Líquido Evolução do Patrimônio Líquido

Com base nos dados da Tabela 2 e com um mínimo de informação interna é possível começar a desenvolver uma adequada gestão da empresa agropecuária, onde seu conhecimento deverá ser o objetivo no curto prazo para todos aqueles que estejam realizando atividades de gerenciamento.

Em conclusão: hoje, o empresário agropecuário deve responder, objetivamente, três questões de maior importância econômica: O QUÉ PRODUZIR, COMO PRODUZIR e PARA QUEM PRODUZIR?

Em outros tempos, conhecer o “COMO” era suficiente. Hoje, a realidade com sua complexidade exigem mais ferramentas para a tomada de decisões.

No processo de produção o antes, o durante e o depois geram uma grande quantidade de fatos que influenciam nos resultados da empresa além, é claro, de outras variáveis. Desta forma, surgem continuadamente dados, ou seja, elementos que refletem algum acontecimento produzido na empresa e que são de grande utilidade no processo de decisão e. por isso, são a base fundamental do sistema de informação (Figura 2).

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Figura 2 – Transformando dados em Informação

Como exemplos de dados, podemos citar: quantidade de milho e soja produzidos, quantidade de sementes utilizadas na semeadura, dosagem dos herbicidas e inseticidas utilizados, receitas geradas pelas vendas do milho e da soja, pagamento do óleo diesel, etc.

Como podemos ver, os dados apresentados desta forma não têm muito significado, são descritivos. Por isso, os dados devem se transformar em informação que seja útil e válida para a gestão econômica e financeira da Empresa. Assim, o importante é registrar os dados organizadamente num Controle e no momento em que forem produzidos, de tal forma a não esquecer nada do acontecido na empresa.

Quando registramos depois do fato ter ocorrido e nos afastamos do tempo do processo que originou o dado, podemos esquecer e tornar o registro com menor precisão e valor. Por isso, devemos assumir essa tarefa, que demanda tempo, de registrar o estritamente necessário e suficiente para um controle eficiente.

As informações devem classificadas em técnicas ou produtivas, econômicas, financeiras e patrimoniais. Isto permitirá uma melhor sistematização, a qual beneficiará o processo de tomada de decisão. Assim, os fatos ocorridos na empresa geram dados que são recolhidos de forma sistemática e metódica em registros organizados. Isso permitirá que, periodicamente, sejam analisados e transformados em informação útil para avaliar, decidir e gerar INDICADORES sobre aspectos produtivos, econômicos, financeiros e patrimoniais.

6. A Informação Técnica

Segundo os dados da Tabela 2 é necessário, primeiramente, conhecer a quantidade e a qualidade dos recursos produtivos com que a empresa conta: terra, capital e trabalho. Para isso, é necessário realizar inventários ordenados e detalhados de cada um dos fatores de produção.

No caso do recurso Terra é necessário conhecer a quantidade total disponível para a produção, a qualidade de seus solos, a capacidade de uso e a condição atual de uso (área improdutiva, com solo muito pedregoso, etc.).

Em relação ao Capital, é preciso conhecer a informação sobre melhoramentos realizados, maquinário, instalações, gado e estoques de produtos e insumos, registrando quantidade, data de aquisição, estado, categoria e tipo de gado.

Em relação aos Recursos Humanos é necessário conhecer a quantidade, o tempo de ocupação e a capacidade da mão de obra permanente e temporária.

Deve ser determinado COMO são utilizados os fatores produtivos nas diferentes atividades, QUAIS atividades são realizadas, QUANTO de cada um e COMO estas são realizadas?

As atividades podem ser divididas em dois grandes grupos:

  1. Agricultura: soja, milho, girassol,e algodão; e,
  2. Pecuária: bovinos de corte. suínos, ovinos, leite, etc.

Deve ser especificado a superfície que ocupa cada uma das atividades, em hectares (ha), de soja, milho, bovinos, algodão, etc.

Disto pode surgir a primeira caracterização do Sistema de Produção, em Sistemas

Pecuários, Agrícolas ou Mistos (agricultura-pecuária).

Descrever como são desenvolvidas as diferentes atividades, a tecnologia utilizada: quantidade e tipo de semente, adubos, herbicidas, inseticidas, fungicidas e trabalhos com maquinário próprio ou terceirizado, todos eles referidos por unidade de superfície (ha).

Os resultados totais, obtidos no exercício produtivo e econômico, são quantificados em kg, @, ou t. É necessário determinar, também, as medidas de eficiência física: kg/ha de sojae/ou milho, @//ha de algodão, kg/carne/ha, eficiência do estoque, etc.

Os indicadores permitem avaliar os resultados produtivos da empresa no tempo (exercício) e fazer comparações com outras empresas da mesma, ou outras regiões. Isto permitirá melhorar os aspectos produtivos da propriedade.

Os índices produtivos servem, portanto, para avaliar a eficiência com que são utilizados os fatores da produção.

Tabela 3 Exemplos de Indicadores Técnicos

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É necessário lembrar, mais uma vez, que a informação técnica gerada será sempre útil e, quando for analisada e utilizada com base para avaliar o passado e, ao mesmo tempo, para a tomada de decisões da empresa no futuro.

7. A Informação Econômica

A informação técnica apresentada permite determinar, controlar e/ou avaliar como foi e poderá ser o resultado durante o próximo exercício produtivo. A informação econômica permite quantificar desde o ponto de vista econômico, até o resultado financeiro da empresa.

Para determinar o resultado econômico utilizamos o método de margens brutas parciais ou totais, mais conhecidos como margens brutas ou de contribuição por produtos (soja, milho, carne, algodão, etc.), por atividade (Agricultura, Pecuária) ou por margem total da empresa (Margem Brutal Global).

Assim, devemos ter em conta que, no resultado econômico, devemos levar em consideração as receitas e os gastos diretos e indiretos, que correspondem ao exercício produtivo analisado e que são gerados pela produção da propriedade.

Agora, o que se entende por receitas diretas?

São todas aquelas receitas, em dinheiro, que tiveram origem na comercialização durante o exercício econômico e produtivo.

E por receitas indiretas?

É aquela produção do exercício que não foi vendida em dinheiro efetivo, como o consumo de produtos realizados pelos funcionários da fazenda e proprietários, ou as diferenças de inventário da atividade de bovinos de corte e dos estoques de produtos agrícolas e pecuários.

O que são gastos diretos?

São as saídas em dinheiro produzidas pelos gastos pela compra de bens ou serviços realizadas no exercício, como por exemplo: insumos, gastos de mão de obra, impostos, etc.

E os gastos indiretos?

Neste item incluímos todos aqueles gastos que não tem como contrapartida a saída de dinheiro no exercício analisado como as amortizações (depreciações) e juros.

No caso das amortizações fazemos referência à quantificação de seu valor e seu impacto no exercício econômico daqueles bens que podem ser utilizados em vários exercícios produtivos, onde o seu valor será considerado uma parte do mesmo, segundo a vida útil do bem, em anos. Por exemplo: melhorias, gado reprodutivo, maquinário e outros bens.

Em relação aos juros, definidos como a contribuição ou remuneração ao fator capital de seu uso no processo produtivo e não sendo usado para outros fins ou alternativas, está associado ao custo de oportunidade do dinheiro. Ou seja, a receita provável que se deseja obter pela eleição e adoção de uma alternativa diferente daquela selecionada. Por exemplo, tomando a decisão de cultivar soja: que beneficio se deixaria de obter se não se cultiva algodão? Os juros, ou custo de oportunidade, só devem ser levados em conta no planejamento das atividades futuras e não podem ser incluído para analisar o passado.

8. Margem por Produto, por Atividade e Total ou Global

Na Figura 3 é apresentado o desenho econômico de uma empresa agropecuária. A RECEITA BRUTA inclui as receitas diretas e indiretas geradas pela produção da propriedade e que correspondem ao exercício produtivo analisado. Por exemplo, de

01/07/2005 a 30/06/2006, ou seja, vendas e consumo da produção do exercício, mais a

Diferença de Inventários (gado e estoques em silos).

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Figura 3 – Desenho Econômico da Empresa

Para determinar os GASTOS DIRETOS devemos ter em conta: trabalhos com maquinário, sementes e defensivos (herbicidas, inseticidas, fertilizantes, etc.), arrendamentos diretos, mão de obra específica do produto ou atividade e amortizações diretas (correspondente ao valor econômico da depreciação, colheita, comercialização, frete e, futuramente, poderá adicionar custos de seguro de risco por preço e clima).

No caso dos custos diretos pecuários se deve ter em conta: sanidade, alimentação, mão de obra específica da atividade, reposição de gado (a qual pode ser descontada também da Receita Bruta), amortizações diretas, comercialização, frete e custos de seguros.

Se da Receita Bruta subtrairmos os GASTOS DIRETOS, obtemos a MARGEM BRUTA por produto (soja, milho, carne, algodão, etc.).

Somando estes últimos, obtemos as margens por atividade Agrícola e Pecuária que, somados, constituirão a MARGEM TOTAL ou GLOBAL da EMPRESA.

O RESULTADO OPERACIONAL é obtido descontando os GASTOS INDIRETOS da

MARGEM BRUTA TOTAL.

Os GASTOS INDIRETOS se produzem independentemente das atividades produtivas realizadas. Ou seja, produzindo ou não, estão presentes no custo total da empresa. Por exemplo: impostos (Imposto Territorial Rural ITR), mão-de-obra de estrutura, gastos administrativos, veículos administrativos, telefone, conservação estrutural, etc.

Do RESULTADO OPERACIONAL, deduzidas as depreciações correspondentes aos investimentos em melhorias e maquinários, obtemos a MARGEM LÍQUIDA. Este indicador expressa os valores (dinheiro e bens) resultantes do processo produtivo analisado de acordo aos fatores ou aos recursos produtivos utilizados. É o resultado final da empresa.

A RENTABILIDADE da empresa pode ser analisada através da relação da Margem Líquida (ML) e do Ativo Médio utilizado no exercício (incluindo, ou não, o capital Terra.

Todos os indicadores, com exceção da rentabilidade econômica, devem ser expressos em valores totais e por unidade de superfície (Margem Bruta/ha, Gastos Diretos/ha, Receita/ha, Margem Líquida/ha).

Assim, estes cálculos permitem medir a eficiência econômica em função de algum fator de produção (terra) ou qualquer outro recurso produtivo (Margem Bruta /kg de carne produzida, Margem Bruta/saca produzida, etc.).

O cálculo do Ponto de Equilíbrio (PE) e a relação Receita Líquida/Gastos Diretos (REL R/G) são indicadores importantes.

O PE indica a quantidade mínima de produção que deve ser alcançada para cobrir os custos diretos do processo produtivo.

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A Relação Receita Líquida por Gastos (RELR/G) mostra que, por cada Real ou Dólar gasto em insumos, quantos Reais ou Dólares obtemos de Receita. É uma Relação que mede o grau de risco com que estamos produzindo. Normalmente, para o caso da cultura de soja, essa relação deveria ser ao redor de 2:1.

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9. Interpretação dos Indicadores

Como podemos interpretar estes indicadores e quais as conseqüências que poderemos ter no funcionamento da empresa?

A MARGEM BRUTA/ha de produtos e atividades é uma importante medida de eficiência econômica, que permite realizar análise comparativa de uma mesma empresa, ao longo do tempo e também entre atividades e produtos ou de diferentes empresas com sistemas produtivos similares. Assim, podemos avaliar a eficiência da produção e tomar decisões em relação aos objetivos a serem atingidos.

Quando fazemos comparações entre empresas, é necessário que a metodologia de cálculo das margens seja feita de maneira similar. Pois, sendo de outra forma, poderia levar à decisões erradas. Em relação à MARGEM LÍQUIDA, podemos afirmar que mantendo o sistema de produção estável, esse valor poderá ser utilizado para os seguintes fins: pagar dívidas, manter as retiradas dos proprietários e permitir o crescimento da empresa através dos investimentos.

Um alto endividamento diminuirá o nível de vida familiar e o crescimento da empresa. Um baixo valor da MARGEM LÍQUIDA leva à descapitalização da empresa e à diminuição de seu nível de vida. Se não considerar as amortizações ou depreciações, como forma de reserva de capital, a empresa não terá capital próprio disponível para a realização de seus investimentos.

Por exemplo, um produtor na região de Rondonópolis, MT, com uma área de 2500 ha em sistema de plantio direto, sendo 2.000 ha com soja e 500 ha com milho (Tabela 4). A soja com uma produtividade de 53 sacas/ha e o milho com 50 sacas/ha. A soja é vendida por um preço médio de R$ 30,00 por saca (livre de impostos) e o milho a R$15,00 (livre de impostos) por saca.

Tabela 4 Simulação de Resultado Econômico da Produção Agropecuária de uma Propriedade com 2500 ha de agricultura, Rondonópolis, MT.

CONCEITO

R$/haR$ TOTAIS
Receita Líquida Soja (R$30 x 53 x 2000)

1590

3.180.000,00
Gastos Diretos (maq. Insumos, etc.)

900

1.800.000,00
Margem Bruta Soja (1)

690

1.380.000,00
Receita Liquida Milho (R$15 x 40 x 500)

600

300.000,00
Gastos Diretos (maq. Insumos, etc.)

300

150.000,00
Margem Bruta Milho (2)

300

150.000,00
MARGEM BRUTA TOTAL (1) + (2) = 3

612

1.530.000,00
Gastos indiretos ou fixos (4)

150

375.000,00
RESULTADO OPERACIONAL (3) – (4)= (5)

462

1.155.000,00
Amortizações (6)

100

250.000,00
MARGEM LIQUIDA ou RESULTADO ECONOMICO (5) – (6)

362

905.000,00

A MARGEM BRUTA TOTAL é o resultado das margens de cada atividade (soja e milho) e a MARGEM BRUTA TOTAL POR HECTARE é o resultado após dividi-la pela área produzida.

A seguir são apresentadas duas situações de duas propriedades similares em produção, mas com uma composição da dívida de forma diferente:

A MARGEM BRUTA TOTAL é o resultado das margens de cada atividade (soja e milho) e a MARGEM BRUTA TOTAL POR HECTARE é o resultado após dividi-la pela área produzida.

A seguir são apresentadas duas situações de duas propriedades similares em produção, mas com uma composição da dívida de forma diferente:

Situação 1. O produtor não tem dívidas e quer ampliar seu negócio comprando mais terra pelo valor de R$ 3.000.000,00 (três milhões de reais), tendo uma capacidade de retirada, por mês, de quase R$ 15.000,00 (quinze mil reais).

Situação 2. A empresa tem uma dívida de R$ 3.000.000,00 (três milhões de reais) a pagar em cinco anos e a um custo financeiro total de 17% ao ano. Não tem o objetivo de aumento de sua capacidade produtiva, mas sim, manter os níveis atuais de produção.

Amortização anual dívidaR$ 600.000,00
Juros por ano (0,17*R$R$ 510.000,00/ano
Divida total por anoR$1.110.000,00

Logicamente, as situações ou alternativas que podem ser apresentadas são infinitas. Mas a análise realizada mostra as situações diferentes as quais um produtor agrícola deverá enfrentar, de acordo a suas decisões.

O que poderá ocorrer: se a produtividade das culturas for menor que a estimada, se os preços diminuem ou se o endividamento for mais elevado e tiver que ser pago arrendamento?

Por isso, uma vez gerada, esta informação será útil sempre, e muito bem vinda, quando for bem analisada, interpretada e utilizada para avaliar o passado e para planejar o futuro da empresa.

10. Análise Patrimonial

O objetivo desta análise é conhecer o crescimento da empresa, ou seja, se o capital próprio aumenta ou diminui, com a evolução do tempo. Assim, devemos comparar o patrimônio de uma empresa, no fim do exercício, com o patrimônio no inicio, o que corresponde ao capital inicial no exercício produtivo.

Esta análise da empresa é, em síntese, uma visão global de todos os aspectos determinantes do resultado de um exercício, porque complementa a informação obtida a partir do Resultado Econômico da Produção ou Margem Líquida da empresa.

Ao partir deste resultado econômico, agregamos a informação sobre a evolução patrimonial que surge das atividades agropecuárias, do manejo financeiro e comercial, do manejo do crédito, do endividamento e do resultado de outras atividades.

Mas, qual é a estrutura do capital da empresa?

a. ATIVO: É o Capital Total da empresa. Surge do inventário completo do capital total disponível em determinado momento e pode ser constituído assim:

  • Disponibilidades: é o capital em efetivo em dinheiro. É o capital mais líquido. (Caixa e Bancos, investimentos financeiros, poupança, etc.);
  • Créditos de terceiras pessoas com a empresa. É parte do capital circulante, contas a cobrar, retiradas e créditos;
  • Estoques: são produtos e/ou insumos que serão comercializados ou utilizados num futuro próximo. Também são incluídos aqui gastos em atividades que ainda não foram colhidas, mas que poderão gerar receitas no curto prazo (sementeiras). Podem ser estoque de gado, produtos em silos (grãos), estoque de insumos, sementeiras de culturas anuais.

Estes três itens (Disponibilidades, Créditos e Estoques) estão incluídos em Capital Circulante da Empresa.

  • Bens de uso: Incluem o Capital Produtivo e Fixo. Este capital está relativamente imobilizado e inclui Gado de Cria, Pastagens, Maquinário, Melhorias, Outros Bens;
  • Terra: corresponde ao valor de mercado livre de melhorias, tendo em conta somente a superfície própria.

A Soma Total do valor destes itens corresponde ao ATIVO TOTAL e, segundo o momento pela qual é realizado o cálculo, será ATIVO AO INICIO E ATIVO NO FECHAMENTO do exercício.

b. Também é necessário descrever as partes do Ativo que não são propriedade atual da empresa, ou seja, o PASSIVO:

  • Dividas comerciais;
  • Dividas Financeiras de curto e longo prazos;
  • Outras Dívidas.

c. PATRIMÔNIO LÍQUIDO: é a diferença entre o ATIVO (Capital Total da Empresa) e o PASSIVO (Capital Alheio) e representa o Capital Próprio da Empresa.

ATIVO – PASIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO

A análise patrimonial indica a evolução do patrimônio ao longo do tempo (12 meses). Essa análise compara o patrimônio de uma empresa, no fim do exercício, em relação ao patrimônio da mesma no início do exercício. Isto permite determinar se a empresa tem crescido ou diminuído. Em outras palavras, define o RESULTADO GLOBAL ou TOTAL DA EMPRESA.

O Patrimônio varia fundamentalmente por três razões:

  1. pelo resultado econômico da produção (Margem Líquida);
  2. pela valorização ou desvalorização dos bens em relação à inflação registrada durante o exercício em análise; e,
  3. pelo manejo financeiro da empresa.

O Resultado Econômico da Produção ou Margem Líquida surge da diferença entre o valor da produção física e os custos de produção necessários para obtê-la. No caso da valorização ou não dos bens, normalmente este é calculado para o Estoque de Gado e para o capital Terra.

Por exemplo, temos um rebanho de 100 vacas de cria. O valor por cabeça no inicio do exercício era de R$ 350,00/cab. No fechamento do exercício, o valor é de R$

400,00/cab. Fazendo uma comparação do valor no fechamento (R$ 400,00/cab) com o valor inicial indexado no fechamento (R$ 385,00/cab, supondo um coeficiente de ajuste IGP-DI de 10%) obtemos um resultado de R$ 15,00/cab, que não são méritos do ato de produzir e sim de uma diferença real de valor do mercado que, neste caso foi um beneficio. Cada vaca aumentou seu valor real, ou seja, se valorizou em um quantitativo superior que ao da taxa da inflação medida pelo IGP-DI (Índice Geral de Preços – diponibilidade interna).

O Resultado Financeiro reflete a estratégia empresarial em relação aos excedentes, aos déficits financeiros e ao manejo do crédito. Isso significa a utilização dos excedentes de Caixa, ao custo financeiro das dívidas e aos períodos de tempo entre as vendas e os pagamentos, ou entre as compras e os pagamentos. Logicamente que sobre o resultado terão influência a taxa de inflação e as taxas de juros cobradas e pagas, assim como também o retorno de outros investimentos. Quando o nível de inflação aumenta, impacta negativamente no resultado, através de sua influência no poder aquisitivo do dinheiro. Quando existem dívidas, as taxas reais de juros influenciam negativamente o resultado da produção.

Outro tema importante é o ENDIVIDAMENTO. Logicamente, o ideal seria que a fonte de financiamento fosse só o capital próprio ou o patrimônio liquido, mas o funcionamento “normal” das empresas na economia faz com que, em maior ou menor grau, utilizem capital emprestado. Este “compromisso” ou passivo gera dependência e obrigações na devolução do dinheiro em um prazo determinado e com custo financeiro definido, o qual pode influir nas decisões da empresa.

As dívidas de curto prazo, aquelas com pagamentos durante o exercício atual, devem ser utilizadas para financiar o capital operacional (insumos, etc.). As dívidas de médio prazo (1 a 3 anos) e longo prazo (mais de 3 anos) devem estar destinadas a financiar a compra de bens de uso que melhorem a produtividade da empresa (maquinário).

O custo financeiro influi de forma inversamente proporcional no resultado da empresa, se há maior taxa de juros, menor será o resultado.

Além do prazo e do custo financeiro, existem outros fatores que influem na capacidade de endividamento da empresa, como a Rentabilidade e a Estrutura do capital e a situação do mercado de créditos. Todos estes elementos devem ser considerados e avaliados no momento da tomada de decisões.

Algumas medidas para quantificar o endividamento:

  1. Indicadores do nível de endividamento;
  2. Indicadores do nível de liquidez; e,
  3. Indicadores da relação de resultado operacional (RO) e passivo de curto prazo.

Uma forma bastante utilizada relaciona o passivo com a percentagem no ativo total. Outra alternativa, mais útil, seria a relação do passivo com a percentagem do patrimônio líquido.

Em relação ao índice de liquidez, a idéia é ver a possibilidade que a empresa pague seus compromissos ou obrigações de curto prazo com seu ativo circulante, dinheiro em efetivo e disponibilidades (Ativo Circulante/Passivo Curto Prazo).

Na relação resultado operacional com dívidas de curto prazo, o objetivo é medir a capacidade da empresa de cumprir seus compromissos de curto prazo com o resultado das operações normais da empresa (RO/Passivo curto prazo).

É importante destacar que as informações financeiras e patrimoniais devem estar expressas em valores totais e em relação aos fatores de produção, especialmente capital terra. Estes indicadores são de grande utilidade para realizar estudos comparativos de uma mesma empresa ao longo do tempo e entre diferentes empresas com atividades similares e regiões produtivas.

Nos quatro tópicos a seguir apresentamos um sistema MÍNIMO de informações da empresa agropecuária que é necessário conhecer:

  1. Informação produtiva e/ou técnica;
  2. Econômica;
  3. Financeira; e,
  4. Patrimonial.

Tabela 5 Exemplo de Indicadores Produtivo, Econômico, Financeiro e Patrimonial

Informação

PRODUTIVA

Informação

ECONÔMICA

Informação

FINANCEIRA

Informação

PATRIMONIAL

kg/carne/ha kg/ha

Margem Bruta/ha

Custo Direto/ha

Resultado Financ.

Retiradas

Ativo e Passivo

Patrimônio Líquido

Utilizando este esquema mínimo de informações poderemos começar a desenvolver a Gestão da Empresa Agropecuária, pela qual seu domínio deve ser o objetivo de curto prazo para todos aqueles que estejam realizando atividades de gerenciamento. Deve ser lembrado que a informação gerada só será útil se for analisada, interpretada e utilizada como base para avaliar o passado e, ao mesmo tempo, para a tomada de decisões na empresa agropecuária no futuro.

11. Estudo de Caso: o Grupo GUARA

Em 1997, um grupo de produtores da região de Rondonópolis, MT, sentiu a necessidade de melhorar os resultados econômicos e produtivos de suas empresas. A necessidade de controlar, sistematizar e analisar os dados era fundamental para os objetivos traçados.

O Grupo GUARA (Grupo de Análise de Resultados Agropecuários) estabeleceu, desde o seu inicio, que as soluções surgem através da realidade, analisando os dados disponíveis e as causas dos resultados na produção. Procurar a solução para um problema não de forma isolada e sim tendo em conta a empresa de forma global (Análise Sistêmica). Procurar sempre medir, registrar e comparar resultados.

Durante todos estes anos, de forma ininterrupta, o Grupo analisou suas receitas, gastos e suas Margens Brutas por atividades e de forma global (Margem Bruta da Empresa), seus custos fixos (Administração e Estrutura), resultado do maquinário próprio (uma empresa intermediaria dentro do sistema), depreciações e resultado final ou Margem Líquida do Exercício, Rentabilidade em relação ao Capital total e Análise Patrimonial.

Num recente estudo em andamento, em conjunto com a Universidade de Illinois (EUA), ESALQ/USP e Grupo GUARA, sobre estudos comparativos de custo de produção, o grupo Guará no decorrer destes últimos exercícios, mostra custos competitivos comparados com os apresentados pela Embrapa e CONAB. Figura 4 (MA et al., 2006).

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Figura 4 – Análise Comparativa dos Gastos Diretos com Fertlizantes na cultura da Soja, safras de 2000/01 a 2006/07.

Em relação à Margem Bruta, também mostra resultados competitivos especialmente nos dois últimos exercícios, justamente na época de maior crise no setor do Agronegócio (Figura 5; MA et al. 2006).

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Figura 5 – Análise Comparativa entre Margem Bruta da Soja e os Gastos Variáveis, safras de 2000/01 a 2006/07.

O Grupo GUARA considera, dentro de seus objetivos “operacionais”, trabalhar sempre com eficiência. Assim, é fundamental “conhecer e saber fazer as coisas”. O uso correto das tecnologias como forma de diminuir custos (Tabelas 6).

Tabela 6 Uso correto das Tecnologias como forma de diminuir os Custos de Produção

  • Fertilização do Solo;
  • Manejo do Solo (plantio direto);
  • Época de Semeadura;
  • Seleção do Cultivar;
  • Controle de Plantas Daninhas;
  • Controle de Pragas;
  • Produção, Conservação e sustentabilidade: Iniciando o sistema de rotação de espécies vegetais: Sistema de Rotação Agrícola; Sistema Misto de Rotação AgriculturaPastagens

Através da análise de Gestão realizada pelo Grupo GUARA aparecem pontos fracos e pontos fortes, oportunidades e ameaças. Por exemplo, a monocultura de soja e o oligopólio da indústria de insumos levam a um incremento dos gastos diretos da cultura. Visando quantificar o aumento dos gastos diretos na cultura de soja, o Grupo GUARA estabeleceu a necessidade de trabalhar com Gestão de Compras através de um “pool”, visando maior competitividade na aquisição dos insumos produtivos. A análise de Gestão mostrou também coeficiente de variação elevado com os preços vendidos da soja no mercado. Para minimizar essa ameaça, o Grupo GUARA firmou uma parceria com empresa internacional especializada em comercialização. A análise de Gestão também verificou, comparando os resultados entre as empresas, uma grande variação nos resultados operacionais. Entretanto, não detectou muitas variações nas produções por hectares e nos preços de mercado realizado por algumas empresas. Assim, se viu que o ativo “Recursos Humanos” poderia ser uma fonte de erros operacionais, gerando a necessidade de treinamento dos Recursos Humanos na informação e na organização da empresa, de forma permanente (Tabela 7).

Tabela 7 Outras ferramentas de Gestão para diminuir os Custos de Produção

  • Criação de pool de compras de insumos (Gestão de Compras)
  • Parceria com firma internacional na comercialização: Minimizando riscos através do mercado futuro e opções (Gestão de Comercialização)
  • Treinamento dos RH (Gestão de Recursos Humanos)
  • Estratégias de manejo para os solos de fase arenosa
  • Estratégias de manejo para os solos de fase argilosa

A vida Grupal, através das reuniões mensais no ano, ajuda a estabelecer as estratégias das práticas tecnológicas provadas, com o objetivo de diminuir o risco produtivo.

Mas não é só isso. É fundamental agregar “novas ferramentas”. Assim, a formação de um Pool de Compras de insumos (Gestão de compras), parceria com firma internacional na comercialização, com o objetivo de minimização de riscos de preços através da utilização dos mercados de futuro e de opções (Gestão da Comercialização), treinamento de RH (Gestão de Recursos Humanos) e o estabelecimento das estratégias produtivas, econômicas e de vendas (Tabela 8).

Tabela 8 – Estratégia em Solos de Fase Argilosa, Grupo GUARA, Safra de 2005/06.

  1. Talhões com bom nível de fertilidade não receberão adubação;
  2. No restante, adubação econômica de forma que não comprometa a produtividade;
  3. Cultivares: não será utilizado variedades de ciclo tardio (maior suscetibilidade a ferrugem);
  4. Uso de cultivares resistentes a nematóide de cisto de forma rotativa em toda a propriedade, diminuindo assim o risco por perda, além de evitar sua disseminação;
  5. Uso de cultivares resistentes de nematóide de galha onde for detectado;
  6. Uso de culturas transgênicas, objetivando menores custos de herbicidas (ervas resistentes);
  7. Rotação de culturas: Sistema misto de produção agrícola – pastagem: Modelo 1 – (solos arenosos s/ pecuária) e Modelo 2 – (solos arenosos c/ pecuária);

Inicialmente, alguns produtores do Grupo GUARA têm parceria com a Fundação Mato Grosso (Programa Monitoramento de Adubação, PMA) desde o exercício 2003/4, onde o acompanhamento e os ensaios experimentais têm contribuído substancialmente para o aumento da eficiência produtiva.

Dentro da metodologia da Gestão Econômica e Financeira adotada pelo Grupo, o banco de dados serve para analisar as empresas, em conjunto, em todos os exercícios. Assim, a análise conhecida como “benchmarking” é a forma de conhecer e informar o que os outros estão fazendo de melhor. Estabelecer metas quantificadas e aprender Quanto e Como. Procurar entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguirem seus melhores resultados. A análise das correlações econômicas e produtivas realizadas no exercício 2004/05 (Figura 6) mostra que a Receita (preço) é mais importante do que a produção/ha para o aumento da Margem Bruta (lucro). Isso pode ser melhor observado através do índice de correlação para preço (+0,71) do que a produtividade que apresenta índice de correlação de +0,43. E que a diminuição dos gastos fixos ou de Estrutura é mais importantes que os investimentos (depreciações) para o aumento da Margem Líquida

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Figura 6 – Análise das Correlações Econômicas e Produtivas, “BENCHMARKING”, Grupo GUARA, safra de 2004/05.

Obter boas Margens está muito correlacionado com o lucro final. Portanto, atendendo sempre aos custos de produção e a produção por ha, a comercialização foi sempre um fator de muita importância. Por isso, a parceria com empresa especializada em comercialização (Mercado Futuro e Opções) foi realizada.

Os estudos de novos sistemas de produção agrícola são fundamentais para a sustentabilidade produtiva e econômica das empresas do Grupo GUARA.

Assim, manejando a informação do Grupo através dos exercícios (Tabela 9) podemos observar as diferentes produções por hectare para diferentes talhões com as culturas de inverno e verão, respectivamente.

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Tabela 9 – Avaliação Econômica dos Sistemas de Produção, exercício 2005/06, Grupo GUARA.

MTF: Milheto feno SF: Sorgo/Feno SO: Soja PG: Pé galinha

MS: Milho safra P: Pousio S: Sorgo MT: Milheto

Nota: Exercício é o período que inicia em 01/julho de um dado ano até 30/junho do ano seguinte.

Para o talhão Q2 com rotação de culturas, milho safra aparece durante dois exercícios seguidos (03/04 e 04/05) em relação à soja continua durante os períodos de verão nos outros talhões. O talhão com rotação (Q2) foi o de maior produção por hectare para o exercício 05/06 (65,8 sacas/ha).

Na Tabela 10 são mostrados os custos diretos em R$/ha, Margem Bruta/ha e relação Receita Líquida e custos diretos para os diferentes talhões, destacando que o PS6 foi o talhão com cultivo de soja transgênica. As melhores Margens correspondem aos talhões com rotação de culturas (Q2) e cultivo com soja transgênica (PS6).

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Tabela 10 – Avaliação Econômica dos diferentes Sistemas de Produção, Grupo

GUARA, safra de 2005/06 (R$/ha).

A3: Xingu plantio: 5/11/05

PS6: CD-219 plantio: 26/10/05

Q2: P98C81 plantio: 03/11/05

PS1: Tabarana: 08/11/05

PS2: P98C81 plantio: 03/11/05

Na Tabela 11 são comparados os gastos de insumos de cada talhão avaliado na safra de 2005/06, os talhões Q2 (rotação de culturas) e PS6 (com cultivar transgênico) apresentaram os custos menores.

A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade

Tabela 11 – Avaliação Econômica dos Sistemas de Produção, Grupo GUARA, safra de 2005/06 (US$/ha).

A3: Xingu plantio: 5/11/05

PS6: CD-219 plantio: 26/10/05

Q2: P98C81 plantio: 03/11/05

PS1: Tabarana: 08/11/05

PS2: P98C81 plantio: 03/11/05

De forma resumida, tentamos descrever as principais características das ferramentas de Gestão como solução para a competitividade e a rentabilidade do Agronegócio brasileiro, apoiada pelas experiências e pelo banco de dados de um grupo organizado de produtores.

Duas mensagens são deixadas para você leitor:

“Há cinco tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem; as que acham que podem fazer as coisas acontecerem; as que observam as coisas acontecerem; as que admiram o que aconteceu; e as que não sabem que algo tenha acontecido” (Anônimo).

“Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro; dirigir o futuro é administrar informações” (Marion Harper, 1916-1989).

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Martines-Filho João. (2007, abril 2). A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analise-gestao-agropecuaria-controle-custos-aumento-rentabilidade/
Martines-Filho, João. "A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade". GestioPolis. 2 abril 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/analise-gestao-agropecuaria-controle-custos-aumento-rentabilidade/>.
Martines-Filho, João. "A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade". GestioPolis. abril 2, 2007. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/analise-gestao-agropecuaria-controle-custos-aumento-rentabilidade/.
Martines-Filho, João. A importância da análise de gestão na agropecuária: controle de custos e aumento da rentabilidade [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analise-gestao-agropecuaria-controle-custos-aumento-rentabilidade/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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