Activos intangibles en el proceso de administración estratégica en Hotelería

Entre los enfoques por lograr una mayor comprensión de la esencia de la ventaja competitiva, de los factores determinantes de la competitividad de la empresa, sobresale la Teoría de Recursos y Capacidades que surge en el seno de la dirección estratégica bajo la premisa fundamental de que cada organización se constituye por un amplio y diferente conjunto de recursos o activos internos valiosos y distintivos de carácter tangible e intangible los cuales determinan que no haya dos compañías idénticas. Lo anterior por no ser posible que a lo largo de su historia dos empresas hayan acumulado las mismas experiencias, adquirido recursos semejantes, desarrollado iguales habilidades y construido la misma cultura organizacional dando lugar a una heterogeneidad que en buena medida explica el origen de los distintos niveles de rendimiento alcanzados por las organizaciones.

Con el concepto de activos tangibles distintivos se identifica a los recursos físicos que interactuando con los activos intangibles contribuyen en forma significativa a la generación de valor y al logro de ventajas competitivas. En el caso de los hoteles pueden referirse a recursos como las edificaciones, el diseño arquitectónico, vestíbulos, los tipos de habitaciones, el mobiliario, equipo, decoración, instalaciones de entretenimiento, recreativas, para eventos sociales y de negocios; a los locales comerciales y de servicios, las áreas verdes, estacionamientos, los servicios de transporte y características locacionales.

Los activos intangibles se integran por recursos valiosos no físicos relativos a elementos como el conocimiento y las habilidades del personal, a los activos de información, organizativos, relacionales y de innovación.

Indudablemente los activos tangibles son imprescindibles para realizar cualquier actividad productiva y cada negocio procurará  dotarse de ellos en grado suficiente tanto en calidad como en cantidad. Sin embargo, cabe destacar que los recursos distintivos más fáciles de imitar tienden a ser los que se fundamentan en la posesión de activos tangibles debido a su naturaleza notoria y material que permite a la competencia reconocer, cuantificar y replicar con mayor facilidad e impedir que contribuyan plenamente a la creación de ventajas sustentables.

Por consiguiente, bajo la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades se considera que los activos intangibles son los inductores clave del proceso de generación de valor, los que cuentan con mayor potencial para contribuir a la generación de rentas sustentables.

Entre las cualidades relevantes que los caracterizan se encuentran las siguientes:

  • En el caso de las competencias estas se construyen y acumulan a lo largo del tiempo, a partir de la experiencia de la empresa.
  • A diferencia de aquellos recursos físicos que se deprecian por razones de obsolescencia o por su empleo, hay activos intangibles que pueden utilizarse por largos periodos sin merma de su valor y algunos de ellos pueden incluso incrementar su nivel de dotación por estar sujetos a procesos de aprendizaje mediante la repetición y la experimentación.
  • Son activos de adquisición compleja poco asequibles en el mercado. Por ejemplo, si el intangible es humano su alto grado de especialización e individualidad alcanzado como resultado de paulatinos y prolongados periodos de acumulación y su explotación conjunta con diversos recursos e interconexión con diferentes áreas de la empresa dificultan su transferencia, comercialización y sustituibilidad por otros activos alternativos. Constituyen en algún grado un factor de supresión de la concurrencia al originarse al interior de la empresa y al limitar su uso a terceros.

Por otra parte, es importante señalar que los activos intangibles deben reunir ciertos atributos para considerarse estratégicos tales como el ser escasos, difíciles de imitar y de sustituir.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LA INDUSTRIA HOTELERA

A continuación se presentan una serie de ejemplos de activos intangibles de la industria hotelera agrupados en  cinco categorías: Capital Humano, Capital de Información, Capital Organizativo, Capital Relacional y Capital de Innovación.

CAPITAL HUMANO

El capital humano incluye entre sus activos sobresalientes la acumulación de conocimientos y habilidades y la interiorización de actitudes que se manifiestan en comportamientos/conductas del personal y conducen al éxito en el desempeño de su trabajo. O sea, de capacidades adquiridas derivado de la ejecución de tareas o acciones en forma destacada y producto de la práctica y del conocimiento (saber), las habilidades o destrezas requeridos para realizarlas (saber hacer) y las actitudes orientadas a su consecución y la obtención de resultados eficientes (querer hacer y hacer eficientemente) (Junta de Andalucía, 2008). Lo anterior particularmente para aquellos perfiles que corresponden a las familias de puestos estratégicos, a las categorías de cargos que ejercen un mayor impacto en los procesos internos críticos de los hoteles. Ejemplos de tales familias son los que se ubican en reservaciones, alimentos y bebidas, registro y atención al huésped, mantenimiento y en el área de ama de llaves.

CAPITAL DE INFORMACIÓN

El capital de información se puede clasificar en dos grandes grupos: aplicaciones de capital de información e infraestructura tecnológica. La primera categoría se refiere esencialmente a las aplicaciones de las tecnologías de la información y la comunicación, por ejemplo, a los sistemas de reservación, de relaciones con los clientes, proveedores y otros grupos de interés; de comunicación y de control de operaciones internas y a los procesos de innovación.

La infraestructura tecnológica comprende a las tecnologías compartidas como internet, intranet, los servidores, bases de datos y sistemas de prevención de riesgos informáticos.

CAPITAL ORGANIZATIVO

El capital organizativo se identifica con las capacidades integradoras que cohesionan la organización interna para que los activos tangibles e intangibles no sólo estén en consonancia con la estrategia, sino además, funcionando de manera conjunta para el logro de los objetivos empresariales. Se concreta en activos intangibles como los siguientes:

Cultura corporativa

La cultura corporativa comprende el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas del personal de una organización. Transmiten a los empleados un sentimiento de identidad que facilita la unión entre todos los miembros de la compañía. Su esencia se expresa en aspectos como la manera de hacer negocios, de valorar y tratar a los clientes, proveedores y trabajadores, en el grado de autonomía y libertad que existe en sus unidades administrativas, en el nivel de lealtad y compromiso que sus trabajadores tiene hacia la organización, en el modo de enfrentar los cambios que se generan en el entorno.

Gestión del conocimiento

Los sistemas de gestión del conocimiento instrumentados con un enfoque que incluya las fases de generación, organización, desarrollo, distribución y preservación del conocimiento. Este conocimiento tiene entre sus principales fuentes las distintas áreas de la empresa, los clientes, proveedores, competidores, el mercado, los asesores externos y hoteles con los que se comparte información.

Clima organizacional

Las percepciones de los miembros de la empresa sobre el medio ambiente del trabajo existente en cuestiones como los métodos de mando, procedimientos instrumentados para motivar al personal y responder a sus necesidades, características de los procesos de comunicación, apreciaciones sobre las obligaciones, reglas y políticas que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea, importancia que se le da a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y atmósfera social y de amistad que se observa en la empresa (Sandoval, 2004).

Liderazgo

La disponibilidad de líderes calificados en todos los niveles para movilizar a la compañía hacia su estrategia.

Trabajo en equipo

La integración de conjuntos de trabajadores que poseen capacidades complementarias, actúan en forma coordinada y comparten conocimientos, habilidades y responsabilidades en la consecución de determinados objetivos comunes.

Alineamiento estratégico

El alineamiento claro y preciso entre los procesos críticos de creación de valor y los activos intangibles.

CAPITAL RELACIONAL

El capital relacional se refiere a las redes de relaciones que mantienen y desarrolla el hotel con grupos de interés externos. Este capital suele desagregarse en dos categorías: capital negocio y capital social (Rodríguez y Rubio, 2006).

Capital negocio

El capital negocio se integra por las relaciones construidas con los grupos de interés directamente vinculados con las actividades propias del establecimiento. Ejemplo de ello son las relaciones descritas a continuación:

  • Relaciones con los clientes. Relaciones mutuamente beneficiosas, de cooperación, fidelidad, reconocimiento, respeto e interactuación efectiva con los diferentes segmentos de clientes relevantes.
  • Relaciones con proveedores. Relaciones con los distintos suministradores de recursos en términos de vínculos de cooperación, de confianza mutua y compromiso, de intercambio de información y de comunicación, de adecuación a los requerimientos del hotel de los productos y servicios proporcionados.
  • Relaciones con aliados. Acuerdos de colaboración que los establecimientos tienen con otros hoteles, representaciones turísticas, compañías que proporcionan servicios de transporte, financieros, educativos, artísticos, culturales, deportivos y de entretenimiento en instalaciones recreativas; con restaurantes, centros nocturnos y bares.

Capital social

El capital social de la empresa hotelera comprende el conjunto de las interacciones con los grupos de interés que están presentes en el entorno donde se desenvuelve pero que no están relacionados directamente con el ejercicio de su actividad productiva. Entre los activos que forman parte del capital social se encuentran los siguientes:

  • Relaciones con los medios de comunicación. Vínculos existentes con representantes de los medios de comunicación bajo criterios de apertura y transparencia, de disponibilidad y acceso oportuno a la información de la empresa, con una retroalimentación positiva y de respeto (Intellectus, 2013).
  • Relaciones con la comunidad. Participación de la compañía hotelera en programas de desarrollo comunitario de carácter económico, social, cultural y medioambiental.
  • Relaciones con instituciones evaluadoras de la calidad. Relaciones de intercambio de información y de comunicación con organismos que se encargan de evaluar la calidad de los servicios de los hoteles y llevar a cabo monitoreos públicos sobre aspectos como sostenibilidad medioambiental, reputación, inversión responsable, respeto y admiración, confianza y transparencia y prevención de riesgos.

Asimismo, de expedir reconocimientos al sector como son las certificaciones de calidad ambiental turística, a la  excelencia en el servicio, a estándares alcanzados en el cumplimiento de normas (Normas Mexicanas, ISO, etc.), en gestión de riesgos sanitarios en el manejo del agua, alimentos y bebidas; las distinciones por ser los mejores hoteles y opción gastronómica, a los logros en la formación y desarrollo del personal y a la atención a turistas con discapacidad.

CAPITAL DE INNOVACIÓN

El capital de innovación incluye los registros y derechos amparados por la Ley de la Propiedad Industrial como son las marcas, nombres comerciales y licencias de propiedad del hotel así como los recursos y programas implementados para el desarrollo de innovaciones.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La creación de valor sustentada en los activos intangibles difiere en diversos aspectos de la generación de valor basada en la gestión de activos tangibles (Kaplan y Norton, 2004):

  • La creación de valor es indirecta. Por lo general, los activos intangibles no inciden directamente en los resultados financieros como mayores ingresos y utilidades y menores costos. El desarrollo de activos intangibles influye en los resultados financieros a través de relaciones causa-efecto.
    • El valor tiene un carácter potencial. El costo de invertir en un activo intangible no es representativo de su valor para la organización.
    • Los activos están asociados. Los activos intangibles rara vez producen valor por sí mismos, no poseen un valor que se pueda disociar del contexto y la estrategia de la organización. Sólo en combinaciones eficientes con otros activos, tanto tangibles como intangibles, surge este valor.
  • El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia empresarial.

Con relación a lo anterior cabe precisar que la alineación y gestión de tales activos se enmarca en un proceso de administración estratégica con un enfoque de orientación al mercado. O sea con una perspectiva que implica el que todas las actividades de la empresa hotelera tengan como eje central la meta primaria de satisfacer de manera continua los deseos y las necesidades de sus segmentos de clientes y por ser la forma más eficaz de alcanzar y sostener una ventaja competitiva y de lograr los fines propuestos (Walker et al., 2005).

Bajo este punto de vista el papel central de los activos intangibles valiosos es el de alinearse con la estrategia empresarial apoyando los procesos internos críticos encargados de materializar y entregar la propuesta de valor[1] para los clientes de su mercado meta y de incrementar la productividad. Por ejemplo los procesos clave de gestión de operaciones referentes a los servicios de reservación y recepción, a las habitaciones, a los alimentos y bebidas en general, a las facilidades de esparcimiento y recreación, a la comodidad y confort, a la atención y trato al cliente. A la presentación y preparación del personal, limpieza general, confiabilidad, responsabilidad social y medioambiental; a los proveedores, la seguridad, el mercadeo y ventas a clientes y a su fidelización.

Desde luego los requerimientos específicos de los diferentes tipos de activos intangibles dependerán en cada caso de las estrategias básicas seleccionadas y de las características que asuma la propuesta de valor para los clientes. En función de ello la gestión de activos intangibles se integra esencialmente por cuatro fases:

Identificación de los intangibles. Comprende la identificación de los activos intangibles requeridos para apoyar el desarrollo de los procesos internos clave.

Evaluación de la disponibilidad de intangibles. Con el despliegue de esta fase se pretende determinar las brechas existentes entre las necesidades de activos intangibles y su disponibilidad en la empresa.

Implementación de programas para el desarrollo de intangibles. Incluye el formular e implementar los programas que así se requieran para cubrir el déficit de activos intangibles ya sea mediante su desarrollo interno, a través de servicios externos o su adquisición.

Incorporación de los activos intangibles. En esta etapa se integran los activos intangibles a los procesos estratégicos internos creadores de valor.

FUENTES DE CONSULTA

  • Intellectus, (2013). Capital relacional. En: www.modelointellectus.org/capitales/capital-relacional/ (Consultado (19/04/2018).
  • Junta de Andalucía (2008). Guía de gestión por competencias para los hoteles andaluces. Andalucía: Fundación Centros de Innovación Turística de Andalucía.
  • Kaplan, R., Norton, D. (2004). Mapas estratégicos. Cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Gestión 2000.
  • Rodríguez, J. M., Rubio, L.  (2006). “Propuesta de creación de un modelo de capital intelectual hotelero latinoamericano”, Estudios Turísticos, No. 167, pp. 55-90.
  • Sandoval, María del Carmen (2004). “Concepto y dimensiones del clima organizacional”, en Hitos de Ciencias Económico Administrativas, 27, 83-87.Walker et al. (2005). Marketing estratégico. Enfoque de toma de decisiones, 4ª. Ed., McGraw Hill, México.

[1] Una propuesta de valor se constituye por una combinación única de beneficios básicos y diferenciadores que la empresa le ofrece y entrega a sus clientes y que en su conjunto le permitirán distinguirse de la competencia.

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García de León Salvador. (2018, junio 12). Activos intangibles en el proceso de administración estratégica en Hotelería. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/activos-intangibles-en-el-proceso-de-administracion-estrategica-en-hoteleria/
García de León, Salvador. "Activos intangibles en el proceso de administración estratégica en Hotelería". GestioPolis. 12 junio 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/activos-intangibles-en-el-proceso-de-administracion-estrategica-en-hoteleria/>.
García de León, Salvador. "Activos intangibles en el proceso de administración estratégica en Hotelería". GestioPolis. junio 12, 2018. Consultado el 22 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/activos-intangibles-en-el-proceso-de-administracion-estrategica-en-hoteleria/.
García de León, Salvador. Activos intangibles en el proceso de administración estratégica en Hotelería [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/activos-intangibles-en-el-proceso-de-administracion-estrategica-en-hoteleria/> [Citado el 22 de Junio de 2018].
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