Sistemas de administración financiera para la gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana

LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA EN LOS
PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD DE
BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA
IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1.
ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Guardia (2006)1, resalta que no hay efectividad en los Gobiernos Locales, es
decir falta cumplimiento de metas, objetivos y la misión institucional; por tanto
propone al gerenciamiento corporativo con benchmarking para solucionar
dichos incumplimientos, incidiendo especialmente en la prestación de servicios
y participación vecinal activa. En cumplimiento de la Ley de Derechos de
Participación y Control ciudadano- Ley No. 26300; es necesario que los vecinos
tengan un papel protagónico en varios eventos municipales, porque todo lo que
hacen las municipalidades les incumbe directamente.
Guardia (2006)2 ante la problemática de gestión que experimentan los
gobiernos locales en el Perú, propone el modelo de administración denominado
todos los grupos de
los vecinos de la
León & Zevallos (2005)3 resaltan el control de las
distintas actividades
administrativas, financieras, contables, legales y la relación de la municipalidad
con la comunidad, elemento que desde siempre ha sido necesario resaltar y
sobre el cual no se ha hecho mucho. Este trabajo tiende a propiciar un
moderno y eficaz instrumento de control administrativo que implica un cambio
en la estructura del órgano responsable que el control interno funcione de
manera integral, efectiva y eficiente que asegure en lo posible un control
1 Guardia (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo con benchmarking para la efectividad de los Gobiernos Locales. Presentada
por Jo Manuel Guardia Huamaní en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Doctor en
Administración.
2 Guardia (2006) Tesis: Gerenciamiento Corporativo Aplicado a los Gobiernos Locales. Presentada por Jo Manuel Guardia
Huamaní en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración.
3 León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, Jo (2005) Tesis: el proceso administrativo de control interno en la gestión municipal.
Presentada para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
2
permanente de todos los procedimientos del organismo municipal a fin de que
cada acción sea ejecutada ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del
cumplimiento de las medidas de control previo, concurrente y posterior.
Hernández (2008)4, menciona la falta de eficiencia, economía y efectividad de
los gobiernos locales en el cumplimiento de su misión institucional por lo que
propone un modelo de control que facilite el gerenciamiento corporativo de los
gobiernos locales, lo que permitirá finalmente tener los servicios que exige la
comunidad. Dentro de ese contexto los sistemas de administración financiera
juegan un papel importante.
Hernández (1986)5, hace referencia a las normas, principios, procesos y
procedimientos de la organización administrativa y contable de la sede central
del SENAMHI. Esta entidad como cualquier otra del Estado ha implementado
los sistemas de administración financiera; por tanto esta experiencia servirá
para organizar adecuadamente a las Sociedades de Beneficencia, de modo
que viabilicen adecuadamente la gestión de los recursos asignados.
Villaverde (2003)6 hace referencia a todos los aspectos normativos para la
formulación, presentación, análisis
y utilización efectiva de la información
financiera y económica en la gestión del nivel central o nacional de las
entidades del sector público. La información contenida en los estados
financieros es muy importante para realizar los planes y presupuestos; toma de
decisiones sobre diversos aspectos y también para controlar los recursos.
Namuche e Idrogo (2000)7, aplican los principios, normas y procedimientos de
organización y administración de la Unidad de Tesorería de un órgano
descentralizado en el marco del Sistema Nacional de Tesorería, el mismo nivel
que tienen las Sociedades de Beneficencia dentro del Sector que comprende el
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Humano (MINDES); asimismo aplica las
denominadas Normas Generales de Tesorería para centralizar, custodiar y
canalizar los fondos y valores que le asigna la Hacienda Pública.
4 Hernández Celis, Domingo (2008) Gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales: el caso de la municipalidad
provincial de Huaraz. www.monograas.com
5
Hernández Celis, Domingo (1986) Tesis para optar el Título de Contador Público en la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
Lambayeque -Perú. Pássim.
Villaverde Sarmiento, Shirley Isabel (2003) Tesis para optar el Título de Contador blico en la Universidad de Chiclayo
Chiclayo-Perú. Pássim
Namuche Farroñán Jo Manuel e Idrogo Idrogo Jorge Avelio (2000) Tesis para optar el título de Contador blico en la
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo-Lambayeque- Perú. Pássim
6
7
3
Flores y Zevallos (2000)8, toman como referencia todas las formalidades
aplicables al sector público, para llevar a cabo el proceso administrativo de una
dependencia municipal. En este trabajo, el proceso administrativo, entendido
como la aplicación de las normas de presupuesto, tesorería y contabilidad está
aplicado al nivel local y a través del mismo se aprecian las previsiones, flujos
de efectivo y equivalentes de efectivo, así como el diferimiento, provisión y
realización de las transacciones que son presentadas por la contabilidad.
Romero (2000)9, en el trabajo de este autor, el estudio de la variable
interviniente es el área de abastecimiento, la misma que corresponde a una
entidad pública, en este caso el ex Instituto Peruano de Seguridad Social.
Para efectos de aplicar la auditoría operativa y no tener problemas en el Area,
la autora recomienda aplicar los principios de transparencia, legalidad,
eficiencia y eficacia; los mismos que enmarcan la Administración Financiera del
Estado.
Bendezú (2001)10, toma todos los elementos de la auditoría de gestión que se
aplica en las entidades del sector público, para aplicarlas a las empresas
privadas. En dicho trabajo se determina la forma como deben estar
organizadas
evitar tener
recomienda
en el aspecto presupuestario, de tesorería y contabilidad para
problemas en la evaluación de la gestión; en buena cuenta
aplicar adecuadamente los elementos de la administración
financiera Gubernamental.
Boza (2001)11, hace referencia a los procedimientos para llevar a cabo la
consolidación de la información presupuestaria y patrimonial de las entidades y
organismos del sector público para mostrar el resultado de la entidad y luego
8
León Flores Gilberto E. y Zevallos Cardich Jo María (2000) tesis presentada en la Escuela Universitaria de Post-Grado de la
Universidad Nacional Federico Villarreal, para optar el Grado de Maestro en Administración. Lima-Perú. Pássim
Romero Fernández Gladys (2000) Tesis presentada en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Maestro en
Auditoría. Lima-Perú. Pássim
Bendezú Iriarte Juan Héctor (2001) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal
para optar el Grado de Maestro en Auditoría Integral. Lima-Perú. Pássim
Boza Muñoz Jo (2001) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar
el grado de Maestro en Auditoría Integral. Lima-Perú.. Pássim
9
10
11
4
el resultado integral de la gestión del Estado a través de la Cuenta General de
la República.
García (2002)12, formula las recomendaciones para la aplicación exacta y
efectiva de las Normas Generales del Sistema de Contabilidad gubernamental
en el nivel nacional, regional y local del Sector Público. Asimismo, se menciona
a la relación de estas normas con las normas presupuestarias para mostrar el
resultado integral de la gestión de las entidades públicas.
Iberico y Ventura (2002)13, hacen referencia a los sistemas de administración
financiera del Sector Público, como presupuesto, tesorería, endeudamiento y
contabilidad. Las autoras, hacen referencia que la planeación, organización y
ejecución de estos sistemas dentro de los Institutos Superiores tecnogicos
Públicos, facilitará la gestión institucional y por ende mejores servicios
educativos para la comunidad.
4.2.
DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN
DELIMITACION ESPACIAL
La investigación e desarrollará en la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana (SBLM), en razón de la relación laboral que tiene el autor y
también por el deseo de contribuir a la mejora de los procesos de gestión y
control de esta entidad.
DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación comprende el pasado, presente y futuro de la Sociedad
de Beneficencia de Lima Metropolitana: Del pasado y del presente se obtiene la
normatividad y la forma como se viene gestionando y controlando esta entidad.
Básicamente el trabajo esta orientado al futuro, por cuanto se busca que los
12
García Ramírez, Rosa (2002) Tesis presentada en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal para
optar el Grado de Maestro en Administración. Lima-Perú. Pássim
Ibérico Torres Laurita y Ventura Zúñiga Consuelo (2002) Tesis para optar el Grado de Maestro en Auditoría integral en la
Escuela Universitaria de Post grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima-Perú. Pássim
13
5
sistemas de administración financiera (presupuesto, tesorería y contabilidad)
faciliten los procesos de gestión y control institucional.
DELIMITACION SOCIAL
Como parte de la investigación se establece relaciones con funcionarios y
trabajadores de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, quienes
conocen y viven las experiencias legales, decisiones y ejecución de las
actividades de esta entidad.
4.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo con el modelo de investigación planteado, el problema es
identificado en los procesos de gestión y control de la Sociedad de
Beneficencia de Lima Metropolitana y como solución a dicha problemática se
propone a los sistemas de administración financiera (presupuesto, tesorería y
contabilidad).
Se ha determinado que el proceso de gestión tiene problemas en lo referido a
planeación, organización, dirección y coordinación porque no toma en cuenta la
información presupuestaria, de tesorería y contabilidad.
Los planes son deficientes, no toman en cuenta las normas; la organización
tiene deficiencias en lo estructural y funcional; la dirección toma decisiones sin
la información presupuestaria, de tesorería y contabilidad; no se realiza
sinergias entre dependencias ni personas; todo lo cual afecta la eficiencia y
efectividad institucional.
Se ha determinado que el proceso de control se lleva a cabo en forma
deficiente; por cuanto no se dispone del personal que en cantidad y calidad
aporten a dicho proceso. Se incumplen las normas; no se obedecen los planes
de trabajo; no se cumplen con las acciones de control; los informes son
inoportunos, todo lo cual afecta no solo al control institucional, si no a la gestión
en su conjunto.
6
La normatividad legal que rige los Sistemas Administrativos del Estado nace de
la Constitución de 199314, siendo la novedad a partir del año 2004, la Ley No.
2811215, la misma que establece el nuevo Marco de la Administración
Financiera del Sector Público, al cual deben adecuarse gradualmente todas las
entidades del Sector Público, entre estas, la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana; este hecho facilita los procesos de gestión y control de la
entidad.
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De que manera los sistemas de administración financiera pueden
facilitar los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia
de Lima Metropolitana?
PROBLEMAS ESPECIFICOS:
1)
¿La instrumentalización adecuada de los sistemas de administración
financiera puede asegurar la eficiencia de los procesos de gestión y control de
la SBLM?
2)
¿La retroalimentación oportuna de los sistemas de administración
financiera puede asegurar la efectividad de los procesos de gestión y control de
la SBLM??
4.4. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION.
4.4.1. SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA
Alvarado (2003)16,
Según
la
administración
financiera
gubernamental
comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por
los sistemas que lo conforman
y, a través de ellos, por las entidades y
14
El 29 de Diciembre de 1993, se promulga la Constitución Política del Pe, y entró en vigencia a partir del 11 de Enero de 1994;
antes fue aprobada por refendum popular haciéndose uso por primera vez de esta facultad. Esta Carta Magna fue elaborada
por el Congreso Constituyente democrático (CCD), organismo que fue elegido democráticamente en elecciones.
Ley No. 28112- Ley Marco de la administración Financiera del Sector Público. Púb. 28.11. 2003.
15
16 Alvarado, J. (2003) Contabilidad Gubernamental. Lima: Editorial Centro Interamericano de Asesoría cnica. Pássim.
7
organismos
participantes
en
el
proceso
de
planeamiento, captación,
asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos
públicos. La Administración Financiera del Sector Público está constituida por
sistemas, con facultades y competencias que la Ley No. 28112- Ley Marco de
la Administración Financiera del Sector Público y demás normas espeficas les
otorga, para establecer procedimientos y directivas necesarios para su
funcionamiento y operatividad. La autoridad central de los sistemas
conformantes de la Administración Financiera del Sector Público es el
Ministerio de Economía y Finanzas, y es ejercida a través del Viceministro de
Hacienda quien establece la política que orienta la normatividad propia de cada
uno de los sistemas que lo conforman. Los sistemas integrantes de la
Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos Órganos
rectores, son los siguientes: Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección
Nacional del Presupuesto Público; Sistema Nacional de Tesorería: Dirección
Nacional del Tesoro Público; Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección
Nacional del Endeudamiento Público, y; Sistema Nacional de Contabilidad:
Dirección Nacional de Contabilidad Pública. La Unidad Ejecutora constituye el
nivel descentralizado u operativo en las entidades y organismos del Sector
Público, en nuestro caso, las Sociedades de Beneficencia, con el cual se
vinculan e interactúan los órganos rectores de la Administración Financiera del
Sector Público. Se entiende como Unidad Ejecutora, aquella dependencia
orgánica que cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que:
Determine y recaude ingresos;
Contrae compromisos, devenga gastos y
ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable; Registra la información
generada por las acciones y operaciones realizadas; Informa sobre el avance
y/o cumplimiento de metas; Recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de
endeudamiento; y/o, Se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda.
El Titular de cada entidad propone al Ministerio de Economía y Finanzas, para
su autorización, las Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el
logro
de
sus
objetivos
institucionales.
Los
órganos
rectores
de
la
Administración Financiera del Sector Público deben velar por que el tratamiento
de la documentación e información que se exija a las entidades sea de uso
ltiple, tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y
se evite la duplicidad de esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y
8
financieros que demanda cumplir con los requerimientos de cada uno de los
sistemas.
La normatividad, procedimientos y demás instrumentos técnicos
espeficos de cada sistema integrante deben ser de conocimiento previo de
los órganos rectores de los otros sistemas, antes de su aprobación y difusión,
con la finalidad de asegurar su adecuada coherencia con la normatividad y
procedimientos de los des sistemas, en el marco de la potica establecida
por la autoridad central de la Administración Financiera del Sector Público,
asegundose la integridad en su formulación, aprobación y aplicación. El
Comité de Coordinación presidido por el Viceministro de Hacienda e integrado
por los titulares de los órganos rectores de cada uno de los sistemas que lo
conforman, tend el prosito de establecer condiciones que coadyuven a la
permanente integración del funcionamiento y operatividad de los sistemas,
tanto en el nivel central como en el nivel descentralizado de la Administración
Financiera del Sector Público. Las Unidades Ejecutoras deben asegurar que
los aspectos relacionados con el cumplimiento y aplicación de la normatividad
emitida por los sistemas conformantes de la Administración Financiera del
Sector Público y con el tratamiento de la información correspondiente, se
conduzcan de manera coherente y uniforme, evitando la superposición o
interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema. El registro de
la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y
organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se efectúa a
través del Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público
(SIAF-SP) que administra el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del
Comité de Coordinación. El SIAF-SP constituye el medio oficial para el registro,
procesamiento
Administración
operatividad se
y
generación
de
la información
relacionada
con la
Financiera
del
Sector Público,
cuyo
funcionamiento
y
desarrolla en el
marco de la normatividad aprobada por los
órganos rectores.
4.4.1.1. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
Según Valdivia (2005)17, el Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de
órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de
17 Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pássim.
9
todas las entidades y organismos del Sector Público en sus fases de
programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. Se rige por los
principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y
anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección
Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda
y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las
cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas
las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos,
las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las
normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del
Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto
y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito,
en el marco de lo establecido en la Ley, Directivas Presupuestarias y
disposiciones complementarias.
Según la ley 2811218, las principales atribuciones de la Dirección Nacional del
Presupuesto Público son:
a)
Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso
presupuestario;
b)
c)
d)
Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto;
Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes;
Efectuar la programación mensualizada del Presupuesto de Ingresos y
Gastos;
e)
Promover
el
perfeccionamiento
permanente
de
la
técnica
presupuestaria; y
f)
Emitir opinión autorizada en materia presupuestal.
Según la ley 2811219, el Presupuesto del Sector Público es el instrumento de
programación económica y financiera, de carácter anual y es aprobado por el
Congreso de la República. Su ejecución comienza el1 de enero y termina el 31
de diciembre de cada año. Son Fondos Públicos, sin excepción, los ingresos de
naturaleza tributaria, no tributaria o por financiamiento que sirven para financiar
18 Ley No. 28112 Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público. Pássim.
19 Ibídem.
10
todos los gastos del Presupuesto del Sector Público. Se desagregan conforme
a los clasificadores de ingresos correspondientes. Los gastos del Estado están
agrupados en Gastos Corrientes, Gastos de Capital y Servicio de la Deuda,
que se desagregan conforme a los clasificadores correspondientes.
a)
Gasto corriente, son los gastos destinados al mantenimiento u operación
de los servicios que presta el Estado.
b)
Gasto de capital, son los gastos destinados al aumento de la producción
o al incremento inmediato o futuro del Patrimonio del Estado.
c)
Servicio de la deuda, son los gastos destinados al cumplimiento de las
obligaciones originadas por la deuda pública, sea interna o externa.
Según la ley 2811220, la Ejecución del Ingreso comprende las etapas de la
estimación, determinación y percepción.
a)
La estimación consiste en el cálculo o proyección de los niveles de
ingresos que por todo concepto se espera alcanzar;
b)
La determinación es la identificación del concepto, oportunidad y otros
elementos relativos a la realización del ingreso; y
c)
La percepción es la recaudación, captación u obtención de los fondos
públicos.
la ley 2811221, la Ejecución del Gasto comprende las etapas del
Según
compromiso, devengado y pago.
a)
El compromiso es la afectación preventiva del presupuesto de la
entidad por actos o disposiciones administrativas;
b)
El devengado es la ejecución definitiva de la asignación presupuestaria
por el reconocimiento de una obligación de pago; y,
c)
El pago es la extinción de la obligación mediante la cancelación de la
misma.
20 Ibídem.
21 Ibídem.
11
Según la ley 2811222, la totalidad de los ingresos y gastos públicos deben
estar contemplados en los presupuestos institucionales aprobados conforme a
Ley, quedando prohibida la administración o gerencia de fondos públicos, bajo
cualquier otra forma o modalidad. Toda disposición en contrario es nula de
pleno derecho. Los funcionarios de las entidades del Sector Público
competentes para comprometer gastos deben observar, previo a la emisn del
acto o disposición administrativa de gasto, que la entidad cuente con la
asignación presupuestaria correspondiente. Caso contrario devienen en nulos
de pleno derecho. La ejecución presupuestal y su correspondiente registro de
ingresos y gastos se cierra el 31 de diciembre de cada Año Fiscal. Con
posterioridad al 31 de diciembre, los ingresos que se perciben se consideran
parte del siguiente Año Fiscal independientemente de la fecha en que se
hubiesen originado y liquidado. Así mismo, no pueden asumirse compromisos
ni devengarse gastos con cargo al Presupuesto del Ano Fiscal que se cierra en
esa fecha. El pago del gasto devengado al 31 de diciembre de cada o Fiscal
puede efectuarse hasta el 31 de marzo del o Fiscal siguiente siempre y
cuando esté debidamente formalizado y registrado. La conciliación
presupuestal comprende el conjunto de actos conducentes a compatibilizar los
registros presupuestarios de ingresos y gastos efectuados al 31 de diciembre
de cada. Año Fiscal así como a la aprobación de las disposiciones necesarias
para efecto de la formalización correspondiente.
4.4.1.2. SISTEMA NACIONAL DE TESORERÍA
Según Márquez (2005)23, el Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de
órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la
administración de los fondos públicos en las entidades y organismos del Sector
Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los mismos.
Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema
Nacional de Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro
Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades
Ejecutaras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen
22 Ibídem.
23 Márquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Públicas Contemporáneas. Lima. Editorial San Marcos. Pássim.
12
los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y
organismos del Sector Público que administran dichos fondos, las mismas que
son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos
que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el
órgano rector del Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece
los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido
en la Ley, las directivas e instructivos de Tesorería y disposiciones
complementarias. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional del
Tesoro Público son:
a)
b)
c)
Elaborar el presupuesto de caja del Gobierno Nacional;
Centralizar la disponibilidad de fondos públicos;
Programar y autorizar los pagos y el movimiento con cargo a los fondos
que administra;
d)
e)
Custodiar los valores del Tesoro Público; y
Emitir opinión autorizada en materia de tesorería.
Según Márquez (2005)24, la Caja Única del Tesoro Público tiene por objeto de
centralizar las cuentas que determine la Dirección Nacional del Tesoro Público
para asegurar una gestión integral de los recursos financieros del Estado. La
Dirección Nacional del Tesoro Público mantiene en el Banco de la Nación una
cuenta bancaria, denominada Cuenta Principal, en la cual se centraliza los
fondos públicos provenientes de la fuente de financiamiento Recursos
Ordinarios. La Cuenta Principal contiene subcuentas bancarias de ingresos que
la Dirección Nacional del Tesoro Público autoriza para el registro y acreditación
de la recaudación.
La Cuenta Principal contiene subcuentas bancarias de
gasto que la Dirección Nacional del Tesoro Público autoriza a nombre de las
Unidades Ejecutoras para la atención del pago de las obligaciones contraídas.
La determinación, percepción, utilización y el registro de
conformantes de la Caja Única, en tanto provengan de
financiamiento distintas de aquellas que administra directamente
los fondos
fuentes de
la Dirección
Nacional del Tesoro Público, es de exclusiva competencia y responsabilidad
del organismo correspondiente. La posición de Caja del Tesoro Público está
24 Márquez Rantes Jorge (2005) Las Finanzas Públicas Contemporáneas. Lima. Editorial San Marcos. Pássim.
13
constituida por la agregación de los saldos de las cuentas conformantes de la
Caja Única, sean en moneda nacional o en moneda extranjera. La Dirección
Nacional del Tesoro Público puede solicitar facilidades financieras temporales a
las instituciones financieras en las que mantiene sus cuentas con la finalidad de
cubrir déficits estacionales de caja a fin de asegurar la atención oportuna de
sus obligaciones.
Según Márquez (2005)25, la Dirección Nacional del Tesoro Público queda
autorizada a emitir Letras del Tesoro Público que constituyen títulos de deuda a
plazos menores o iguales de un año y se aplican al financiamiento a que se
refiere el rrafo precedente. El monto límite de las facilidades financieras y
demás condiciones para la emisn de las Letras del Tesoro Público se
aprueba a través de la Ley Anual del Presupuesto del Sector Público. La
Dirección Nacional del Tesoro Público es la única autoridad con facultad para
establecer la normatividad orientada a la apertura, manejo y cierre de cuentas
bancarias acomo la colocación de fondos públicos para cuyo efecto organiza
y mantiene actualizado un registro general de cuentas bancarias de las
entidades y organismos, para lo cual éstos informan periódicamente a dicha
Dirección Nacional. La Dirección Nacional del Tesoro Público acuerda con el
Banco de la Nación los servicios bancarios requeridos para la operatividad del
Sistema y las facilidades relacionadas con el movimiento de fondos sujetos a
su administración, sea en moneda nacional o en moneda extranjera, en el
marco de la legislación vigente. La Dirección Nacional del Tesoro Público
puede celebrar convenios con el Banco Central de Reserva del Pe y con
otras entidades del Sistema Financiero Nacional con la finalidad de alcanzar
mayor cobertura y eficiencia en sus operaciones.
Según la Ley 2811226, el pago de obligaciones contraídas con cargo a los
fondos públicos se efectúa en las siguientes modalidades: a) Mediante cheques
o cartas orden girados con cargo a las cuentas bancarias de la Unidad
Ejecutora; b) Mediante abonos en cuentas bancarias Individuales abiertas en
entidades del Sistema Financiero Nacional a nombre del beneficiario del pago;
25 Ibídem.
26 Ley No. 28112 Ley Marco de la Administracn Financiera del Sector Público. Pássim.
14
y, c) Mediante efectivo, cuando se trate de conceptos tales como jornales,
propinas, servicios bancarios y otros conforme a lo que se establezca en las
Directivas de Tesorería. La Dirección Nacional del Tesoro Público autoriza el
uso de medios electrónicos para efectos de la cancelación de las obligaciones
que contraen las Unidades Ejecutoras señalando los criterios o mecanismos
que permitan asegurar la oportunidad, seguridad e integridad de su uso.
4.4.1.3. SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD
Según Valdivia (2005)27, el Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de
órganos, políticas, principios, normas y procedimientos de contabilidad de los
sectores público y privado, de aceptación general y aplicada a las entidades y
órganos que los conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus fines y
objetivos. En lo correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad establecer
las condiciones para la rendición de cuentas y la elaboración de la Cuenta
General de la República. Se rige por los principios de uniformidad, integridad y
oportunidad.
Según Álvarez (2005)28, el Sistema Nacional de Contabilidad, está conformado
por:
La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, dependiente
del
Las
las
Viceministerio de Hacienda; El Consejo Normativo de Contabilidad;
Oficinas de Contabilidad o dependencias que hagan sus veces en
entidades y organismos del Sector Público señalados por ley; y Los organismos
representativos del Sector no Público, constituidos por personas naturales y
jurídicas dedicadas a actividades económicas y financieras. La Dirección
Nacional de Contabilidad Pública, es el órgano rector del Sistema Nacional de
Contabilidad, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con
su ámbito, en el marco de lo establecido por la presente Ley, disposiciones
complementarias y las Directivas e instructivos de Contabilidad. Las principales
atribuciones de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, en el marco de
la Administración Financiera del Estado, son: a) Normar los procedimientos
contables para el registro sistemático de todas las transacciones de las
27 Valdivia Delgado Cesar A. (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL. Pássim.
28 Álvarez Illanes Juan Francisco (2005) Alisis e Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia
Financiera en el Sector blico. Lima. Pacífico Editores. Pássim.
15
entidades del Sector Público, con incidencia en la situación económico-
financiera; b) Elaborar los informes financieros correspondientes a la gestión de
las mismas; c) Recibir y procesar las rendiciones de cuentas para la
elaboración de la Cuenta General de la República; d) Evaluar la aplicación de
las normas de contabilidad; y, e) Otras de su competencia.
Según Ayala (2009)29, el Consejo Normativo de Contabilidad es la Instancia
normativa del Sector Privado y de consulta de la Dirección Nacional de
Contabilidad Pública, teniendo como principal atribución la de estudiar, analizar
y opinar sobre las propuestas de normas, relativas a la Contabilidad. El
Consejo Normativo de Contabilidad es presidido por el Director Nacional de
Contabilidad Pública y es integrado por un (1) representante de cada una de
las siguientes instituciones: Banco Central de Reserva del Perú; Comisn
Nacional Supervisora de Empresas y Valores; Superintendencia de Banca y
Seguros; Superintendencia Nacional de Administración Tributaria; Instituto
Nacional de Estadística e Informática; Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado; Dirección Nacional de Contabilidad Pública;
Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú; Facultades de
Ciencias Contables de las Universidades del país, a propuesta de la Asamblea
Nacional
de
Rectores; y,
Confederación
Nacional de
Instituciones
Empresariales Privadas.
Según Álvarez (2005)30, la documentación que sustenta las
administrativas y financieras que tienen incidencia contable,
operaciones
una vez ya
registrada conforme lo disponen las normas de contabilidad, debe ser
adecuadamente conservada y custodiada para las acciones de fiscalización y
control. El registro contable incluye el diferimiento de operaciones, también el
devengamiento y la realización (percepción de ingresos y egresos). Los
registros inciden en la formulación de los estados financieros, los que son
presentados de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad del
sector público (NIC-SP). El personal contable tiene mucha responsabilidad en
29 Ayala Zavala, Pascual. (2009) Manual para aplicación de nuevo Plan Contable Gubernamental. Lima. Ediciones y Distribuciones
Palma. Pássim.
30 Álvarez Illanes Juan Francisco (2005) Alisis e Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de Caja y Gerencia
Financiera en el Sector blico. Lima. Pacífico Editores. Pássim.
16
la formulación y presentación de la información financiera, económica y
patrimonial, por tanto debe tener todos los conocimientos y experiencias que no
le permitan caer en errores y omisiones. En todo este contexto tambn
participa la ética profesional.
4.4.2. PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE
BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA (SBLM)
LA SOCIEDAD DE
4.4.2.1. PROCESO DE GESTIÓN DE LA SBLM.
Según el IIEP (2004)31, en general la gestión debe
administración de una entidad. La administración de
administrativa es una ciencia social que estudia la
entenderse como la
empresas, o ciencia
organización de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados
de sus actividades. En pocas palabras se puede decir que administrar es
planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico
para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias
como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus
funciones.
Según Chiavenato (2005)32, existen dificultades al remontarse al origen de la
historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos
constructores de las pimides, o a los todos organizativos de la Iglesia y las
milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su
escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sisteticamente a las
aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de
los meros árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de
31 Instituto de Investigacn El Pacífico (2004) Dirección y Gestión Financiera-Estrategias empresariales. Lima. Pacífico Editores.
Pássim.
32 Chiavenato Idalberto (2005) Introducción a la teoría general de administración. México. Mc Graw Hill. Pássim.
17
partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y
el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la
administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el
primer acercamiento de un todo que reclamaba urgencia dada la aparición
de la revolución industrial. Siglo XIX: Algunos piensan en la administración
moderna como una disciplina que comencomo un vástago de la economía
en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart
Mill proporcionaron un fondo trico a la asignación de los recursos, a la
producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli
Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas
de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de
calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo
XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva
capa de complejidad a los principios tricos de la Administración. Joseph
Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX: Durante el siglo XX la administracn fue evolucionando en la medida
en que las organizaciones fueron haciéndose s complejas y las ciencias
como la ingeniería, la sociología, la psicoloa la teoría de sistemas y las
relaciones industriales fueron desarrollándose. Teoa clásica: La escuela de la
administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los
presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la
teoa clásica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales: Escuela de
administración científica: Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que
intentan dar a sus teorías una base cienfica. Los ejemplos incluyen a "Science
of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración cienfica" de
Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank
y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Jan
y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el
“estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la
garantía de calidad japonesa. Para la cada de 1930 hace su aparición el
fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor
Company.
18
Según Chiavenato (2005)33, en relación con Escuela de administración clásica,
las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor
de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la
escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en
su libro “Administración Industrial y General:

Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de
los empleados están los intereses de la empresa.

Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado lo debe recibir
órdenes de un superior.

Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos
de la jerarquía.

Jerarquía: La cadena de jefes va desde la xima autoridad a los
niveles s inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la
xima autoridad.

División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.

Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.

Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y
garantizada para los empleados.
33 Chiavenato Idalberto (2005) Introducción a la teoría general de administración. México. Mc Graw Hill. Pássim.
19

Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio,
este orden es tanto material como humano.

Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.

Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de este.

Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con
gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Según Stoner; Freeman y Gilbert (2006)34, la administración puede verse
también como un proceso. Comparte con Fayol, dicho proceso está compuesto
por funciones sicas: planificación, organización, dirección, coordinación,
control.

Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de
acción adecuado para lograrlos.

Organización: Proceso para comprometer a dos o s personas que
trabajan juntas de manera estructurada, con el prosito de alcanzar una meta
o una serie de metas espeficas.

Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de
los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.

Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes
de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a
las planificadas.
34 Stoner James; Freeman Edward y Gilbert Daniel (2006) Administración. M♪0xico. Prentice Hall. Pássim.
20
Según Stoner; Freeman y Gilbert (2006)35, el proceso se da al mismo tiempo.
Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente. Las
funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están
totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe
ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la
ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la
empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca
comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado
puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
Según Robbins y Coulter (2008)36, el proceso de gestión comprende los planes,
organización y la toma de decisiones. Dicho proceso debe tener un grupo de
características que permitan concretar la gestión en las mejores condiciones.
Es decir dichas características deben ser las neas conductoras hacia la
eficiencia y efectividad de la gestión institucional. Las características de la
gestión son las siguientes:

Universalidad. El femeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones
orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente,
mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección
(liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro,
coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la
comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de
decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas
buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que
existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo
mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administración serán los mismos, aunque gicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal
35 Ibídem.
36 Robbins Stephen y Coulter Mary (2008) Administracn. México. Pearson Educación. Pássim.
21
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas poticos existentes.
Especificidad. Aunque la administración va siempre acompada de
otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es espefico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un simo administrador. La administración tiene características
espeficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin,
es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y todos de otras ciencias que están relacionadas
con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, mercadeo, sociología, Psicología, filosofía,
antropología, ciencia política.

Flexibilidad. Los principios y cnicas administrativas se pueden adaptar
a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
22
4.4.2.2. PROCESO DE CONTROL DE LA SBLM.
Según Aldave y Meniz (2009)37,
el control gubernamental consiste en la
supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión
pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía
en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes
de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con
fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y
correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su
desarrollo constituye un proceso integral y permanente.
Según Aldave y Meniz (2009)38, el control interno comprende las acciones de
cautela previa simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad
sujeta a control, con la
operaciones se efectúe
simultáneo y posterior.
finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y
correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
El control interno previo y simultáneo compete
exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las
entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes,
sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y
disposiciones institucionales, los que contienen las políticas
autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y
control interno posterior es ejercido por los responsables
y todos de
protección. El
superiores del
servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las
disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional
según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos
administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión
y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados
obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el
funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la
gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que
37 Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.
38 Ibídem.
23
éste contribuya con el logro de la misn y objetivos de la entidad a su cargo. El
Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los
planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones a que se refiere esta Ley.
Según Aldave y Meniz (2009)39, se entiende por control externo el conjunto de
políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la
Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de
ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el
uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente
mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá
ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la
presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve
injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración
de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su
ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero,
de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en
función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo
realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, pod llevarse a cabo
inspecciones
y
verificaciones,
así
como
las
diligencias, estudios
e
investigaciones necesarias para fines de control.
Según Ley 2778540, el control es tan importante como la gestión. Se
complementan. Dada la importancia del control, el mismo no está basado en
principios que rigen el ejercicio del control gubernamental. Los citados
principios son de observancia obligatoria por los órganos de control y pueden
ser ampliados o modificados por la Contraloría General, a quien compete su
interpretación. Dichos principios son los siguientes.
39 Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.
40 Ley Nº 27785.- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República. Publicada el
23/07/2002)
24
a) La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control
para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre
todas las actividades de la respectiva entidad, acomo de todos sus
funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía.
b)
El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un
conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y
completa, los procesos y operaciones materia de examen en la entidad y sus
beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación
generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas,
con el gasto
su vinculación
previsibles o
con
políticas
gubernamentales,
variables exógenas no
controlables e índices históricos de eficiencia.
c)
La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de
control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia técnica y
libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor público,
ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones
y atribuciones de control.
d)
El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable
del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la
entidad.
e)
El carácter cnico y especializado del control, como sustento esencial
de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en
su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en función de la
naturaleza de la entidad en la que se incide.
f)
La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la
normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuacn.
g)
El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y
observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de las
reglas y requisitos establecidos.
h)
La eficiencia, eficacia y economía, a través de los cuales el proceso de
control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima
utilización de recursos.
25
i)
La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a
cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su
cometido.
j)
La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan
sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho y
de derecho, evitando apreciaciones subjetivas.
k)
La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su
actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación
económica o relevancia en la entidad examinada.
l)
El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema
en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que
denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa.
m)
La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se
reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han
actuado con arreglo a las normas legales y administrativas pertinentes.
n)
El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de
control de requerir, conocer y examinar toda la información y documentación
sobre las operaciones de la entidad, aunque sea secreta, necesaria para su
función.
o)
La reserva, por cuyo rito se encuentra prohibido que durante la
ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la entidad,
a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último.
p)
La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al
efectuar una acción de control.
q)
La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de
las acciones de control u otras realizadas por los órganos de control, mediante
los mecanismos que la Contraloría General considere pertinentes.
r)
La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía
en el ejercicio del control gubernamental.
26
s)
La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse
prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos
cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto de la verificación, ni
determinen aspectos relevantes en la decisn final.
Según Aldave y Meniz (2009)41, la acción de control es la herramienta esencial
del Sistema, por la cual el personal técnico de sus órganos conformantes,
mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan
el control gubernamental, efectúa la verificación y evaluación, objetiva y
sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y
ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales.
Las acciones de control se realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y
a los planes aprobados para cada órgano del Sistema de acuerdo a su
programación de actividades y requerimientos de la Contraloa General.
Dichos planes deberán contar con la correspondiente asignación de recursos
presupuestales para su ejecución, aprobada por el Titular de la entidad,
encontrándose protegidos por el principio de reserva. Como consecuencia de
las acciones de control se emitin los informes correspondientes, los mismos
que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo
el señalamiento de responsabilidades que, en su caso, se hubieran
identificado. Sus resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo que se
encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal. Las
acciones de control que efectúen los órganos del Sistema no serán concluidas
sin que se otorgue al personal responsable comprendido en ellas, la
oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y aclaraciones sobre los
hallazgos en que estuvieran incursos, salvo en los casos justificados señalados
en las normas reglamentarias. Cuando en el informe respectivo se identifiquen
responsabilidades, sean éstas de naturaleza administrativa funcional, civil o
penal, las autoridades institucionales y aqllas competentes de acuerdo a ley,
adoptarán inmediatamente las acciones para el deslinde de la responsabilidad
administrativa funcional y aplicación de la respectiva sanción, e iniciarán, ante
41 Aldave Uriarte Juan y Meniz Roque Julio (2009) Auditoria y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.
27
el fuero respectivo, aqllas de orden legal que consecuentemente
correspondan a la responsabilidad señalada. Las sanciones se imponen por el
Titular de la entidad y, respecto de éste en su caso, por el organismo o sector
jerárquico superior o el llamado por ley.
De acuerdo con el Informe COSO(1992)42, el Control Interno es un proceso
integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos
incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones;
Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos
y
políticas.
Completan
la
definición algunos
conceptos
fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para
alcanzar un fin y no un fin en mismo. Lo llevan a cabo las personas que
actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad
razonable, no la seguridad total, a la conducción. Espensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al
mismo tiempo, suelen tener puntos en común. Al hablarse del control interno
como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a
todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás
procesos sicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales
acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas
de calidad.
42 El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surg como una respuesta a las
inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la tetica
referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY
COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en
1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por
representantes de las siguientes organizaciones: · American Accounting Association (AAA); · American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA); · Financial Executive Institute (FEI); · Institute of Internal Auditors (IIA); · Institute of
Management Accountants (IMA); La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de
materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de int egrar las diversas
definiciones y conceptos que vean siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones
públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco
conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.
28
Según la Comisn de Normas de Control Interno de la Organización
Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)43, el control
interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de
planes, todos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes
a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos
principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y
eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al
patrimonio de rdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las
directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la
organización a las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos financieros
y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes
oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con
economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello
debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido
que las acciones ejecutadas se correspondan con aqllas, dentro de un
esquema básico que permita la iniciativa y
vigentes en cada momento. Por consiguiente,
INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la
contemple las circunstancias
siguiendo los lineamientos de
responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, a
como su revisión y actualización periódica.
Según Aldave & Meniz (2009)44, explican que Control Interno es el sistema
integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro
de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos. El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de
igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de
costos ambientales. En consecuencia, debe concebirse y organizarse de tal
43 Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).
44
Aldave & Meniz (2009) Auditoría y control gubernamental. Lima. EDIGRABER. Pássim.
29
manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos
los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos
que tengan responsabilidad del mando. El Control Interno se expresará a
través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración
de las respectivas entidades y se cumpli en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales
funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas
selección, inducción y capacitación de personal. Toda entidad bajo
responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar
siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno:
de
de
la
los

Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas,
así como la formulación de planes operativos que sean necesarios;

Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos;

Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar
los
planes;

Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;

Adopción de normas para la protección y utilización racional de
los
recursos;

Dirección y administración del personal conforme a un sistema
de
ritos y sanciones;

Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones
de
Control Interno;

Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la
gestión de las entidades;

Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control;

Organización de todos confiables para la evaluación de la gestión;

Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización
de directivos y demás personal de la entidad;
30

Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
Según Aldave & Meniz (2009) , el Sistema Nacional de Control es el conjunto
de órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del
control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende
todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal,
operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta
servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema
está conformado por los siguientes órganos: La Contraloría General de la
República, como ente técnico rector; Todas las unidades orgánicas
responsables de la función de control gubernamental; Las sociedades de
auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría
General y contratadas, durante un peodo determinado, para realizar servicios
de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos,
de medio ambiente y otros.
Según Hernández (2008)45,
el control gubernamental consiste en la
supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión
pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía
en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes
de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con
fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y
correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su
desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control eficaz es el
conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros,
organización, procedimientos y todos, incluyendo las actitudes de las
autoridades y el personal, organizadas e instituidas en cada entidad del Estado,
para la consecución de los objetivos institucionales que procura. Los
componentes están constituidos por: i) El ambiente de control, entendido como
el entorno organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas
45 Hernández Celis, Domingo (2008) Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales. Lima. Pássim.
31
y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestión
escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y
administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el
cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y operaciones
institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y
procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe,
gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones
asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
de la entidad; iv) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las
acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones
asignadas, con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y
calidad para la consecución de los objetivos del control interno; v) Los sistemas
de información y comunicación, a través de los cuales el registro,
procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos
y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para
dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y
control interno institucional; vi) El seguimiento de resultados, consistente en la
revisión y verificación actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de
control
interno implantadas, incluyendo
la
implementación de
las
recomendaciones formuladas en sus informes por los órganos del Sistema
Nacional de Control (SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo
rito los órganos y personal de la administración institucional efectúan
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre
cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la
mejora u optimización de sus labores.
AMBIENTE DE CONTROL
Según el Informe COSO, el
componente ambiente de control define el
establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas
prácticas,
miembros
prácticas,
valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los
de la entidad y generar
una cultura de control interno. Estas
valores,
conductas y
reglas apropiadas
contribuyen
al
establecimiento y fortalecimiento de
políticas y procedimientos de control
32
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura
institucional de control. El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad
deben considerar como fundamental la actitud asumida respecto al control
interno. La naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo,
provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto. Este componente comprende: Filosofía de la
Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración estragica, Estructura
organizacional, Administración de recursos humanos, Competencia profesional,
Asignación de autoridad y responsabilidades, Órgano de Control Institucional.
La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos
fortalecerá o debilita el ambiente y la cultura de control, influyendo también
en la calidad del desempeño de la entidad.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Según el Informe COSO, el componente evaluación de riesgos abarca el
proceso de identificación y análisis de los riesgos a los que está expuesta la
entidad para el logro de sus objetivos y la elaboración de una respuesta
apropiada a los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso de
administración de riesgos, e incluye: planeamiento, identificación, valoración o
análisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La
administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas las
entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad de
su ejecución a un área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular o
funcionario designado y el área o unidad orgánica designada deben definir la
metodoloa, estrategias, tácticas y procedimientos para el proceso de
administración de riesgos. Adicionalmente, ello no exime a que las des
áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología, estrategias,
tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales
que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el logro
de sus objetivos y los de la entidad, con el prosito de mantenerlos dentro de
margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la valoración de los riesgos se
puede evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
33
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un
conocimiento de la entidad, de manera que se logre identificar los procesos y
puntos críticos, así como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad.
Dado
que
las condiciones
gubernamentales,
económicas,
tecnológicas, regulatorias y operacionales
administración de los riesgos debe ser un
están en constante cambio, la
proceso continuo. Establecer los
objetivos institucionales es una condición previa para la evaluación de riesgos.
Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado
comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y
antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estragico, táctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de
largo, mediano y corto plazo respectivamente. Se debe poner en marcha un
proceso de evaluación de riesgos donde previamente se encuentren definidos
de forma adecuada las metas de la entidad, así como los métodos, técnicas y
herramientas que se usarán para el proceso de administración de riesgos y el
tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben generar e
intercambiar. También deben establecerse los roles, responsabilidades y el
ambiente laboral para una efectiva administración de riesgos. Esto significa que
se debe contar con personal competente para identificar y valorar los riesgos
potenciales. El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que
los objetivos de una entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo es un
componente del control interno y juega un rol esencial en la selección de las
actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo. La
administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad. Debe
estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la entidad,
s que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se
logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la administración de
riesgos. Este componente comprende: Planeamiento de la gestión de riesgos,
Identificación de los riesgos, Valoración de los riesgos Respuesta al riesgo.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
Según el Informe COSO, el componente actividades de control gerencial
comprende políticas y procedimientos establecidos para asegurar que se están
llevando a cabo las acciones necesarias en la administración de los riesgos
34
que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el
cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de procedimientos
documentados que permitan ejercer las actividades de
control.
Los
procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento
sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos
de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos para realizar las
tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las
actividades. Las actividades de control gerencial tienen como propósito
posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes
establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados
que puedan afectar el logro de los objetivos de la entidad. Con este prosito,
las actividades de control deben enfocarse hacia la administración de aquellos
riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control
gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de la
entidad. Incluyen un rango de actividades de control de detección y prevención
tan diversas como: procedimientos de aprobación y autorización, verificaciones,
controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisión del
desempo de operaciones, segregación de responsabilidades, revisn de
procesos y supervisión. Para ser eficaces, las actividades de control gerencial
deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y
contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben ser razonables,
entendibles y estar relacionadas directamente con los objetivos de la entidad.
Este componente comprende: Procedimientos de autorización y aprobación;
Segregación de funciones; Evaluación costo-beneficio; Controles sobre el
acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de
desempo; Rendición de cuentas; Revisión de procesos, actividades y tareas;
Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC).
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Según el Informe COSO, se entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales, medios y acciones que, con
enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de información en todas las
direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
35
responsabilidades individuales y grupales. La información no solo se relaciona
con los datos generados internamente, sino también con sucesos, actividades y
condiciones externas que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicación efectiva
en sentido amplio a través de los procesos y niveles jerárquicos de la entidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información, siendo
indispensable su adecuada transmisn al personal para que pueda cumplir con
sus
responsabilidades.
Este
componente comprende:
Funciones y
características de la información; Información y responsabilidad; Calidad y
suficiencia de la información; Sistemas de información; Flexibilidad al cambio;
Archivo institucional; Comunicación interna; Comunicación externa; Canales de
comunicación.
SUPERVISIÓN
Según el Informe COSO, el sistema de control interno debe ser objeto de
supervisión para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo
y permitir su retroalimentación. Para ello la supervisión, identificada también
como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol
incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la prevención y
monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de mejoramiento.
Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud proactiva y de
autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones; el componente
supervisión o seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona
de manera adecuada o es necesaria la introducción de cambios. En tal sentido,
el proceso de supervisión implica la vigilancia y evaluación, por los niveles
adecuados, del diseño, funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas
de control interno para su correspondiente actualización y perfeccionamiento.
Las actividades de supervisión se realizan con respecto de todos los procesos
y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificación de
oportunidades de mejora y la adopción de acciones preventivas o correctivas.
Para ello se requiere de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y
la transparencia de la gestión, orientada a la cautela y la consecución de los
36
objetivos del control interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte del
engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente comprende:
Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del control interno; Reporte de
deficiencias;
Seguimiento
e
implantación
de
medidas
correctivas;
Autoevaluación; Evaluaciones independientes.
4.4.2.3. SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA
La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, tiene personería jurídica
de derecho público interno y gimen especial con autonomía administrativa,
económica presupuestal, patrimonial y financiera.
Sus fines primordiales son el desarrollo de los servicios de promoción y
atención de apoyo social a menores, nas madres y/o adolescentes gestantes
y adultos mayores en situación de riesgo, abandono y/o extrema precariedad
económica y social en forma complementaria con los fines sociales y tutelares
del Estado.
Finalidad
a)
Organizar, promover obras benéficas y asistenciales, a favor de nos,
adolescentes, nas madres, adolescentes, adultos mayores en abandono y
riesgo social y/o situación de extrema pobreza.
b)
Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad; canalizando los
recursos propios, donaciones y legados, para atender en forma oportuna los
servicios asistenciales en beneficio de los más necesitados.
c)
Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas que instituyeron y
pudieran instituir legados a favor y beneficio de la población objetivo.
37
d)
Administrar los bienes de su propiedad con eficiencia, calidad y nivel
empresarial, en beneficio de la población objetivo y desarrollo de los servicios
sociales que presta.
Objetivos:
a)
Brindar atención integral al niño, nas madres gestantes y/o
adolescentes ndoles vivienda, alimentación, vestido, educación, seguridad y
promoción al menor en abandono, riesgo social o precariedad económica.
b)
Dar asistencia y protección al adulto mayor en abandono, riesgo social
o precariedad ecomica, brinndole servicios de vivienda, alimentación,
salud, vestuario y actividades de promoción y desarrollo humano.
c)
Incrementar su patrimonio, la rentabilidad del mismo y de sus áreas
productivas, utilizándolas eficaz y eficientemente, promoviendo y canalizando
para tal efecto la inversión propia y privada.
d)
Construir,
equipar
y
mantener
operativo
los
establecimientos
asistenciales en beneficio del menor, nas madres, gestantes y/o adolescentes
y adulto mayor, en abandono, riesgo social y/o situación de pobreza extrema.
Funciones Generales:
Son Funciones Generales de la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana, son las siguientes:
a)
Formular, aprobar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los planes,
programas de bienestar y promoción social, de acuerdo con la política
Institucional y del Sector.
b)
Planificar,
organizar,
dirigir,
supervisar
y
evaluar actividades
promocionales generadoras de recursos económicos - financieros.
38
c)
Administrar los bienes propios y los que adquiera por cualquier titulo o
modalidad, así como los encargados por la Ley o por mandato judicial.
d)
Dirigir los bienes propios, legados, herencias vacantes, donaciones de
terceros y ejecutar diferentes acciones en la administración de los bienes de
acuerdo a Ley.
e)
Propiciar y estimular la participación de la colectividad en actividades
orientadas a mejorar las condiciones socio - económicas y culturales de los
albergados.
f)
Celebrar Convenios y Contratos con Instituciones Públicas y Privadas,
para optimizar la rentabilidad de los recursos económicos y desarrollar
proyectos para generar recursos económicos y apoyo social e Institucional.
g)
Orientar acciones para obtener y/o mejorar el uso de fuentes adicionales
de financiamiento, tales como donaciones y cooperación técnica - económica
nacional e internacional para la ejecución de los Planes, Proyectos y
Programas de la SBLM.
ESTRUCTURA ORGANICA:
La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, para cumplir sus objetivos
y funciones cuenta con la siguiente Estructura Orgánica:
I. ORGANOS DE ALTA DIRECCION
1.1. DIRECTORIO
1.2. GERENCIA GENERAL
II. ORGANO DE CONTROL
2.1. OFICINA GENERAL DE AUDITORÍA INTERNA
III. ORGANOS DE ASESORIA
3.1. OFICINA GENERAL DE ASESORÍA JURÍDICA
39
3.2. OFICINA GENERAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
3.2.1. Oficina de Planes y Programas
3.2.2. Oficina de Infortica y Estadística.
IV. ORGANOS DE APOYO
4.1. OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACN Y FINANZAS
4.1.1. Oficina de Logística y Administración Documentaría
4.1.2. Oficina de Contabilidad
4.1.3. Oficina de Personal
4.1.4. Oficina de Tesorería
4.1.5. Oficina de Presupuesto
4.2. OFICINA DE COMUNICACIONES
V. ORGANOS DE LINEA
5.1. DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS SOCIALES
5.1.1. Dirección del Albergue Central “Ignacia Rodulfo Vda. de Canevaro“.
5.1.2. Dirección del Puericultorio rez Arabar.
5.1.3. Dirección del Hogar Geriátrico “San Vicente de Paúl.
5.1.4. Dirección de Albergues Periféricos.
5.1.5. Actividades : - Hogar Reina de la Paz
- Instituto Sevilla.
- Comedores Santa Rosa” y “Santa Teresita
5.2. DIRECCION GENERAL DE ADMINISTRACION INMOBILIARIA
5.2.1. Dirección de Administración Inmobiliaria
5.2.2. Dirección de Ingeniería y Obras.
5.3. DIRECCION GENERAL DE CEMENTERIOS Y SERVICIOS
FUNERARIOS
5.3.1. Dirección de Cementerios y Servicios Funerarios
VI. ORGANO DESCONCENTRADO
6.1. HOGAR DE LA MADRE CLINICA HOSPITAL ROSALÍA LAVALLE DE
MORALES MACEDO”
40
4.4.3. MARCO CONCEPTUAL RELACIONADO CON EL TRABAJO
Los conceptos sicos referidos al trabajo son los siguientes:
LEY DEL MARCO DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION FINANCIERA
DEL SECTOR PBULICO.
Es la norma a la cual deben adecuarse gradualmente todas las entidades del
Sector Público, entre
estas,
la Sociedad
de Beneficencia de Lima
Metropolitana, el objeto de esta Ley es modernizar la administración financiera
de las entidades del Sector Público, estableciendo las normas básicas para una
gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y
utilización de los fondos blicos, así como el registro y presentación de la
información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de
los deberes y funciones, en un contexto de responsabilidad y transparencia
fiscal y squeda de la estabilidad macroeconómica.
Antes de la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público
existía una forma diferente de organización, procesos y procedimientos de los
sistemas; con la dación de esta norma existen varios cambios que deben
realizarse en las Sociedades de Beneficencia, en relación con las actividades
de presupuesto, tesorería y contabilidad; para que las dependencias
correspondientes
determinen y
recauden
los ingresos;
contraigan
compromisos, devenguen gastos y ordenen pagos con arreglo a la legislación
vigente; registren la información generada por las
acciones y operaciones
realizadas; informen sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y
ejecuten desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las
actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y sus nuevas
entidades rectoras.
LA LEY N° 27209 LEY DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL ESTADO,46
establece las normas fundamentales que rigen las distancias fases del proceso
presupuestario:
programación
y
formulación,
aprobación,
ejecución
46 Ley N° 27209 Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, publicada el 03.12.1999.
41
presupuestaria, control y evaluación; los criterios cnicos y los mecanismos
operativos que permitan optimizar la gestión administrativa y financiera del
Estado en concordancia con los artículos 77° y 58°47 de la Constitución.
LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO:
Establece los montos de gastos corrientes, gastos de capital y servicio de la
deuda, los créditos presupuestarios correspondientes que constituyen los
límites para ejecutar gastos; así como otras disposiciones vinculadas a la
ejecución del presupuesto, en concordancia con la Ley Marco de la
Administración Financiera del Sector blico Ley 28112, la Ley General del
Sistema Nacional de Presupuesto y la Ley de Equilibrio Financiero del
Presupuesto.
LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR
BLICO:
Establece los ingresos considerados en cada fuente de financiamiento para los
gastos financieros y no financieros contenidos en la Ley Anual de Presupuesto
del Sector Público, asimismo se fijan las reglas de estabilidad presupuestaria
para la ejecución del Presupuesto del Sector Público.
LEY DE PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA FISCAL:
Tiene por objeto establecer los lineamientos para una gestión de las finanzas
públicas, con prudencia y transparencia fiscal, así como también crear el Fondo
de Estabilización Fiscal. Ello con el fin de contribuir a la estabilidad económica,
condicn esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible y el
bienestar social.
EFICIENCIA INSTITUCIONAL
La eficiencia, es referida a la relación existente entre los servicios prestados o
entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido. La eficiencia, tambn puede ser
conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como
47 Art. 58° de la Constitución blica: “…el Estado orienta el desarrollo del país y actúa principalmente en las áreas de promoción
del empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e infraestructura”.
42
sucede con la municipalidad al facilitar la solución de los problemas que
enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La eficiencia, es la relación
entre costos y beneficios enfocada hacia la squeda de la mejor manera de
hacer o ejecutar las tareas (todos), con el fin de que los recursos (personas,
vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo s racional
posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar,
concluir que la municipalidad va a
eficientes para lograr los objetivos
esto significa eficiencia, lo que lleva a
ser racional si escoge los medios más
deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La
racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia
busca utilizar los medios, métodos y procedimientos s adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los
recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si
hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por
cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio que presta
lo
la
el
sector. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos
utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u
objetivo.
ECONOMÍA INSTITUCIONAL:
La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales
la entidad adquiere recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. La obtención de
recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que
este costo sea el más óptimo para la entidad se está haciendo economía de
recursos. Pero la economía también se da por la racionalización adecuada de
los recursos. Aldonde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas
se está apostando por la economía de la entidad. La adquisición de recursos
materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con
cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y
calidad de los recursos materiales que necesita la entidad. Los funcionarios
43
deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que
necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en cantidades y
fuera de los estándares de calidad que exige la entidad se está afectando la
economía institucional. La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios
tiene mucho que ver con la economía institucional, la nueva gerencia pública
exige las mejores decisiones para que la entidad tenga economía en los
escasos recursos que administra.
EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL:
LA efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y
metas u otros beneficios que pretendían alcanzar fijados por los directivos o
exigidos por la sociedad. La efectividad es el grado en el que se logran los
objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un
conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se
utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la
medida normativa del logro de los resultados. La entidad dispone de
indicadores de medición de los logros de los servicios que presta. Cuando se
logren dichos resultados o estándares, se hab logrado el objetivo. Para
obtener eficacia tienen que darse algunas variables como: a) Cualidades de la
organización humana; b) Nivel de confianza e interés; c) Motivación; d)
Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f) Información y comunicación;
g) Interactuación efectiva;
h) Toma de decisiones efectiva. Si la entidad
dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad.
La entidad, depende de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en
cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo: a)
Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo; b)
Bajos niveles de rotación; c)
Buenas
relaciones interpersonales;
d)
Percepción de los objetivos de la entidad; e) Buena utilizacn de la fuerza
laboral calificada. La eficiencia y la efectividad no van de la mano, ya que la
municipalidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o