Planeación estratégica de marketing y pronósticos

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING Y
PRONÓSTICOS
INTRODUCCION
Las grandes compañías comerciales, las que siempre se postulan como exitosas y las que
generan promedios de ventas muy grandes, deben su éxito al diseño cuidadoso, metódico y
efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser previo a cualquier procedimiento de
ejecución por parte de la compañía: la Planeación Estratégica. Por otra parte, para que esa
planeación sea exitosa, es importante hacer una extrapolación a partir de los resultados
logrados en el presente en ciertas variables concernientes a las ventas y al mercado; esa
extrapolación o proyección hacia el futuro es lo que se conoce como Pronóstico.
Para estudiar todas las implicaciones y requerimientos que se deben tomar en cuenta para
realizar una buena Planeación Estratégica y establecer unos Pronósticos acertados, se traen
a colación cuatro obras importantes especializadas en el tema: Fundamentos de Marketing,
de William Stanton; Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas), de Shoell Guiltinan;
Gerencia de Marketing, de Joseph Guiltinan y Paul Gordon; y la obra Investigaciones de
Mercados, de Paul Green y Donald Tull.
En cada capítulo se hará un completo desglose de las apreciaciones de estos autores acerca
del concepto de la Planeación Estratégica, los métodos y criterios de planeación, los
conceptos de estrategias, las técnicas de pronósticos, entre otros tópicos.
1. PANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA
FUNDAMENTOS DE MARKETING, DE WILLIAM STANTON
1.1. LA PLANEACION COMO PARTE DE LA DIRECCION
La Planeación es parte de la dirección de un proceso gerencial, la cual se aplica al programa
de Marketing en donde intervienen tres temas fundamentales: Planeación, Instrumentación y
Evaluación.
a) Planeación. Establece metas y diseña estrategias para realizarlas.
b) Instrumentación o Realización. Requiere formar la organización del Marketing y la dota
de personal. Esta dirige su operación de acuerdo al Plan.
c) Evaluación. Esta se encarga de analizar el desempeño anterior con relación a las metas y
estrategias futuras.
1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACION
Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de lograr el éxito
buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr como organización, y luego
trazar un plan estratégico para obtener tales resultados. Cada departamento deberá estipular
su propio plan.
Planear es decidir qué se va a hacer más adelante determinando cómo y cuando será. En la
Planeación Estratégica se aprovechan las oportunidades presentadas y se evitan los peligros
que acechan los mercados cambiantes; por eso se utiliza ésta como herramienta estratégica.
1.1.2. CONCEPTOS BASICOS
Misión. Indica a qué cliente se atiende, qué necesidades satisface y qué productos ofrece;
esta declaración generaliza los límites de las actividades de la organización. Esta declaración
no debe ser muy extensa. La Misión se expresa con palabras orientadas al cliente.
Objetivos y Metas. Son resultados deseados y deben reunir los siguientes requisitos:
Claros y específicos
Formularse por escrito
Ambiciosos, pero realistas
Congruentes entre sí
Deben ser susceptibles a una medición cuantitativa
Han de realizarse en determinado período de tiempo
Objetivos Débiles
(Demasiado generales)
Objetivos Adecuados
Aumentar participación en el mercado
Aumentar la participación de su nivel
actual del 20% a un 25% en el siguiente
año
Mejorar la imagen pública de la
compañía
Recibir, el próximo año, premios de
reconocimientos al menos de 3 grupos
ecologistas o consumidores.
TABLA 1. Cuadro comparativo de estilos de objetivos: ambiguos y concretos.
Estrategias Y Tácticas. Una estrategia es un plan general de acción mediante el cual una
organización busca alcanzar sus objetivos; algunas organizaciones pueden perseguir el
mismo objetivo, pero emplean diferentes estrategias para llevarlo a cabo.
Una Táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es más específica que la
estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir con la estrategia correspondiente y
apoyarla.
Estrategias
Tácticas
Dirigir la promoción a varones de 25 a 40
años de edad
1. Anunciarse en revistas que leen este
grupo de personas
2. Anunciarse en programas de
televisión que ve este grupo de
personas.
TABLA 2. Cuadro comparativo de Estrategias y Tácticas.
Alcances de la Planeación. Puede ser a corto y largo plazo. La Planeación a largo plazo
comprende asuntos que afectan a toda la compañía: Ampliar y disminuir los mercados, la
producción, las líneas de productos.
La Planeación a corto plazo (un año o menos) intervienen los directivos de un nivel medio y se
encarga de asuntos como decidir cuales mercados meta recibirán o no atención especial y
cuál será su mezcla de marketing.
1.2. NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING
La planeación de las estrategias de marketing se efectúan en tres niveles diferentes:
Planeación Estratégica de la Compañía: Este nivel define la misión de la organización,
establece metas a largo plazo y formula estrategias generales para cumplirlas. Consta de
cuatro pasos:
1. Definir la misión de la organización
2. Analizar la situación
3. Establecer objetivos organizacionales
4. Seleccionar estas estrategias para lograr los objetivos
Planeación Estratégica del Marketing. Los ejecutivos de alto nivel de marketing fijan metas
y estrategias a las actividades de mercado de una empresa. Esta planeación consta de cinco
pasos:
1. Se realiza un análisis de la situación en el que se examina a qué punto ha llegado el plan
de marketing, qué resultados ha dado y sus perspectivas en el futuro.
2. Se trazan los objetivos del Marketing. Se determinan sus objetivos que han de guardar
estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía.
3. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial: El Posicionamiento designa la
imagen de un producto en relación con productos de competencia y de otros que vende la
misma empresa. La ventaja diferencial es cualquier característica de la organización o
marca que el público considera conveniente y distinta de la competencia.
4. Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda de mercado. Un mercado meta
es un mercado social u organizaciones a las cuales las empresas dirigen sus programas
de marketing.
5. Se diseña una mezcla de marketing estratégico. Esta es la combinación de un producto,
como se distribuye, como se promueve y su precio. Estos elementos van a satisfacer las
necesidades del mercado meta y cumplir los objetivos del marketing. Tales elementos son:
5.1. Producto. A lo largo se puede incluir nuevos productos y excluir del mercado los que
fracasan; se toman estrategias sobre el uso de marcas, empaques y otras características
de producto.
5.2. Precio. Las estrategias se refieren a la dedicación de los clientes, la flexibilidad de los
precios y las condiciones de las ventas.
5.3. Distribución. Estrategias en los canales que a través de los cuales las propiedades de
los productos se transfieren de los fabricantes a los compradores; sistema en donde los
bienes se llevan a un producto de compra por parte del cliente final.
5.4. Promoción. Se necesitan estrategias para combinar la publicidad, venta personal y
promoción de ventas; se adoptan decisiones sobre cada métodos de promoción. Estas
estrategias promocionales se dan en la etapa final de un ciclo de vida de un producto.
Planeación Anual de Marketing. Es una programación de las actividades que se van a
realizar en el año para un determinado producto o departamento específico. Estos planes son
individuales para cada tipo de marcas de mercado. En los últimos años se han diseñado
modelos que facilitan la planeación estratégica, de la compañía y del marketing. He aquí
algunos de ellos.
Unidad estratégica de negocio. Se trata de la división de una organización de negocios y
productos múltiples tomando como punto de partida los productos o mercados más
importantes. A estas entidades se les llaman Unidad estratégica de negocio, considerada
como UEN. Para que una entidad sea clasificada como UEN es necesario:
Ser un negocio individualmente identificable
Tener una misión bien definida
Tener sus propios competidores
Tener su propio grupo de ejecutivos con responsabilidades de generar ganancia.
La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos
factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de
crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se
originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos
importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como necesidades
de efectivo y estrategias adecuadas. Estos cuatro cuadrantes son:
FIGURA 1. Matriz del Boston Consulting Group
Estrella. Grandes Participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan
a las UEN. Estas requieren de mucho efectivo para mantener su competitividad. Se
necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren conservarse y obtener una
participación en el mercado.
Vacas de Efectivo. Tienen una gran participación en el mercado, y realizan negocios en
industrias con bajas tasas de crecimiento. Son importantes porque apoyan las otras
unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de marketing tratan de diferenciar
su participación en el mercado, reforzando la lealtad de los clientes.
Interrogaciones. (Niños problema) A ella pertenecen las UEN que se caracterizan por tener
poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la industria. Las
NIÑOS
PROBLEMA
ESTRELLA
VACAS de
EFECTIVO
PERROS
Alta
Alta
Baja
Baja
Tabla de crecimiento de
la Industria.
NIÑOS
PROBLEMA
estrategias buscan crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial,
para obtener el apoyo de los clientes.
Perros. Estas UEN tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con
bajas tasas de crecimiento. Las estrategias de marketing buscan maximizar las ganancias
reduciendo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial. Otra opción es reducir la
inversión o cancelarla.
Matriz de Negocios de la General Electric. Este modelo incluye dos factores:
Atractivo del Mercado. Algunas variables que definen este factor son, entre otras, la tasa
de crecimiento de mercado, el tamaño, el grado de dificultad, para entrar en el número de
competidores, etc.
Posición del Negocio. Participación en el mercado, tamaño de las unidades estratégicas,
fuerza de la ventaja diferencial, etc.
Las UEN se clasifican atendiendo a todos los criterios de peso en: Alta, Media y Baja.
FIGURA 2. Matriz de Negocios de General Electric.
Invertir
Invertir
Proyectar
Invertir
Proyectar
Cosechar
Proyectar
Cosechar
Reducir
Grande
Media
Baja
Grande
Media
Baja
POSICION DEL NEGOCIO
ATRACTIVO DEL MERCADO
Estrategia de Inversión. Debe asignarse recursos cuantitativos a estas unidades de
negocio; requiere de actividades agresivas de marketing para fortalecer y acrecentar estas
unidades.
Estrategias de Protección. Deben asignarse selectivamente los recursos a las UEN. Este
método ayuda a que la unidad conserve su posición actual en el mercado que genera el
efectivo que necesitan otras unidades.
Estrategias de Cosecha. Estas unidades no deben recibir grandes recursos y deben
reducir los gastos para maximizar las unidades. Una acción es vender las UEN
Estrategias de Reducción. Esta UEN no tiene mucho futuro por lo que no reciben recursos;
la mejor solución es cancelarlas o venderlas.
Modelo de estrategias genéricas de Porter. Michael Porter, profesor de la Universidad de
Harvard, aconseja a las empresas evaluar dos factores: Amplitud de Mercado Meta y Ventajas
Diferenciales; y además Seleccionar una estrategia adecuada. Este modelo recomienda tres
opciones:
Liderazgo en Costos Globales. Una compañía o una UEN trata de elaborar un producto
estándar a bajo costo para venderlo más barato que la competencia.
Diferenciación. Se basa en crear un producto diferente original, con una inigualable calidad
y un diseño innovador, etc. Por lo que se puede emprender un precio mayor.
Concentración en un segmento. Una empresa se centra en una parte del mercado y trata
de satisfacerlo con un producto barato y diferente.
Porter indica que el éxito financiero no necesariamente requiere de una gran participación en
el mercado. Una empresa puede tener éxito si logra satisfacer muy bien una parte del
mercado total.
FIGURA 3. Modelo de estrategias genéricas de Porter.
Matriz de crecimiento de Productos y Mercados. Al buscar el crecimiento, una compañía
ha de tener en cuenta tanto su mercado como sus productos. Luego debe decidirse si se
continúa lo que viene realizando en forma más eficiente o si se arriesga en nuevas empresas.
Hay cuatro estrategias de crecimiento:
Penetración en el Mercado. Una compañía trata de vender una mayor cantidad de sus
productos a sus mercados actuales. Una táctica de apoyo es la inversión en la publicidad o
en la venta personal.
Desarrollo de Mercado. Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales a un
mercado nuevo.
Desarrollo de productos. Crear productos nuevos para venderlos en los mercados
actuales.
Diversificación. Una compañía desarrolla nuevos productos para venderlos en mercados
nuevos. Es una estrategia arriesgada; algunas veces da resultado, y otras veces no.
CONCENTRACION EN UN
SEGMENTO
DIFERENCIACION POR
LIDERAZGO EN COSTO
SIN DIFERENCIACION
SIN LIDERAZGO EN COSTOS
SIN CONCENTRACION
EN UN SEGMENTO
Alta
Baja
Reducido
Amplio
Ambito del Mercado Meta
Rentabilidad
(rendimiento sobre la inversión)
FIGURA 4. Matriz de crecimiento de productos y mercados
Evaluación de los Módulos de Planeación. Las debilidades de los modelos de Planeación
son:
Simplificación Excesiva. Cada modelo fundamenta su evaluación de las oportunidades de
mercado y de las decisiones únicamente en dos o tres factores.
Posibilidad de colocar una unidad estratégica de Negocios en una rejilla o seleccionar una
estrategia sin disponer para ello de información confiable.
Los resultados de un modelo podrían usarse para contradecir los juicios, críticas de
negocios, hechos por los gerentes de línea.
Los modelos también poseen puntos fuertes, tales como:
Clasificación Simple. Cada modelo permite examinar su cartera de UEN.
Detección de oportunidades interesantes y sugerir qué empresas son riesgosas.
Estimulación de una evaluación rigurosa y constante de oportunidades.
Los modelos de Planeación ayudan a los ejecutivos a asignar los recursos y a diseñar buenas
estrategias de negocios y marketing.
1.3. EL PRONOSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO
Pronosticar la Demanda de Mercado es estimar las ventas de un producto durante un
determinado período en el futuro. Se calcula la demanda de las industrias o mercados;
posteriormente se predicen las ventas en sus compañías.
Penetración en
el mercado
Desarrollo de
Productos
Desarrollo del
Mercado
Diversificación
MERC
MERC
PROD
PROD
Este pronóstico da origen a varias proyecciones, las cuales pueden referirse a una industria
entera, a una línea de productos o marca individual. Para que un pronóstico se entienda y sea
útil, se debe aclarar exactamente qué cosas se describen.
La importancia de ésta constituye el fundamento de la elaboración de propuestas y de la
planeación operativa en todos sus departamentos (marketing, producción y finanzas).
1.3.1. TÉRMINOS QUE INFLUYEN EN LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICO
Factor de Mercado. Objeto o elemento que existe en el mercado. Se puede medir
cuantitativamente; se relaciona con la demanda o buen servicio
Indice de Mercado. Es simplemente un factor de mercado expresado en porcentaje o en
forma cuantitativa relacionado con alguna cifra base.
Potencial de Venta. Es la parte potencial del mercado que una compañía piensa alcanzar en
condiciones ideales. Esta se aplica a marca del producto.
Participación en el mercado. Indica la proporción de las ventas totales de un producto
durante determinado período en un mercado específico capturado por una compañía.
Pronóstico de Venta. Estima las ventas probables de una marca de producto durante
determinado período en un mercado específico. Aplicando un plan de marketing establecido,
este tipo de pronóstico puede expresarse en importes o en unidades; éste se fundamenta en
un plan específico de marketing para el producto en cuestión. Estos pronósticos de ventas
suelen abarcar un año. Aunque muchas empresas lo revisan mensual o trimestralmente, éstos
se vinculan a la planeación financiera, y la presentación de informes anuales. Las metas y
estrategias del marketing, o sea, la base del plan ha de realizarse antes de establecer el
pronóstico.
1.3.2. METODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA
Un pronóstico de ventas se puede realizar mediante un método: De Arriba Abajo,
Descendente; o De Abajo a Arriba, Ascendente. Si utiliza el todo de Arriba a Abajo, los
directivos deben:
Hacer un pronóstico de condiciones económicas generales
Determinar el potencial de mercado de un pronóstico
Medir la Participación de Mercado que tiene la empresa o que proyecta captar
Pronosticar las ventas de sus marcas de productos
Para el Método de Abajo a Arriba, los directivos siguen un procedimiento de dos pasos:
Para hacer estimaciones de la demanda futura obtienen información de segmento de
mercado o de las unidades organizacionales.
Se incorporan estimaciones para obtener un pronóstico total.
1.3.3. ANALISIS DE LOS FACTORES DE MERCADO
La demanda de un producto depende del comportamiento de algunos factores en el mercado.
Hay que determinar cuales son esos factores, y medir sus relaciones con las actividades de
ventas; para esto se requiere:
a) Seleccionar los factores apropiados del mercado
b) Reducirlos al mínimo
Método de Derivación Directa. Es analizar por estadística acerca de un producto en el
mercado y su tiempo, y para estimar su refacción de éste; este método es simple y
económico.
Alisis de correlación. Es un perfeccionamiento estadístico del método anterior, pero en
general este análisis mide en una escala del 0 al 1 las derivaciones directas. Este proporciona
una estimación más exacta de la demanda del mercado que la derivación directa. Este
análisis presenta dos grandes limitantes:
a) No todos los ejecutivos del marketing los comprenden
b) Puede emplearse solo cuando se cuenta con los datos (una historia de las ventas de la
industria que abarque al menos dos períodos consecutivos, una historia del factor del
mercado que se utilizará al pronosticar la demanda).
Encuesta de las intenciones del comprador. Consiste en preguntarle a una muestra de
clientes actuales o potenciales cuando comprará el producto a determinado precio durante
cierto período futuro. Algunas empresas se valen de Grupos Consumidores y panelistas.
Prueba del mercado. Es una técnica que sirve para determinar si existe suficiente demanda
para un nuevo producto. También sirve de criterio para evaluar sus características y otras
estrategias de marketing.
Alisis de ventas anteriores. Es el incremento porcentual aplicado al volumen obtenido en
el año anterior o al volumen promedio de los últimos años. Esta es una cnica simple,
económica y fácil de aplicar.
Alisis de Tendencia. Se basa también en datos referentes a las ventas anteriores. Esta
tendencia es más complicada por ser un tipo de proyección de ventas a largo plazo. Este es
calculado por una técnica denominada Regresión.
Participación de la fuerza de ventas. Consiste en tomar la información estimativa de todos
los vendedores en sus zonas en un período futuro en cuestión. La suma de estos estimativos
constituye el pronóstico de ventas de la empresa; los vendedores deben tener una
participación directa en este tema y así estar dispuestos a aceptar las cuotas de ventas que
se le originen.
Juicio de los ejecutivos. Consiste en extraer opiniones de uno o más ejecutivos acerca de
las ventas futuras, y éstas son basadas en medidas válidas como el análisis de factores de
mercado. Los pronósticos serán exactos. Algunas veces estos pronósticos serán riesgosos
debido a que se basan en simples conjeturas o simples instrucciones.
Método DELFI. Es llamado así por los famosos oráculos que se hacían en la ciudad de Delfos
en la Antigua Grecia. Inventado por la RAND Corporation para emplearse en pronósticos
ambientales, también puede aplicarse en la predicción de ventas, se utiliza sobre todo con
productos que son verdaderamente innovadores o importantes adelantos tecnológicos.
2. PLANEACION ESTRATEGICA SEGÚN LA OBRA DE SHOEL GUILTMAN
2.1. PLANEACION ESTRATEGICA
Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la dirección de una organización a
largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y
oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas:
1) Evaluación de la situación. Se encarga de analizar el entorno de la organización y la
organización misma. La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de
la organización; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización, y
preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la
capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas.
2) Misión Organizacional. Es una declaración del propósito fundamental de la organización
y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: ¿En qué negocio estamos? Las
misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño
organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del
entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente.
3) Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propósito de desempeño más
importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican
en términos de crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, estabilidad de las
ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias
organizacionales.
4) Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo
la misión organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en:
Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirán.
Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel
de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.
Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidación.
Estrategias de crecimiento. Esta muestra cuatro rutas básicas para el crecimiento de la
organización. Estas rutas son:
Penetración en el mercado. Busca la penetración enfocando sus productos a los mercados
diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo.
Desarrollo del producto. La organización sirve a las mismas necesidades básicas del
mercado modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas
competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado.
Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos
mercados. Ejemplo: Expansión al extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para
productos existentes.
Diversificación. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan
para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos.
Estrategias de Consolidación. Las hay de cuatro tipos:
Despojo. Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra compañía. Esto
ocurre porque la compañía reconoce que hay un punto débil entre su misión y las
competencias así como en los requerimientos de éxito para ese producto.
Cosecha. Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con
la misión de la compañía, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo
inverso de la Penetración en el Mercado.
Poda. Se elimina parte de la mezcla de productos y la organización continua sirviendo al
mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto.
Atrincheramiento. La organización continúa ofreciendo al mismo producto, pero cambian
algunos mercados, enfocándose en sus mercados más fuertes.
Selección de una estrategia organizacional. Seleccionar una estrategia no es simple. Esta
deberá basarse en la información obtenida en la Evaluación Situacional, de la Misión y los
objetivos organizacionales. Los gerentes deberán reconocer que la penetración de mercado y
el desarrollo de los productos será apropiado si los mercados actuales son atractivos y
permiten a la compañía lograr los objetivos organizacionales.
Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el desarrollo del
mercado y la Diversificación son s apropiados. Algunas empresas utilizan el análisis de
cartera organizacional cuando tienen muchos negocios o productos diferentes.
Alisis de la cartera organizacional. Es empleado en las empresas con un gran número
de unidades estratégicas de negocios (UEN). Este rmino se aplica a cualquier tipo de
negocio que sea operado como un centro de utilidades separado dentro de una gran
organización. El análisis de cartera se encarga de comprar y contrastar las evaluaciones de la
situación de los negocios y mide las futuras contribuciones aplicadas a cada unidad.
La matriz de participación de crecimiento. La tasa de crecimiento del mercado en el cual
compite, la participación relativa en el mercado, y la participación que tiene el líder del
mercado. Las cuatro UEN de la matriz de participación son: Estrellas, Vacas de Efectivo,
Niños Problema, Perros.
Estrella. Son líderes en mercado de alto crecimiento que ayudan a lograr objetivos de
crecimiento.
Vacas de Efectivo. Estas son muy rentables, pero bajas en rendimiento potencial. Pueden
emplearse para apoyar productos a existentes o nuevos.
Niños Problema. Dan un alto crecimiento potencial, porque están en mercados de alto
crecimiento. Para que efectúe este crecimiento deben desarrollarse estrategias de apoyo
de penetración en el mercado o desarrollo de productos.
Perros. Son los candidatos más comunes para las estrategias de consolidación, a causa
de un lento potencial de crecimiento y bajas participaciones en el mercado.
Matriz de fuerza de atracción de negocios en el mercado. Tiene el mismo propósito de la
matriz de Porter, pero utiliza nueve categorías basadas en dos conjuntos de criterios:
Atracción de mercado y criterios que reflejan la fuerza, y competencia de la compañía de los
gerentes. Cambian estas clasificaciones de las matrices de fuerza de atracción de negocio en
el mercado, teniendo en cuenta su elevación en la importancia relativa de cada criterio para
llegar a evaluaciones compuestas.
3. PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA “INVESTIGACIONES DE MERCADOS” DE
PAUL E. GREEN Y DONALD TULL
3.1. PRONOSTICOS
Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están asociados a la
incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si debe pronosticar o no; se
trata de que se debe pronosticar y cómo hacerlo.
Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:
1) El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.
2) Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.
A menudo es muy difícil identificar el objetivo de los pronósticos. Existen varios tipos de
pronósticos, entre ellos el Pronóstico de Ventas. Ellos se hacen para cada producto y líneas
de productos. También para el total de ventas de la compañía. Se divide por áreas
geográficas y por el tipo de consumidor. Sirve para identificar productos de áreas y de ventas
que no llegaron al nivel esperado. Este pronóstico se usa también para establecer patrones de
conducta en la labor a desempeñar.
Se supone que cualquier intento de pronosticar el futuro basada en información pasada es
válido, y el fenómeno estudiado posee alguna regularidad en el tiempo y en el espacio, y esto
quiere decir que las reglas para hacer una transformación apropiada se necesita que sean
estables. Para pronosticar se debe hacer con datos reales para el establecimiento de
patrones. Algunos patrones incluyen lo siguiente:
Utilidad. Es como un porcentaje total de las ventas de la compañía, por línea de productos
y por productos, por áreas geográficas, por canal de distribución, y por tipo de consumidor.
Ventas y objetivos de participación en el mercado. Para la compañía, como un todo, y por
consumidor individual.
Cuotas de Ventas. Por territorio geográfico y por vendedor.
Presupuesto. De acuerdo al tipo de esfuerzo de mercadeo, por nea de producto y por
área geográfica.
Quienes toman las decisiones ven el futuro de muchas maneras, dependiente de la decisión a
eventos importantes desconocidos y del deseo del gerente de reducir incertidumbres. El
gerente puede desear ver el futuro en términos de certidumbre equivalente, que puede estar
dispuesta a suponer solo un posible resultado en compañía con un curso de acción
específica. También puede que el gerente quiera obtener pronósticos en términos de un rango
de posibilidades; está basado en nociones de frecuencia relativa en varias probabilidades.
Existen dos enfoques para pronosticar ventas.
Pronóstico derivado. Se hace estimando el mercado potencial y aplicando luego un
pronóstico de la participación del mercado de la compañía.
Pronóstico directo de ventas. Pronostica las ventas de la compañía directamente.
Mercado potencial. Es una cantidad de un servicio o producto que pudiese ser absorbido
durante un período específico. Existen técnicas de pronósticos que se interesan por mercados
potenciales, ventas, y costos que comparten una clasificación común.
Técnicas de exploración. Estos procedimientos usan cambios anteriores sucedidos solo en
la variable de interés como base para proyecciones futuras y su única variable es el
tiempo.
Técnicas de correlación. Utilizan relaciones anteriores entre la variable que se va a
pronosticar y otras variables; el problema del pronóstico conlleva a dos tareas principales:
Cuantificar las relaciones entre variables dependientes de las variables predictoras.
Pronosticar los valores de las variables predictoras como un paso necesario antes de
hacer el pronóstico de la variable dependiente.
Técnicas econométricas. Se denominan comúnmente como menos empíricos. Esto se
basa en algunas teorías fundamentales acerca de las relaciones existentes en un conjunto
de variables económicas. Los parámetros de los modelos se estiman por medio de análisis
estadísticos de datos anteriores.
Técnicas de encuestas de opiniones. Son probablemente las menos formales de los
procedimientos enumerados anteriormente. Se consideran como menos científico. Podría
clasificarse más justamente como menos explícito; sin embargo puede conducir a un
pronóstico bastante acertado, y puede servir de control independiente de la racionalidad de
pronósticos derivadas de modelos más explícitos.
Técnicas experimentales. Los mercados de prueba y las pruebas de control en almacenes
son formas de experimentos de campo de amplio uso para ayudar en el pronóstico de
ventas de nuevos productos.
Analogías Históricas. La experiencia de ventas de un producto anterior y similar se utilizan
en algunas ocasiones como base para el pronóstico de ventas de un nuevo producto. Las
técnicas extrapolación se dividen en mercado potencial y pronósticos de ventas. También a
pronóstico de costo por correlación. Se utiliza en técnicas de correlación relativamente
comunes.
Las técnicas econométricas se dividen en mercado potencial y pronósticos de ventas, y
también pronósticos de costo, usando modelos econométricos. Las técnicas de sondeo de
opinión se dividen en mercado potencial y pronósticos de ventas, y también en un tipo de
procedimiento de sondeo de opinión, el método DELFI es una sencilla entrevista a un grupo
de expertos acerca de sus opiniones con respecto a cuando podrá suceder cada uno de los
eventos de una serie de acontecimientos específicos que se encuentran en su campo de
especialización; generalmente cada participante vota en secreto, y los resultados se tabulan y
se muestran en grupos para que los participantes vean lo que otros han pronosticado. El
pronóstico de costo usando sondeos de opinión existe en el pronóstico de la participación del
mercado. La participación del mercado es el porcentaje de ventas de la industria efectuado
por la compañía en un período determinado. Esto quiere decir que los clientes adquieren un
producto determinado y la compañía determina el tiempo en que este producto puede ser
adquirido y como.
4. PLANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICO SEGÚN LA OBRA GERENCIA
DE MARKETING, DE JOSEPH GUILTINAN Y PAUL GORDON
4.1. PLANEACION
La planeación de gerencia de nivel medio especifica la manera como el plan de marketing
corporativo se implementará sobre una base de productos por productos, mediante el enfoque
de las ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o líneas de productos
estrechamente relacionadas.
Los análisis de las necesidades del cliente y fortalezas del competidor son una parte
fundamental de la planeación de marketing de gerencia a nivel medio. En la planeación se
desarrollan acciones detalladas para la creación de productos, publicidad y otras estrategias
dirigidas a responder clientes y competidores. Los niveles de planeación deben ser
interdependientes; la planeación de gerencia de nivel medio debe ser consistente con las
metas y decisiones sobre la asignación de recursos que toma la alta gerencia en el plan de
marketing corporativo. Al mismo tiempo, esta planeación debe basarse en la información que
suministran los gerentes de nivel medio sobre las tendencias de productos y del mercado. Los
problemas y oportunidades que enfrente la firma.
Pasos básicos de la planeación. Aunque la Planeación de marketing tiene lugar tanto a
nivel corporativo como a nivel de gerencia media, en cada nivel se siguen cuatro pasos
básicos que son:
1) Conducir un análisis de la situación. Los encargados de tomar las decisiones deben
entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización.
2) Establecer Objetivos. Que indiquen el nivel de desempeño que la organización espera
alcanzar, de acuerdo con la realidad de los problemas y las oportunidades del entorno, las
fortalezas y debilidades particulares de las firmas.
3) Desarrollar estrategias y programas. Quienes toman las decisiones deben desarrollar
estrategias.
4) Suministrar coordinación y control. Las estructuras organizacionales y los presupuestos
son los mecanismos primarios para coordinar las acciones. El propósito del control es
evaluar el nivel al cual se Progresa hacia un objeto y se señala con precisión. Las causas
de cualquier falla para lograrlo, de manera que se puedan emprender acciones correctivas.
La gerencia de marketing y el proceso de la planeación. Abarca todas las decisiones
involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de
marketing, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones de marketing y
las decisiones de unos y otros tomen influyen entre sí. Un resultado importante de la
planeación es el desarrollo de objetivos de productos que guíen la toma de decisiones a nivel
de gerencia media; la información sobre el análisis de la situación para un producto dado y
sobre la factibilidad de desarrollar una estrategia de marketing exitosa para un producto suele
ser más detallada a nivel de gerencia media y deberá comunicarse a la alta gerencia.
4.2. PRONOSTICO DE VENTAS
Estos son estimados en los niveles de ventas futuros. Se utilizan para tomar diferentes
decisiones; no obstante, existen diferencias importantes en los tipos y en los métodos de
pronósticos de ventas. Los dos principales de éstos son: los que corresponden a las ventas
industriales y a las ventas de la empresa.
Pronóstico de ventas de la industria. Los gerentes pueden utilizar ésta para estimar las
ventas totales que se logran con los proveedores en el mercado relevante. Existen cuatro
usos básicos:
Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternativos, por
consiguiente son elementos útiles a la planeación de marketing corporativo.
La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce importante influencia en la
intensidad de la competencia, si el pronóstico indica un descenso evidente en esa tasa de
crecimiento. La gerencia sabrá que las ganancias futuras por la venta de la empresa
deben proceder de aumento en su participación en el mercado.
Los pronósticos de ventas de la industria son también importantes para la gerencia media.
Conocer el nivel futuro de las ventas y de la industria permite que una firma calcule la
participación de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.
Por lo general las tasas de crecimiento de las industrias ejerce gran influencia en el
crecimiento de las ventas de la empresa como un dato importante para el pronóstico de la
venta. Los pronósticos a nivel de artículo tienen máxima utilidad en la decisión que se
relacionan con el cronograma de producción y el transporte de bienes a los distribuidores.
Los pronósticos se realizan al más alto nivel de agregación, ventas de la empresa, son los
más útiles para toda la planeación de la empresa. El pronóstico inicial de ventas puede
surgir de la alta gerencia o del trabajo de campo. Hay tres tipos básicos:
Los de serie de tiempo
Modelos descriptivos
Enfoques de juicio
Las técnicas que se utilizan con más frecuencia en un horizonte de 3 meses a 2 años
fueron suavización exponencial, jurado de opinión ejecutiva, la fuerza de ventas, regresión y
análisis de la proyección lineal.
Métodos de pronósticos con base en series de tiempos. Estos son más útiles cuando las
fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos. Es
decir, que si las tendencias de ventas no tienen probabilidad de variación debido a cambios
económicos acciones de marketing o tecnologías, estos modelos tienen la posibilidad de ser
razonablemente precisos. A menudo estas condiciones se encuentran cuando se requieren
horizontes de pronósticos a corto plazo. También se pueden encontrar en períodos de tiempo
mayores en el caso de mercados tecnológicamente maduros que no son muy susceptibles a
los efectos de las fluctuaciones económicas y se espera que reflejen pocos cambios
importantes en el esfuerzo de marketing.
Métodos de Pronósticos con base en modelos descriptivos. Los modelos descriptivos
como los de regresión ltiple se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las
ventas. Los pronósticos de regresión múltiple permiten a los gerentes incorporar los efectos
esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y que posiblemente sea
significativa cuando se hacen los pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la
relación entre estas variables controlables y las ventas.
Los costos de los errores en los pronósticos. Las empresas que fabrican productos con
largo ciclo de vida y ventas sólidas están menos interesadas en el costo de los errores en los
pronósticos, porque es probable que en estos casos, los pronósticos se hallan cerca de las
ventas reales. No obstante, cuando el pronóstico de ventas que recibe la gerencia tiene un
gran error estándar, los gerentes necesitan considerar los costos de sobreestimación y
subestimación de las ventas.
CONCLUSIONES
Estableciendo una comparación entre los puntos de vista de los autores de estas cuatro
importantes obras acerca de la temática de la Planeación Estratégica y los Pronósticos, se
llegan a las siguientes conclusiones:
La obra de William Stanton es la más descriptiva y la más detallada acerca del tema de la
Planeación estratégica, la cual considera como parte de la Dirección, proceso que implica
además la Instrumentación y la Evaluación. La Planeación implica desarrollar los conceptos
de Misión, Objetivos y Metas, Estrategias y Tácticas, y además los alcances de la Planeación.
Este autor establece claramente la diferencia entre Misión y Objetivos. Hay tres niveles de
Planeación Estratégica: de la compañía, de marketing y planeación anual, aplicándose para
esta última varios modelos propuestos por importantes compañías tales como la General
Electric, la Boston Consulting Group, y Porter. Los pronósticos se realizan con base en el
análisis de ciertos factores de mercado, muchas veces con técnicas estadísticas, o a veces
por juicio directo de los ejecutivos.
Shoel Guiltiman coincide en muchos aspectos con Stanton en lo referente a la planeación
estratégica, pero el enfoque que le proporciona es organizacional, definiendo así los rminos:
Misión Organizacional, Objetivos Organizacionales y Estrategias Organizacionales. Por otra
parte, este autor define dos tipos de estrategias: de Crecimiento y de Consolidación. La
mayoría de los métodos de selección de estrategias descritos por él son los mismos que
define Stanton.
Paul Green y Donald Tull se especializan en el tema de los pronósticos, quienes manejan los
Pronósticos de Ventas y las Técnicas de Mercado Potencial. Los pronósticos de ventas son
definidos sectorizadamente, es decir según áreas geográficas, según tipo de consumidos,
según líneas de productos, etc. Por otra parte, los autores describen cinco técnicas de
Mercado Potencial, las cuales consisten en análisis de resultados obtenidos en el presente en
los diferentes sectores de mercado para realizar pronósticos futuros.
Joseph Guiltiman y Paul Gordon no definen el término Misión en la concepción de la
Planeación Estratégica, sino que después de analizar la situación, se establecen directamente
los objetivos, se diseñan las estrategias y además se suministra coordinación y control a fin de
evaluar y corregir cualquier inconveniente que aparezca en el proceso de realización de las
estrategias.
BIBLIOGRAFIA
GREEN, Paul y TULL, Donald. Investigaciones de Mercado.
GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed. México,
Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 525
GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing.
Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998.
STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill. 1.994.
pp48 109
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. PLANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS SEGÚN LA
OBRA FUNDAMENTOS DE MARKETING, DE WILLIAM STANTON
1.1. LA PLANEACION COMO PARTE DE LA DIRECCION
1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACION
1.1.2. CONCEPTOS BÁSICOS
1.2. NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING
1.3. EL PRONOSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO
1.3.1. TERMINOS QUE INFLUYEN EN LOS MÉTODOS DE PRONOSTICO
1.3.2. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA
2. PLANEACION ESTRATEGICA SEGÚN LA OBRA MERCADOTECNIA
DE SHIOELL GUILTINAN
2.1. PLANEACION ESTRATEGICA
3. PRONOSTICOS SEGÚN LA OBRA INVESTIGACIONES DE
MERCADOS, DE PAUL GREEN Y DONALD TULL
3.1. PRONOSTICOS
4. PLANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS SEGÚN LA
OBRA GERENCIA DE MARKETING, DE GUILTINAN Y GORDON
4.1. PLANEACION
4.2. PRONOSTICO DE VENTAS
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
Por: HERNANDO REALES A.
Título original:
PLANEACION ESTRATEGICA EN MERCADEO Y PRONOSTICOS
(SEGÚN CUATRO AUTORES DE OBRAS)

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Cita esta página
Reales A Hernando. (2003, junio 15). Planeación estratégica de marketing y pronósticos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-de-marketing-y-pronosticos/
Reales A, Hernando. "Planeación estratégica de marketing y pronósticos". GestioPolis. 15 junio 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-de-marketing-y-pronosticos/>.
Reales A, Hernando. "Planeación estratégica de marketing y pronósticos". GestioPolis. junio 15, 2003. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-de-marketing-y-pronosticos/.
Reales A, Hernando. Planeación estratégica de marketing y pronósticos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-de-marketing-y-pronosticos/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
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