Outsourcing. Fundamentos para una aplicación exitosa

Outsourcing. Fundamentos para
una aplicación exitosa
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales,
la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral,
la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas
del mismo, así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso.
Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el todo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios
que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una
visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían
necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo
y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas
personas se necesitan para ello.
HISTORIA DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de
los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los
departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su
capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de
los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia
de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará
hasta 282 mil millones de dólares.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razón de ser de la compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios
de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de
Outsourcing ya que logrará en rminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud
de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad
de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación,
administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las
decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando
las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos
fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer -
maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que
abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los
tipos más comunes.
1. Outsourcing de los sistemas financieros.
2. Outsourcing de los sistemas contables.
3. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
4. Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
5. Outsourcing de los sistemas administrativos.
6. Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de
actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la administración de comedores, entre otras.
1. Outsourcing de la producción.
2. Outsourcing del sistema de transporte.
3. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
4. Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA
DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir
una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el
suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico
lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor
pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en
términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual
garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro
de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse
numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente
si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que
cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso
pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera
que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en
ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta
compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras,
sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a
los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la
determinación de las actividades a outsource y la selección de los
proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que
tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor
calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes
de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de
actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer
para la compañía.
Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener
una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo
de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.
Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que
pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor
a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales
de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración
de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración
de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pública.
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
1. Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades
principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente
un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos
cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades
centrales y/o
La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus
habilidades principales.
2. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
3. Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía
si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega
del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la
información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están
permitiendo que éste se cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se
quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en
cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los
proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una
garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro
del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
· Administración funcional
· Experiencia técnica
· Administración de contratos
· Asesoría legal interna
· Asesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing,
Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar
tecnología informática.
· Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación
y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los
documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede
dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos
por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una
transferencia de activos.
· Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal
actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o
transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del
empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?
· Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de
ocupación?.
· Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos
los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el
equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Quién será responsable del seguro?
g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
· Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el
Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software
para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?
d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos
del Outsourcing?
· Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para
que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de “libros abiertos” una opción, costos del proveedor mas
utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de
servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos
y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio
que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
· Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
· Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Quién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos
en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
· Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando
electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse.
¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de
protección de datos?
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
· Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes
aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
· Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante
entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas
veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de
solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del
Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes
firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una
transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente
como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de
ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
· Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión
adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia
y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-
gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control
del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices
operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse
los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia
de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y
mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha
de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos
optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia
operativa y economía de escala.
· Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la
cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de
Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente
como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a
futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al
proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que
originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es
sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios
incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores
sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de
negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
· Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados
como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe
tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de
aceptación y medición de su desempeño. Ael progreso de la relación puede
ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para
mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o
correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la
degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
· Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio
económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones
cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera
como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total
de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna
manera el beneficio económico buscado originalmente.
· Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la
disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para
resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente.
Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así
como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus
cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda
relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad
mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención
y cumplimientos de los compromisos contraídos.
· Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones
generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la
relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de
servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada
interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así
llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una
garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.
· Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el
mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo.
por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no
prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y
procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de
evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales
salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la
tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
· Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la
operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy
importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos
operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de
recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE
UNA COMPAÑÍA.
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena
práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras
o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la
organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación.
¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- ¿Qué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Quién participa?
- ¿Qué se entrega?
- ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE “0” - INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
“adelante/alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
“poner las semillas” del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE “1” - EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente
de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se
vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una
decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE DICE?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE “2” - PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos
humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación,
descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del
desempeño.
FASE “3” - CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitación. identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos.
Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo,
con criterios de medición.
FASE “4” - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada.
Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de
administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE “5” - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente
de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la función del usuario, responsable de la administración del
contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la
continuidad del contrato.
HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
Una de las primeras empresas, en nuestro país, en implementar el Outsourcing fue
CODETEL (Compañía Dominicana de Teléfonos), a partir del año 1996.
Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos inconvenientes, debido a que
no realizó los estudios necesarios para su implementación, además, tuvo que
enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la
tecnología, al pasar de la era análoga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron:
La falta de seguimiento y de evaluación constante que requería el proceso, después
de su implementación, para tomar las medidas correctivas.
La reducción de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensación.
La definición de los términos contractuales, los cuales les han provocados
demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber
realizado negocios con personas físicas y no con empresas constituidas legalmente.
Aspectos positivos:
La reducción masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva
tecnología.
Reducción de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de
nuevas empresas telefónicas al país, concentrándose principalmente en lo esencial
del negocio.
En la actualidad, la mayoría de sus áreas son manejada por Outsourcing, con
mucha eficiencia.
Grupo León Jimenes.
Empresa importante de nuestro país, que a adoptado esta estrategia desde inicios
del año 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, así como,
Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la
Compañía Dominicana de Teléfonos (CODETEL).
Para el año 2000, ya la empresa tenia las siguientes área bajo Outsourcing:
- Seguridad - Carpintería
- Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinería
- Promotoras y promotores - Limpieza
En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como
son:
Recursos humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Producción
Uno de los principales obstáculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en
el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en
este campo. Además, de que el número de suplidores que cumplían con los
requisitos era muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganización, en el año de 1997, se generó
la salida de un gran numero de empleados, así como de ejecutivos de niveles
medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura
organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuración han salido de la empresa, a la fecha,
aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han
ido mejorando a través de los años.
En termino de costos, la reducción ha sido muy significativa, alcanzando en tres
años ahorros por mas de RD$10,000,000.00.
Una de las razones que más influyo en el éxito del proceso, lo fue el trato
dispensado al personal, el cual recibió sus prestaciones laborales, compensación
adicional, seguro medico y otros. Además, recibió servicios de orientación y
asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos, ayudarlos a
enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeños empresarios. Fruto de este
trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que habían salido de la
empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.
Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisión de implementar
el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la
incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivación.
La mayoría de los empleados reconocen que proceso de transición fue muy
doloroso, aunque la empresa le ofreció un buen trato a los empleados afectados.
Además, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en
sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.
Empresas que ofrecen Outsourcing en la República Dominicana
Ingcosol.
Inicio sus operaciones en el año de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniería y
construcción viviendas para ventas, en el área de mantenimiento se inicia en el año
de 1996, con el proceso de reestructuración que experimentó CODETEL en ese
año.
Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados
diseminados en todo el país.
Esta ofrece los servicios de:
Jardinería, limpieza en general, plomería, pintura y otros.
En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el país, sólo
en el área de mantenimiento.
Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:
CODETEL
Banco Central
Cervecería Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecería Bohemia, S.A.
Industria de Tabaco León Jimenes
El éxito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una
comunicación efectiva, así como, un servicio rápido y la aplicación de medidas
correctivas.
AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.
Inició sus operaciones en el país, en el año de 1997, en Santo Domingo, y luego se
expande aperturando una sucursal en Santiago, en el año de 1999.
UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.
OBJETIVO:
Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor
cantidad de clientes posibles.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- TARJETA DE CREDITO
- COBROS COMPULSIVOS
- RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- BANINTER
- BANCREDITO
- BANCO GLOBAL
- BANCO MERCANTIL
- UNION FENOSA
- O & M SOLUCIONES
El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 45.
SOLUZIONA
Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais, en el año de 1999.
UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
SERVICIOS QUE OFRECE:
- CONSULTORIA ELECTRICA
- MANTENIMIENTO
- MEDIO AMBIENTE
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- EDENORTE
- EDESUR
- GENERADORAS ELECTRICAS
COBRA
Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais en el año de 1981.
Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- RECONEXIONES ELECTRICAS
- COTE DE ENERGIA ELECTRICA
- LOCALIZACION DE FRAUDES
- SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
- OTROS.
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- EDENORTE
- EDESUR
- EDEESTE
El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 400.
ADECO
Su funcion está orientada al reclutamiento y selección de personal, para satisfacer
las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas áreas especificas.
tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- CONSEJERIA
- SEGURIDAD
- SECRETARIAS
- MERCHANDISING
- RECEPCIONISTAS
- AUXILIAR DE CONTABILIDAD
ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS
CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA.
Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un método efectivo
para describir con exactitud los valores económicos, políticos, sociales,
psicológicos, biológicos y físicos, y sirve como herramienta para relacionar, describir
y analizar datos. Una vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas
características sobre el comportamiento del suceso o evento en estudio que nos
permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la
posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, a como realizar
proyecciones del comportamiento del suceso.
Por tal razón, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para
analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las
empresas santiagueras en el uso estratégico del outsourcing.
Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tomó una muestra aleatoria
repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de Santiago de los
Caballeros la cual será la representación de la población.
Veamos, entonces, que información nos arroja la muestra según lo expresado por la
encuesta.
ENCUESTA
1.- ¿En qué áreas implementa el outsourcing?
a) Asesoría.
b) Mantenimiento.
c) Manufactura.
d) Transporte.
e) Recursos humanos.
f) Informática.
g) Capacitación.
h) Vigilancia y seguridad.
i) Diseño y Construcción.
2.- Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la
empresa subcontratada:
a) Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.
b) Amonestación.
c) Rescindir el contrato.
d) Demanda legal por incumplimiento de contrato.
e) Ignorar lo sucedido.
f) Negociación entre las partes.
3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s)
contratada(s):
a) Alto.
b) Medio.
c) Bajo.
d) Ocasional.
e) Ninguno.
4.- ¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?
5.- ¿Qué porciento de reducción ha representado para la empresa la
subcontratación?
6.- Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del
outsourcing:
a) Alto.
b) Medio.
c) Bajo.
d) Ninguno.
7.- ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del
outsourcing en su empresa?
a) Mejorar las condiciones frente a los competidores.
b) Aumento de los costos de operación.
c) Política económica del gobierno.
d) Falta de infraestructura.
e) Reducción de personal.
f) Avances tecnológicos.
g) Satisfacer las exigencias del mercado.
h) Simplificar la administración de la empresa.
8.- ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación?
a) Terminación del contrato laboral.
b) Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
c) Utilizar su experiencia y capacidad en áreas más productivas de la empresa.
9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratación en algunos
departamentos de la empresa.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Areas de implementación del outsourcing
Asesoria
7
18.42%
Mantenimiento
4
10.53%
Manufactura
1
2.63%
Transportación
4
10.53%
Recursos humanos
2
5.26%
Informatica
5
13.16%
Capacitación
8
21.05%
Vigilancia
5
13.16%
Diseño y construcción
2
5.26%
TOTAL
38
100.00%
Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada
Asistencia técnica, logística o administrativa
8
36.36%
Amonestación
4
18.18%
Terminación del contrato
1
4.55%
Demanda legal por incumplimiento de contrato
2
9.09%
Ignorar lo sucedido
3
13.64%
Negociación entre las partes
4
18.18%
TOTAL
22
100.00%
Niveles de control sobre las empresas subcontratadas
Alto
6
60.00%
Medio
4
40.00%
Ocasional
Ninguno
TOTAL
10
100.00%
Grado de satisfacción del cliente
Alto
6
50.00%
medio
6
50.00%
bajo
0.00%
ninguno
0.00%
TOTAL
12
100.00%
Influencia del entorno
Competencia
1
5.00%
Aumento de costos en el mercado
3
15.00%
Politica económica del gobierno
0
0.00%
Falta de infraestructura
3
15.00%
Reducción de personal
3
15.00%
Avances tecnológicos
2
10.00%
Exigencias del mercado
2
10.00%
Simplicar la administración de la empresa
6
30.00%
TOTAL
20
100.00%
Qué se hace con el personal afectado por la subcontratación
Terminación de contrato laboral
0
0%
Transferir empleados a empresa subcontratada
3
33.33%
Trasladarlos a otras áreas de la empresa
6
66.67%
TOTAL
9
100.00%
Por qué se rechaza la subcontratación
Costo
2
15.38%
Rechazo del personal
1
7.69%
Temor
3
23.08%
Despido de empleados
2
15.38%
Fuga de información
2
15.38%
No es necesario
2
15.38%
Disminución de utilidades
1
7.69%
TOTAL
13
100.00%
INTERPRETACION DE LOS DATOS
INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué influencias del entorno provocaron la
implementación del outsourcing en su empresa?
Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si
vemos la relación intrínseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta
de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso
del outsourcing.
Si vemos los renglones de simplificar la administración, la falta de infraestructura,
los avances tecnológicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una
estrecha y primordial relación por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la
muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado
por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la mejora en
la imagen de la organización frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en
el control y la administración.
Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la
reducción de personal están relacionadas por razones de costos, lo que
indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con
un porcentaje de un 30%.
Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas económicas del gobierno, siendo
éstas no incidentes en la aplicación de esta estrategia.
AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el
outsourcing?
En esta sección la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un
comportamiento inclinado a la asesoría. Nos encontramos que los renglones
de capacitación, asesoría, informática, recursos humanos, diseño y
construcción poseen una relación fundamental en el campo de la asesoría, lo
que nos indica que la asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un
segundo lugar las áreas de vigilancia con un 13.16%.
El restante 23.69% queda distribuido entre las áreas de mantenimiento con un
10.53%, transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en un último
plano con un 2.63%.
PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa con el personal
afectado por la sub-contratación?
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en
la misma área como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-
contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que
nos indica que esta estratégia administrativa no es causa de despido en las
empresas encuestadas.
Transferir
empleados a
empresa sub-
contratada
33%
Terminación del
contrato laboral
0%
MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿ Qué
medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-
contratada ?
Observando la relación primordial de los componentes de este histograma nos
damos cuenta que la asistencia técnica con un 36.36% sumada a la
negociación entre las partes con un 18.18% poseen una relación muy estrecha
de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra
que existe algún contacto amigable entre la empresa demandante y la
empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena salida a la
situación.
La demanda legal y la terminación del contrato determinan que un 13.64% de
los casos la sociedad implícita existente entre el contratante y el contratado
desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho
de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas,
lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:
- Existe un mal sistema de supervisión.
- El contrato no fue bien definido.
- Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.
RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:
Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos
departamentos de la empresa
El manejo de algunas áreas de las empresas son externalizadas, pero otras
no, por múltiples razones como puede observarse en el gráfico anterior. El
temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los
competidores, la estructura de los procesos) , la fuga de información (tráfico de
información con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo
del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un
61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas áreas. Mientras
tanto, el costo de la implementación y la disminución de utilidades conforman
una razón económica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia
por razones económicas.
Por último, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas áreas de
la empresa no es necesario.
Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la
realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado:
OUTSOURCING es su solución estratégica.
CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing
en las empresas a nivel mundial.
Cada día s las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor
costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades
de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de
aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las
diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución
de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa,
mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales
de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el
decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de
producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el
proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de
aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas
con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
BIBLIOGRAFÍA
1. http://www.outsourcing-faq.com/html
2. http://www.todolaburo.com
3. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy:
Managing Strategic Risk
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6. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing impacts
both The customer Chain and the Supply Chain
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10. Harvad Business Review. November- December 1992. Strategic Sourcing:
To Make or Not To Make
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13. www.findarticles.com: Leading Laterally in Company Outsourcing
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Outsourcing?
15. Rothery, Brian y Ian Robertson, “OUTSOURCING”. La subcontratación.
Editora Limusa, 2da edición, 1997.
16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo de este trabajo.
Universidad Tecnológica de Santiago
República Dominicana
Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas
Departamento de Maestría
Maestría en Administración de Empresas
Materia
Gerencia de Recursos Humanos
Trabajo Final
Exposición titulada:
"OUTSOURCING, ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL PRESENTE Y
FUTURO"
Presentado a:
M. A. Lic. Pura Burgos
Elaborado Por:
Todos los estudiantes
De la IV Generación de Maestría en Administración
Santiago, República Dominicana
19 de abril del 2002
Lista de los Estudiantes Participantes
Ing. Adriano Rodríguez
Lic Ana Batista
Lic. Ana Ramona Sandoval
Lic. Arelis González
Ing. Ariel De León
Ing. Carlos Felipe Cabrera
Lic. Dionisio Martínez
Lic Felix Cartagena
Lic. Felix Antonio Alberto
Ing. Francis Lantigua
Lic. Gerónima González
Ing. Germán Ruddy Fernández
Lic. José Alberto Alba
Lic. José Fernández
Lic. José Ramón García
Lic. Juan de Jesús González
Ing. Juan José Liriano
Ing. Juan Valentín Osoria
Ing. Lawrence Trejo
Ing. Lincoln Rojas
Lic. María Isabel de Peña
Lic. Michell Ramírez
Lic. Miguel Cruz Mejía
Lic. Mildred Salcedo
Lic. Patria Peña
Lic. Ramón Jáquez
Lic. Rigoberto Almonte
Ing. Rosa Perdomo
INDICE
CONTENIDO G.
Introducción........................................................................................................
Definiciones: Outsourcing y subcontratación……………………….……….…
Historia del Outsourcing...................................................................................
¿Por qué utilizar Outsourcing?..........................................................................
Ventajas y desventajas………………................................................................
Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing……….........................
Áreas de la empresa que no deben pasar a Outsourcing…………………….
Estrategias de Outsourcing, claves para desarrollarla de manera eficiente….
Puntos básicos para lograr un Outsourcing exitoso........................................
Los riesgos del Outsourcing.....………………………………........................….
Aspectos legales del Outsourcing...........…….............................................…..
Etapa de transición del Outsourcing (control y seguimiento)…………………..
Metodología para la evaluación de Outsourcing de una compañía…….……..
El Outsourcing en República Dominicana....…………………..........................
Presentación de cuestionario y datos estadísticos …………………….............
Conclusión........................................................................................................
Bibliografía……………………………………………………………….......….......
4
5
8
9
10
12
14
14
16
20
21
27
31
38
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55

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Fernández Ruddy. (2002, abril 18). Outsourcing. Fundamentos para una aplicación exitosa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/outsourcing-fundamentos-para-una-aplicacion-exitosa/
Fernández, Ruddy. "Outsourcing. Fundamentos para una aplicación exitosa". GestioPolis. 18 abril 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/outsourcing-fundamentos-para-una-aplicacion-exitosa/>.
Fernández, Ruddy. "Outsourcing. Fundamentos para una aplicación exitosa". GestioPolis. abril 18, 2002. Consultado el 4 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/outsourcing-fundamentos-para-una-aplicacion-exitosa/.
Fernández, Ruddy. Outsourcing. Fundamentos para una aplicación exitosa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/outsourcing-fundamentos-para-una-aplicacion-exitosa/> [Citado el 4 de Agosto de 2015].
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