Estado actual de las actividades de gestión de la tecnología y la innovación en la industria sidero-mecánica de la provincia Villa Clara

Autor: Ing. Yulian García Zayas-Bazán y Dr. C. Ing. Gilberto D. Hernández Pérez

Innovación y creatividad

10-12-2009

El presente trabajo resume los resultados obtenidos mediante la aplicación de un procedimiento general de diagnóstico que, permite caracterizar los procesos tecnológicos y de innovación en la industria sidero-mecánica cubana. El estudio se realizó en una muestra representativa de las empresas que integran el sector sidero-mecánico de la provincia Villa Clara.

Introducción

Resulta imposible sustentar el desarrollo económico de un país usando mecanismos perpetuos de protección de la industria doméstica. El binomio sustitución de importaciones - incremento de los niveles de exportación requiere que las organizaciones perfeccionen integralmente sus procesos tecnológicos y de gestión, lo que implica la administración adecuada de todos sus recursos, entre los cuales, los tecnológicos, ocupan un papel fundamental.
Por lo tanto, para lograr una recuperación real de la empresa cubana en el contexto actual del mercado nacional y para una inserción exitosa en el entorno exterior, se requiere, entre otros aspectos, de un incremento sustancial en sus actividades de innovación (Faloh Bejerano et al., 1997).

Como una vía para alcanzarlas surge el denominado proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PE) que, constituye una de las líneas decisivas del despegue económico que necesita el país.

Sus bases generales son una guía, así como el instrumento de dirección para que las organizaciones empresariales puedan, de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficiencia y eficacia en su gestión. En el reglamento para la implantación y consolidación de este Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal (Decreto No. 281/2007), se resalta la importancia de la innovación tecnológica, al abordar en su Capítulo IX, el Sistema de Gestión de la Innovación; no obstante, en el instrumento de diagnóstico que forma parte del proceso, se aprecia que estas actividades no son abarcadas o enfatizadas como se precisa.

Aunque el país cuenta con un potencial científico-técnico considerable, muchas veces este no resulta adecuadamente utilizado en pos de la estrategia de desarrollo que se continúa delineando en condiciones bastante difíciles, por lo que se necesita de procesos gerenciales a todos los niveles que conduzcan al cambio en las formas actuales de pensar y actuar.

Si bien en la industria sidero-mecánica de Villa Clara, se ha ganado conciencia en cuanto a la actividad investigativa y de su decisiva importancia para el desarrollo, eficiencia y “despegue” de sus empresas, resulta todavía baja, en términos generales, la cantidad de resultados relacionados con la innovación tecnológica que se obtienen y generalizan anualmente. Sin embargo, no ha sido posible satisfacer la demanda existente, debido a los insuficientes niveles de producción, así como la baja calidad de sus productos, en los que influyen, entre otros factores, la escasa experiencia existente sobre los procesos tecnológicos y de innovación. Es por ello que se puede afirmar que el sector no cuenta aún con procedimientos que le permitan diagnosticar y evaluar sus procesos tecnológicos y de innovación, para analizar los factores que inciden en su desarrollo, así como efectuar una adecuada vigilancia del entorno tecnológico que posibilite descubrir oportunidades para mejorarlos, elaborar un plan de desarrollo tecnológico que, estando en correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización, le permita buscar vías pertinentes para enriquecer su patrimonio tecnológico y proteger sus productos, conocimientos y tecnologías.

Desarrollo

1. Metodología de evaluación de la innovación tecnológica

Para caracterizar las actividades de Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI, en lo adelante) en las empresas objeto de estudio, como punto de partida y elemento imprescindible para la elaboración de la estrategia tecnológica, se utilizó el procedimiento general de diagnóstico que se muestra en la Figura 1, desarrollado por el autor de este Trabajo.

La elaboración del mismo se sustentó conceptualmente en el “Módulo 1” (ver Figura 2), de la metodología de evaluación de la innovación tecnológica propuesta por Delgado Fernández (2005), por considerarlo apropiado y pertinente para este propósito investigativo, integrándose como un componente esencial en el proceso de planeación estratégica de la organización, aunque precisó una correspondiente adecuación en relación al objetivo general de la presente investigación; constituyendo un elemento novedoso derivado de su adaptación.

Como el diagnóstico puede contribuir a iniciar un proceso participativo para introducir acciones de mejora, esta metodología fue desarrollada con el objetivo de que sirva de herramienta para iniciar una autoevaluación sobre el comportamiento del proceso innovador (PI). Además, está guía pretende ser un primer paso para motivar una reflexión interna sobre las actividades de GTI, pues la intención no es tanto obtener las respuestas adecuadas en la caracterización de la situación actual, como que las empresas puedan plantearse sus “propias preguntas esenciales” para aumentar su capacidad de innovación.

El proceso general de diagnóstico comprende los pasos siguientes:

1. La caracterización general de la organización objeto de estudio.

2. La determinación del nivel de satisfacción y participación de los trabajadores, a partir de la adaptación de un método propuesto por Brito Viñas (2000), así como la inclusión de algunos elementos de las herramientas utilizadas por Suárez Hernández (2003).

3. Caracterización del PI (Valorar), mediante el desarrollo de una encuesta utilizando como referencia la guía elaborada por el CIDEM (2002), así como otras fuentes identificadas en el análisis realizado del “estado del arte”, que permite analizar el comportamiento de las actividades que integran el PI.

4. Caracterización del nivel de gestión del PI (Medir), a partir de una selección de posibles indicadores que influyen directamente en las actividades de GTI en la empresa y que en su conjunto, proporcionan la información necesaria para “medir” el nivel de gestión del PI. Estos indicadores fueron identificados también en el análisis del “estado del arte”, particularmente, en la “Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la condición de empresa innovadora de la República de Cuba”, artículo en consulta elaborado por el CITMA (2007), además de la “Metodología de evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica del SIME (2004), amparada en la Resolución No. 200-01/2001.

5. Estado actual de la actividad de innovación tecnológica y su gestión, al realizar el análisis comparativo y procesamiento estadístico de toda la información (diferentes períodos, entre empresas, etcétera.)

Este procedimiento no sólo permite determinar si existen problemas en el desarrollo del PI, sino que abarca la detección de otras problemáticas en la actividad empresarial, debido a la relación de la GTI con la estrategia de la organización e integración con el resto de las funciones empresariales. La realización del diagnóstico es de gran importancia, porque permite ubicarse en la situación actual de la empresa, identificar cuáles son los principales factores y características que pueden potencialmente influir en la actividad innovadora de la organización y que proporcionan las condiciones necesarias para que se desarrolle el PI y su gestión.

Una vez caracterizado la GTI, al conocer el estado actual de la innovación tecnológica y su gestión, la organización estará en condiciones de evaluar, sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el empleo que hace de las mismas y las reservas que aún persisten; resultando un elemento determinante para la elaborar y adecuar, y reorientar si es preciso, su estrategia tecnológica.

2. Resultados generales obtenidos con la aplicación de la metodología

El ministerio del SIME es el encargado de dirigir, ejecutar y controlar las políticas del Gobierno y el Estado cubanos en cuanto a las actividades de las industrias siderúrgicas, mecánicas y del reciclaje. Desde su fundación en el año 1974 este Ministerio ha tenido una línea vertical de desarrollo, debido a un plan inversionista bien estructurado y dirigido, en lo fundamental, hacia la producción de equipos automotores, ferroviarios, maquinaría agrícola, siderurgia, máquinas-herramienta, equipos médicos y muebles clínicos, electrodomésticos, útiles del hogar y suministros para la industria hotelera.

En el caso específico de la provincia Villa Clara, dentro de la industria manufacturera, el sector de la sidero-mecánica reviste particular importancia, porque concentra una gran cantidad de la mano de obra de la región y posee un alto peso en los resultados económicos, constituyendo un sector priorizado.

Este Ministerio está representado en el territorio por diez (10) empresas y once (11) unidades básicas de empresas nacionales radicadas en la capital del país. Para la selección de las empresas objeto de estudio se aplicó un muestreo no probabilístico o de juicio, escogiéndose las diez (10) empresas, pues por su tamaño, naturaleza de sus producciones y volúmenes de producción mercantil, poseían el más importante papel en los resultados económicos del sector.

Como resultado del estudio realizado, en las empresas seleccionadas, se pudieron identificar algunas características y problemas comunes. Estos resultados indican un bajo comportamiento innovador y un escaso desarrollo de la GTI en el sector sidero-mecánico villaclareño, que por el carácter confidencial de la información sólo se presenta de manera agregada (todas las empresas y en forma porcentual), sin mostrar el nombre de las entidades, aunque se lleguen a conclusiones generales, todo lo cual se resume en lo siguiente:

• Del total de la muestra, sólo se cuenta con toda la información solicitada en cuatro (4) entidades (40%). La información general de innovación es la que mayor dificultad tiene para su obtención. Se presentan algunos datos, pero se reconoce que no son relevantes. Generalmente, esto es una dificultad que se manifiesta, ya sea por la no disponibilidad de la información que se solicita, porque no se cuenta con áreas de I+D+i y/o existe algún desconocimiento en los directivos con aspectos referentes a la GTI, ocurriendo que en el sistema de información de estas entidades no sean registrados conceptos como: gastos de innovación, ingresos por innovación, etcétera.

• Casi en su totalidad -ocho (8) empresas (80%)- gestionan las actividades de innovación reactiva y operativamente, por lo que la GTI no constituye una estrategia funcional en la Empresa.

• Los valores más altos alcanzados en el estudio realizado indica a las estrategias de disminución de los costos con 25%, seguida por la de calidad (21%), la de servicio al mercado (14%), la de innovación y la de beneficio (11%). Las restantes estrategias se encuentran por debajo del 10% y la más alejada de todas es la estrategia de alta segmentación con una puntuación de 4%.

• Las empresas fijan sus objetivos de innovación en función de las necesidades del proceso productivo (32%), de los medios y recursos disponibles (28%) y de las directivas del organismo superior (18%).

• En todas las empresas, en mayor o en menor medida, se realizan regularmente capacitaciones tecnológicas y adquisiciones de tecnologías no incorporadas al capital. Estas actividades de innovación tienen como objetivo fundamental la disminución de los costos de operaciones (23%), mejorar la calidad del producto (17%) y/o lograr incidencia positiva en las condiciones de trabajo y seguridad (15%).

• Sólo cuatro (4) empresas (40%) poseen un presupuesto para la I+D+i, que además es insuficiente, pues representa el 0,86% del total de su producción mercantil y 0,43% del total de sus ingresos, lo cual resulta una gran limitante. A esto se agrega, que el presupuestado se realiza de manera informal y que los “gastos” (inversión) referidos a estas actividades no son costeados correctamente, por lo que no se conoce ni se controla el gasto real de las actividades de GTI.

• A pesar de los problemas mencionados, en las empresas estudiadas se realizan actividades de innovación. Las actividades de I+D+i que más se desarrollan en estas entidades son las referidas al desarrollo de nuevos o mejorados productos (29%), a la implantación y certificación de sistemas de calidad (21%), la aplicación de técnicas de gestión avanzadas (17%) y los cambios significativos en las estructuras organizativas (13%). La de menor peso es la puesta en práctica de una nueva orientación estratégica en la empresa, con un 4%.

• Estas son desarrolladas en su mayoría por algún grupo de trabajo existente o por un grupo ad-hoc creado al efecto (70%), sobre la base de una estrecha relación con otras empresas (50%) y con el cliente en el caso de las producciones de colaboración (40%). Estos tipos de innovaciones se obtienen por la compra de tecnologías (38%), co-inversiones (25%), copia y adaptación de tecnologías (19%) y en menor medida mediante actividades de I+D (6%).

• Se evidencian como principales dificultades, en las relaciones entre estas empresas y las entidades de ciencia e innovación tecnológica (ECIT) y/o centros de educación superior (CES), según el índice obtenido en la escala de valoración establecida: la creencia errónea de no necesitar de estas colaboraciones o alianzas estratégicas (1,4), el desconocimiento de los servicios que ofertan dichas instituciones (1,9) y las diferencias entre el lenguaje empresarial y científico (2,3).

• Las principales fuentes internas de ideas para la innovación son: el área de producción (38%), las iniciativas (31%) y en menor medida por parte de los directivos (15%); mientras que las principales fuentes externas más utilizadas son: las visitas a otras empresas (31%), las revistas y libros (23%), la participación en las ferias y exposiciones comerciales (19%), así como las visitas a los centros de investigación (19%), desaprovechándose aún la asistencia a congresos, eventos y actividades de superación, los consultores externos, los contactos con los clientes y proveedores y las bases de datos con información tecnológica.

• Sólo el 50% de los directivos encuestados (5 compañeros) conocen la evolución reciente de las tecnologías relevantes para el sector, teniendo el resto un conocimiento parcial de estas. Las tecnologías más conocidas son: el diseño de herramentales asistido por computadora (50%), máquinas-herramientas por control numérico (40%), fundición de acero por arco eléctrico (30%), laminadoras de perfiles de acero inoxidable (30%) y las máquinas automatizadas para la inyección de plástico con moldes de cámara caliente (20%).

• La poca experiencia que poseen en la búsqueda de información tecnológica (2%) y en el seguimiento de la evolución de las tecnologías -y en su negociación y contratación- en el entorno (4%), son consecuencia de la escasa vigilancia que realizan y de la no evaluación de su capacidad tecnológica. Además, su experiencia es limitada en cuanto a la realización de diagnósticos sobre sus problemas tecnológicos y productivos (6%), la transferencia de tecnologías generadas o mejoradas (8%) y en el establecimiento de alianzas con las ECIT y los CES (8%).

• En la mayoría de los casos, los directivos consideran que la superación del personal resulta insuficiente. Con la excepción de tres (3) empresas (30%), el resto considera que la inadecuada superación de sus trabajadores es un freno a la actividad innovadora; sólo en ocasiones, la mayoría de las empresas (80%), muy empíricamente, evalúan sus necesidades de superación. Por su parte, únicamente el 30% del total de las entidades posee un programa de superación que abarca generalmente cursos cortos, obviando otras formas más completas y estructuradas como los diplomados y los programas de maestría y doctorado.

• En la totalidad de las empresas analizadas se utiliza, en alguna medida, la informática. El mayor uso que se hace de la misma es en la gestión contable y financiera (19%), en la elaboración de documentos (19%) y en menor medida, en la planificación de la producción (16%), el control del proceso productivo (11%), así como en la gestión de ventas (11%) y la gestión de almacenes (8%); sin embargo esta tecnología se utiliza poco en actividades claves como la gestión de proyectos, la simulación, en actividades de superación y la introducción y mejora de tecnologías, así como en la difusión científica y tecnológica en la organización.

• Los directivos encuestados y entrevistados consideran que los principales factores claves de éxito de sus empresas son: la eficiencia en costos (21%), el acceso a fuentes de financiamiento (18%), la utilización de “tecnologías de punta” para el sector (14%) y la calidad del producto (14%).

• Además, es consenso, por el valor obtenido según la escala de valoración establecida que, los principales factores internos que favorecerían el éxito de la innovación en el sector son: la adecuada integración y cooperación entre las áreas (3,5), la existencia de un ambiente creativo (4,2), motivación y voluntad para la innovación en los directivos (4,8), la superación de los trabajadores (5,3) y la existencia de una estructura flexible, descentralizada y poco formalizada (6,2), apoyada por una efectiva y rápida comunicación interna, una dirección abierta a las nuevas ideas y al riesgo, con decisiones participativas; no obstante, le brindan una escasa importancia a la estrategia de innovación sustentada en un PDT, a la vigilancia tecnológica, al acceso a la información científica y tecnológica, a las relaciones con las ECIT y los CES, así como al esfuerzo por disponer de recursos propios para desarrollar actividades de I+D+i.

• Generalmente, concuerdan en que los factores del entorno que más influyen y resultan claves en el éxito innovador son: la situación económica del país (1,4), los cambios exigidos por las turbulencias de la economía mundial (2,5) y la facilidad de acceso a fuentes de financiamiento (2,5), soportadas por la existencia de políticas estatales de apoyo a la innovación (3,8), la presencia de ofertas de superación y de redes que faciliten información científica-tecnológica y asesorías (4,1).

• Por último, generalmente consideran que, los principales obstáculos o barreras a la innovación (o factores de fracaso) en las empresas sidero-mecánicas radican en: la carencia de mecanismos eficientes de financiamiento (17%), deficiente gestión de los proyectos que se ejecutan en la empresa (15%) y la poca cooperación e integración entre las áreas de la empresa (11%); aunque no dejan de considerar también, el escaso vínculo con el sector científico (8%) y la insuficiencia de mecanismos eficaces que incentiven a innovar (6%); sin embargo, resulta preocupante el hecho de que no sean señalados obstáculos como la burocracia, la voluntad y motivación de los directivos y trabajadores, la excesiva descentralización y la insuficiente superación.

Conclusiones

La importancia que para el territorio central y el país reviste el sector de la sidero-mecánica, convierte en un reto inaplazable la gestión efectiva de sus actividades innovativas y de sus recursos tecnológicos, porque independientemente de sus características (tamaño, surtido, ciclo de vida de sus productos y del grado de madurez de sus tecnologías) todas las organizaciones necesitan desarrollar los procesos relacionados con la GTI, comenzando por la correcta definición de la estrategia tecnológica a seguir para incrementar su capacidad de innovación.

La forma que actualmente emplean muchas empresas sidero-mecánicas cubanas para la GTI, no se corresponde con las exigencias que impone un entorno cada vez más globalizado ya que, en primer lugar, carecen de un procedimiento que provea la base informacional que sirva como punto de partida para el establecimientos de mejoras y, en segundo lugar, no poseen la cultura organizacional apropiada para implementar con éxito y de manera inmediata nuevas "formas de hacer".

La existencia de estructuras rígidas, de tecnologías obsoletas, de problemas con los insumos, de un bajo nivel de relación proveedores y clientes, de escasa vigilancia tecnológica, de políticas deficientes de motivación e incentivo a los recursos humanos e, incluso, de un ambiente organizacional poco apto para la innovación y de la no existencia de una cultura innovadora, fueron los problemas revelados a través del diagnóstico realizado que, unido a la ausencia de una estrategia tecnológica explícita coherente con la estrategia corporativa y a los aún débiles vínculos con el sector académico y científico, han incidido en que el nivel de incorporación de nuevas tecnologías y productos en estas empresas sea insuficiente, provocando la producción y comercialización de productos de menor calidad y contenido tecnológico que los que exige el entorno actual.

El estudio del grupo de empresas, demostró además que, frecuentemente, se adolece de una verdadera y adecuada gestión de las actividades de GTI en las empresas sidero-mecánicas cubanas e incluso, de la consideración de esta función como una más de las que es necesario desarrollar y potenciar para alcanzar los niveles de éxito que se requieren en la actualidad. Aunque no generalizable aún por evidencia experimental al universo de empresas que con diferentes status jurídicos operan en la economía cubana, muchas todavía no están aptas para competir con ventajas en un mercado de libre concurrencia e, incluso, en el actual mercado cubano, dadas las múltiples insuficiencias que aún presentan.

Bibliografía

(1). Brito Viñas, Beatriz C. (2000) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de gestión tecnológica y de la innovación en la empresa manufacturera cubana. Tesis Doctoral. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Villa Clara, Cuba.

(2). CIDEM (2002) Guía para gestionar la innovación. Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo. Generalitat de Catalunya, [en línea] http://www.acc10.cat/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf [Consulta: 2009-04-28].

(3). CITMA (2007) Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la condición de empresa innovadora de la República de Cuba. Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. Dirección de Política Científica y Tecnológica, [Artículo en consulta]. Ciudad de La Habana, Cuba.

(4). Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros de la República de Cuba (2007) Reglamento para la implementación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba. Ministerio de Justicia. No 43 2007. Decreto No. 281. Ciudad de La Habana, Cuba.

(5). Delgado Fernández, Mercedes (2005) Evaluación de la innovación tecnológica en Cuba”. IX Taller de Gestión Tecnológica en la Industria, GESTEC 2005 (julio). Ciudad de La Habana, Cuba.

(6). Faloh Bejerano, R. et al. (1997) Capacidades para la innovación. Papel de las interfaces en Cuba. Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica (26-30 octubre). Tomo I. Ciudad de La Habana; pp. 1093-1113.

(7). SIME (2004) Metodología de evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica del SIME. Ministerio de la Industria Sidero-Mecánica. Material impreso. Empresa INPUD “1ro de Mayo”. Villa Clara, Cuba.

(8). Suárez Hernández (2003) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestión de la Tecnología y de la Innovación en empresas ganaderas cubanas. Tesis Doctoral. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Villa Clara, Cuba.

Ing. Yulian García Zayas-Bazán

Ingeniero Industrial (Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas, Cuba, 2004). Profesor Adjunto de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Expositor de más de 10 ponencias en eventos científicos de carácter nacional e internacional celebrados en Cuba y en el extranjero. Trabaja en el campo de la Gestión de la Innovación, Producción y Gestión Integrada del Mantenimiento, en empresas productivas y de servicios. Actualmente cursa la Maestría en Gerencia de la Ciencia y la Innovación Tecnológica en la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas.

yuliangzarrobauclv.edu.cu

Dr. C. Ing. Gilberto D. Hernández Pérez

Ingeniero Industrial (Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas, Cuba, 1979), Ing. Especialista en Proyección de Fábricas de Construcción de Maquinarias (1976) y Dr. Ing. (1981) (TU "Otto von Guericke, Magdeburg, Alemania); Profesor Titular del Departamento de Ingeniería Industrial. Jefe del Colectivo de Carrera de la especialidad de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Profesor Principal de las Asignaturas "Dirección de los Procesos Productivos" en la Maestría de Dirección. Actualmente asesor del Vicerector de Investigaciones de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Miembro del Tribunal permanente de Ingeniería Industrial.

ghdezarrobauclv.edu.cu

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