Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación

HERRAMIENTA PARA LA
GERENCIA DE PROCESOS
CASO HIPOTÉTICO:
“MONTALLANTAS:
EL PROCESO”
PRESENTADO A:
Dr. SANTIAGO GAMEZ VILLALBA
UNIVERSIDAD EAN
GERENCIA DE PROCESOS
BOGOTÁ D.C., MAYO DE 2012
POR:
ALBA YASMIN GALINDO
CAMILO ANTONIO RINCON ZARATE
CESAR ZAPA SALGADO
EDILBERTO CÁCERES LARA
HÉCTOR JULIO GARZÓN VIVAS
AGENDA
- INTRODUCCIÓN
I. RUMBO ESTRATÉGICO
-Misión
-Visión
-Principios
-Valores
-Promesa de valor
-Estrategias
-Políticas Corporativas
II. MATRIZ POLÍTICAS Y OBJETIVOS
III. PRODUCTOS / SERVICIOS
Categorías del producto/servicio
Recursos
IV. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS
AGENDA
V. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
DIAGRAMA DE LA TORTUGA
PROCESOS DE DIRECCIÓN
PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL
Flujograma: Planificación estratégica
Flujograma: Servicio de montallantas – Despinche
Flujograma: Gestión del Talento Humano
Flujograma: Medición y evaluación de la satisfacción del cliente
VI. MATRIZ OBJETIVOS / INDICADORES
VII. MATRIZ OBJETIVOS / PROCESOS
VIII. DESPLIEGUE FUNCIÓN DE CALIDAD
-Análisis de la función de calidad
IX. APLICACIÓN TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES – TOC
X. APLICACIÓN METODOLOGÍA BENCHMARKING
XI. PLAN DE CALIDAD PRODUCTOS/SERVICIOS
- CONCLUSIONES
- ANEXO No. 1 RESULTADOS ENCUESTAS
- BIBLIOGRAFIA
AGENDA
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo corresponde a la aplicación de las principales
herramientas de gerencia de procesos.
Basados en principios de las normas ISO, se hace una aplicación
en para la implementación de una Microempresa, hipotética,
como lo es un Montallantas.
Durante el desarrollo se realiza el despliegue de herramientas
como la determinación del rumbo estratégico, matriz de políticas
y objetivos, mapa de procesos, caracterización de procesos,
despliegue de la función de calidad, HoQ, teoría de las
restricciones, TOC, Benchmarking y Plan de calidad. Igualmente
se observa la aplicación de herramientas de mejoramiento de
procesos las cuales son fundamentales para la obtención de los
resultados corporativos
Se tiene como propósito, entender que las técnicas desarrolladas,
sirven de gran manera al desarrollo exitoso de las organización,
independientemente del tamaño o del sector en donde se
desenvuelvan.
MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN:
Prestar servicios de montallantas y
complementarios de los vehículos, con
estándares de alta calidad, tecnología eficiente y
mano de obra efectiva, que garanticen seguridad,
durabilidad y rentabilidad a nuestros clientes
VISIÓN:
En cinco (5) años será una empresa reconocida
en la localidad de Engativá de Bogotá D.C., por
la calidad y efectividad en sus servicios
prestados.
PRINCIPIOS Y VALORES
PRINCIPIOS
Respeto a la dignidad humana
Respeto al medio ambiente
Responsabilidad social
VALORES:
HONESTIDAD: Actuaremos con rectitud, honradez y veracidad en todos y cada uno de los
servicios que prestamos
CUMPLIMIENTO: Entregaremos nuestros trabajos oportunamente de acuerdo los
requerimientos de los clientes
RESPONSABILIDAD: Cumpliremos con nuestros compromisos adquiridos con nuestros
proveedores, empleados, clientes y demás grupos de interés
RESPETO: Fomentamos el respeto a nuestros clientes, compañeros y a la empresa, porque
escuchamos y valoramos las opiniones de los demás. Creemos que toda orden y respuesta se
basan en el respecto, en el correcto uso del lenguaje y modales.
TRABAJO EN EQUIPO: Estamos seguros que contamos con el mejor talento humano porque
trabajamos sincronizadamente valorando el aporte de todos y cada uno de los miembros de
nuestro equipo para obtener los más altos niveles de comunicación y tener los resultados más
eficientes.
COMPROMISO: Participamos activamente en entregar calidad en cada uno de los procesos
en forma individual y grupal para siempre dar una milla mas.
INICIATIVA: Tenemos la capacidad de enfrentarnos a los cambios de la manera apropiada para
lograr el mejoramiento continuo con sentido responsable y de liderazgo en nuestro medio.
PROMESA DE VALOR
Nuestros clientes recibirán de
manera efectiva servicios con
excelentes niveles de seguridad,
durabilidad y rentabilidad
ESTRATEGIAS
Nuestros clientes percibirán un excelente nivel de
valor agregado.
Cumplir las obligaciones comerciales, financieras y
laborales oportunamente y conforme a la ley.
Mantener buena imagen ante los compradores,
proveedores y clientes, trabajadores y comunidad en
general.
El flujo de efectivo será una herramienta de gestión
financiera efectiva.
La rentabilidad para los inversionistas será la
garantía para la consecución de los recursos de
capital
Mantener un clima laboral en óptimas condiciones
ambientales.
Uso de equipos y productos de alta tecnología
POLÍTICAS
POLÍTICA COMERCIAL:
Buscaremos la mayor participación en el mercado de montallantas en la localidad
de Engativá de Bogotá D.C, a partir de un excelente servicio y precios
competitivos.
POLÍTICA DE PRODUCCIÓN:
Nuestros servicios serán prestados con la mejor tecnologías disponible para el
sector de montallantas, generando el mayor valor posible a nuestros clientes.
POLÍTICA DE CALIDAD:
Estaremos centrados en altos niveles de calidad en nuestros procesos, basados
fundamentalmente en una cultura de “hacerlo bien desde la primera vez”,
impactando horizontal, vertical y transversalmente todos los procesos.
POLÍTICA FINANCIERA
Nuestra rentabilidad financiera y económica será razonable en términos de
nuestros inversionistas y creciente, manteniendo adecuados niveles de liquidez
y solvencia, acorde con la situación económica del país.
POLÍTICA ADMINISTRATIVA
Utilizaremos las herramientas y métodos administrativos s adecuados para que
la misión, la visión y los objetivos corporativos se realicen de manera efectiva y
aporten a la competitividad.
POLÍTICAS VS. OBJETIVOS
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
POLÍTICA
COMERCIAL
Lograr ventas
mensuales que
permitan lograr al
menos el punto de
equilibrio de la
empresa durante el
primer semestre de
operación.
Realizar ventas y
depósitos no
menor del 90% de
lo presupuestado.
Lograr un nivel del
5% de la
participación en el
mercado.
Lograr un
crecimiento
promedio en el
volumen de
ventas mínimo del
10%.
POLÍTICA DE
PRODUCCIÓN
Los tiempos de
servicios tendrán
una variación de + o
del 10% del
estándar.
Mantener un
mínimo de tasa de
utilización de la
capacidad instalada
de un 70%
Alcanzar el
control de calidad
en los servicios
prestados del
20%.
Disminuir el
tamaño de los
reprocesos en los
servicios
prestados.
POLÍTICA DE
CALIDAD
Ofrecer soluciones
y resultados de
calidad, en términos
de los
requerimientos del
cliente.
Obtener en el
primer año de
servicio la
certificación de
calidad ISO 9001.
Desarrollar
mejoras de
servicios y
procedimientos a
partir de
encuestas de
satisfacción con
resultados mayor
o igual al 80%
esta se debe
aplicar al menos
dos veces en el
año.
Garantizar el
compromiso y
cumplimiento
para integrar
personal calidad a
la empresa
POLÍTICA
FINANCIERA
Lograr una
proyección
económica con un
margen de
rentabilidad bruta
sobre inversión de
al menos un 25%
real.
Mantener un nivel
de endeudamiento
inferior al 60% del
activo total.
Sostener un flujo
de caja con saldo
positivo.
Lograr un
volumen de
ventas
equivalente a tres
veces el valor de
los activos.
POLÍTICA
ADMINISTRATI
VA
Controlar el
cumplimiento de
actividades
establecidas en el
manual de
funciones a través
de evaluaciones a
los colaboradores,
mayor o igual al
90%.
Mantener gastos
administrativos no
superiores al 10%
de los gastos
operacionales.
Mantener un estilo
gerencial
participativo en los
asuntos de
carácter general
de la empresa.
Brindar una
capacitación
periódica al
personal
operativo y
administrativo
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
REPARACIONES DE LLANTAS:
DESPINCHE:
PARCHE
VULCANIZACIÓN
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS (ver documento
técnico)
ALINEACIÓN
BALANCEO
RECAMBIO DE LLANTAS
ROTACIÓN DE LLANTAS
REVISIÓN Y AJUSTE DE FRENOS
SUMINISTRO DE LLANTAS
RECURSOS
TIPO DE RECURSO CANT UNDAD
MEDIDA
VR. UNITARIO VR. TOTAL REC PROPIOS APALANCAMIE
NTO
MAQUINARIA $24.900.000 $24.900.000 0
Balanceadora 2 c/u $4.000.000 $8.000.000 $8.000.000 0
Alineadora 1 c/u 15.000.000 15.000.000 15.000.000 0
Compresor 1 c/u 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
Gato tipo lagarto 1 c/u 200.000 200.000 200.000 0
Gato hidronemáutico 1 c/u 500.000 500.000 500.000 0
Varios: Herramientas, 1 200.000 200.000 200.000 0
MANO DE OBRA $8.600.000 $8.600.000 0
Jefe taller 1 c/u $2.000.000 $2.000.000 $2.000.000 0
Operarios 3 c/u 1.200.000 3.600.000 3.600.000 0
Gerente 1 c/u 2.000.000 2.000.000 2.000.000 0
Secretaria/Asistente 1 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
MATERIALES $500.000 $500.000 0
Varios (parches, pegantes, lijas) 1 Varios $500.000 $500.000 $500.000 0
EQUIPOS DE OFICINA $5.800.000 $5.800.000 0
Computadores 2 c/u $2.000.000 $4.000.000 $4.000.000 0
Teléfonos 2 c/u 150.000 300.000 300.000 0
Software oficina 1 c/u 1.500.000 1.500.000 1.500.000 0
MUEBLES Y ENSERES $2.800.000 $2.800.000 0
Escritorios 2 c/u $300.000 $700.000 $700.000 0
CATEGORÍAS DEL PRODUCTO
Hemos priorizado y definido las categorías inherentes al producto:
CATEGORÍA DEFINICIÓN PESO
1- SERVICIO: Basado fundamentalmente en la atención,
oportunidad y asesoría al cliente.
50%
2- HARDWARE: Nuestra maquinaria, equipo y herramientas
serán de un excelente nivel de actualización
tecnológica.
20%
3- MATERIALES
PROCESADOS:
Los materiales, -parches, pegantes, aceites,
llantas-, para realizar nuestras
intervenciones serán de alta calidad y con
las certificaciones técnicas y ambientales
respectivas.
15%
4- SOFTWARE: Los procedimientos, el conocimiento y las
aplicaciones informáticas en las áreas
operativas y administrativas serán de última
generación.
15%
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
1- DIRECCIÓN
1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2 COMUNICACIÓN INTERNA
1.3 REVISIÓN DE RESULTADOS CORPORATIVOS
2- MISIONALES U OPERATIVOS
2.1 SERVICIO DE REPARACIÓN DE LLANTAS Y COMPLEMENTARIOS
2.2 MANTENIMIENTO DE EQUIPO
2.3 CONTROL DE CALIDAD Y SERVICIO POSTVENTA
3- DE APOYO
3.1 ADQUISICIONES, SUMINISTRO Y ALMACENAMIENTO
3.2 GESTIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
3.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
4- DE EVALUACIÓN Y CONTROL
4.1 AUDITORÍA DE GESTIÓN Y DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
4.2 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MAPA DE PROCESOS
EVALUACIÓN,
CONTROL Y
MEJORAMIENTO
APOYO
OPERATIVOS/
MISIONALES
DIRECCIÓN
AUDITORÍA DE GESTIÓN Y DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ADQUISICIONES, SUMINISTRO
Y ALMACENAMIENTO
GESTIÓN FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
SERVICIO DE REPARACIÓN DE
LLANTAS Y COMPLEMENTARIOS
MANTENIMIENTO DE EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD Y
SERVICIO POSTVENTA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMUNICACIÓN INTERNA
REVISIÓN RESULTADOS
CORPORATIVOS
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S
CL
IE
NT
ES
Y
DE
S
RE
LA
CI
ON
AD
OS
SA
TI
SF
EC
HO
S
PLANEAR
HACER
HACER
V
E
R
I
F
I
C
A
R
A
C
T
U
A
R
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS: DIAGRAMA DE
LA TORTUGA
PROCESO
¿CON QUÉ?
-
Equipos/Herramientas
- Instalaciones
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano
entrenado, con
habilidades y
conocimiento
SALIDAS
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis
de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
¿CÓMO?
- Procedimientos
formalizados, métodos,
e instrucciones
ENTRADAS
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Planeacion estrategica
1- Mediante análisis DOFA se
determina las oportunidades: el
incremtento del parque
automotor ; el incremento de
número de propetarios de
vehículos en la ciudad de
Bogotá,
2- Elaborar e Plan Estratégico
3- Divulgar el plan estratégico
4- Realizar el despliegue
estratégicos.
¿CON QUÉ?
Aplicando estrategia de competitividad/demanda insatisfecha
con precios mas bajo que la competencia de acuerdo con el
análisis de mercado.
Con calidad del producto comercializando productos con altos
estándares de calidad y el servicio eficiente a un costo
moderado
Extendiendo garantías siempre y cuando estas no sean
consecuencia del uso adecuado del rodamiento y trato de la
llanta
- Equipos/Herramientas
- Instalaciones
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano entrenado, con habilidades y
conocimiento
Con los equipos adquiridos y ubicados en los lugares de la
locación estratégicamente definidos.
Con personal debidamente competente para su manejo,
control y aplicación de los recursos disponibles que garantizan
la mano de obra eficiente y de calidad
Con insumos y elementos de refacción y/o sustitución de
comprobada calidad .
SALIDAS
- Análisi DOFA
- P.E. DE LA SOCIEDAD
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
1. Plan Estratégico
2. Porcentaje de Avance de los planes Operativos Anuales-
Componente estratégico
3. Porcentaje de Avance de los planes Operativos Anuales –
componente día a día.
4. Oportunidad del reporte de información
5. Mejorar los tiempos de respuesta y trámite de los procesos al
interior de la entidad.
6. Alcanzar niveles adecuados de satisfacción de los usuarios
con respecto a los servicios ofrecidos.
7. Establecer un esquema de medición para realizar un
seguimiento y control
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Análisis de las variables del contexto local y de tendencia
nacional
Estudio de la informaición para la toma de las deciciones
clave que permitan determina la meta de éxito y su punto de
equilibrio
Estimar el punto de retorno en cinco años
Estimar las utilidades del negocio a partir del sexto año
ENTRADAS:
Información relacionada de mercadeo debidamente
acreditada para su análisis , conveniencia y evaluación
Resultado de las encuestas efectuadas de clientes de otras
servitecas con la finalidad de afinar soluciones a proveer
con calidad
Análisis de criticidad en las operaciones y frente al manejo
de los recursos financieros
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
1.2 COMUNICACIÓN INTERNA
2. COMUNICACIÓN INTERNA
1. Mejorar los tiempos de respuesta y
trámite de los procesos al interior del
Negocio de montallantas.
2. Alcanzar niveles adecuados de
satisfacción de los usuarios con
respecto a los servicios ofrecidos
acorde con una información clara y
fluida.
3. Establecer un esquema de medición
para realizar un seguimiento y control
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
- Instalaciones
Sistemas de información informáticos
Directrices
Formatos de recepción de comunicación y
entrega de la misma
Pagina web
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano entrenado, con
habilidades y conocimiento
Con los empleados
Con los proveedores
Con los directivos e inversionistas
SALIDAS
Boletines internos
Divulgación mediante intranet o correo
Outlook
Comunicación de productos mediante
dinámica de comunicación digital
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Listado Maestro de Documentos
Listado maestro de formatos
Difusión de la información
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados.
- métodos, e instrucciones de aplicativos
- sistemas de información, plataforma web y
permanente actualización en su utilización y
empoderamiento de su utilidad
ENTRADAS
Solicitudes de información gerencial de
comportamientos periódicos para la toma
dediciones
Información generada por los operadores de los
procesos aplicados en el montallantas, y los
demás servicios relacionados
Solicitudes de optimización de los formatos
establecidos para incorporar la información
técnica como la comercial
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
3.1 REVISIÓN RESULTADOS CORPORATIVA
3. REVISIÓN RESULTADOS
CORPORATIVOS
Análisis financiero
Aplicación de los métodos
contables
Análisis de los resultados
acopiados
Determinación de la
tendencia
Balance de las obligaciones
crediticias
Criterios de mejora
¿CON QUÉ?
balance general de las operaciones contables
Análisis de los inventarios
Estado de cuentas de créditos y financiación
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano entrenado, con
habilidades y conocimiento
La gerencia
Los socios
El contador y revisor fiscal
SALIDAS
Balances de crecimiento
Balances de perdidas
Balance de ganancias
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
1. Indicadores de resultado
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Aplicación de las técnicas contables
Metodologías de evaluación de la información y
su análisis
ENTRADAS:
Información relacionada de mercadeo
debidamente acreditada para su análisis ,
conveniencia y evaluación
Resultado de las encuestas efectuadas de clientes
de otras servitecas con la finalidad de afinar
soluciones a proveer con calidad
Análisis de criticidad en las operaciones y frente al
manejo de los recursos financieros
C
L
I
E
N
T
E
U
S
U
A
R
I
O
2.1 SERVICIO REPARACIÓN DE LLANTAS Y COMPLEMENTARIOS
1. SERVICIO DE
REPARACION DE LLANTAS Y
COMPLEMETARIOS
Se da aplicación a la matriz
del plan de calidad
previamente definido que
contiene la actividad, las
especificaciones, el
responsable, la frecuencia
de entrada, el señalamiento
del proceso por aplicar; el
medio de control previsto, el
método aplicable y el
registro correspondiente
con los formatos adoptados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Con los equipos especializados para asumir las actividades
que generan las operaciones especificas de cada llanta
Herramientas milimétricas , llaves neumáticas, compresor,
juego de martillos, equipo desmontador y montador de las
llantas, equipo de balanceo de llantas, gato tipo lagarto ,
gato hidráulico- Instalaciones en las áreas especificas de
cada actividad debidamente identificadas
¿CON QUIÉN?
Con los operarios de cada modalidad establecidos en
cada escenario de acción; 2 para el despinche, 1 para
balanceo y recambio de llantas, 1 para revisión de frenos y
recambio de pastillas que de acuerdo con las horas pico
se ampliará el número para atender con suficiencia los
turnos bajo la supervisión y control del gerente
SALIDAS
Llantas despinchadas
Alineación del tren de rodamiento delantero y trasero
Sustitución de pastillas desgastadas
Recambio de llantas desgastadas y/o dañadas
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
Medición diaria de la calidad de desempeño para
despinches y alineacion
Para las alineaciones garantía de 5.00 kms
Balanceo 2.500 kilómetros salvo condiciones de terreno
que lo alteran irremediablemente(huecos que afectan los
rines y las llantas)
Para los recambios del juego de llantas 40.000 kilometros
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Asumiendo por parte de los operarios los procedimientos
establecidos para el proceso de despinche con Parche
P01; despinche con vulcanización P02; Alineación y
Balanceo P02; proceso de recambio rotación y suministro de
llantas P04; proceso de revisión y ajuste de frenos y cambio
de pastillas P05
ENTRADAS
Reparacion de llantas despinche; Balanceo de las
llantas reparadas o el juego del tren delantero o
trasero o de todo el grupo; rotación de las llantas
para prolongar la vida util de las mismas;
recambio de las llantas gastadas; suministro de
llantas nuevas; revisión y ajuste de frenos;
Alineación de la dirección de los vehículos
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
2.2 MANTENIMIENTO DE EQUIPO
2. MANTENIMIENTO DE
EQUIPO
Se da aplicación a la matriz
del plan de calidad
previamente definido que
contiene la actividad, las
especificaciones, el
responsable, la frecuencia
de entrada, el señalamiento
del proceso por aplicar; el
medio de control previsto, el
método aplicable y el
registro correspondiente
con los formatos adoptados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Con los tratamientos adecuados de la utilización de las
herramientas manuales, hidráulicas y asumiendo las
revisiones relacionadas con los manuales de operación que
contienen cada uno de los equipos por el fabricante, en
especial los de alineacion en sus calibraciones y
componentes que por uso generan desgaste programado
¿CON QUIÉN?
Para las herramientas por los mismos operarios y para las
maquinas acorde con los protocolos de revisión
establecidos por el fabricante para los equipos con los
técnicos y su competentes servicios en los términos de las
garantías y recomendaciones
SALIDAS
Cumplimiento a los tiempos de revisión y funcionalidad
de las herramientas de cada actividad
Comprobación de su estado, utilidad y servicio
Aplicación de recambios por cumplimiento de vida útil
de elementos y componentes de los equipos de
precisión
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
Diario para herramientas, semanalmente
funcionalidad de las maquinas y gatos
Para equipo de precisión como las balanceadoras y
de alineación de la dirección conforme a la aplicación
de horas de servicio acumuladas y en estricto
cumplimiento a los manuales de operación y de
servicio dispuestos por los fabricantes de cada
equipo
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Asumiendo por parte de los operarios los procedimientos
establecidos para el proceso de mantenimiento, seguimiento y
control de herramientas y equipos contenidos en P06, P07 , P08;
P09 y aplicando los controles con los formatos de revisión P 010.
ENTRADAS
Reparacion de llantas despinche; Balanceo de las
llantas reparadas o el juego del tren delantero o
trasero o de todo el grupo; rotación de las llantas
para prolongar la vida útil de las mismas;
recambio de las llantas gastadas; suministro de
llantas nuevas; revisión y ajuste de frenos;
Alineación de la dirección de los vehículos
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
2.3 CONTROL DE CALIDAD Y SERVICIOS POSTVENTA
3. CONTROL DE
CALIDAD Y SERVICIO DE
POSVENTA
Se da aplicación a la matriz
del plan de calidad
previamente definido que
contiene la actividad, las
especificaciones, el
responsable, la frecuencia
de entrada, el señalamiento
del proceso por aplicar; el
medio de control previsto, el
método aplicable y el
registro correspondiente
con los formatos adoptados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Con la estructuración de la información contenida en la traza
de servicio
Asumiendo los planes de consulta permanente información
generada por vinculo cliente/servicio
Análisis de rotación de los inventarios
Reclamaciones por servicios deficientes u operaciones no
conformes
¿CON QUIÉN?
Por la gerencia y todos los responsables de las actividades
Con los usuarios con la información recabada en los
servicios recibidos
Con los proveedores
Los buzones de sugerencias
SALIDAS
Aplicación a los planes de contingencia y prevención
Optimizado servicio de atención a los usuarios
Optimizada comunicación con clientes y proveedores
para fortalecer el servicio de la información que agrega
valor a los clientes y proveedores
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
Diario para herramientas, semanalmente funcionalidad
de las maquinas y gatos
Equipo de precisión como las balanceadoras y de
alineación de la dirección conforme a la aplicación de
horas de servicio acumuladas y en estricto
cumplimiento a los manuales de operación y de
servicio dispuestos por los fabricantes de cada equipo
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Evaluando los datos y los registros aplicados a lo formatos
previstos para estimar la satisfacción del servicio y las
sugerencias señaladas por los mismos operarios clientes
internos y los externos que merecen análisis para mejorar la
cadena de valor y propiciar el mejoramiento continuo de los
procesos y procedimientos establecidos
ENTRADAS
Informes de aplicación de las operaciones
Informes deficiencia en trabajos, operaciones o
funcionalidad que hubo de reprocesar
Garantías de mano de obra efectivizadas que
afectaron la fidelidad de clientes
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
3.1 ADQUISICIONES, SUMINISTROS Y ALMACENAMIENTO
1.ADQUISICIÓN,
SUMINISTRO Y
ALMACENAMIENT
O
1. Analizar el
mercado
2. Realizar la orden
de pedido, realizada
por el gerente y el
cajero contador
3.Recepcioón de la
mercadería
4. Establecer los
precios por el
gerente
5. Ingreso y archivo
de la compra
6. Disposición de
las adquisiciones en
bodega
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Análisis de los inventarios
Información de oportunidades generadas por proveedores de
productos y repuestos
Recursos previstos de inversión
Capacidad real y estimada para acopio y ocupación de bodega
disponible
Diligenciamiento de los formatos de pedido, suministro. De ingreso
y egreso de almacén
Formatos y diligenciamiento sistema de comunicación interno para
inventariar elementos y productos
¿CON QUIÉN?
Gerencia, junta de socios, almacenista y operarios de bodega
Representantes de ventas
Información de proveedores externos
Información sistematizada en ambiente controlado
Cajera- contadora
Proveedores de neumáticos, clientes de empresas de transporte
de taxis
SALIDAS
Mantener el stock de los productos con plena disposición y
debidamente dispuestos en los lugares para cumplir con la
disponibilidad inmediata en la funcionalidad del día a día del
negocio
Información clara y completa de los precios para venta
Embalaje y ubicación en los anaqueles y escaparates de
bodega
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
- Indicadores
Las acciones se generan en medición de horas
La cuales se contabilizan desde la entrada hasta la salida
para lo cual se cuenta con formatos de registro y
validación sistematizada
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Elaborando los presupuestos anuales y los flujos mensuales del
negocio para aprobación de los socios.
Control semanal de los flujos de ventas y de depósitos así como
la rotación de inventario, preparados por los asesores comerciales
y de servicio
Elaboración la programación de los estimados de ventas
mensuales, de acuerdo a los pedidos de los clientes y las
disponibilidades de inventario
Controla el ciclo de pedido, despacho, entrega y cobranza en forma
ágil y eficiente
ENTRADAS
Solicitudes diligenciadas para la adquisición de las
materias primas asociadas a el negocio
Ordenes de ingresar a los inventarios los elementos y su
destinación y ubicación en la bodega
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
3.2 GESTIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
2. GESTION
FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
Análisis contables
Análisis financieros
Proyectos de inversión
Estudios de inventarios
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Estados financieros
Plan de compras
Ejecución presupuestal
Anteproyectos de presupuesto
Proyectos de inversión
Normatividad contable
Inventarios
¿CON QUIÉN?
Gerencia, junta de socios pagador y contador
SALIDAS
Política contable
Política financiera
Política de inversión
Política de inventarios
Estados financieros y contables actualizados
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
- Indicadores
Las acciones se generan en medición de horas
La cuales se contabilizan desde la entrada hasta la
salida para lo cual se cuenta con formatos de registro y
validación sistematizada
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Procedimientos contables, formatos, documentos , libros contables e
históricos y traza de información pertinente para la toma de
decisiones
ENTRADAS
Estados financieros
Balance general, presupuesto
Puntos de equilibrio
Razones
Contabilidad
Estado de perdidas y ganancias
Estados y/o reportes de inventarios
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
3.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3. GESTION DEL
TALENTO HUMANO
1. Reunirlos en los
espacios que se
habiliten en la sede
para asumir la
capacitación acorde
con las ayudas
audiovisuales
correspondientes
2. Con cursos que se
tomen en el SENA
debidamente
programados
3. Evaluaciones de
desempeño aplicadas
en los periodos
programados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
CAPACITACIÓN
ANALISIS DE DESEMPÑO
ENTRENAMIENTO PERMANENTE
ACTUALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Disposiciones legales que tengan relación con el negocio, en
aspectos laborales y legales
¿CON QUIÉN?
Con todos les integrantes desde la gerencia hasta los
operadores
Cursos virtuales y del SENA aplicados a las operaciones y su
manipulación
Con los proveedores de las llantas para irradiar el
conocimiento de la calidad de sus productos
SALIDAS
Empleados debidamente capacitados que asumirán con
suficiencia y eficiencia el desempeño laboral
Buenas relaciones entre todo el personal
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
- Indicadores
periodos de entrenamiento para los operadores
incorporados recientemente en número de horas
Examen de conocimientos semestrales
Evaluación de rendimiento de acuerdo con el numero
de reproceso aplicados y frente a los tos generados por
garantías
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Con personal docente capacitado proporcionado por las
compañias de los proveedores
Con el estudio de los manuales de operación de la maquinas
para su mantenimiento y reparación simple o medianamente
especializada
Facilitando mediante programación los grupos a capacitar
Escuchar sugerencias , inquietudes y canalización de
soluciones
ENTRADAS
Numero de horas dedicadas a la capacitación,
entrenamiento y adquisición del conocimiento para
mejor competencia
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
4.1 AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL SGC
1.AUDITORIA DE
GESTION Y DEL
SISTEMA DE
GESTION DE
CALIDAD
Programa de auditoria
Plan de auditoria
Alcance de auditoria
Comunicación del plan de
auditoria a las partes
pertinentes
Provisión de los recursos
necesarios para el equipo
auditor
Generación de hallazgos de
auditoria
Distribución del informe de
auditoria
Reunión de cierre
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
El cumplimiento de los requisitos de calidad exigidos en la
norma ISO 9001
Evidencias de auditoria
Criterios de auditoria
Hallazgos de auditoria
Conclusiones de auditoria
¿CON QUIÉN?
Auditores Internos
Auditores Externos de calidad
Coordinación de las actividades de auditoría
Fechas de las auditoría en situ
Revisión del plan de auditoría por la gerencia
Documentos de trabajo preparados
SALIDAS
Resultados y las tendencias del seguimiento
La conformidad con los procedimientos
Determinación del grado de conformidad del sistema de
gestión de los procesos auditados
Identificación de las aéreas de mejora potencial
Revisión por la dirección para asegurar la mejora del
sistema de gestión
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
- Indicadores
Tiempo y recursos adecuados 6.2.3
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Métodos aplicados en la norma cnica de calidad ISO 19011
para auditores
Con los planes de auditoría
Informes de auditoría
Calendarios de auditoria
ENTRADAS
Asignación del líder del equipo auditor
Revisión de la documentación 6.3
Alcance y los criterios de auditoria
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
4.2 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
2. MEDICION Y
EVALUACION DE
SATISFACCION
AL CLIENTE
1. estudio,
evaluación y
resultados de las
operaciones de
contraste frente a
las expectativas
del mejoramiento
continuo logrado y
por lograr
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Realización de sondeos y encuestas para medir el grado de
satisfacción de los clientes con la compañía
Formatos de hoja de ruta para seguimiento sobre la satisfacción de
los clientes con el servicio y los productos entregados
¿CON QUIÉN?
Con los clientes,
Con la competencia circundante
Con los proveedores
Con el entorno del modelo de negocio
ENCUESTADORES
SALIDAS
Planes estratégicos de mejora continua
Innovación que permitirá la fidelización de los clientes
Acciones correctivas y preventivas
Recursos para mejorar estrategias de comunicación publicitaria y
personalizada
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Número de reclamaciones día sobre soluciones día
Numero de quejas de usuarios y sugerencias de
mejora sobre las adoptadas
Anlaisis del volumen de entradas de reclamos sobre
la permanencia de soluciones insatisfechas
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Canalización de los reclamos que pudieran presentar los
clientes en los formatos adoptados para el análisis y
seguimiento.
diligenciamiento de los formatos sobre la prestación del
servicio
formatos sobre la satisfacción de la atención y de los tiempos
esperados del servicio
Visita a potenciales nuevos clientes
ENTRADAS
Documentos y formatos relacionados con los periodos
trimestrales, semanales y diarios que determinan
frecuencias, mejoras y debilidades y fortalezas en la
prestación de los servicios y actuaciones de refacción
U
S
U
A
R
I
O
C
L
I
E
N
T
E
FLUJOGRAMAPLANIFICACION ESTRATEGICA -DESPLIEGUE ESTRAGICO
VISION
OBJETIVO FINAL
OBJETIVO INMEDIATO
AREAS RESULTANTES
CLAVES
PLANIFICACION DE
ACCION
VALORES MISION
IDENTIFICACION
DEL PROBLEMA
CONSECUENCIAS
INTERNAS
FLUJOGRAMA: MEDICIÓN Y EVALUACION DE SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Necesidad de evaluación
Instrumento de evaluación
(encuesta)
Entrega del formato de
evaluación
Análisis de información
generada en encuestas
Cumple/ no
con niveles
de
satisfacción
propuestos
Determinar y
aplicar las
acciones
correctivas y/o
preventivas
necesarias
Informe de evaluación
Integrar la información para
actividades de revisión por la
gerencia
Diligenciar formato de
evaluación (cliente)
NUEVOS ESTANDARES EVALUACION DEL
PROCESO
FLUJOGRAMA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GESTION DEL
TALENTO
HUMANO
Capacitación
Selección e
inducción
Retiro
Evaluación del
desempeño
FLUJOGRAMA: SERVICIO DE MONTALLANTAS- DESPINCHE –PARCHE
Ubicación zona
monta llantas
Aflojar pernos
llanta
pinchada
Subir el carro
con gato
Retirar la
llanta
ubicar el
hueco en la
llanta
arreglar
llanta
montar llanta
bajar carro y
calibrar llanta
INSPECCIONA
RENTREG
A DEL
CARRO
Llegada del
vehículo PARCHE
Salida
satisfacción
cliente
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE MONTALLANTAS-DESPINCHE-PARCHE
OBJETO: Describir las actividades para realizar l servicio de reparación de llantas pinchadas.
ALCANCE: Se aplica al área de monta llantas de servicios que deben ser realizadas por el operario – y supervisadas por el efe de taller-
RESPONSABLE: Jefe de taller –Administrador
ACTIVIDAD DESCRIPCION CUANDO COMO DONDE
1. Ubicación del carro A la entrada del taller El jefe de taller ubica el carro en el lugar
destinado
Zona de Montallantas
2. Aflojar los pernos de la llanta
pinchada
Cuando el vehículo está ubicado en la
zona de montallantas
El operador afloja con la pistola de impacto los
pernos de la llanta pinchada
Zona de Montallantas
3. Subir el carro con el gato Cuando el vehículo esta en zona de
montallantas
Ubicar el gato al lado de la llanta pinchada y subir
el carro hasta que la llanta este aproximadamente
a 15 cm del piso
Zona de montallantas
4. Retirar la llanta Cuando la llanta no esté tocando el piso Retirar con la pistola de impacto los pernos de la
llanta pinchada y posteriormente retirarla
Zona de Montallantas
5. Ubicar el hueco que tiene la llanta Después de que se retira la llanta Inflar la llanta con el aire que sale del compresor y
ubicar el hueco de la llanta introduciéndola en un
recipiente de agua para ver donde salen burbujas
Zona de Montallantas
6. Arreglar la llanta Después de localizar el hueco Poner el parche en el hueco de la llanta y
seguidamente inflarla
Zona de montallantas
7. Montar la llanta Después de que la llanta este arreglada Montar la llanta y poner los pernos de la llanta
enroscándolos con la mano
Zona de Montallantas
8. Bajar el carro y calibrar la llanta Después de que la llanta esta montada Bajar el carro del gato y enroscar los pernos de la
llanta con la pistola de impacto, calibrar la llanta
dependiendo de la presión de las otras llantas
Zona de Montallantas
9. Inspeccionar Después de calibrar la llanta Verificar que la llanta averiada ha sido reparada y
esté correctamente instalada y calibrada
Zona de Montallantas
10. Entrega del vehículo Después de realizada la inspección Hacer entrega del vehículo a su propietario y
protocolización de pago del servicio en caja .
Zona de parqueadero
MATRIZ DE OBJETIVOS/ INDICADORES
OBJETI
VO
META CALCULO QUIEN FRECUEN
CIA
Vr. Udd
1.1 NSE C/u Número de servicios prestados-equilibrio = (CF/(P-Cvu))1Gerente Mensual
1.2 90 % Ventas reales/Ventas estimadas Gerente Trimestral
1.3 5 % Ventas empresa/Ventas mercado Gerente Semestral
1.4 10 % Variación en ventas/Ventas año anterior Gerente Anual
2.1 +-10 % (1-(Tiempo real de servicio/Tiempo estándar)) Gerente Trimestral
2.2 70 % Operación real/capacidad operacional Gerente Mensual
2.3 20 % No. Servicios controlados/Total servicios Jefe taller Mensual
2.4 10 % No. Reprocesos/No. Servicios Jefe taller mensual
3.1 5 % No. Defectuosos/No. Total servicios Jefe taller Mensual
3.2 1 Cert Certificado ISO 9001 Gerente Primer Año
3.3 80 % Evaluación de satisfacción Jefe adtivo Mensual
3.4 100 % Operarios capacitados/No. Operarios Jefe taller Semestral
4.1 25 % Utilidades x Distribuir/Inversión Gerente Anual
4.2 60 % Deudas totales/Activos Gerente Anual
4.3 + $ (Ingresos-Egresos) Gerente Trimestral
4.4 2 Veces Ventas totales/Activos totales Gerente Semestral
1. NSE: Número de Servicios de Equilibrio; CF: Costo Fijo; P: Precio; Cvu: Costo Variable Unitario
MATRIZ DE OBJETIVOS / PROCESO
OBJETIVO PRO1 PRO2 PRO3 PRO4 PRO5 PRO6 PRO7 PRO8 PRO9 PRO10 PRO11 SUMA
1 5355533335344
2 5355533335345
3 5355533335548
4 5355533335549
5 3135555335548
6 3135555335549
7 3135555335550
8 3135555335551
9 3335533355552
10 5335533355555
11 3335533355554
12 3335533355555
13 5155355533356
14 3155335533353
15 3155355533356
16 3155355535561
17 1135351155350
18 3335333533153
19 3335353153356
20 3335351153355
SUMA: 70 42 76 100 84 80 72 64 74 88 80 1040
RELACIÓN: 5: ALTO; 3: MEDIO; 1: BAJO
MATRIZ DE OBJETIVOS / PROCESO
Al realizar el análisis de la contribución de los procesos a los
objetivos corporativos se encontraron las siguientes
conclusiones:
Se llega a determinar que el proceso que más contribuye
a los objetivos corporativos es el Servicio de reparación de
llantas y complementarios, PRO4, que corresponde al
core del negocio. Le sigue el PRO10, que corresponde al
proceso de Auditoría de gestión y del SGC.
El proceso que menos aporta a los objetivos es el PRO2
Comunicación interna, lo que indica que se puede eliminar
o fusionar con algún otro, como por ejemplo el PRO8, que
también es el segundo más bajo.
Así mismo, el objetivo que s peso tiene es el OBJ16,
que corresponde a lograr Ventas equivalentes a dos veces
los activos fijos.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
ANÁLISIS DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
A partir de los resultados obtenidos, una vez registradas las necesidades de los
clientes del montallantas, en la Casa de Calidad (HoQ), se evidencia que:
1. Existe una correlación fuertemente positiva entre: Técnicos Disponibles vs.
Puestos de Trabajo; Equipos Especializados vs. Personal Capacitado y Calificado;
Precio de Venta vs. Servicio en Casa u Oficina; y Personal Capacitado vs. Prueba
de Calidad del servicio.
2. Hay una correlación positiva entre: Puestos de Trabajo vs. Equipos
Especializados; Técnicos Disponibles vs. Tiempo para cada operación; Equipos
Especializados vs. Tiempo para cada operación; Materiales Certificados vs. Precio
de venta; Personal Capacitado y Calificado vs. Tiempo para cada operación;
Materiales Certificados vs. Prueba de Calidad del Servicio; Personal Capacitado y
Calificado vs. Asesoría Técnica de servicio; Servicio en su casa u oficina vs. Prueba
de Calidad del Servicio.
3. Se presenta una correlación negativa entre el Tiempo para cada operación y la
Prueba de Calidad del servicio.
4. Se observa una correlación fuertemente negativa entre el Tiempo para cada
operación y el Servicio en casa u oficina.
… ALISIS DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
Analizando estas evidencias, respecto a las necesidades manifiestas de los clientes, y
tomando en cuenta el escenario establecido, incluyendo la competencia más
cercana, es fundamental:
1. Optimizar la capacidad instalada en cuanto a Técnicos disponibles y Puestos de
trabajo, dotándolos de equipos de última tecnología e implementando a la par un
programa de capacitación y evaluación continua, garantizando adecuadamente la
agilidad, la efectividad, y la calidad del servicio.
2. Con el personal altamente entrenado desarrollar y ejecutar un plan riguroso de
aseguramiento de la calidad, a través de inspecciones a cada una de las etapas del
proceso, incluidas las especificaciones e idoneidad de los materiales utilizados, hasta la
entrega final de los trabajos al cliente.
3. Fortalecer la buena relación Costo/Beneficio que se ofrece a los clientes, sin
sacrificar el equilibrio económico de la operación, pero si generando valores agregados
que hagan más atractivo el servicio ofrecido, tales como servicio a domicilio (casa u
oficina), servicio express, obsequios o promociones puntuales, y otros que el cliente
pueda percibir como diferenciadores
4. Apoyar decididamente todos estos planes de acción con inversión en publicidad y
promoción, que comunique a los clientes la calidad del servicio y la constante
preocupación por satisfacer sus necesidades en forma justa y oportuna.
APLICACIÓN TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Nuestra meta es lograr una rentabilidad mínima del 25% anual,
medida sobre la inversión.
En este marco las posibles restricciones o cuellos de botella son:
Número de vehículos atendidos por mes y año
Las máquinas y/o equipos no son suficientes
Los horarios no se adecúan a los clientes
El precio, puede ser relativamente alto
No contar con la suficiente cantidad de materiales para atender
la demanda del servicio.
No contar con la cantidad de operarios suficientes para atender
la demanda.
Con base en lo anterior, realizamos una aplicación de la TOC para
la empresa “Montallantas el Proceso”, la cual se muestra a
continuación
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES TOC
MONTALLANTAS
Análisis de cantidad, costo y tiempo
ITEMS CANTIDAD
DIARIA VALOR COSTO MINUTOS
DESPINCHE
PARCHE 6 6.000 1.500 10
DESPINCHE TACO 4 5.000 1.000 6
BALANCEO 3 4.000 1.500 15
TOTAL 13 15.000 4.000 31
Es un negocio de demanda
lo cual hace que el
throughput se deba definir
por la meta del gerente o
Meta diaria o mensual –a
donde se quiere llegar, para
lograr buenos rendimientos
La meta, se define como el objetivo
que persigue la empresa, para este
caso lograr una rentabilidad mínima de
25% sobre activos.
Conforme a la aplicación TOC, para
lograrlo se debe aprovechar el tiempo
de ocho (8) horas de los empleados
del taller, pues es uno de los
componente de los servicios
realizados y el tiempo empleado es
muy corto; y según se observa, es el
que más le contribuye a las utilidades.
ITEMS CANTIDAD
DIARIA VALOR TOTAL DIARIO
DESPINCHE
PARCHE 6 6.000 36.000
DESPINCHE TACO 4 5.000 20.000
BALANCEO 3 4.000 12.000
TOTAL 68.000
ITEMS CANTIDAD
DIARIA MINUTOS TOTAL
TIEMPO
MINUTOS
DESPINCHE
PARCHE 6 10 60
DESPINCHE TACO 4 6 24
BALANCEO 3 15 45
TOTAL 129
ITEMS CANTIDAD
DIARIA COSTO TOTAL COSTO
MATERIALES
DESPINCHE
PARCHE 6 1.500 9.000
DESPINCHE TACO 4 1.000 4.000
BALANCEO 3 1.500 4.500
TOTAL 17.500
De acuerdo a la condición de un día de trabajo en lo mejor
que nos genera o produce es realizar despiche de taco que
nos deja una mayor ganancia
ITEMS UN DIA 8
HORAS MAXIMO
SERVICIOS VALOR DIARIO VALOR
COSTO DIFERENCIA
DESPINCHE PARCHE 480 48 288.000 72.000 216.000
DESPINCHE TACO 480 80 400.000 80.000 320.000
BALANCEO 480 32 128.000 48.000 80.000
APLICACIÓN DE BENCHMARKING
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
A qué proceso o servicio se va a realizar benchmarking: El proceso al cual se le aplica es el Servicio de Reparación de Llantas t
complementarios:
Organizaciones comparables: Se deben buscar empresas que presten el servicio de montallantas en la ciudad de Bogotá D.C.
Método de recopilación de datos: A través de una encuesta y una entrevista estructurada; estas se aplicarán a clientes, competencia y
proveedores
ANÁLISIS
ANÁLISIS
Discrepancia con el desempeño actual: Especialmente revisaremos indicadores tales como: tiempo utilizado en la reparación, calidad de
materiales, maquinaria utilizada, competencias de los operadores y estructura de taller.
Niveles de desempeño futuro: Nuestros indicadores tenderán a superar, al menos en un 10%, a los encontrados en nuestros
competidores.
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
Comunicar y obtener colaboración: Dentro de los competidores analizados, escogeremos al menos dos para establecer contacto y
llegar a un acuerdo formal para lograr la efectiva colaboración
Metas operativas: Con base en nuestro proceso objetivo observaremos las mejores cronograma prácticas utilizadas y estableceremos
las metas como tiempos para levantamiento de información, resultados, información sistematizada.
ACCIÓN
ACCIÓN
Ejecutar los planes: Se elaborará y ejecutará un cronograma que tenga actividades, tiempos límite, responsables, recursos y resultados
esperados.
Supervisión: la supervisión estará a cargo del Gerente de “Montallantas el Proceso”
Calibrar el benchmarking: Verificar los beneficios y/o costos generados por el benchmarking adoptado en el proceso de reparación de
llantas.
MADUREZ
MADUREZ
Mejores prácticas incorporadas a nuestros procesos: Una vez realizado el proceso de implementación, se realizarán evaluaciones
trimestrales a los resultados obtenidos; se tendrá como línea de base los indicadores nuestros antes de la aplicación del benchmarking; se
realizará la comparación contra los indicadores de nuestros mejores competidores y se hará la validación frente a las expectativas del
cliente, con miras a profundizar el emejoramiento continuo,
PLAN DE CALIDAD MONTALLANTAS “EL PROCESO”
CONCLUSIONES
Es importante tener presente que la determinación del
despliegue estratégico de la empresa ayudado con el
enfoque de procesos permite lograr mejores resultados.
El enfoque de procesos es una forma que mantiene
como punto central la generación de valor agregado al
cliente.
Las herramientas tradicionales de contabilidad y de
costos, no permiten ver a las empresas realmente su
nivel de desempeño y ello las conduce a estar en
preocupantes situaciones de competitividad.
Las herramientas de gestión de procesos son
complementarias; cada empresa debe utilizar una
mezcla adecuada de ellas, con el fin de optimizar sus
resultados.
ANEXO No. 1 RESULTADOS ENCUESTA
ANEXO No. 2 TÉCNICO
QUE ES UNA LLANTA?
Es un sólido de alta precisión geométrica, de material elástico, capaz de soportar gran deformación y contener
presión. Es un elemento de alto rendimiento en forma toroidal.
FUNCIONES DE UNA LLANTA PARA VEHÌCULOS
- Trasmiten fuerzas que conducen, detiene y guían a un vehículo.
- Soportar la carga especificada por el fabricante del vehículo.
- Absorber las irregularidades del camino y proveer un movimiento libre de vibraciones en una superficie lisa.
BENEFICIOS PARA EL CONSUMIDOR DE LLANTAS
Al usuario le permite:
_ Tener la capacidad para transportar carga
Capacidad amortiguadora
Agarre al suelo
Respuesta a la dirección
Durabilidad adecuada
Mínimo ruido y vibración (conforT
ESTRUCTURASICA DE UNA LLANTA
Toda llanta o neumático se compone de 5 elementos importantes:
a) Banda de rodamiento, es el componente de la llanta que tiene el contacto con el suelo, construida por un
compuesto especial de caucho, según su aplicación, cuya función principal es proporcionar capacidad de
tracción y resistencia de desgaste.
b) Carcasa, consiste en un contenedor compuesto de cuerdas de nylon o acero dispuestas transversal o
radialmente de pestaña a pestaña.
c) Cinturones, está formado por cuerdas de acero, actúa como elemento protector de la carcasa contra
pinchaduras y estabiliza la banda de rodamiento al suelo.
d) Costado, compuesto de caucho que soporta flexión, resiste la temperatura y protege la carcasa de la llanta.
e) Pestaña, constituyen un conjunto de cables de acero donde se amarran las lonas de la carcasa de la llanta,
cuya función consiste en fijar la llanta al rin.
ANEXO No. 2 TÉCNICO
FACTORES QUE AFECTAN LA VIDA DE LAS LLANTAS
Los principales factores que afectan la vida de las llantas son:
- Temperatura.
- Velocidad.
- Tipo de terreno.
- Condición de la carretera.
- Mantenimiento de las llantas.
- Condiciones del vehículo.
- Geometría de los ejes
- Posición de las llantas en el vehículo
DIMENSIONES BÁSICAS DE UNA LLANTA
Ancho de sección.- Comprende la distancia máxima (A) de un costado a otro de una llanta, a la presión, rin y
sin carga recomendada ejemplo:
En una llanta de camión 1200-20: el Ancho de Sección (A) = 12 pulgadas, montada en un rin de 20 pulgadas.
En una llanta de bus 900-20, el Ancho de Sección (A) = 9 pulgadas montada en un rin de 20 pulgadas
En una llanta de automóvil 185/70R14, el Ancho de Sección (A) = 185 mm montada en un rin de 14 pulgadas
cont… ANEXO No. 2 TÉCNICO
Altura de sección.- Es la distancia máxima existente entre la base de la pestaña y la altura máxima de la banda
de rodamiento (H), ejemplo:
Una llanta 185/70 R14, es una llanta de serie 70, lo cual significa que la altura de sección (H), es el 70% del
ancho de sección (A), es decir 129 mm.
En las llantas convencionales y radiales para buses y camiones están dados la altura de sección (H), por los
siguientes porcentajes:
- Convencional con tubo: 98%
- Convencional sin tubo: 89%
- Radial con tubo: 98%
- Radial sin tubo: 89%
Rin.- Es la medida del aro en el cual se adhiere la llanta, recomendado según la
fabricación del auto, bus, o camión.
Igualmente, para lograr el desgaste uniforme en los neumáticos deben rotarse, ya que los delanteros
desarrollan un trabajo diferente a los traseros porque mantienen la dirección del vehículo, sufren las diferencias
mecánicas y la tracción.
Los neumáticos deben rotarse cada 10.000 kilómetros (radiales) y ajustar las presiones de cada uno al valor de
su posición. Para rotar los neumáticos radiales se pasan los delanteros atrás y viceversa.
¿CUÁNDO SE DEBE REALIZAR EL BALANCEO DE LAS LLANTAS?
- El balanceo del conjunto aro-llanta debe hacerse cuando hay un montaje de una llanta nueva o una variación
en la posición de la misma respecto del aro.
- La presión de inflado debe controlarse en todos los neumáticos incluyendo la rueda de auxilio y sólo cuando
están fríos. Se hace una vez por mes y antes de salir a un viaje largo con la cantidad indicada en el manual del
usuario.
CLASIFICACIÓN POR SU USO Y SU EFECTO
Existes dos tipos diferentes de construcción de llantas, las de construcción convencional o diagonal y las de
construcción radial.
cont… ANEXO No. 2 TÉCNICO
CONSTRUCCIÓN RADIAL VS. CONVENCIONAL
En la construcción radial, se destacan dos características:
1.- Las cuerdas del pliego de la carcasa se extiende transversalmente de pestaña a pestaña, formando un
ángulo de 90 grados.
2.- Un conjunto de cinturones de acero circundan la carcasa. La construcción radial, por sus características,
ofrece los siguientes beneficios:
- Mayor kilometraje.
- Mayor resistencia a las perforaciones.
- Carcasa más flexible.
- Protección a la carga.
- Rodaja más frío a cualquier velocidad.
En la construcción diagonal o convencional, las cuerdas de las capas se extienden desde la pestaña en sentido
diagonal, formando un ángulo de 38 grados.
Construcción
Convencional
Construcción
Radial
De igual manera existen tres tipos de diseños exclusivos de llantas, aplicables según la topografía o terreno en
el cual efectúa la movilización permanente el vehículo:
Diseño Direccional.- Utilizado en los ejes delanteros de los vehículos.
- Diseño Tracción.- Utilizados en los ejes posteriores de los vehículos.
- Diseño Mixto.- Utilizados tanto en ejes delanteros o de tracción.
cont… ANEXO No. 2 TÉCNICO
PRODUCTOS SUSTITUTOS Y/O COMPLEMENTARIOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS
En el mundo de las llantas, existen alrededor de 51marcas, cada una diseñada y fabricada bajo diferentes
parámetros de calidad, lo que se ve reflejado en su durabilidad y precio.
Las medidas de las llantas originales para cada vehículo sea este auto y camioneta, camión liviano, buses o
camión, lo determina cada fabricante, recomendando utilizar las medida apropiadas tanto en el eje delantero y
posterior, de acuerdo a la capacidad de carga (peso); tipo de servicio, etc, pero ésta llanta que viene en equipo
original puede ser reemplazada por cualquier marca, es por este motivo la extensa gama de marcas de llantas,
como lo indicamos en el capítulo anterior.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
Como lo indicamos anteriormente existen dos tipos de construcción de llantas: las convencionales y las radiales;
para el uso de las llantas convencionales es necesario:
- El aro.
- El Tubo (Incluye válvula).
- La defensa.
En el caso de las radiales su complemento es:
- El aro.
- La válvula.
BIBLIOGRAFÍA
Agudeo Tobón Luis Fernando y Escobar Bolivar Jorge, GESTIÓN POR PROCESOS, 1era. Edición; Icontec,
Colombia 2010.
Fernandez, Juan Carlos, SISTEMA DE COSTOS ABC - 26/12/2008
Hernandez, Yusmelly; Costos ABC/gerencie.com - 20/12/2010
Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos, Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de
recursos. Cuarta Edición Mc. Graw Hill, Bogotá 2011.
Peres Fernnadez De Velasco, José Antonio, GESTIÓN POR PROCESOS; 4ª. Edición. Alfaomega. Cap. 1 al
6.
Ing. Elisabeth Jiménez S.; Ing. Edwin Reyes P.; Dr. Gustavo Moyano A. “PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA
LA CREACIÒN DE UNA SERVITECA MULTIMARCA (COMERCIALIZACIÒN, ALINEACIÒN Y BALANCEO DE
NEUMÀTICOS) EN EL CANTÒN SALCEDO, PROVINCIA DE COTOPAXI”. Escuela Politécnica Del Ejército
Sede Latacunga; Ecuador, Junio-2008.
Yiannis L. Bakouros; Vana M. Demetriadou; University of Thessaly. Herramientas de Gestión de la Innovación.
2004, Pags. 27-32.
INFOGRAFÍA
Finanzas y medidores, consideraciones iniciales. Por Soluciones Simples;
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/toc-aplicado-a-finanzas; recuperado el 01/06/12
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/abcmarvin.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/cbaptres/cbaptres.shtml

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Garzón Vivas Héctor Julio. (2012, junio 12). Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/
Garzón Vivas, Héctor Julio. "Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación". GestioPolis. 12 junio 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/>.
Garzón Vivas, Héctor Julio. "Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación". GestioPolis. junio 12, 2012. Consultado el 25 de Julio de 2016. http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/.
Garzón Vivas, Héctor Julio. Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/> [Citado el 25 de Julio de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de scrappapervlog en Flickr