Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación

HERRAMIENTA PARA LA GERENCIA
DE PROCESOS
CASO HIPOTÉTICO:
“MONTALLANTAS:
EL PROCESO
PRESENTADO A:
Dr. SANTIAGO GAMEZ VILLALBA
UNIVERSIDAD EAN
GERENCIA DE PROCESOS
BOGOTÁ D.C., MAYO DE 2012
POR:
ALBA YASMIN GALINDO
CAMILO ANTONIO RINCON ZARATE
CESAR ZAPA SALGADO
EDILBERTO CÁCERES LARA
HÉCTOR JULIO GARZÓN VIVAS
AGENDA
- INTRODUCCIÓN
I. RUMBO ESTRATÉGICO
-Misión
-Visión
-Principios
-Valores
-Promesa de valor
-Estrategias
-Políticas Corporativas
II. MATRIZ POLÍTICAS Y OBJETIVOS
III. PRODUCTOS / SERVICIOS
-Categorías del producto/servicio
-Recursos
IV. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
-MAPA DE PROCESOS
V. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
- DIAGRAMA DE LA TORTUGA
- PROCESOS DE DIRECCIÓN
- PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES
- PROCESOS DE APOYO
- PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL
- Flujograma: Planificación estratégica
- Flujograma: Servicio de montallantas Despinche
- Flujograma: Gestión del Talento Humano
- Flujograma: Medición y evaluación de la satisfacción del cliente
VI. MATRIZ OBJETIVOS / INDICADORES
VII. MATRIZ OBJETIVOS / PROCESOS
VIII. DESPLIEGUE FUNCIÓN DE CALIDAD
-Análisis de la función de calidad
IX. APLICACIÓN TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES TOC
X. APLICACIÓN METODOLOGÍA BENCHMARKING
XI. PLAN DE CALIDAD PRODUCTOS/SERVICIOS
- CONCLUSIONES
- ANEXO No. 1 RESULTADOS ENCUESTAS
- BIBLIOGRAFIA
AGENDA
-INTRODUCCIÓN
El presente trabajo corresponde a la aplicación de las principales
herramientas de gerencia de procesos.
Basados en principios de las normas ISO, se hace una aplicación
en para la implementación de una Microempresa, hipotética,
como lo es un Montallantas.
Durante el desarrollo se realiza el despliegue de herramientas
como la determinación del rumbo estratégico, matriz de políticas
y objetivos, mapa de procesos, caracterización de procesos,
despliegue de la función de calidad, HoQ, teoría de las
restricciones, TOC, Benchmarking y Plan de calidad. Igualmente
se observa la aplicación de herramientas de mejoramiento de
procesos las cuales son fundamentales para la obtención de los
resultados corporativos
Se tiene como propósito, entender que las técnicas desarrolladas,
sirven de gran manera al desarrollo exitoso de las organización,
independientemente del tamaño o del sector en donde se
desenvuelvan.
MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN:
Prestar servicios de montallantas y
complementarios de los vehículos, con
estándares de alta calidad, tecnología eficiente
y mano de obra efectiva, que garanticen
seguridad, durabilidad y rentabilidad a nuestros
clientes
VISIÓN:
En cinco (5) años será una empresa reconocida
en la localidad de Engativá de Bogo D.C., por
la calidad y efectividad en sus servicios
prestados.
PRINCIPIOS Y VALORES
PRINCIPIOS
Respeto a la dignidad humana
Respeto al medio ambiente
Responsabilidad social VALORES:
HONESTIDAD: Actuaremos con rectitud, honradez y veracidad en todos y cada uno
de los servicios que prestamos
CUMPLIMIENTO: Entregaremos nuestros trabajos oportunamente de acuerdo los
requerimientos de los clientes
RESPONSABILIDAD: Cumpliremos con nuestros compromisos adquiridos con
nuestros proveedores, empleados, clientes y demás grupos de interés
RESPETO: Fomentamos el respeto a nuestros clientes, compañeros y a la empresa,
porque escuchamos y valoramos las opiniones de los demás. Creemos que toda
orden y respuesta se basan en el respecto, en el correcto uso del lenguaje y
modales.
TRABAJO EN EQUIPO: Estamos seguros que contamos con el mejor talento
humano porque trabajamos sincronizadamente valorando el aporte de todos y cada
uno de los miembros de nuestro equipo para obtener los más altos niveles de
comunicación y tener los resultados más eficientes.
COMPROMISO: Participamos activamente en entregar calidad en cada uno de los
procesos en forma individual y grupal para siempre dar una milla mas.
INICIATIVA: Tenemos la capacidad de enfrentarnos a los cambios de la manera
apropiada para lograr el mejoramiento continuo con sentido responsable y de
liderazgo en nuestro medio.
PROMESA DE VALOR
Nuestros clientes recibirán de
manera efectiva servicios con
excelentes niveles de seguridad,
durabilidad y rentabilidad
ESTRATEGIAS
Nuestros clientes percibirán un excelente nivel de
valor agregado.
Cumplir las obligaciones comerciales, financieras y
laborales oportunamente y conforme a la ley.
Mantener buena imagen ante los compradores,
proveedores y clientes, trabajadores y comunidad en
general.
El flujo de efectivo será una herramienta de gestión
financiera efectiva.
La rentabilidad para los inversionistas será la
garantía para la consecución de los recursos de
capital
Mantener un clima laboral en óptimas condiciones
ambientales.
Uso de equipos y productos de alta tecnología
POLÍTICAS
POLÍTICA COMERCIAL:
Buscaremos la mayor participación en el mercado de montallantas en la localidad
de Engativá de Bogotá D.C, a partir de un excelente servicio y precios
competitivos.
POLÍTICA DE PRODUCCIÓN:
Nuestros servicios serán prestados con la mejor tecnologías disponible para el
sector de montallantas, generando el mayor valor posible a nuestros clientes.
POLÍTICA DE CALIDAD:
Estaremos centrados en altos niveles de calidad en nuestros procesos, basados
fundamentalmente en una cultura de “hacerlo bien desde la primera vez”,
impactando horizontal, vertical y transversalmente todos los procesos.
POLÍTICA FINANCIERA
Nuestra rentabilidad financiera y económica será razonable en términos de
nuestros inversionistas y creciente, manteniendo adecuados niveles de liquidez
y solvencia, acorde con la situación económica del país.
POLÍTICA ADMINISTRATIVA
Utilizaremos las herramientas y métodos administrativos más adecuados para que
la misión, la visión y los objetivos corporativos se realicen de manera efectiva y
aporten a la competitividad.
POLÍTICAS VS. OBJETIVOS
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
POLÍTICA
COMERCIAL
Lograr ventas
mensuales que
permitan lograr al
menos el punto de
equilibrio de la
empresa durante el
primer semestre de
operación.
Realizar ventas y
depósitos no
menor del 90% de
lo presupuestado.
Lograr un nivel del
5% de la
participación en el
mercado.
Lograr un
crecimiento
promedio en el
volumen de
ventas mínimo del
10%.
POLÍTICA DE
PRODUCCIÓN
Los tiempos de
servicios tendrán
una variación de + o
del 10% del
estándar.
Mantener un
mínimo de tasa de
utilización de la
capacidad instalada
de un 70%
Alcanzar el
control de calidad
en los servicios
prestados del
20%.
Disminuir el
tamaño de los
reprocesos en los
servicios
prestados.
POLÍTICA DE
CALIDAD
Ofrecer soluciones
y resultados de
calidad, en rminos
de los
requerimientos del
cliente.
Obtener en el
primer año de
servicio la
certificación de
calidad ISO 9001.
Desarrollar
mejoras de
servicios y
procedimientos a
partir de
encuestas de
satisfacción con
resultados mayor
o igual al 80%
esta se debe
aplicar al menos
dos veces en el
año.
Garantizar el
compromiso y
cumplimiento
para integrar
personal calidad a
la empresa
POLÍTICA
FINANCIERA
Lograr una
proyección
económica con un
margen de
rentabilidad bruta
sobre inversión de
al menos un 25%
real.
Mantener un nivel
de endeudamiento
inferior al 60% del
activo total.
Sostener un flujo
de caja con saldo
positivo.
Lograr un
volumen de
ventas
equivalente a tres
veces el valor de
los activos.
POLÍTICA
ADMINISTRATI
VA
Controlar el
cumplimiento de
actividades
establecidas en el
manual de
funciones a través
de evaluaciones a
los colaboradores,
mayor o igual al
90%.
Mantener gastos
administrativos no
superiores al 10%
de los gastos
operacionales.
Mantener un estilo
gerencial
participativo en los
asuntos de
carácter general
de la empresa.
Brindar una
capacitación
periódica al
personal
operativo y
administrativo
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
REPARACIONES DE LLANTAS:
DESPINCHE:
PARCHE
VULCANIZACIÓN
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS (ver
documento técnico)
ALINEACIÓN
BALANCEO
RECAMBIO DE LLANTAS
ROTACIÓN DE LLANTAS
REVISIÓN Y AJUSTE DE FRENOS
SUMINISTRO DE LLANTAS
RECURSOS
TIPO DE RECURSO
CANT
UNDAD
MEDIDA
VR. TOTAL
REC PROPIOS
APALANCAMIE
NTO
MAQUINARIA
$24.900.000
$24.900.000
0
Balanceadora
2
c/u
$8.000.000
$8.000.000
0
Alineadora
1
c/u
15.000.000
15.000.000
0
Compresor
1
c/u
1.000.000
1.000.000
0
Gato tipo lagarto
1
c/u
200.000
200.000
0
Gato hidronemáutico
1
c/u
500.000
500.000
0
Varios: Herramientas,
1
200.000
200.000
0
MANO DE OBRA
$8.600.000
$8.600.000
0
Jefe taller
1
c/u
$2.000.000
$2.000.000
0
Operarios
3
c/u
3.600.000
3.600.000
0
Gerente
1
c/u
2.000.000
2.000.000
0
Secretaria/Asistente
1
1.000.000
1.000.000
0
MATERIALES
$500.000
$500.000
0
Varios (parches, pegantes, lijas)
1
Varios
$500.000
$500.000
0
EQUIPOS DE OFICINA
$5.800.000
$5.800.000
0
Computadores
2
c/u
$4.000.000
$4.000.000
0
Teléfonos
2
c/u
300.000
300.000
0
Software oficina
1
c/u
1.500.000
1.500.000
0
MUEBLES Y ENSERES
$2.800.000
$2.800.000
0
Escritorios
2
c/u
$700.000
$700.000
0
Sillas
10
c/u
1.500.000
1.500.000
0
Archivador
2
c/u
600.000
600.000
0
TERRENO
400
m2
$320.000.000
$80.000.000
$240.000.000
OTROS:
1
VARIOS
$2.000.000
$2.000.000
0
CATEGORÍAS DEL PRODUCTO
Hemos priorizado y definido las categorías inherentes al producto:
CATEGORÍA
DEFINICIÓN
PESO
1- SERVICIO:
Basado fundamentalmente en la atención,
oportunidad y asesoría al cliente.
50%
2- HARDWARE:
Nuestra maquinaria, equipo y herramientas
serán de un excelente nivel de actualización
tecnológica.
20%
3- MATERIALES
PROCESADOS:
Los materiales, -parches, pegantes, aceites,
llantas-, para realizar nuestras
intervenciones serán de alta calidad y con
las certificaciones técnicas y ambientales
respectivas.
15%
4- SOFTWARE:
Los procedimientos, el conocimiento y las
aplicaciones informáticas en las áreas
operativas y administrativas serán de última
generación.
15%
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
1- DIRECCIÓN
1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2 COMUNICACIÓN INTERNA
1.3 REVISIÓN DE RESULTADOS CORPORATIVOS
2- MISIONALES U OPERATIVOS
2.1 SERVICIO DE REPARACIÓN DE LLANTAS Y
COMPLEMENTARIOS
2.2 MANTENIMIENTO DE EQUIPO
2.3 CONTROL DE CALIDAD Y SERVICIO POSTVENTA
3- DE APOYO
3.1 ADQUISICIONES, SUMINISTRO Y ALMACENAMIENTO
3.2 GESTIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
3.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
4- DE EVALUACIÓN Y CONTROL
4.1 AUDITORÍA DE GESTIÓN Y DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
4.2 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MAPA DE PROCESOS
EVALUACIÓN,
CONTROL Y
MEJORAMIENTO
APOYO
OPERATIVOS/
MISIONALES
DIRECCIÓN
AUDITORÍA DE GESTIÓN Y DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ADQUISICIONES, SUMINISTRO
Y ALMACENAMIENTO
GESTIÓN FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
SERVICIO DE REPARACIÓN DE
LLANTAS Y COMPLEMENTARIOS
MANTENIMIENTO DE EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD Y
SERVICIO POSTVENTA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMUNICACIÓN INTERNA
REVISIÓN RESULTADOS
CORPORATIVOS
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PLANEAR
HACER
HACER
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CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS: DIAGRAMA DE
LA TORTUGA
PROCESO
¿CON QUÉ?
-
Equipos/Herramientas
- Instalaciones
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano
entrenado, con
habilidades y
conocimiento
SALIDAS
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis
de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
¿CÓMO?
- Procedimientos
formalizados, métodos,
e instrucciones
ENTRADAS
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1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Planeacion estrategica
1- Mediante análisis DOFA se
determina las
oportunidades: el
incremtento del parque
automotor ; el incremento
de número de propetarios de
vehículos en la ciudad de
Bogotá,
2- Elaborar e Plan
Estratégico
3- Divulgar el plan
estratégico
4- Realizar el despliegue
estratégicos.
¿CON QUÉ?
Aplicando estrategia de competitividad/demanda
insatisfecha con precios mas bajo que la competencia
de acuerdo con el análisis de mercado.
Con calidad del producto comercializando productos
con altos estándares de calidad y el servicio eficiente
a un costo moderado
Extendiendo garantías siempre y cuando estas no
sean consecuencia del uso adecuado del rodamiento y
trato de la llanta
- Equipos/Herramientas
- Instalaciones
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano entrenado, con habilidades y
conocimiento
Con los equipos adquiridos y ubicados en los lugares
de la locación estratégicamente definidos.
Con personal debidamente competente para su
manejo, control y aplicación de los recursos
disponibles que garantizan la mano de obra eficiente y
de calidad
Con insumos y elementos de refacción y/o sustitución
de comprobada calidad .
SALIDAS
- Análisi DOFA
- P.E. DE LA SOCIEDAD
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño (proceso/producto)
1. Plan Estratégico
2. Porcentaje de Avance de los planes Operativos
Anuales- Componente estratégico
3. Porcentaje de Avance de los planes Operativos
Anuales componente día a día.
4. Oportunidad del reporte de información
5. Mejorar los tiempos de respuesta y trámite de los
procesos al interior de la entidad.
6. Alcanzar niveles adecuados de satisfacción de los
usuarios con respecto a los servicios ofrecidos.
7. Establecer un esquema de medición para realizar un
seguimiento y control
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Análisis de las variables del contexto local y de
tendencia nacional
Estudio de la informaición para la toma de las
deciciones clave que permitan determina la meta de
éxito y su punto de equilibrio
Estimar el punto de retorno en cinco años
Estimar las utilidades del negocio a partir del sexto
año
ENTRADAS:
Información relacionada de mercadeo debidamente
acreditada para su análisis , conveniencia y
evaluación
Resultado de las encuestas efectuadas de clientes
de otras servitecas con la finalidad de afinar
soluciones a proveer con calidad
Análisis de criticidad en las operaciones y frente al
manejo de los recursos financieros
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1.2 COMUNICACIÓN INTERNA
2. COMUNICACIÓN
INTERNA
1. Mejorar los tiempos de
respuesta y trámite de los
procesos al interior del Negocio de
montallantas.
2. Alcanzar niveles adecuados de
satisfacción de los usuarios con
respecto a los servicios ofrecidos
acorde con una información clara
y fluida.
3. Establecer un esquema de
medición para realizar un
seguimiento y control
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
- Instalaciones
Sistemas de información informáticos
Directrices
Formatos de recepción de comunicación y
entrega de la misma
Pagina web
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano entrenado, con
habilidades y conocimiento
Con los empleados
Con los proveedores
Con los directivos e inversionistas
SALIDAS
Boletines internos
Divulgación mediante intranet o
correo Outlook
Comunicación de productos
mediante dinámica de
comunicación digital
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Listado Maestro de Documentos
Listado maestro de formatos
Difusión de la información
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados.
- métodos, e instrucciones de aplicativos
- sistemas de información, plataforma web y
permanente actualización en su utilización y
empoderamiento de su utilidad
ENTRADAS
Solicitudes de información gerencial de
comportamientos periódicos para la toma
dediciones
Información generada por los operadores
de los procesos aplicados en el
montallantas, y los demás servicios
relacionados
Solicitudes de optimización de los
formatos establecidos para incorporar la
información técnica como la comercial
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3.1 REVISIÓN RESULTADOS CORPORATIVA
3. REVISIÓN
RESULTADOS
CORPORATIVOS
Análisis financiero
Aplicación de los métodos
contables
Análisis de los resultados
acopiados
Determinación de la
tendencia
Balance de las
obligaciones crediticias
Criterios de mejora
¿CON QUÉ?
balance general de las operaciones contables
Análisis de los inventarios
Estado de cuentas de créditos y financiación
¿CON QUIÉN?
- Con talento humano entrenado, con
habilidades y conocimiento
La gerencia
Los socios
El contador y revisor fiscal
SALIDAS
Balances de crecimiento
Balances de perdidas
Balance de ganancias
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
1. Indicadores de resultado
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Aplicación de las técnicas contables
Metodologías de evaluación de la
información y su análisis
ENTRADAS:
Información relacionada de mercadeo
debidamente acreditada para su análisis ,
conveniencia y evaluación
Resultado de las encuestas efectuadas de
clientes de otras servitecas con la finalidad
de afinar soluciones a proveer con calidad
Análisis de criticidad en las operaciones y
frente al manejo de los recursos financieros
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2.1 SERVICIO REPARACIÓN DE LLANTAS Y
COMPLEMENTARIOS
1. SERVICIO DE
REPARACION DE LLANTAS Y
COMPLEMETARIOS
Se da aplicación a la
matris del plan de
calidad previamente
definido que contiene la
actividad, las
especificaciones, el
responsable, la
frecuencia de entrada, el
señalamiento del proceso
por aplicar; el medio de
control previsto, el
método aplicable y el
registro correspondiente
con los formatos
adoptados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Con los equipos especializados para asumir las
actividades que generan las operaciones especificas
de cada llanta
Herramientas milimétricas , llaves neumáticas,
compresor, juego de martillos, equipo desmontador
y montador de las llantas, equipo de balanceo de
llantas, gato tipo lagarto , gato hidráulico-
Instalaciones en las áreas especificas de cada
actividad debidamente identificadas
¿CON QUIÉN?
Con los operarios de cada modalidad establecidos
en cada escenario de acción; 2 para el despinche, 1
para balanceo y recambio de llantas, 1 para
revisión de frenos y recambio de pastillas que de
acuerdo con las horas pico se ampliará el número
para atender con suficiencia los turnos bajo la
supervisión y control del gerente
SALIDAS
Llantas despinchadas
Alineación del tren de rodamiento delantero y
trasero
Sustitución de pastillas desgastadas
Recambio de llantas desgastadas y/o dañadas
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
Medición diaria de la calidad de desempeño para
despinches y alineacion
Para las alineaciones garantía de 5.00 kms
Balanceo 2.500 kilómetros salvo condiciones de
terreno que lo alteran irremediablemente(huecos
que afectan los rines y las llantas)
Para los recambios del juego de llantas 40.000
kilometros
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Asumiendo por parte de los operarios los
procedimientos establecidos para el proceso de
despinche con Parche P01; despinche con
vulcanización P02; Alineación y Balanceo P02;
proceso de recambio rotación y suministro de llantas
P04; proceso de revisión y ajuste de frenos y cambio
de pastillas P05
ENTRADAS
Reparacion de llantas despinche; Balanceo
de las llantas reparadas o el juego del tren
delantero o trasero o de todo el grupo;
rotación de las llantas para prolongar la vida
util de las mismas; recambio de las llantas
gastadas; suministro de llantas nuevas;
revisión y ajuste de frenos; Alineación de la
dirección de los vehículos
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2.2 MANTENIMIENTO DE EQUIPO
2. MANTENIMIENTO DE
EQUIPO
Se da aplicación a la
matris del plan de
calidad previamente
definido que contiene la
actividad, las
especificaciones, el
responsable, la
frecuencia de entrada, el
señalamiento del
proceso por aplicar; el
medio de control
previsto, el método
aplicable y el registro
correspondiente con los
formatos adoptados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Con los tratamientos adecuados de la utilización de las
herramientas manuales, hidráulicas y asumiendo las
revisiones relacionadas con los manuales de operación
que contienen cada uno de los equipos por el
fabricante, en especial los de alineacion en sus
calibraciones y componentes que por uso generan
desgaste programado
¿CON QUIÉN?
Para las herramientas por los mismos operarios y
para las maquinas acorde con los protocolos de
revisión establecidos por el fabricante para los
equipos con los cnicos y su competentes servicios
en los términos de las garantías y recomendaciones
SALIDAS
Cumplimiento a los tiempos de revisión y
funcionalidad de las herramientas de cada
actividad
Comprobación de su estado, utilidad y servicio
Aplicación de recambios por cumplimiento de
vida útil de elementos y componentes de los
equipos de precisión
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
Diario para herramientas, semanalmente
funcionalidad de las maquinas y gatos
Para equipo de precisión como las
balanceadoras y de alineación de la dirección
conforme a la aplicación de horas de servicio
acumuladas y en estricto cumplimiento a los
manuales de operación y de servicio dispuestos
por los fabricantes de cada equipo
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Asumiendo por parte de los operarios los procedimientos
establecidos para el proceso de mantenimiento,
seguimiento y control de herramientas y equipos
contenidos en P06, P07 , P08; P09 y aplicando los
controles con los formatos de revisión P 010.
ENTRADAS
Reparacion de llantas despinche; Balanceo
de las llantas reparadas o el juego del tren
delantero o trasero o de todo el grupo;
rotación de las llantas para prolongar la vida
útil de las mismas; recambio de las llantas
gastadas; suministro de llantas nuevas;
revisión y ajuste de frenos; Alineación de la
dirección de los vehículos
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2.3 CONTROL DE CALIDAD Y SERVICIOS POSTVENTA
3. CONTROL DE
CALIDAD Y SERVICIO DE
POSVENTA
Se da aplicación a la
matriz del plan de
calidad previamente
definido que contiene la
actividad, las
especificaciones, el
responsable, la
frecuencia de entrada, el
señalamiento del
proceso por aplicar; el
medio de control
previsto, el método
aplicable y el registro
correspondiente con los
formatos adoptados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Con la estructuración de la información contenida en
la traza de servicio
Asumiendo los planes de consulta permanente
información generada por vinculo cliente/servicio
Análisis de rotación de los inventarios
Reclamaciones por servicios deficientes u operaciones
no conformes
¿CON QUIÉN?
Por la gerencia y todos los responsables de las
actividades
Con los usuarios con la información recabada en los
servicios recibidos
Con los proveedores
Los buzones de sugerencias
SALIDAS
Aplicación a los planes de contingencia y
prevención
Optimizado servicio de atención a los usuarios
Optimizada comunicación con clientes y
proveedores para fortalecer el servicio de la
información que agrega valor a los clientes y
proveedores
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
Diario para herramientas, semanalmente
funcionalidad de las maquinas y gatos
Equipo de precisión como las balanceadoras y de
alineación de la dirección conforme a la
aplicación de horas de servicio acumuladas y en
estricto cumplimiento a los manuales de
operación y de servicio dispuestos por los
fabricantes de cada equipo
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Evaluando los datos y los registros aplicados a lo
formatos previstos para estimar la satisfacción del
servicio y las sugerencias señaladas por los mismos
operarios clientes internos y los externos que merecen
análisis para mejorar la cadena de valor y propiciar el
mejoramiento continuo de los procesos y
procedimientos establecidos
ENTRADAS
Informes de aplicación de las operaciones
Informes deficiencia en trabajos,
operaciones o funcionalidad que hubo de
reprocesar
Garantías de mano de obra efectivizadas
que afectaron la fidelidad de clientes
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3.1 ADQUISICIONES, SUMINISTROS Y ALMACENAMIENTO
1.ADQUISICIÓN,
SUMINISTRO Y
ALMACENAMIENT
O
1. Analizar el
mercado
2. Realizar la
orden de pedido,
realizada por el
gerente y el
cajero contador
3.Recepcioón de
la mercadería
4. Establecer los
precios por el
gerente
5. Ingreso y
archivo de la
compra
6. Disposición de
las adquisiciones
en bodega
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Análisis de los inventarios
Información de oportunidades generadas por proveedores
de productos y repuestos
Recursos previstos de inversión
Capacidad real y estimada para acopio y ocupación de
bodega disponible
Diligenciamiento de los formatos de pedido, suministro. De
ingreso y egreso de almacén
Formatos y diligenciamiento sistema de comunicación
interno para inventariar elementos y productos
¿CON QUIÉN?
Gerencia, junta de socios, almacenista y operarios de
bodega
Representantes de ventas
Información de proveedores externos
Información sistematizada en ambiente controlado
Cajera- contadora
Proveedores de neumáticos, clientes de empresas de
transporte de taxis
SALIDAS
Mantener el stock de los productos con plena disposición
y debidamente dispuestos en los lugares para cumplir
con la disponibilidad inmediata en la funcionalidad del
día a día del negocio
Información clara y completa de los precios para venta
Embalaje y ubicación en los anaqueles y escaparates de
bodega
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Las acciones se generan en medición de horas
La cuales se contabilizan desde la entrada hasta la
salida para lo cual se cuenta con formatos de
registro y validación sistematizada
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Elaborando los presupuestos anuales y los flujos mensuales
del negocio para aprobación de los socios.
Control semanal de los flujos de ventas y de depósitos así
como la rotación de inventario, preparados por los asesores
comerciales y de servicio
Elaboración la programación de los estimados de ventas
mensuales, de acuerdo a los pedidos de los clientes y las
disponibilidades de inventario
Controla el ciclo de pedido, despacho, entrega y cobranza
en forma ágil y eficiente
ENTRADAS
Solicitudes diligenciadas para la adquisición de las
materias primas asociadas a el negocio
Ordenes de ingresar a los inventarios los
elementos y su destinación y ubicación en la
bodega
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3.2 GESTIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
2. GESTION
FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
Análisis contables
Análisis financieros
Proyectos de
inversión
Estudios de
inventarios
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Estados financieros
Plan de compras
Ejecución presupuestal
Anteproyectos de presupuesto
Proyectos de inversión
Normatividad contable
Inventarios
¿CON QUIÉN?
Gerencia, junta de socios pagador y contador
SALIDAS
Política contable
Política financiera
Política de inversión
Política de inventarios
Estados financieros y contables actualizados
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Las acciones se generan en medición de horas
La cuales se contabilizan desde la entrada hasta
la salida para lo cual se cuenta con formatos de
registro y validación sistematizada
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e instrucciones
Procedimientos contables, formatos, documentos , libros
contables e históricos y traza de información pertinente para
la toma de decisiones
ENTRADAS
Estados financieros
Balance general, presupuesto
Puntos de equilibrio
Razones
Contabilidad
Estado de perdidas y ganancias
Estados y/o reportes de inventarios
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3.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3. GESTION DEL
TALENTO
HUMANO
1. Reunirlos en los
espacios que se
habiliten en la sede
para asumir la
capacitación acorde
con las ayudas
audiovisuales
correspondientes
2. Con cursos que
se tomen en el
SENA debidamente
programados
3. Evaluaciones de
desempeño
aplicadas en los
periodos
programados
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
CAPACITACIÓN
ANALISIS DE DESEMPÑO
ENTRENAMIENTO PERMANENTE
ACTUALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Disposiciones legales que tengan relación con el
negocio, en aspectos laborales y legales
¿CON QUIÉN?
Con todos les integrantes desde la gerencia hasta los
operadores
Cursos virtuales y del SENA aplicados a las
operaciones y su manipulación
Con los proveedores de las llantas para irradiar el
conocimiento de la calidad de sus productos
SALIDAS
Empleados debidamente capacitados que asumirán
con suficiencia y eficiencia el desempeño laboral
Buenas relaciones entre todo el personal
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
periodos de entrenamiento para los operadores
incorporados recientemente en número de horas
Examen de conocimientos semestrales
Evaluación de rendimiento de acuerdo con el
numero de reproceso aplicados y frente a los tos
generados por garantías
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Con personal docente capacitado proporcionado por las
compañias de los proveedores
Con el estudio de los manuales de operación de la
maquinas para su mantenimiento y reparación simple o
medianamente especializada
Facilitando mediante programación los grupos a
capacitar
Escuchar sugerencias , inquietudes y canalización de
soluciones
ENTRADAS
Numero de horas dedicadas a la
capacitación, entrenamiento y adquisición
del conocimiento para mejor competencia
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4.1 AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL SGC
1.AUDITORIA DE
GESTION Y DEL
SISTEMA DE
GESTION DE
CALIDAD
Programa de auditoria
Plan de auditoria
Alcance de auditoria
Comunicación del plan de
auditoria a las partes
pertinentes
Provisión de los recursos
necesarios para el equipo
auditor
Generación de hallazgos
de auditoria
Distribución del informe
de auditoria
Reunión de cierre
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
El cumplimiento de los requisitos de calidad
exigidos en la norma ISO 9001
Evidencias de auditoria
Criterios de auditoria
Hallazgos de auditoria
Conclusiones de auditoria
¿CON QUIÉN?
Auditores Internos
Auditores Externos de calidad
Coordinación de las actividades de auditoría
Fechas de las auditoría en situ
Revisión del plan de auditoría por la gerencia
Documentos de trabajo preparados
SALIDAS
Resultados y las tendencias del seguimiento
La conformidad con los procedimientos
Determinación del grado de conformidad del sistema
de gestión de los procesos auditados
Identificación de las aéreas de mejora potencial
Revisión por la dirección para asegurar la mejora del
sistema de gestión
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Tiempo y recursos adecuados 6.2.3
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Métodos aplicados en la norma técnica de calidad ISO
19011 para auditores
Con los planes de auditoría
Informes de auditoría
Calendarios de auditoria
ENTRADAS
Asignación del líder del equipo auditor
Revisión de la documentación 6.3
Alcance y los criterios de auditoria
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4.2 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
2. MEDICION Y
EVALUACION DE
SATISFACCION
AL CLIENTE
1. estudio,
evaluación y
resultados de
las operaciones
de contraste
frente a las
expectativas del
mejoramiento
continuo
logrado y por
lograr
¿CON QUÉ?
- Equipos/Herramientas
Realización de sondeos y encuestas para medir el grado de
satisfacción de los clientes con la compañía
Formatos de hoja de ruta para seguimiento sobre la
satisfacción de los clientes con el servicio y los productos
entregados
¿CON QUIÉN?
Con los clientes,
Con la competencia circundante
Con los proveedores
Con el entorno del modelo de negocio
ENCUESTADORES
SALIDAS
Planes estratégicos de mejora continua
Innovación que permitirá la fidelización de los clientes
Acciones correctivas y preventivas
Recursos para mejorar estrategias de comunicación
publicitaria y personalizada
¿CUÁNTO?
- Medición y análisis de desempeño
(proceso/producto)
- Indicadores
Número de reclamaciones día sobre soluciones
día
Numero de quejas de usuarios y sugerencias
de mejora sobre las adoptadas
Anlaisis del volumen de entradas de reclamos
sobre la permanencia de soluciones
insatisfechas
¿CÓMO?
- Procedimientos formalizados, métodos, e
instrucciones
Canalización de los reclamos que pudieran presentar los
clientes en los formatos adoptados para el análisis y
seguimiento.
diligenciamiento de los formatos sobre la prestación del
servicio
formatos sobre la satisfacción de la atención y de los
tiempos esperados del servicio
Visita a potenciales nuevos clientes
ENTRADAS
Documentos y formatos relacionados con los
periodos trimestrales, semanales y diarios que
determinan frecuencias, mejoras y debilidades y
fortalezas en la prestación de los servicios y
actuaciones de refacción
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FLUJOGRAMAPLANIFICACION ESTRATEGICA -DESPLIEGUE
ESTRATÉGICO
VISION
OBJETIVO FINAL
OBJETIVO
INMEDIATO
AREAS
RESULTANTES
CLAVES
PLANIFICACION DE
ACCION
VALORES MISION
IDENTIFICACION
DEL PROBLEMA
CONSECUENCIAS
INTERNAS
FLUJOGRAMA: MEDICIÓN Y EVALUACION DE SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Necesidad de
evaluación
Instrumento de
evaluación (encuesta)
Entrega del formato de
evaluación
Análisis de
información generada
en encuestas
Cumple/ no
con niveles
de
satisfacción
propuestos
Determinar y
aplicar las
acciones
correctivas y/o
preventivas
necesarias
Informe de evaluación
Integrar la información
para actividades de
revisión por la gerencia
Diligenciar formato de
evaluación (cliente)
NUEVOS ESTANDARES EVALUACION DEL
PROCESO
FLUJOGRAMA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GESTION DEL
TALENTO
HUMANO
Capacitación
Selección e
inducción
Retiro
Evaluación del
desempeño
FLUJOGRAMA: SERVICIO DE MONTALLANTAS-
DESPINCHE PARCHE
Ubicación zona
monta llantas
Aflojar pernos
llanta
pinchada
Subir el carro
con gato
Retirar la
llanta
ubicar el
hueco en la
llanta
arreglar
llanta
montar llanta
bajar carro y
calibrar llanta
INSPECCIONA
R ENTREG
A DEL
CARRO
Llegada del
vehículo PARCHE
Salida
satisfacción
cliente
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE MONTALLANTAS-DESPINCHE-PARCHE
OBJETO: Describir las actividades para realizar l servicio de reparación de llantas pinchadas.
ALCANCE: Se aplica al área de monta llantas de servicios que deben ser realizadas por el operario y supervisadas por el efe de taller-
RESPONSABLE: Jefe de taller Administrador
ACTIVIDA
D
DESCRIPCION
CUANDO
COMO
DONDE
1.
Ubicación del carro
A la entrada del taller
El jefe de taller ubica el carro en el lugar
destinado
Zona de Montallantas
2.
Aflojar los pernos de la llanta
pinchada
Cuando el vehículo está ubicado en la
zona de montallantas
El operador afloja con la pistola de impacto
los pernos de la llanta pinchada
Zona de Montallantas
3.
Subir el carro con el gato
Cuando el vehículo esta en zona de
montallantas
Ubicar el gato al lado de la llanta pinchada y
subir el carro hasta que la llanta este
aproximadamente a 15 cm del piso
Zona de montallantas
4.
Retirar la llanta
Cuando la llanta no esté tocando el
piso
Retirar con la pistola de impacto los pernos
de la llanta pinchada y posteriormente
retirarla
Zona de Montallantas
5.
Ubicar el hueco que tiene la
llanta
Después de que se retira la llanta
Inflar la llanta con el aire que sale del
compresor y ubicar el hueco de la llanta
introduciéndola en un recipiente de agua
para ver donde salen burbujas
Zona de Montallantas
6.
Arreglar la llanta
Después de localizar el hueco
Poner el parche en el hueco de la llanta y
seguidamente inflarla
Zona de montallantas
7.
Montar la llanta
Después de que la llanta este
arreglada
Montar la llanta y poner los pernos de la
llanta enroscándolos con la mano
Zona de Montallantas
8.
Bajar el carro y calibrar la
llanta
Después de que la llanta esta
montada
Bajar el carro del gato y enroscar los pernos
de la llanta con la pistola de impacto,
calibrar la llanta dependiendo de la presión
de las otras llantas
Zona de Montallantas
9.
Inspeccionar
Después de calibrar la llanta
Verificar que la llanta averiada ha sido
reparada y esté correctamente instalada y
calibrada
Zona de Montallantas
10.
Entrega del vehículo
Después de realizada la inspección
Hacer entrega del vehículo a su propietario
y protocolización de pago del servicio en
caja .
Zona de parqueadero
MATRIZ DE OBJETIVOS/ INDICADORES
OBJETI
VO
META
CALCULO
QUIEN
FRECUEN
CIA
Vr.
Udd
1.1
NSE
C/u
Número de servicios prestados-equilibrio = (CF/(P-Cvu))1
Gerente
Mensual
1.2
90
%
Ventas reales/Ventas estimadas
Gerente
Trimestral
1.3
5
%
Ventas empresa/Ventas mercado
Gerente
Semestral
1.4
10
%
Variación en ventas/Ventas año anterior
Gerente
Anual
2.1
+-10
%
(1-(Tiempo real de servicio/Tiempo estándar))
Gerente
Trimestral
2.2
70
%
Operación real/capacidad operacional
Gerente
Mensual
2.3
20
%
No. Servicios controlados/Total servicios
Jefe taller
Mensual
2.4
10
%
No. Reprocesos/No. Servicios
Jefe taller
mensual
3.1
5
%
No. Defectuosos/No. Total servicios
Jefe taller
Mensual
3.2
1
Cert
Certificado ISO 9001
Gerente
Primer Año
3.3
80
%
Evaluación de satisfacción
Jefe adtivo
Mensual
3.4
100
%
Operarios capacitados/No. Operarios
Jefe taller
Semestral
4.1
25
%
Utilidades x Distribuir/Inversión
Gerente
Anual
4.2
60
%
Deudas totales/Activos
Gerente
Anual
4.3
+
$
(Ingresos-Egresos)
Gerente
Trimestral
4.4
2
Veces
Ventas totales/Activos totales
Gerente
Semestral
1. NSE: Número de Servicios de Equilibrio; CF: Costo Fijo; P: Precio; Cvu: Costo Variable Unitario
MATRIZ DE OBJETIVOS / PROCESO
OBJETIVO
PRO1
PRO2
PRO3
PRO4
PRO5
PRO6
PRO7
PRO8
PRO9
PRO10
PRO11
SUMA
1
5
3
5
5
5
3
3
3
3
5
3
44
2
5
3
5
5
5
3
3
3
3
5
3
45
3
5
3
5
5
5
3
3
3
3
5
5
48
4
5
3
5
5
5
3
3
3
3
5
5
49
5
3
1
3
5
5
5
5
3
3
5
5
48
6
3
1
3
5
5
5
5
3
3
5
5
49
7
3
1
3
5
5
5
5
3
3
5
5
50
8
3
1
3
5
5
5
5
3
3
5
5
51
9
3
3
3
5
5
3
3
3
5
5
5
52
10
5
3
3
5
5
3
3
3
5
5
5
55
11
3
3
3
5
5
3
3
3
5
5
5
54
12
3
3
3
5
5
3
3
3
5
5
5
55
13
5
1
5
5
3
5
5
5
3
3
3
56
14
3
1
5
5
3
3
5
5
3
3
3
53
15
3
1
5
5
3
5
5
5
3
3
3
56
16
3
1
5
5
3
5
5
5
3
5
5
61
17
1
1
3
5
3
5
1
1
5
5
3
50
18
3
3
3
5
3
3
3
5
3
3
1
53
19
3
3
3
5
3
5
3
1
5
3
3
56
20
3
3
3
5
3
5
1
1
5
3
3
55
SUMA:
70
42
76
100
84
80
72
64
74
88
80
1040
RELACIÓN: 5: ALTO; 3: MEDIO; 1: BAJO
MATRIZ DE OBJETIVOS / PROCESO
Al realizar el análisis de la contribución de los procesos a los
objetivos corporativos se encontraron las siguientes
conclusiones:
Se llega a determinar que el proceso que más contribuye a
los objetivos corporativos es el Servicio de reparación de
llantas y complementarios, PRO4, que corresponde al core
del negocio. Le sigue el PRO10, que corresponde al
proceso de Auditoría de gestión y del SGC.
El proceso que menos aporta a los objetivos es el PRO2
Comunicación interna, lo que indica que se puede eliminar
o fusionar con algún otro, como por ejemplo el PRO8, que
también es el segundo más bajo.
Así mismo, el objetivo que más peso tiene es el OBJ16,
que corresponde a lograr Ventas equivalentes a dos veces
los activos fijos.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
ANÁLISIS DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
A partir de los resultados obtenidos, una vez registradas las necesidades de los
clientes del montallantas, en la Casa de Calidad (HoQ), se evidencia que:
1. Existe una correlación fuertemente positiva entre: Técnicos Disponibles vs.
Puestos de Trabajo; Equipos Especializados vs. Personal Capacitado y Calificado;
Precio de Venta vs. Servicio en Casa u Oficina; y Personal Capacitado vs. Prueba
de Calidad del servicio.
2. Hay una correlación positiva entre: Puestos de Trabajo vs. Equipos
Especializados; Técnicos Disponibles vs. Tiempo para cada operación; Equipos
Especializados vs. Tiempo para cada operación; Materiales Certificados vs. Precio
de venta; Personal Capacitado y Calificado vs. Tiempo para cada operación;
Materiales Certificados vs. Prueba de Calidad del Servicio; Personal Capacitado y
Calificado vs. Asesoría Técnica de servicio; Servicio en su casa u oficina vs. Prueba
de Calidad del Servicio.
3. Se presenta una correlación negativa entre el Tiempo para cada operación y
la Prueba de Calidad del servicio.
4. Se observa una correlación fuertemente negativa entre el Tiempo para cada
operación y el Servicio en casa u oficina.
ANÁLISIS DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
Analizando estas evidencias, respecto a las necesidades manifiestas de los clientes, y
tomando en cuenta el escenario establecido, incluyendo la competencia más
cercana, es fundamental:
1. Optimizar la capacidad instalada en cuanto a Técnicos disponibles y Puestos de
trabajo, dotándolos de equipos de última tecnología e implementando a la par un
programa de capacitación y evaluación continua, garantizando adecuadamente la
agilidad, la efectividad, y la calidad del servicio.
2. Con el personal altamente entrenado desarrollar y ejecutar un plan riguroso de
aseguramiento de la calidad, a través de inspecciones a cada una de las etapas del
proceso, incluidas las especificaciones e idoneidad de los materiales utilizados, hasta la
entrega final de los trabajos al cliente.
3. Fortalecer la buena relación Costo/Beneficio que se ofrece a los clientes, sin
sacrificar el equilibrio económico de la operación, pero si generando valores agregados
que hagan más atractivo el servicio ofrecido, tales como servicio a domicilio (casa u
oficina), servicio express, obsequios o promociones puntuales, y otros que el cliente
pueda percibir como diferenciadores
4. Apoyar decididamente todos estos planes de acción con inversión en publicidad y
promoción, que comunique a los clientes la calidad del servicio y la constante
preocupación por satisfacer sus necesidades en forma justa y oportuna.
APLICACIÓN TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Nuestra meta es lograr una rentabilidad nima del 25% anual,
medida sobre la inversión.
En este marco las posibles restricciones o cuellos de botella son:
Número de vehículos atendidos por mes y año
Las máquinas y/o equipos no son suficientes
Los horarios no se adecúan a los clientes
El precio, puede ser relativamente alto
No contar con la suficiente cantidad de materiales para atender la
demanda del servicio.
No contar con la cantidad de operarios suficientes para atender la
demanda.
Con base en lo anterior, realizamos una aplicación de la TOC para
la empresa “Montallantas el Proceso”, la cual se muestra a
continuación
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES TOC
MONTALLANTAS
Análisis de cantidad, costo y tiempo
ITEMS
CANTIDA
D DIARIA
VALOR
COSTO
MINUTOS
DESPINCHE
PARCHE
6
6.000
1.500
10
DESPINCHE TACO
4
5.000
1.000
6
BALANCEO
3
4.000
1.500
15
TOTAL
13
15.000
4.000
31
Es un negocio de
demanda lo cual hace
que el throughput se
deba definir por la meta
del gerente o Meta diaria
o mensual a donde se
quiere llegar, para lograr
buenos rendimientos
La meta, la se define como el objetivo
que persigue la empresa, para este
caso lograr una rentabilidad mínima de
25% sobre activos.
Conforme a la aplicación TOC, para
lograrlo se debe aprovechar el tiempo
de ocho (8) horas de los empleados
del taller, pues es uno de los
componente de los servicios realizados
y el tiempo empleado es muy corto; y
según se observa, es el que más le
contribuye a las utilidades.
ITEMS
CANTIDA
D DIARIA
VALOR
TOTAL
DIARIO
DESPINCHE
PARCHE
6
6.000
36.000
DESPINCHE TACO
4
5.000
20.000
BALANCEO
3
4.000
12.000
TOTAL
68.000
ITEMS
CANTIDA
D DIARIA
MINUTOS
TOTAL
TIEMPO
MINUTOS
DESPINCHE
PARCHE
6
10
60
DESPINCHE TACO
4
6
24
BALANCEO
3
15
45
TOTAL
129
ITEMS
CANTIDA
D DIARIA
COSTO
TOTAL
COSTO
MATERIALE
S
DESPINCHE
PARCHE
6
1.500
9.000
DESPINCHE TACO
4
1.000
4.000
BALANCEO
3
1.500
4.500
TOTAL
17.500
De acuerdo a la condición de un día de trabajo en lo mejor
que nos genera o produce es realizar despiche de taco que
nos deja una mayor ganancia
ITEMS
UN DIA 8
HORAS
MAXIMO
SERVICIOS
VALOR
DIARIO
VALOR
COSTO
DIFERENCIA
DESPINCHE PARCHE
480
48
288.000
72.000
216.000
DESPINCHE TACO
480
80
400.000
80.000
320.000
BALANCEO
480
32
128.000
48.000
80.000
APLICACIÓN DE BENCHMARKING
PLANEACIÓN
A qué proceso o servicio se va a realizar benchmarking: El proceso al cual se le aplica es el Servicio de Reparación de
Llantas t complementarios:
Organizaciones comparables: Se deben buscar empresas que presten el servicio de montallantas en la ciudad de
Bogotá D.C.
Método de recopilación de datos: A través de una encuesta y una entrevista estructurada; estas se aplicarán a clientes,
competencia y proveedores
ANÁLISIS
Discrepancia con el desempeño actual: Especialmente revisaremos indicadores tales como: tiempo utilizado en la
reparación, calidad de materiales, maquinaria utilizada, competencias de los operadores y estructura de taller.
Niveles de desempeño futuro: Nuestros indicadores tenderán a superar, al menos en un 10%, a los encontrados en
nuestros competidores.
INTEGRACIÓN
Comunicar y obtener colaboración: Dentro de los competidores analizados, escogeremos al menos dos para establecer
contacto y llegar a un acuerdo formal para lograr la efectiva colaboración
Metas operativas: Con base en nuestro proceso objetivo observaremos las mejores cronograma prácticas utilizadas y
estableceremos las metas como tiempos para levantamiento de información, resultados, información sistematizada.
ACCIÓN
Ejecutar los planes: Se elaborará y ejecutará un cronograma que tenga actividades, tiempos límite, responsables, recursos
y resultados esperados.
Supervisión: la supervisión estará a cargo del Gerente de “Montallantas el Proceso”
Calibrar el benchmarking: Verificar los beneficios y/o costos generados por el benchmarking adoptado en el proceso de
reparación de llantas.
MADUREZ
Mejores prácticas incorporadas a nuestros procesos: Una vez realizado el proceso de implementación, se realizarán
evaluaciones trimestrales a los resultados obtenidos; se tendrá como línea de base los indicadores nuestros antes de la
aplicación del benchmarking; se realizará la comparación contra los indicadores de nuestros mejores competidores y se
hará la validación frente a las expectativas del cliente, con miras a profundizar el emejoramiento continuo,
PLAN DE CALIDAD MONTALLANTAS “EL PROCESO”
CONCLUSIONES
Es importante tener presente que la determinación del
despliegue estratégico de la empresa ayudado con el
enfoque de procesos permite lograr mejores resultados.
El enfoque de procesos es una forma que mantiene
como punto central la generación de valor agregado al
cliente.
Las herramientas tradicionales de contabilidad y de
costos, no permiten ver a las empresas realmente su
nivel de desempeño y ello las conduce a estar en
preocupantes situaciones de competitividad.
Las herramientas de gestión de procesos son
complementarias; cada empresa debe utilizar una
mezcla adecuada de ellas, con el fin de optimizar sus
resultados.
ANEXO No. 1 RESULTADOS ENCUESTA
PUNTAJE PROMEDIO DESVIACIÓN DESV/PROM
1A Pinchada 91,13389342 12%
1B Calibración de aire 73,56370594 49%
1C Cambio de llantas 63,86221008 62%
1D Otra.
ALINEACIÓN
2A Resistencia 10 00%
2B Materiales 90,95742711 10%
2C Estética 82,1602469 27%
2D Tecnoloa (equipos 91,41421356 16%
2E Otra.___Especifique
GARANTÍA
3A Amplio espacio 9111%
3B Limpieza 81,25830574 15%
3C Capacidad técnica 10 1,13389342 12%
3D Otra
ILUMINACIÓN AGRADABLE
4A $ 5.000 91,15470054 12%
4B $ 12.000 84,02492236 49%
4C $ 15.000 54,94974747 110%
4D Otra 8500 2121,32034 25%
5A Cercanía a su residencia 91,60208198 17%
5B En la ruta a la oficina 72,62995564 36%
5C No importa el lugar 83,33166625 44%
5D Solicita domicilio 33,46410162 115%
5E Otra.
6A 10 min 90,95742711 10%
6B 15n 91,25356634 13%
6C 20 min 52,88675135 54%
6D Otra.___
7A Suministro de llantas 9112%
7B Asesoramiento 10 0,4472136 5%
7C Montaje 91,73205081 20%
7D Alineación 90,97590007 10%
7E Balanceo 90,89442719 10%
7F
Otra
SITIO ADECUADO DE
ESPERA A JENO A OLORES
Y/O AM B IENTES SORDIDO
PREGUNTA
1- LAS RAZONES POR LAS QUE ASISTE A UN MONTALLANTAS SON
2- DESDE EL PUNTO DE VISTA DE REQUERIMIENTOS TÉCNICOS UD. ESPERA DE ESTE SERVICIO:
3- LAS CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR EN DONDE SE PRESTA EL SERVICIO DEBEN SER:
4- EL PRECIO ADECUADO POR UN DESPINCHEQUE CUMPLA SUS EXPECTATIVAS:
TABULACIÓN ENCUESTA SERVICIO DE MONTALLANTAS
NOTA: Lo resaltado en verde sindica que ése criterio presenta la menor dispersión en
evaluación, lo que al combinarse con el puntaje
5- CUANDO ELIGE IR AL MONTALLANTAS, EL CRITERIO QUE MÁS LE INTERESA ES:
6- EL TIEMPO QUE CONSIDERA PRUDENTE PARA REALIZAR UN DESPINCHE
7- LOS SERVICIOS ADICIONALES QUE ESPERA ENCONTRAR EN UN MONTALLANTAS?:
OBSERVACIONES:
RESULTADOS/ ANÁLISIS
ES M UY IM POR TA NTE LA PRESENTACIÓN P ERSONAL QUE SEA
DEM OST RA TIVA DEL D OM IN IO A DECUAD O DE A LS
HER RA M IENTA S Y DE EM P LEAR EL M EJOR TR AT O DE LA
OPERACIÓN TANTO EN EL VEH ÍCULO C OM O A LA P IEZA
(LLANTA OBJETO DE A RREGLO) Y A DICIONA LM ENTE SE
ESPERA EL TRA TO A DECUA DO C ORDIA L Y A M A BLE QUE ES EL
QUE GENERA EL VINCULO DE ENGA NCHE P ARA CONSIDERA R
EL BUEN SERVICIO P RESTA DO QUE GENERA EXPECTATIVA
FUTURA DE CONSIDERAR LA A SISTENCIA O RETORNO AL SITIO
EN LOS EPISODIOS FUTUROS QUE SEA M ENESTER.
ANEXO No. 2 TÉCNICO
QUE ES UNA LLANTA?
Es un sólido de alta precisión geométrica, de material elástico, capaz de soportar gran deformación y contener presión. Es un elemento de alto rendimiento en forma toroidal.
FUNCIONES DE UNA LLANTA PARA VEHÌCULOS
- Trasmiten fuerzas que conducen, detiene y guían a un vehículo.
- Soportar la carga especificada por el fabricante del vehículo.
- Absorber las irregularidades del camino y proveer un movimiento libre de vibraciones en una superficie lisa.
BENEFICIOS PARA EL CONSUMIDOR DE LLANTAS
Al usuario le permite:
_ Tener la capacidad para transportar carga
Capacidad amortiguadora
Agarre al suelo
Respuesta a la dirección
Durabilidad adecuada
nimo ruido y vibración (conforT
ESTRUCTURA BÀSICA DE UNA LLANTA
Toda llanta o neumático se compone de 5 elementos importantes:
a) Banda de rodamiento, es el componente de la llanta que tiene el contacto con el suelo, construida por un compuesto especial de caucho, según su aplicación, cuya función principal es
proporcionar capacidad de tracción y resistencia de desgaste.
b) Carcasa, consiste en un contenedor compuesto de cuerdas de nylon o acero dispuestas transversal o radialmente de pestaña a pestaña.
c) Cinturones, está formado por cuerdas de acero, actúa como elemento protector de la carcasa contra pinchaduras y estabiliza la banda de rodamiento al suelo.
d) Costado, compuesto de caucho que soporta flexión, resiste la temperatura y protege la carcasa de la llanta.
e) Pestaña, constituyen un conjunto de cables de acero donde se amarran las lonas de la carcasa de la llanta, cuya función consiste en fijar la llanta al rin.
FACTORES QUE AFECTAN LA VIDA DE LAS LLANTAS
Los principales factores que afectan la vida de las llantas son:
- Temperatura.
- Velocidad.
- Tipo de terreno.
- Condición de la carretera.
- Mantenimiento de las llantas.
- Condiciones del vehículo.
- Geometría de los ejes
- Posición de las llantas en el vehículo
DIMENSIONES BÁSICAS DE UNA LLANTA
Ancho de sección.- Comprende la distancia máxima (A) de un costado a otro de una llanta, a la presión, rin y sin carga recomendada ejemplo:
En una llanta de camión 1200-20: el Ancho de Sección (A) = 12 pulgadas, montada en un rin de 20 pulgadas.
En una llanta de bus 900-20, el Ancho de Sección (A) = 9 pulgadas montada en un rin de 20 pulgadas
En una llanta de automóvil 185/70R14, el Ancho de Sección (A) = 185 mm montada en un rin de 14 pulgadas
cont… ANEXO No. 2 TÉCNICO
Altura de sección.- Es la distancia máxima existente entre la base de la pestaña y la altura máxima de la banda de rodamiento (H), ejemplo:
Una llanta 185/70 R14, es una llanta de serie 70, lo cual significa que la altura de sección (H), es el 70% del ancho de sección (A), es decir 129 mm.
En las llantas convencionales y radiales para buses y camiones están dados la altura de sección (H), por los siguientes porcentajes:
- Convencional con tubo: 98%
- Convencional sin tubo: 89%
- Radial con tubo: 98%
- Radial sin tubo: 89%
Rin.- Es la medida del aro en el cual se adhiere la llanta, recomendado según la
fabricación del auto, bus, o camión.
Igualmente, para lograr el desgaste uniforme en los neumáticos deben rotarse, ya que los delanteros desarrollan un trabajo diferente a los traseros porque mantienen la dirección del vehículo,
sufren las diferencias mecánicas y la tracción.
Los neumáticos deben rotarse cada 10.000 kilómetros (radiales) y ajustar las presiones de cada uno al valor de su posición. Para rotar los neumáticos radiales se pasan los delanteros atrás y
viceversa.
¿CUÁNDO SE DEBE REALIZAR EL BALANCEO DE LAS LLANTAS?
- El balanceo del conjunto aro-llanta debe hacerse cuando hay un montaje de una llanta nueva o una variación en la posición de la misma respecto del aro.
- La presión de inflado debe controlarse en todos los neumáticos incluyendo la rueda de auxilio y sólo cuando están fríos. Se hace una vez por mes y antes de salir a un viaje largo con la
cantidad indicada en el manual del usuario.
CLASIFICACIÓN POR SU USO Y SU EFECTO
Existes dos tipos diferentes de construcción de llantas, las de construcción convencional o diagonal y las de construcción radial.
CONSTRUCCIÓN RADIAL VS. CONVENCIONAL
En la construcción radial, se destacan dos características:
1.- Las cuerdas del pliego de la carcasa se extiende transversalmente de pestaña a pestaña, formando un ángulo de 90 grados.
2.- Un conjunto de cinturones de acero circundan la carcasa. La construcción radial, por sus características, ofrece los siguientes beneficios:
- Mayor kilometraje.
- Mayor resistencia a las perforaciones.
- Carcasa más flexible.
- Protección a la carga.
- Rodaja más frío a cualquier velocidad.
En la construcción diagonal o convencional, las cuerdas de las capas se extienden desde la pestaña en sentido diagonal, formando un ángulo de 38 grados.
Construcción
Convencional
Construcción
Radial
De igual manera existen tres tipos de diseños exclusivos de llantas, aplicables según la topografía o terreno en el cual efectúa la movilización permanente el vehículo:
Diseño Direccional.- Utilizado en los ejes delanteros de los vehículos.
- Diseño Tracción.- Utilizados en los ejes posteriores de los vehículos.
- Diseño Mixto.- Utilizados tanto en ejes delanteros o de tracción.
PRODUCTOS SUSTITUTOS Y/O COMPLEMENTARIOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS
En el mundo de las llantas, existen alrededor de 51marcas, cada una diseñada y fabricada bajo diferentes parámetros de calidad, lo que se ve reflejado en su durabilidad y precio.
Las medidas de las llantas originales para cada vehículo sea este auto y camioneta, camión liviano, buses o camión, lo determina cada fabricante, recomendando utilizar las medida apropiadas
tanto en el eje delantero y posterior, de acuerdo a la capacidad de carga (peso); tipo de servicio, etc, pero ésta llanta que viene en equipo original puede ser reemplazada por cualquier marca,
es por este motivo la extensa gama de marcas de llantas, como lo indicamos en el capítulo anterior.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
Como lo indicamos anteriormente existen dos tipos de construcción de llantas: las convencionales y las radiales; para el uso de las llantas convencionales es necesario:
BIBLIOGRAFÍA
Agudeo Tobón Luis Fernando y Escobar Bolivar Jorge, GESTIÓN POR PROCESOS, 1era.
Edición; Icontec, Colombia 2010.
Fernandez, Juan Carlos, SISTEMA DE COSTOS ABC - 26/12/2008
Hernandez, Yusmelly; Costos ABC/gerencie.com - 20/12/2010
Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos, Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y
control de recursos. Cuarta Edición Mc. Graw Hill, Bogotá 2011.
Peres Fernnadez De Velasco, José Antonio, GESTIÓN POR PROCESOS; 4ª. Edición.
Alfaomega. Cap. 1 al 6.
Ing. Elisabeth Jiménez S.; Ing. Edwin Reyes P.; Dr. Gustavo Moyano A. “PROYECTO DE
FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÒN DE UNA SERVITECA MULTIMARCA (COMERCIALIZACIÒN,
ALINEACIÒN Y BALANCEO DE NEUMÀTICOS) EN EL CANTÒN SALCEDO, PROVINCIA DE
COTOPAXI”. Escuela Politécnica Del Ejército Sede Latacunga; Ecuador, Junio-2008.
Yiannis L. Bakouros; Vana M. Demetriadou; University of Thessaly. Herramientas de Gestión de la
Innovación. 2004, Pags. 27-32.
INFOGRAFÍA
Finanzas y medidores, consideraciones iniciales. Por Soluciones Simples;
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/toc-aplicado-a-finanzas; recuperado el 01/06/12
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/abcmarvin.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/cbaptres/cbaptres.shtml

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Garzón Vivas Héctor Julio. (2012, junio 12). Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/
Garzón Vivas, Héctor Julio. "Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación". GestioPolis. 12 junio 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/>.
Garzón Vivas, Héctor Julio. "Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación". GestioPolis. junio 12, 2012. Consultado el 30 de Junio de 2015. http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/.
Garzón Vivas, Héctor Julio. Herramientas para la gerencia de procesos. Caso empresa de Montallantas. Presentación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-para-la-gerencia-de-procesos-caso-empresa-montallantas/> [Citado el 30 de Junio de 2015].
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