Gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera en la Provincia Granma, Cuba

  • Finanzas
  • 42 minutos de lectura

Procedimiento metodológico de un sistema de gestión basado en actividades en el segmento industrial arrocero de la provincia de Granma

Resumen

El trabajo, “Procedimientos  metodológicos de un sistema de gestión de costos basado en actividades en el segmento industrial arrocero de la provincia Granma”, constituye un verdadero reto. Propone cambios sustanciales a los procedimientos contables empleados en la producción arrocera cubana desde hace más de dos décadas y que resultan imprescindibles en el ámbito de la construcción de una información relevante para que las organizaciones enfrenten un proceso óptimo de toma de decisiones. El estudio abarcó diagnósticos a la estructura organizativa, el sistema de contabilidad, y la forma de organización del proceso de dirección, que mostraron limitaciones en una producción que por su importancia, deberá alcanzar resultados más eficientes, al lograrse el incremento de la competitividad y la satisfacción de clientes. A partir de las insuficiencias señaladas, se detectó como problema científico la inexistencia de un sistema de gestión de costos en la industria arrocera que limita la obtención de información relevante para la dirección estratégica empresarial. Con el propósito de lograr una solución, se plantea como objetivo general elaborar un procedimiento metodológico de un sistema de gestión de costos basado en actividades en la industria de la empresa José Manuel Capote Sosa de Granma que propicie información relevante para la dirección empresarial. Con propósito de lograr una solución a la problemática planteada, se partió del diseño de un sistema de gestión contable que constituye una base informativa relevante, sobre basamentos sólidos que contribuye a un proceso eficiente de toma de decisiones. Para ello, se emplearon métodos de investigación teóricos como el histórico-lógico, inducción-deducción, análisis-síntesis y métodos empíricos como la observación, entrevistas, cuestionarios y tormenta de ideas que permitieron realizar la validación de la propuesta, mediante el criterio de expertos.

Abstract

The work, “Methodological procedures of a cost management system based on activities in the rice industry segment Granma province” , is a real challenge . Proposes substantial changes to the accounting procedures used in Cuban rice production for over two decades and are essential in the field of construction of a relevant information that organizations face optimal decision-making process . The study covered diagnoses to the organizational structure, the accounting system , and form of organization management process , which showed limitations in production because of their importance , should achieve more efficient results, increasing competitiveness and achieved customer satisfaction. From the weaknesses identified, was detected as a scientific problem the lack of a cost management system in the rice industry limiting obtaining information relevant to the business strategic direction. In order to reach a solution, the general objective is to develop a methodological procedure of a cost management system based on industry activities of the company Sosa José Manuel Capote Granma conducive to business management relevant information. In order to achieve a solution to the issues raised , it was on the design of a management accounting system that provides relevant information based on solid foundations that contribute to efficient decision-making process . To this end, theoretical research methods such as historical and logical, induction – deduction, and empirical analysis-synthesis methods such as observation, interviews, questionnaires and brainstorming that allowed for validation of the proposal by expert judgment were used .

Introducción

En la actualidad se acometen cambios y transformaciones en la economía nacional a partir de la necesidad de actualizar el modelo económico cubano en todas las ramas y sectores de la economía a través de medidas de reorganización siendo significativo para el sector agroindustrial por su importancia en la producción de alimentos del que se pretende según el lineamiento 177: “Lograr que este sector aporte progresivamente a la balanza de pagos del país, para dejar de ser un importador neto de alimentos y disminuir la alta dependencia de financiamiento que hoy se cubre con los ingresos de otros sectores”.

Para favorecer lo anterior, se debe según el lineamiento 178: “Adoptar un nuevo modelo de gestión, a tenor con la mayor presencia de formas productivas no estatales, que deberá sustentarse en una utilización más efectiva de las relaciones monetario-mercantiles, delimitando las funciones estatales y las empresariales, a fin de promover una mayor autonomía de los productores, incrementar la eficiencia, así como posibilitar una gradual descentralización hacia los gobiernos locales”.

Entre los lineamientos aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, el 193 de la política agroindustrial expresa: “Asegurar el cumplimiento de los programas de producción de arroz, frijol, maíz, soya y otros granos que garanticen el incremento productivo, para contribuir a la reducción gradual de las importaciones de estos productos”.

Para tales propósitos se requiere prestar especial atención a la agroindustria arrocera por su papel en la producción de tan preciado cereal demandado en la mesa de los cubanos y que en la actualidad se exporta en un porciento significativo, por tanto, según el autor Rodríguez Sosa, se requiere: “Alcanzar resultados relevantes en la agroindustria arrocera, exige de estas empresas niveles de eficiencia, eficacia y competitividad que garanticen su crecimiento y desarrollo en un entorno lleno de incertidumbre (…), que requiere de cambios en los enfoques actuales de dirección, derivados de la experiencia de más de 50 años de gestión de la empresa socialista cubana, que resultan insuficiente para sustentar la pertinente necesidad de un enfoque, actitud y pensamiento estratégicos”.

Se hace indispensable que la agroindustria arrocera alcancen niveles de eficiencia y eficacia que conduzcan a la competitividad, a partir de la inserción de tecnologías de avanzada en la producción y la comercialización, que las conduzcan a imponerse en el mercado, viéndose cada vez más comprometidas con la Filosofía de la Excelencia Empresarial, en un ambiente agroalimentario globalizado y cada vez más competitivo, que responda tanto a las exigencias como a las necesidades de los consumidores.

La producción nacional del arroz, se concentra en las provincias de Pinar del Río, Matanzas, Sancti Spíritus, Camagüey y Granma aunque otras ya incursionan en esta importante actividad y muestran resultados que van siendo significativos, no obstante, cada región se distingue por las características de los suelos, la cultura y tradiciones en el cultivos, las condiciones climáticas y geográficas, así como los resultados económicos alcanzados que hacen necesario un estudio pormenorizado de los sistemas de gestión de manera que propicien un proceso de dirección que garantice la eficiencia y eficacia a la que llama la dirección del país.

El planteamiento abordado en el párrafo anterior refiere a la necesidad de estar a tono con las tendencias actuales en materia de gestión empresarial, lo que impone como reto el incremento de los rendimientos agrícolas e industriales en lo que debe tener una participación superior la provincia de Granma mayor productora del país, que aporta más del 30% del arroz de consumo; aun cuando los resultados obtenidos no han sido los esperados ante situaciones objetivas y subjetivas dadas en esta producción.

Aparejada a esta situación debe señalarse que el sistema de contabilidad empleado en las unidades de base productoras arroceras, no resulta el más idóneo para el tratamiento de la información relacionada con la gestión empresarial, como consecuencia de un predominio de los criterios financieros por sobre los gerenciales, en lo particular al analizar la imputación de costos al producto, ignorando otros objetos como los clientes, proveedores y actividades desarrolladas en los distintos procesos, considerándolos como Gastos Generales sobre bases arbitrarias que los cargan al producto, impidiendo una eficaz administración de los recursos no consumidos en el proceso productivo.

Además el sistema de contabilidad denominado CONEC, no se relaciona con la estructura organizativa de las distintas unidades productivas de base, resume balances de comprobación y estados financieros varios, por tanto, no representa una información exhaustiva de los costos de la producción arrocera y mucho menos, se obtiene información relevante para su gestión.  Por tal razón se hace imprescindible perfeccionar el sistema contable hasta hoy utilizado, ya que como se realiza en la actualidad, no se satisfacen las necesidades de un nivel de información relevante para medir la eficiencia de las actividades desarrolladas y mejorar el proceso de toma de decisiones.

A partir de un estudio pormenorizado del sistema contable empleado y la evaluación de las deficiencias presentadas por el mismo siguiendo los criterios de investigadores que han precedido este trabajo y de contadores con vasta experiencia en esta actividad se propone por la autora la implementación de un Sistema de Gestión Basado en Actividades que a los efectos de este trabajo se denomina SIGESBA.

Este sistema muestra entre sus bondades: lograr costos más exactos de los productos que permitan mejores decisiones relacionadas con precios, la inversión en la investigación y desarrollo, mayor visión de las actividades, el trazado del mapa de las actividades y la asignación de los costos a las mismas, lo que proporciona concentrarse más en la gestión de las actividades, la mejora de la eficiencia de las actividades de alto costo e identificar y reducir las que no proporcionan valor agregado.

La implementación de un sistema contable para la gestión en las empresas arroceras que promueva un etilo de dirección a través del cual se obtenga la eficiencia económica tiene trascendencia no sólo para este sector, sino también para el país, sobre todo en el período caracterizado por la actualización del modelo económico sobre la base de los lineamientos aprobados en el VI Congreso del PCC, que demuestra la importancia de este trabajo.

Teniendo en consideración lo expuesto anteriormente, el problema de la investigación, queda planteado de la siguiente manera: la inexistencia de un sistema de gestión de costos en la industria arrocera de la provincia Granma que limita obtener información relevante para la dirección empresarial.

De aquí, que el objeto de estudio de esta investigación se enmarca en los procesos gerenciales de las entidades que componen la industria arrocera de la provincia Granma.

Se utilizó la variante de experimentos económicos, para lo cual se seleccionó la Empresa Arrocera José M. Capote Sosa, que obtiene la segunda mayor producción de arroz en la provincia Granma, así como unidades de la Empresa Arrocera Fernando Echenique, para pruebas adicionales.

Dentro de los métodos teóricos se emplearon: el histórico-lógico, análisis-síntesis, inducción-deducción, como medios para generalizar, inferir y guiar la investigación, que permitieron arribar a la teoría de cómo quedará organizado el campo de acción seleccionado.

Fueron empleados, además, el método estadístico-matemático para el análisis de la acción de determinadas variables, así como técnicas para generar ideas, recopilar información y lograr consenso, y para la validación del procedimiento metodológico propuesto se seleccionaron el diagnóstico inicial y final, y el criterio de expertos.

Los mecanismos actuales empleados por la agroindustria cubana para la evaluación de la circulación interna de los valores y control de los recursos manifiestan insuficiencias  que limitan un eficiente proceso de toma de decisiones, por tanto, se requiere de un sistema de información mucho más amplio que adoptan una filosofía de excelencia empresarial que debes ser estudiados para su posible aplicación en Cuba.

De aquí, la selección de un sistema de gestión basado en las actividades como técnica asociada a la Gestión Estratégica de Costos (GEC), por lo que el objetivo de este capítulo consiste en fundamentar la teoría para el empleo de un sistema de gestión basado en actividades como base informativa para la dirección empresarial.

1. Evolución histórica de los sistemas de gestión de costos

En la actualidad, las empresas y organizaciones a nivel internacional, se enfrentan a cambios y transformaciones que afectan a todos los sistemas productivos, que hacen necesario, se preste una atención especial, a todas las vías y métodos que permitan lograr un incremento sostenido de la eficiencia y la competitividad; esta situación está dada por los adelantos científicos-técnicos, que a su vez intensifican la competencia, apareciendo factores que inciden sobre la actividad empresarial, tales como el incremento de la automatización de todos los procesos, la reducción del ciclo de vida de productos y servicios, así como la orientación de las ofertas a la satisfacción de clientes que exigen mayor calidad y la presencia de componentes ecológicos.

Autores y tratadistas sobre la Contabilidad de Gestión, han mostrado interés por establecer nuevos procedimientos de cálculo, asignación y gestión de costos, que en parte solucionen las deficiencias manifestadas por los sistemas que actualmente se utilizan por muchas empresas, que han generado criterios muy diversos como el planteado por Álvarez López y Blanco Ibarra, quienes expresaron que: “la evolución en los modelos de costos ha venido marcada por distintas aportaciones al campo doctrinal, que han permitido formular una mayor racionalización y reducción de los costos”.

Autores como Kaplan R. y Cooper R., detractores de los sistemas de costos tradicionales han expresado su inminente eliminación o transformación hacia otros sistemas, que sienten pautas en la satisfacción de las necesidades de información, por lo que sugieren el empleo de nuevas herramientas basadas en una filosofía empresarial, donde temas como calidad total, la preservación y mejora del medioambiente, así como la satisfacción de los clientes han adquirido gran relevancia.

A criterio del autor Rodríguez Sosa, con el cual coincide la autora, sobre los conceptos planteados anteriormente, por los mencionados tratadistas es su carácter generalizador, al atacarse a los sistemas de costos empleados por muchas empresas, que han demostrado su factibilidad, aún en las nuevas y cambiantes condiciones; no obstante se coincide en parte, ya que los paradigmas en la gestión de los costos, impulsan a cambios significativos en los métodos actuales, que han mostrado inconvenientes para enfrentar nuevos análisis.

Sin embargo, la autora no se coincide con el hecho de eliminarlos totalmente, pues durante mucho tiempo han generado beneficios que implican profundizar en las buenas ideas planteadas por los mismos de manera que puedan ofrecer algunas soluciones a problemáticas que se manifiestan en las nuevas tendencias.

Autores como Amat O. y Soldevila P., han manifestado que las principales transformaciones ocurridas en el entorno empresarial han provocado que: “…a lo largo de las últimas décadas se ha pasado de la imperiosa necesidad de producir bienes que el mercado absorbía sin límite, a la dificultad comercial de colocar los excedentes de producción en el mercado y finalmente a la imperiosa exigencia de combinar un incremento de la calidad con unos costos cada vez más ajustados”. El empleo de nuevas tecnologías y el desarrollo de estructuras organizativas más complejas, constituyen un nuevo paradigma en la gestión estratégica lo que conlleva a un incremento de la competitividad que ha influido en la Contabilidad de Gestión.

El autor español Ripoll V. expresó que: “…la contabilidad de gestión, en particular su diseño, implantación y explotación, debe estar vinculada, por un lado, a la estrategia empresarial y a la estructura organizativa y por otro lado, debe considerar su influencia e interrelación con las personas que componen la empresa y con la cultura de la organización”.

En Cuba a partir de los 80, se ha incrementado los estudios y análisis teóricos del los sistemas con filosofías de actividades, su estado en la práctica no muestra el mismo desarrollo, no utilizándose todas las potencialidades de la Contabilidad de Gestión dentro de la dirección gestión empresarial aun cuando es lo que se regula en el Perfeccionamiento Empresarial Cubano, este último quien se integra a la política del Modelo Económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas como se expone en el Lineamiento 15 de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución.

Con independencia de la introducción de cambios importantes en las estructuras y funcionamiento de las empresas para adecuarlas más a la práctica contable internacional, no se utilizan las nuevas técnicas que han tomado auge a nivel mundial, por ejemplo: los sistemas de costeo por objetivos, presupuestación y administración basados en las actividades, la técnica Justo a Tiempo (Just-in-time), los costos de marketing, calidad y medio ambiente, el Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento. La aplicación de estas técnicas se ven limitadas fundamentalmente por la tecnología de las entidades.

Por esta razón se evidencia que el desarrollo de este sistema en nuestro país ha sido pobre y por ende en su utilización como herramienta en la toma de decisiones.

1.2 Consideraciones teóricas sobre los sistemas de gestión de costos y su relación con la dirección empresarial

La Contabilidad de Gestión hace referencia al análisis económico orientado a facilitar la toma de decisiones por la gerencia y pretende destacar la interrelación existente entre el sistema de información interno y el proceso de toma de decisiones en la empresa. Va más allá de la contabilidad de costos, ya que integra materiales diversos de la teoría de la organización, las ciencias del comportamiento, de la teoría de información (…) se puede definir que la contabilidad de gestión es la evolución tanto cualitativa como cuantitativa de la contabilidad de costos.

La gestión estratégica de costos, tiene su fecha de surgimiento a finales de los años 70 y principio de los años 80, según estudios realizados por diferentes autores, enfocada a una nueva visión estratégica de la contabilidad, la cual está relacionada con los acontecimientos surgidos en los últimos años del pasado siglo en un ambiente competitivo en el ámbito internacional, que han ido originando cambios en la forma de procesar la información obtenida por los sistemas tradicionales.

Los primeros en proponer el costeo estratégico, fueron Shank J., y Govindarajan V., que llamaron a su enfoque: Análisis del Costeo Estratégico, sobre la base de los trabajos realizados por Porter M. y otros estrategas competitivos, donde se establecen tres niveles de formulación de estrategias que se explican a continuación.

  • El primero en el ámbito empresarial, donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas específicas, comercio, industria y servicios, a partir de una relación estrecha con el marco teórico expuesto por el autor Porter M.
  • El segundo, dirige la atención a nivel funcional, por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas (finanzas, costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los bienes y servicios mediante la movilización de las competencias esenciales.
  • El tercero, dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocios, definidas como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.

El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o de producción. Estas cinco fuerzas son:

  1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado.
  2. Capacidad de negociación de los proveedores.
  3. Capacidad de negociación de los compradores o clientes.
  4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos.
  5. La rivalidad de competidores.

Los autores Shank, J. y Govindarajan V., expresan que la GEC: “…es el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo…”.

Ellos plantearon que este sistema, utiliza la contabilidad para facilitar el desarrollo e implementación de la estrategia del negocio, que se materializa mediante el empleo de tácticas y el establecimiento de controles para supervisar las etapas de este ciclo.

De este planteamiento, se desprende la explicación de las distintas etapas que componen la definición abordada por los autores Shank, J. y Govindarajan V., quienes plantean que:

  • Primero, la información contable es la base para realizar el análisis económico-financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
  • Segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
  • Tercero, el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su implementación, a partir de informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable que sirven de sustento para lograr que se cumplan con los objetivos.
  • Cuarto, la evaluación del desempeño de los directivos y gerentes o de las distintas unidades estratégicas de negocio (UEN) que habitualmente dependen de la información contable.

Los nuevos cambios en el contexto de la misión de la contabilidad y las nuevas necesidades evolutivas de las empresas implican reorientar la misión contable, resultando los factores fundamentales de esta evolución son: los sistemas de información como base de análisis de las relaciones causales y la intervención del contador como miembro participante del equipo de gestión, por tanto, en la toma de decisiones.

Este desarrollo, ha propiciado el surgimiento de operaciones financieras y de intercambio comercial cada vez más sofisticados, presentando la exigencia de la armonización y mejor calidad en la información contable, ya que la contabilidad históricamente ha sido el instrumento de vital importancia, tanto para los estados como al nivel de entidades, facilitando la toma de decisiones acertadas en sus operaciones.

El siguiente mapa conceptual grafica las pretensiones de la GEC, la cual:

La GEC es el resultado de llevar a cabo tres análisis fundamentales, los cuales serán objeto de referencia pormenorizada en posteriores apartados, como son: los análisis de posicionamiento estratégico, inductores de costos, y sistema de creación de valor. Con relación a cada uno de estos tres aspectos, la contabilidad de gestión convencional no ha aportado un enfoque estratégico en el análisis de los costos.

A criterio del autor Rodríguez Sosa, con el cual coincide la autora, expresa que estos tres análisis integrantes de la GEC, han conformado una teoría y una metodología con enfoque de sistema que deberá producir un nivel de información sobre determinados aspectos de los procesos gerenciales, que resulte relevante a los efectos de elaborar una estrategia en cuyo centro se identifique el análisis de los costos.

El profesor e investigador cubano, Pelegrín A., en curso elaborado para la enseñanza de la GEC, ofrece una estructura que agrupa los tres pilares o bases esenciales, que se asocian a un conjunto de técnicas orientadas a la gestión de costos, como se muestra en la figura 3.

Al hacerse una consideración teórica de los sistemas de gestión de costos, se hace necesario fundamentar el contenido de los tres pilares de la GEC, que son:

  • El posicionamiento estratégico.
  • La cadena de valor.
  • Las causales de costos.

Estos tres componentes constituyen las bases a seguir para implementar la contabilidad de gestión estratégica de costos.

Cadena de valor (CV)

En el análisis de la Cadena de Valor (CV) como una herramienta importante dentro de la Gestión Estratégica de los Costos, es bueno precisar la definición de valor, Porter, lo cataloga como: “…la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona”.

El mismo autor definió a la CV, como el vínculo del conjunto de actividades que crean valor desde las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido al cliente. La CV ha resultado un valioso instrumento en el análisis interno y está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario, realizar un servicio postventa.

El análisis de la CV comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es: “…una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar el valor que tiene cada actividad con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa”.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.

La CV, identifica nueve actividades estratégicas en la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor al cliente. Estas actividades se dividen en cinco actividades primarias y cuatro de apoyo .

Las actividades primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Clasificación de las Actividades

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de aquellas que son tecnológica y estratégicamente distintas.

Es por ello, que se definen en dos grandes grupos esenciales, independientemente que existan otras clasificaciones atendiendo a otras categorías, las que se analizaran a continuación:

Actividades primarias:

Existen cinco categorías genéricas de las actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura 3, cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logística Interna: las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como el manejo de materiales, recepción, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y Ventas: actividades asociadas con promocionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de venta, cuotas, selecciones del canal y precio.

Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

Actividades de apoyo

Al igual que las actividades primarias, las actividades de apoyo se dividen en cuatro categorías genéricas implicadas en la competencia, como se muestra en la figura 3.

Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.

Desarrollo de Tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas para preparar documentos y transportar bienes a las representadas en el producto mismo.

Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo.

Infraestructura de la Empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas).

¿Cómo definir a la cadena de valor en el marco de la GEC?

Se considera en esta investigación que la finalidad del análisis de la Cadena de Valor, consiste en minimizar o eliminar totalmente gastos innecesarios que no aportan valor al cliente, siempre que no debilite la actividad o función de la organización.

Los estrategas Shank y Govindarajan, sugieren que: el marco de la cadena de valor es un método para descomponer la cadena en actividades pertinentes estratégicamente con el objetivo de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación. En GEC, la gestión eficaz de los costos exige una perspectiva ampliada, externa a la empresa; esto es lo que Maikel Porter denominó sistema de valor. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión estratégica.

La determinación de los eslabones es importante, por cuanto permitirá conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Los eslabones reflejan, así mismo, la necesidad de lograr mediante una adecuada coordinación, el mejor funcionamiento de las actividades de la CV, lo que normalmente se traducirá en una fuente de ventaja competitiva. Las actividades de la CV de una empresa, están así mismo conectadas con las actividades de la CV de los proveedores y clientes, como se muestra en la siguiente figura.

Una vez identificadas las actividades de la CV, así como los eslabones, la empresa debe proceder a su estudio, tanto en términos de sus costos totales como en función de cómo se efectúan las actividades y cómo intervienen los eslabones (…), además de buscar ventajas competitivas en su CV, debe analizar la posibilidad de encontrarlas en las CV de suministradores, distribuidores, y finalmente de los propios clientes…”.

Generadores o inductores de costos (IC)

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de causales de costos:

Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este segundo elemento.

Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad y se considera que: “…son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos, que se pueden relacionar también, con el producto terminado”.

De acuerdo con Mevellec “el mejor inductor de coste de una actividad será el causante de la misma.

Las medidas de actividad son conocidas como Cost Driver, término cuya traducción en castellano aproximada sería la de origen del costo, porque son precisamente los generadores los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del cost driver específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad. De esta, manera, se le asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de premediación de un sistema tradicional de asignación de costos.

Estos sistemas tradicionales de costeo fallan en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los costos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las mano de obra directa.

Para la selección adecuada de un inductor debe existir una relación causa-efecto entre el driver y el consumo de éste por parte de cada actividad y cada objeto de costo, además de ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, ser oportuno, de fácil manejo y medición.

Dentro del análisis de procesos, se revisan las actividades que se desarrollan con el fin de verificar sus costos reales, al observarse para ello, cada uno de los recursos que consume y con base en inductor se puede determinar el costo de la actividad. En el caso de la contabilidad tradicional, el costo es fundamentalmente función de un inductor, relacionado con las actividades vinculadas con el volumen de producción, el mismo sólo determina una pequeña parte del costo, puesto que los inductores competitivos que generalmente inciden en las actividades, son múltiples y de muy distinta naturaleza.

El Documento 23 de la AECA, plantea que: “Los inductores de costos originan cambios en el rendimiento de una actividad, por tanto, afecta a los recursos requeridos para realizar la actividad”.

En la investigación se asume una nueva filosofía en la asignación de costos a los productos que se convierten en objetivos de costos y que han dejado de ser la única base asignable utilizada de forma tradicional al análisis estratégico de los costos como se muestra en la figura, 6.

Existe un fuerte vínculo entre los inductores de costos y el sistema de generación de valor, los cuales contribuyen a la búsqueda de las ventajas competitivas que requiere una empresa, que la protege de la competencia directa dentro de su sector.

Estos se clasifican en dos tipos: Los inductores de primer nivel, son aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades; y los inductores de costos segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los producto o servicios.

La autora de esta investigación coincide con los criterios emitidos.

Posicionamiento estratégico (PE)

Al analizar cuál es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias. Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.  La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de  estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial. Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

  1. Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
  2. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.
  3. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

El posicionamiento estratégico, ha sido tratado por los autores principales de la dirección estratégica como un instrumento relevante que propicia la ubicación de la empresa en un entorno competitivo al que se incorpora dos nuevas dimensiones, además de las dos existentes desde el punto de vista tradicional, formadas por matrices. Estas dos nuevas dimensiones son: la fuerza financiera, que permite especificar mejor la posición competitiva, que puede ser un factor totalmente decisivo para el fracaso o el éxito en una actividad; y la estabilidad del entorno, que puede por sí solo, modificar sensiblemente lo atractivo de una actividad.

“En el contexto de la GEC, el análisis del posicionamiento estratégico se plantea la cuestión de qué papel cumple la gestión de costos bajo esta vertiente estratégica; sin duda, el papel atribuido al análisis de costos variará de forma importante dependiendo del modo en el que la empresa haya decidido posicionarse en el mercado respecto a la competencia; siendo sus vertientes principales, la diferenciación de costos y el liderazgo en costos”.

A criterio de la autora, la diferenciación de costos está relacionada con la producción al máximo de calidad, conveniente para países de alto desarrollo tecnológico y científico-técnico; mientras que el posicionamiento en el liderazgo de costos, se centra el la búsqueda de los costos más bajos, mediante la aplicación de sistemas que reduzcan el costo, conveniente para países como Cuba, que aún no alcanzan un desarrollo tan avanzado en la mayor parte de los sectores y ramas de la Economía. Para lograr un análisis profundo de la posición estratégica de los costos se tienen en cuenta las dos vertientes que se muestran en la figura.

Posicionamiento estratégico de la organización empresarial

  • Liderazgo en costos
  • Liderazgo en diferenciación
  • Focalización en liderazgo
  • Focalización diferenciada

Vertientes del posicionamiento estratégico

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización, lo que exige que los controles deban adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. “Una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos de diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental”.

Las empresas y entidades cubanas estatales integran en mayor parte, el sistema empresarial cubano, donde las decisiones estratégicas van encaminadas a satisfacer las necesidades crecientes de la población, que exige productos con mayor calidad.

1.3 Consideraciones teóricas metodológicas sobre el sistema de gestión costos basado en actividades

El empleo de las técnicas de gestión de costos asociadas a la GEC, permite a los directivos estar informados para la toma de decisiones, al abarcarse los procesos de costeo, presupuestación y gestión por actividades, básicos para ampliar la información, que contribuye con la gestión estratégica empresarial.

El sistema de costos basado en actividades (CBA)

El sistema de costo basado en actividades (CBA), surgió en los años 60 de manera incipiente y su auge se traslada a los 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad.

Este método conocido en términos anglosajones como activity based costing (ABC), suscita un gran interés en medios académicos y empresariales, ya que es el criterio más racional de cálculo de los costes de los productos para la toma de decisiones estratégicas por parte de la empresa.

En relación a lo anterior, la autora de este trabajo coincide con los autores Cooper y Kaplan, quienes consideraron, que el método CBA permite eliminar la falta de productividad, reduciendo y cuestionando todas aquellas actividades que no generan ningún valor añadido. De esta manera se consigue un aumento de la competitividad global de la organización empresarial”.

Se consideran esenciales las ideas de los autores mencionados anteriormente quienes  plantean “…un modelo CBA, es un mapa económico de los costos y de la rentabilidad de la organización en base a actividades”.

Este método se basa en la identificación de los costes de los diferentes componentes, y para ello se ocupa de lo siguiente:

  • Identifica los recursos que son usados en la gestión de cada actividad.
  • Cuantifica el coste de los recursos usados en la gestión de cada actividad.
  • Determina qué actividades son necesarias para un producto.

En virtud de lo anteriormente dicho, lo importante no es el coste del producto, sino el coste de las actividades, que conforman el mismo.

La autora de este trabajo considera que el sistema CBA, ha sido un buen instrumento  para gestionar costos, sin que este llegue a eliminar los sistemas tradicionales que en su momento han sido utilizados para obtener  informaciones beneficiosas.

La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el CBA, se puede resumir en tres aspectos fundamentales.

  1. En el costeo tradicional, se supone que los objetivos de costos consumen los recursos pero en el CBA, se supone que los objetivos de costos consumen actividades.
  2. El costeo tradicional utiliza la asignación de bases por volumen, mientras que el CBA, utiliza los inductores de costos (costs drivers) a niveles diferentes.

Por qué el CBA en lugar de los sistemas llamados tradicionales.

Desde el punto de vista tradicional, los costos indirectos se asignan generalmente como base de los productos a producir, a diferencia del CBA que identifica que los costos indirectos son asignables, en base a las actividades realizadas para obtener el producto.

La autora coincide con otros autores en que la finalidad del CBA, se concentra en su intención de dar solución a las diferencias manifestadas por los sistemas de costos, empleados hasta el momento en cuanto a la distribución y asignación de los costos indirectos.

Ventajas del sistema de costo basado actividades

Innes y Mithell plantean las siguientes ventajas:

  1. Es aplicable a todo tipo de organización.
  2. Suministra mayor claridad de los procesos.
  3. Se preocupa por la relación causalidad entre los factores-actividad-producto.
  4. Posibilita la eliminación de actividades que no generan valor añadido.
  5. Identifica, evalúa e implementa las nuevas actividades.
  6. Proporciona una mayor comprensión de la información para la contabilidad de dirección estratégica.
  7. Suministra una mayor información segmentada.
  8. Se sitúa perfectamente en los nuevos espacios tecnológicos.

Para Oriol A. y Soldevila P.,  las ventajas del modelo CBA son las siguientes:

  1. Es aplicable a todo de empresas.
  2. Identifica clientes, producto, servicios u otros de costos no rentables.
  3. Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos de producción, comercialización y administración.
  4. Aporta más informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.

Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de  gran ayuda para gestionar  mejor los costos. La gestión de costos con la filosofía CBA, recibe la denominación de ABM (Activity Based Management) también denominada SIGECA (Sistema de gestión de Costos Basados en la Actividad). El SIGEGA se orienta hacia la reducción (mejora en la realización de determinadas actividades, eliminación y/o subcontratación de actividades, benchmarking de actividades, fijación de precios, sustitución de equipos, etc.)

Limitaciones

Según Smith en el artículo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:

Un sistema CBA es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia.

Con un sistema CBA se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores de costos.

A menudo es ignorado por los sistemas CBA el hecho de que los datos de entrada deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.

A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afectan el diseño del producto y la disposición de la planta, en su lugar se pone énfasis en la generación de costos. También se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o estos no son fiables como las de marketing y distribución.

La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y complejo. Según Amat y Soldevila en su libro: “Contabilidad y Gestión de Costes”, plantea que uno de los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo CBA es que determinados costos indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícil imputación a las actividades.

El sistema de presupuestos basado en actividades (PBA)

La prolongación de los principios del sistema CBA al área presupuestaria es lo que se denomina en lenguaje anglosajón el PBA, mediante el cual se establecen las estimaciones de costos vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos y servicios, por tanto, el PBA, se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del CBA y del Sistema de Gestión Basado en Actividades (GBA).

La combinación del costeo y de la administración basada en las actividades es lo que algunos autores (Amat, Castelló, Lizcano, Ripoll y Tamarit) denominan Sistema de Costos y Gestión basado en Actividades -CBA/GBA-, que “…surge con la finalidad de mejorar el cálculo y la gestión de cualquier objetivo de costo”.

Según criterios de los autores Cooper y Kaplan, con los cuales coincide la autora de este trabajo, diversas organizaciones han llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo en prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En esta frustración, las mismas han abandonado el proceso de presupuestación. Sin embargo, la solución ha sido el Sistema PBA.

Los objetivos de un presupuesto son:

  1. Planear sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en dinero y volúmenes, en un período determinado.
  2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa y medir los resultados cuantitativos, cualitativos.
  3. Fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organización para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
  4. Coordinar los diferentes centros de costo y relacionar las actividades de la organización.

Una característica del PBA, es su preocupación por los sistemas de información no financieros. Desde el punto de vista de presupuestación, este atributo presenta una perspectiva diferente a los presupuestos habituales, pues el PBA se centra fundamentalmente en las actividades requeridas para operar de manera efectiva en la organización. Posteriormente, el sistema de medición de las actuaciones de la organización, permitirá elaborar unas normas no financieras y unos objetivos a ser observados e incorporados en los diferentes presupuestos, lo que permitirán generar un mejor conocimiento del nivel de actividades y de los recursos que se requieren para operar a tales niveles.

El proceso de planificación por actividades junto al CBA, contribuyen a la gestión del costo propiciando determinados niveles de eficiencia a partir de la introducción de los centros de utilidad en una coincidencia con los centros de actividad que agrupan aquellas actividades generadoras de valor, al asociarle costos, gastos e ingresos y a su vez tener en cuenta de que el proceso de costeo se realice.

Administrar y planear con base en actividades posibilita una estimación adecuada de los recursos y permite la toma de decisiones sobre aquellos procesos y actividades de mayor nivel de costos, de manera que se contribuya a la disminución de los mismos, con un mayor grado de acierto al permitir evaluar con suficiente antelación las consecuencias que tendrán las decisiones sobre la situación económico-financiera por lo que su determinación anticipada tiene su fundamento en una adecuada planificación de los costos, gastos e ingresos por actividades, que permita evaluar anticipadamente el desempeño de la organización en el futuro y prepararse para su evolución.

En Cuba, no se conocen casos de implementación del sistema PBA, aunque es de señalar que se han acelerado las investigaciones al respecto para su introducción futura, mayormente en las empresas turísticas.

El sistema de gestión basada en actividades (GBA)

El ABM o de Gestión basado en las actividades tiene una dimensión más genérica que el sistema CBA, dado que aquél tiene una proyección orientada a la gestión de la empresa en general, con el objetivo de conseguir, la excelencia empresarial.

Al sistema CBA, se le otorga una dimensión eminentemente contable que en función de esta nueva filosofía, suministra una información bastante renovada respecto a los métodos convencionales, a la vez que viene a completar y apoyar los objetivos generales adscritos al denominado GBA.

Las características que definen este sistema son:

  • Facilita un análisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permita definir el mapa de actividades, que informa sobre que cuesta el producto y/o servicio, cómo se elabora el producto en cuanto a calidad y cuánto cuestan las actividades.
  • Es un sistema de gestión integral, donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
  • Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
  • Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.
  • Permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles a los cuales deben imputársele determinados costos a los procesos.

Esta gestión de costos mediante las actividades, se orienta hacia la reducción de costo y el objetivo que persigue (…), es lograr un nivel exhaustivo de comprensión de todas las actividades de la empresa.

Por ello, a través del análisis de las actividades se busca identificar aquellas tareas que se realizan, al constituir un punto de partida las diferentes secciones o departamentos en torno de los que se hallan integrados los distintos procesos de la empresa, pues, son las actividades las que determinan el nivel de costos indirectos incurridos. Se produce una modificación en la relación de causalidad del costo actividad-causa-costos, al pasar la actividad a ser el centro de atención de este nuevo enfoque, el cual permite establecer el costo de cualquier objetivo de costos, mediante la agregación de aquellas actividades que han intervenido, directa o indirectamente, en el proceso de obtención de las salidas.

Constituye un sistema de gestión integral, no solo con el objetivo prioritario de calcular el costo y de los objetivos de costos, sino que mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades objetos de costo, además de proporcionar la gestión de las actividades generadoras de valor, lo cual brinda un nivel de información oportuna y veraz que satisface en gran medida las exigencias gerenciales para el proceso de toma de decisiones en correspondencia con las estrategias.

A criterio de los autores, Ph. D Luiz Carlos Miranda de Brasil y Dr. Antonio Jarazo Sanjurjo de Argentina, con los cuales coincide la autora de este trabajo, los beneficios específicos y los usos estratégicos de esta información son:

  • Costos más exactos de los productos, que permiten mejores decisiones estratégicas, relacionadas con la determinación del precio de los productos, la inversión en la investigación y desarrollo, etc.
  • Mayor visión sobre las actividades realizadas debido a que el sistema traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas, al propiciar a la empresa concentrarse más en la gestión de las actividades, como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo e identificar y reducir las que no proporcionan valor agregado.

Es aconsejable su aplicación en las empresas que generalmente presenten las siguientes características:

  • El porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implementación si esta fabricase un solo producto para un cliente único.
  • Un segundo caso de su aplicación es en organizaciones donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiados al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
  • Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto.
  • Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de su implementación en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidos a grandes cambios estratégicos-organizativos. Así pues, el cuestionamiento sobre el posible éxito o fracaso de un sistema, genera un desarrollo ascendente en la valoración del sistema y constituye de ante mano un reto para aumentar no sólo su expansión sino también su real adopción en las organizaciones.

En estos momentos en que el desarrollo no se detiene y el avance de la tecnología es vertiginoso, los especialistas estudian constantemente diferentes enfoques para dar respuesta al desarrollo que se viene encima a la ciencia objeto de estudio y por ello, se puede afirmar, que en la actividad contable, se puede hablar de un enfoque de costo para la toma de decisiones con una visión más acorde al desarrollo del mercado y de la industria. Entre los métodos que responden a estos sistemas de mayor avanzada se encuentran: el CBA, GBA y el PBA que se combinan entre sí.

Conclusiones

Con el propósito de precisar los resultados a través de los cuales se ha dado solución al problema de esta investigación se llega a las conclusiones siguientes:

  1. Se comprobó que el sistema empleado actualmente por la industria no brinda la información requerida por los directivos para un eficiente proceso de toma de decisiones.
  2. La entidad no cuenta con un sistema que propicie la gestión para la toma de decisiones, afectándose la eficiencia.
  3. La aplicación de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la gerencia, al  propiciarle un análisis detallado de los costos por actividades que aumenta el nivel de gestión.
  4. El sistema ofrece flexibilidad en su empleo por  lo que no es tan compleja su adaptación a otras unidades del sector agroindustrial del país.
  5. Se integran en el sistema de gestión de costos basado en las actividades con el sistema de contabilidad empleado por la entidad que se convierte en una herramienta que brinda una información más completa sobre la gestión económica-financiera.
  6. La aplicación de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la gerencia al estar acorde con los sistemas de dirección y gestión que se requieren para el perfeccionamiento empresarial por el que transitan estas unidades.

Recomendaciones

Una vez cumplimentados los objetivos trazados para el desarrollo de esta investigación fue  necesario emitir las siguientes recomendaciones:

  1. La dirección del CAI arrocero debe adoptar un sistema contable adecuado para la actividad fundamental que se desarrolla en las unidades que conforman la producción arrocera a partir del diseño propuesto en esta investigación.
  2. La entidad deberá aplicar la nueva estructura propuesta en el trabajo, para propiciar la mejora en el cálculo del costo, la presupuestación y la gestión de las actividades que le añaden valor al producto.
  3. La subdirección económica debe automatizar el sistema propuesto en la investigación para un mejor procesamiento y análisis de la información que brinda para realizar sistemáticamente los análisis económicos, financieros y de la gestión.
  4. La dirección general del CAI junto a la administración de las unidades estratégicas deben adoptar la estrategia de costos mínimos al considerarse más factible para las unidades de producción arrocera en la búsqueda de la eficiencia económica como ventaja competitiva sostenible.
  5. La Dirección general del CAI junto a la administración de las unidades estratégicas deben capacitación el personal encargado del empleo del SIGESBA, así como de los directivos quienes serán los usuarios de la información.
  6. La dirección general del CAI debe aprovechar los procedimientos elaborados para insertarlos con los sistemas de dirección y gestión que se requieren para el perfeccionamiento empresarial.
  7. La entidad deberá de utilizar la información que ofrece el sistema propuesto para obtener una posición competitiva de sus producciones que se inserte en el mercado nacional e internacional.

Bibliografía

  1. AECA: Glosario Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. Madrid.1999.
  2. AECA: La Contabilidad de Costos, Concepto y Metodología Básica. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresa, Madrid.1999.
  3. AECA: “El marco de la Contabilidad de Gestión”. Documento, 1 de la Comisión de Contabilidad de Gestión. Madrid. España. 1992.
  4. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA). Principios de contabilidad de gestión. “Gestión estratégica de costos”. Documento 23, Marzo 2001.
  5. Alcoy Sapena, Pablo y Ripoll Feliú, Vicente: “El ABC como alternativa para obtener un coste de marketing estratégico”. Departamento de Contabilidad, Universidad de Valencia, España. 1994.
  6. Álvarez López; José y Felipe Blanco Ibarra. “La contabilidad directiva en el proceso empresarial de satisfacción y fidelización de la clientela”. España, Universidad de Valencia. 2001.
  7. Álvarez López, José y Felipe Blanco Ibarra: Artículo del Congreso de Costo España. Contabilidad de costes y de gestión. “Contabilidad de dirección estratégica para la gestión empresarial”. Universidad del país Vasco-euskal Herriko Unibertsitatea. 2001.
  8. Álvarez López; José y Felipe Blanco Ibarra: “Un instrumento de la contabilidad de Dirección Estratégica: El BEZERON BIDEZ”. España, Universidad da Valencia. 2001.
  9. Amat Salas, Joan M.: “Nuevas tendencias en Contabilidad de Gestión”. Universidad de Barcelona, España. 2000.
  10. Amat Salas, Joan M: Artículo, “Nuevas tendencias en la Contabilidad de Gestión”. España. Universidad Carlos III, Madrid.1999.
  11. Amat, Oriol y Soldevila, Pilar. “Contabilidad y Gestión de Costes”. 2da. Edición. Gestión 2000. Madrid. España.
  12. Armenteros Díaz, Marta: “Obsoletos los Sistemas de Costo Tradicionales”. Revista Cifras. Editorial Ciencia Sociales 2000.
  13. Armentero Díaz, Marta: “Sistemas de costos en Cuba. Hay que ponerse al día”. Periódico: El Economista Marzo- Abril 2000. Habana Cuba.
  14. Artana D. J.: Artículo “Consideraciones acerca de la aplicabilidad de la Gestión Basada en actividades a escala estatal”.1998.
  15. Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, Decreto 187 Gaceta oficial de Cuba. 14 de septiembre de 1998. Habana. Cuba.
  16. Baujín Pérez. P.  “Diseño y aplicación de un Sistema de Costos basado en Actividades para    instalaciones hotelera”. Trabajo presentado en opción al título de Máster en Gestión Turística, 2001.
  17. Becerril Montes, Alejandra: Artículo del Congreso de Costo España 2001 Contabilidad de costes y de gestión. “El ABC y los costos sociales Vergel de Arboledas”. Atizapán de Zaragoza.2001
  18. Brimson, J. A: “Contabilidad por actividades. Un enfoque de costos basado en actividades”. Editorial Marcambo- Boixarea. Barcelona. 1995.
  19. Carrión Nin, José. “Pautas básicas para la implementación exitosa del costeo basado en actividades”. Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial. Vol. (8) 1: pp. 47-52. (2005). ISSN- 1560-9146.
  20. Castelló, E. “El Sistema de Costos de las Actividades (ABC)”. Valencia, España, abril, 1992.
  21. Castelló, E. y Lizcano, J: “El Sistema de Gestión y de Costos Basados en las Actividades”. Instituto de Estudios Económicos, Madrid, 1994.
  22. Castelló, E. “El Sistema de Costes de las Actividades”. Incorporado en Ripio, V., “Costes, Información, Control y Tecnología en el Entorno Empresarial Actual”. I Jornada de Contabilidad de Gestión. Valencia, 1992.
  23. Colectivo de autores. artículo. “El diseño de un sistema ABC/ABM. Principales experiencias”. Valencia. España. 2003.
  24. Cooper, R. y Kaplan, R. “How Cost Accounting Systematically Distorts Products Cost”. Management Accounting, abril, 1988.
  25. Cooper, R y Kaplan, E: “El Sistema de Costes basado en la Actividad”. Monografía, Instituto Internacional de Costos. Argentina. 1995.
  26. Cooper, R. y Kaplan, R. S. “How Cost Accounting Systematically Distorts Products Cost”, Management Accounting, abril, 1998.
  27. Dirección de Supervisión, Auditoría y Sistema. Área de Economía.: “Sistema de Costos para el Ministerio de la Agricultura”. Ministerio de la Agricultura. Cuba. 1988.
  28. Faissol Janot, Matos y colectivo de autores: Artículo del Congreso de Costo España: “Contabilidad de costes y de gestión. ABC x TOC: O impacto de la Contabilidad de Costos Universidad Federal do Río de Janeiro”. 2001.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Suárez Céspedes Yaicel. (2014, febrero 19). Gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera en la Provincia Granma, Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-costos-basada-actividades-industria-arrocera-provincia-granma-cuba/
Suárez Céspedes, Yaicel. "Gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera en la Provincia Granma, Cuba". GestioPolis. 19 febrero 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-costos-basada-actividades-industria-arrocera-provincia-granma-cuba/>.
Suárez Céspedes, Yaicel. "Gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera en la Provincia Granma, Cuba". GestioPolis. febrero 19, 2014. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-costos-basada-actividades-industria-arrocera-provincia-granma-cuba/.
Suárez Céspedes, Yaicel. Gestión de costos basada en actividades en la industria arrocera en la Provincia Granma, Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-costos-basada-actividades-industria-arrocera-provincia-granma-cuba/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de dbooster en Flickr