Fusiones y adquisiciones empresariales

  • Economía
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Antecedentes

Eficiencia

Entendiendo la eficiencia como el uso adecuado de los recursos, comprenderemos que los mejores niveles de utilidad se dan en aquellos casos en los cuales se esté logrando usar los recursos en forma completa, sin desperdicio y sin usos ociosos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que cuando se tiene una utilización del 100% de los recursos se disminuye la capacidad de reacción a pedidos más grandes .  Indudablemente la eficiencia es un objetivo fundamental que no puede dejarse de lado. Desde luego existe un limitante importante y es que la mayoría de las personas piensan que la forma como hacen las cosas es la mejor y que no hay posibilidad de mejora. Por la razón anterior cuando se intenta un proceso de mejora hay que enfrentar la oposición de los actuales participantes, pareciera que cualquier insinuación de que las cosas pueden hacerse mejor es entendida como una acusación directa a su gestión y por ello se sienten obligados a oponerse. Por esto los procesos de mejora de eficiencia son tan difíciles, ya que lo primero con lo que hay que lidiar en con los conceptos equivocados de los actores, quienes primero tienen que comprender que su forma de hacer las cosas es susceptible de ser mejorada y que por ello debe comprometerse en la búsqueda de los caminos que lo lleven en esa dirección.

Podemos ver las ventajas de la eficiencia y los escenarios en los que se puede dar,  desde diversos puntos de vista:

Curva de experiencia

Hablar de experiencia es algo bien especial ya que la mayoría de las personas tienen la capacidad de reconocer que la experiencia es buena y aun deseable, sin embargo, cuando alguien con experiencia da su opinión, generalmente no se le escucha, ni se siguen sus recomendaciones. Se puede ganar experiencia por las acciones propias, lo que implica que aprenderemos de nuestros errores, o también, podemos escuchar a las personas con experiencia y aprender de ellas, con esto nos evitaríamos errores innecesarios. Og Mandino  nos dice: “Ahora sé que en el mundo hay tres clases de personas. Las primeras aprenden de su propia experiencia… son las sabias. Las segundas aprenden de la experiencia de los demás… son las felices. Las terceras no aprenden de sus propia experiencia ni de la experiencia de los demás… son las necias”.

En la medida en que se realizan acciones repetitivas, la experiencia además de proveer más habilidad, va mostrando formas más efectivas de hacer las cosas y de prever los daños y equivocaciones, por ello se promulgó la ley de Wright la que nos dice: “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”.  Sin embargo no siempre es posible duplicar las acciones, sin embargo el principio se cumple, desde luego en la parte proporcional. Indudablemente quien tiene la experiencia tiene una ventaja que le permite inferir tanto los resultados como la forma como se llegará a ellos.

Aumentar la experiencia mediante la realización de la misma acción o producto es una forma de lograr la necesaria eficiencia.

“Si quieres ser más eficiente y que se reduzca tu estructura de costos, debes tratar de descender por la curva de experiencia en el menor tiempo posible. Para lograrlo puedes aplicar varias estrategias adelantándote a lo que pudiera pasar en el futuro, aunque no se haya generado la demanda. Se deben conseguir esas reducciones de costos basándose en los efectos de aprendizaje, reducir precios, reforzar promociones y ampliar la publicidad para generar mayor demanda”.

Economías de escala

Nos dicen que entre mayor sea nuestra producción los costos marginales  se van a reducir. Por consiguiente, atender la mayor parte del mercado es una meta razonable, por ello es deseable producir la mayor cantidad de unidades, obviamente teniendo cuidado de no incurrir en la ley de rendimientos decrecientes . Por consiguiente la búsqueda de los niveles adecuados para la generación de economías de escala es una constante.

Economías de alcance

Es la economía que se da cuando se aprovechan recursos ociosos para producir otros productos, de esa forma se minimizan los costos. Los productos pueden ser complementarios o no, lo importante es que se puedan compartir los recursos que no se estaban usando.

Economías de localización

Es indudable que el lugar donde está la producción es muy importante, de modo que entre más cerca se esté del consumidor final o de los canales de distribución más económico se hará el transporte y los canales de distribución podrán tener el mínimo de intermediarios.

Instalar la planta en un cluster, donde la empresa pueda tener acceso a recursos que puede compartir con otras empresas de modo que los costos se hacen óptimos para todos y se dan oportunidades a otras empresas para que ofrezcan esos servicios. De  esa forma las empresas se pueden concentrar en su actividad principal y subcontratar aquello que les es indispensable pero que no es la razón de ser del negocio y es susceptible de tercerizarse.

Distribución de costos fijos

Los costos fijos tienen la propiedad de ser muy difíciles de disminuir, ya que son independientes de la cantidad de producción tienen tendencia a mantenerse, sea que se produzcan pocas o muchas unidades, por consiguiente, entre mayor sean las unidades entre las que se distribuyan estos costos, estos serán menores por cada unidad. Es claro entonces que sea un objetivo producir el máximo de unidades con los costos fijos establecidos.

Gastos administrativos

Normalmente los equipos administrativos tienen capacidad para asumir más responsabilidades. De  tal suerte que al   unir dos empresas de características similares, es muy probable que uno sólo de los equipos administrativos pueda asumir la administración de la empresa resultante, generalmente reforzado sólo con algunos empleados claves del otro equipo.

Globalización

Luego de la segunda guerra mundial fueron palpables dos movimientos: por un lado las empresas multinacionales empezaron a tratar de establecerse en todas partes del mundo intentando conquistar los mercados mundiales y como resultado de esto los países se cerraron tratando de industrializarse y avanzar dejando a tras sus atrasos.

Los avances en las comunicaciones y en los medios de transporte han hecho más pequeño el mundo y las empresas han dejado de verse como empresas nacionales o regionales para verse como empresas mundiales intentando satisfacer las necesidades de todos los consumidores del mundo de una manera estándar que cada vez se va imponiendo. Para facilitar este fenómeno los países han ido flexibilizando las normatividades y facilitando que los capitales y las personas puedan atravesar las fronteras sin las restricciones anteriores.

La flexibilización permite que los productores puedan, al menos en teoría, adquirir las materias primas dónde son más económicas, procesarlas donde existen las mejores condiciones con mano de obra barata y pocos impuestos y vender en todo el planeta.

El movimiento globalizador ha estado moviéndose de manera vertiginosa y sin pausa de modo que los países entienden que si no abren sus fronteras en muy poco tiempo estarán tan atrasados que nadie querrá sus productos (por obsoletos) y tendrá costos muy elevados, desde luego en su interior hay sindicatos y gremios que se resisten firmemente, alegando que la competencia extranjera los quebrará y seguramente es lo que sucederá, principalmente porque ellos en lugar de capacitarse y hacer que su competitividad sea mayor, usan su energía para protestar, desde luego que añoran los años en los que los países estaban cerrados y sus mercados protegidos, pero esto no volverá a suceder y deben ir hacia el futuro.

Es indudable que el fenómeno globalizador tiene detractores y partidarios ya que indudablemente estas políticas favorecen a unos y perjudican a otros, principalmente porque generan exigencias de eficiencia y reducción de costos que pueden llegar a ser estresantes.

Normalmente son las grandes empresas, en especial las multinacionales las que pueden sacar mejor ventaja de las tendencias globalizadoras ya que cuentan con la tecnología, el capital y la experiencia necesarios para identificar las oportunidades y para sacarle provecho. Como corolario de lo anterior, las empresas pequeñas tienen una mayor sensibilidad a ser vencidas en el juego del libre comercio.

Inversión extranjera

Los países más pobres entienden que no pueden crecer con sólo sus recursos  de modo que procuran facilitar la llegada de capitales  que permitan: la construcción de infraestructura; la capacitación de mano de obra y la creación de medios de trabajo que permitan reducir los índices de desempleo y el crecimiento. Estos países buscan cómo financiar su crecimiento sin que las condiciones impuestas sean tan gravosas para sus ciudadanos. Pero indudablemente que la inversión extranjera es una palanca importante en el crecimiento económico de un país. Lograr cambiar su suerte de importador de capitales a exportador de capitales no es algo fácil, sin embargo es posible, al menos durante unos años de su historia reciente, España logró hacer esta reversión, la cual se estudia en el libro de Chislet . Los países más ricos, que pueden exportar capitales buscan ir a esos países pobres ya que obtendrán ventajas adicionales tales como exenciones tributarias a más de las ventajas inherentes a dicho país. Desde luego ningún inversionista está tratando de mejorar las condiciones de un país, normalmente sólo están en búsqueda de oportunidades empresariales que magnifiquen sus utilidades. Lógicamente los países al negociar la entrada de esa inversión buscarán que algo les quede, y por ello usarán de todos los recursos disponibles.

Integración vertical

En la búsqueda de la eficiencia y la reducción de costos las empresas analizan su cadena de valor y muchas veces ven que es provechoso adquirir las empresas que les son proveedores y las que son sus canales de distribución, de esa forma controlan el mercado en mejor forma ya que sus costos se vuelven más predecibles y más manejables, además de asegurar las materias primas y la exclusividad de los canales de distribución.

Integración horizontal

Se da fundamentalmente cuando una empresa integra varias operaciones generalmente destinadas a cubrir diferentes franjas del mercado. Estas operaciones podrían compartir algunos recursos, o podrían ser totalmente independientes.

Leyes restrictivas y permisivas

Las empresas y sus directivos procuran obtener los mejores beneficios que les permite la normatividad vigente y están atentos a los cambios para poder adaptarse a la nueva normatividad de modo que puedan obtener todos los beneficios que sea posible.

Por  ejemplo en Colombia la normatividad decía que los créditos hipotecarios debían ser manejados por entidades especializadas, entidades que se llamaron Corporaciones de Ahorro y Vivienda , entidades que se parecían mucho a los bancos pero que tenían un campo de acción restringido y los bancos prácticamente no se ocupaban de esta línea de crédito. Al no tener una carga pesada de tradiciones la Corporaciones de Ahorro y Vivienda llegaron a ser buenos negocios, eficientes y provistas de tecnología acorde a su actividad, aunque los cambios que le hicieron al cambiar la base de la IPC a la DTF hicieron los créditos impagables y finalmente el sistema colapsó. En el momento en que la normatividad cambió permitiendo que los bancos pudieran manejar créditos inmobiliarios , se hizo necesario para los bancos fusionarse con las Corporaciones que eran quienes tenían el know how. Durante la década del 2000 se vio como poco a poco  las Corporaciones fueron absorbidas por los diferentes bancos.

Las restricciones legales pueden tener la connotación de regionales, de tal suerte que la operación de algunas empresas o entidades sólo se permita en una zona geográfica delimitada, de manera que se genera una jurisdicción dónde el límite geográfico marca el tamaño de la entidad. Ejemplo de esto son las restricciones interestatales  que existían en Estados Unidos hasta la mitad de la década de 1990.

Obstáculos

García Suaza,  identifica para el sector financiero colombiano tres tipos de obstáculos que impidieron y algunas aún impiden la consolidación de empresas financieras, estos obstáculos son: 1- De carácter legal, exigencia de vehículos especializados como leasing y aseguradoras. 2- Normas difusas que no permiten la expansión de los servicios bajo una misma entidad y favorecen la atomización y la alta especialización.  Y 3- La segmentación de mercado. Desde luego cada sector de la economía identifica sus propios obstáculos, algunos son compartidos con varios sectores y otros son exclusivos de un sector particular. Es indudable que la apertura económica y sus políticas liberalizadoras han permitido que las empresas se modernicen y avancen hacia mejores niveles de eficiencia que les llevará a ser más competitivos.

Monopolios

En muchos países del mundo existen leyes que limitan la posibilidad de que una empresa llegue a ser hegemónica  o en otras palabras que se constituyan monopolios que obviamente lesionarían al consumidor al tener la capacidad de fijar los precios sin el debido control que hace la competencia. Por esta razón en muchas oportunidades la fusión o absorción de empresas tienen que ser autorizadas por las autoridades competentes. Normalmente aquellos negocios que tienen vocación de monopolios son asumidos por el estado de manera que los intereses de los consumidores puedan estar protegidos.

Necesidades personales

Las personas hacen su trabajo por muchas razones, una de las cuales indudablemente es la búsqueda de reconocimiento, el ideal es que las personas hagan lo que deben hacer pensando en hacer lo mejor que les es posible y cuando las cosas salen bien se otorgue el reconocimiento que merece quien tuvo el acierto. El problema que se presenta es que muchas personas trabajan por el reconocimiento y realizan acciones que están encaminadas a producir los resultados que más les benefician personalmente, es lo que podríamos asociar a los falsos positivos, ya que la acción realizada tiene como objetivo mostrar el resultado más que el resultado mismo.

Dentro del fenómeno de las fusiones y adquisiciones podemos ver al menos dos grupos de personas:

DIRECTIVOS.-Quienes están propiciando la M&A, ellos deberían estar buscando la eficiencia empresarial, los costos bajos y los mejores resultados para los stakeholders, desde luego que la eficiencia será el argumento que respaldará las acciones que ellos sugieran, respalden y finalmente logren realizar, pero no necesariamente serán los motivos reales, en muchos casos lo que hay detrás de estas acción son motivos personales egoístas: por una parte la moda, el razonamiento pareciera ser, las M&A están de moda y yo no he participado en ninguna, por tanto es mi deber encontrar la forma de entrar en una M&A para ser un ejecutivo que está a tono con lo que está sucediendo, observemos que en este punto no se está pensando para nada si la M&A es conveniente para algo, lo importante es estar a la moda . Por otra parte está la megalomanía del directivo ya que pareciera que el que manda a 10.000 es mejor que el que manda a 5.000, de nuevo el objetivo no tiene que ver con las utilidades o con los intereses de los stakeholders, sólo con la megalomanía de los directivos.

EMPLEADOS.- Cada persona que se contrata en una empresa debe generar utilidades para la empresa en un volumen superior a su costo, o sea que cada empleado debe generar utilidades para la empresa. Algunos empleados son renuentes a que una parte del ingreso que ellos generen quede en manos de la empresa, pero deben recordar que sin la empresa, los medios de trabajo, los mercados, el capital de la empresa, etc. no habría ingresos para él. Ningún empleado es exclusivamente una máquina de trabajar que produce sin importarle lo que pase a su alrededor. Cada trabajador es un ser humano que tiene aspiraciones, temores y sentimientos que afectan directamente su desempeño. El anuncio de una posible fusión o adquisición de la empresa por otra compañía, tiene un efecto demoledor en la moral y rendimiento de los trabajadores quienes empiezan a pensar que su futuro está comprometido.

Subvaloración

Se espera que el valor de las acciones de una empresa que cotiza en la bolsa reflejen el valor de la empresa y así es en la mayoría de los casos, sin embargo, por razones diversas se da el caso de que las acciones estén por debajo del precio real, en este caso los activos de la empresa pueden llegar a valer más que la suma de las acciones, en general esto no debería ser un problema muy grande y si se tiene paciencia es un problema que se corregirá con el paso del tiempo, sin embargo, hay analistas que claman por la ganancia inmediata y por ello recomiendan que se liquide la empresa de modo que los accionistas reciban su dinero. No siempre los accionistas quieren actuar de esa forma cortoplacista, pero grupos externos observarán la situación y procurarán la adquisición de la empresa, no por su operación sino más bien para desmantelarla .

M&A

Esta sigla sintetiza el concepto de fusiones y adquisiciones. La distancia entre ambos conceptos ha llegado a ser más teórica que práctica. En la teoría la fusión ocurre cuando dos empresas más o menos iguales se funden en una sola, en este caso se debería rescatar lo mejor de cada una de ellas y de una manera cuidadosa se debe decidir cómo funcionará la empresa resultante, de esa misma forma se deberían estudiar los recursos humanos para determinar los mejores desempeños y los mejores potenciales que son los que deberían permanecer en la entidad nueva. En las adquisiciones una empresa grande se hace propietaria de una empresa pequeña, en este caso, la empresa grande impondrá sus condiciones, normalmente funcionarios de la empresa grande serán destacados en la empresa pequeña para que los guíen en los cambios culturales y organizacionales que deben ocurrir.

En la práctica la mayoría de estas operaciones terminan asimilándose más a las adquisiciones que a otra cosa, ya que finalmente hay una empresa que toma la preponderancia, algunas veces por hechos externos al mismo grupo de trabajo, por ejemplo la localización de la planta, o el origen de la persona que es el director de la nueva empresa. Por la razón que sea un equipo se alinea con los “vencedores” y el otro debe asumir el rol de “perdedores”, en ese caso, los “vencedores” impondrán sus condiciones y ni se detendrán a analizar si los “perdedores” estaban haciendo las cosas en mejor forma  o tan siquiera, las razones por las que lo hacen así, dentro de las cuales puede haber factores culturales difíciles de cambiar, por ejemplo la observación de normatividad legal vigente en la región a la que pertenecen los “perdedores”. El análisis cuidadoso del elemento humano para conservar a de mejor potencial y mejor desempeño tampoco ocurre , los momentos de una M&A son el caldo de cultivo para que los políticos  se apropien de las posiciones de privilegio dejando de lado el conocimiento y la experiencia. Los “vencedores” ante la ausencia de conocimiento sobre lo que hacen, por qué lo hacen y cómo lo hacen los “perdedores”, terminarán aun implementando procedimientos que ellos ya habían superado y lo más grave del asunto dejando de lado las buenas prácticas que estaban desarrollando.

Timothy H. Hannan y Steven J. Pilloff  nos dan su apreciación de que la clave para entender esto está en “Cambio en el control”, independiente de si las entidades se fusionan o siguen actuando como independientes, usan la experiencia de las M&A de los bancos para su análisis.

El proceso anterior ocurre no sólo en la consolidación de dos empresas que eran extrañas hasta el momento de la fusión sino que ocurre de la misma forma en la consolidación de dos unidades de la misma empresa, en cuyo caso los “vencedores” ni siquiera se molestarán en averiguar qué es lo que hacían los “perdedores”, puesto que creen que ya lo saben y procederán en consecuencia.

Un ejemplo de esto ocurrió la fusión del Banco Cafetero con la Corporación de Ahorro y Vivienda Concasa (1998). Es de entender que ambas empresas pertenecían al gobierno nacional   en cabeza del Fondo Nacional del Café . Concasa se encontraba en muy buenas condiciones con muy buen desempeño financiero, mientras que el Banco Cafetero tenía una nómina pesada, onerosas convenciones colectivas (incluían pensiones tempranas y generosas) y una cartera agrícola con muchas restructuraciones. Parecería lógico que una empresa con mejores índices de eficiencia y rendimiento fuera la que tomara el papel preponderante sobre la de menor desempeño, pero una decisión política hizo que las cosas ocurrieran al revés de modo que fue el Banco quien tomó posesión de la Corporación, imponiéndoles su forma de trabajar,  expandiendo los problemas que ya tenía a la nueva empresa que se denominó Bancafe. ¿Qué pasó con la eficiencia de Concasa? Desde luego, se perdió. Hasta  ahora no he encontrado estudios sobre la frustración que debieron sentir los directivos y empleados de la Corporación  al ver que sus esfuerzos se fueron a la basura, probablemente muchos de los empleados claves se alejaron.

Podemos resumir que en la búsqueda de la eficiencia empresarial, las empresas realizan sus propias investigaciones y asumen riesgos que en ocasiones se convierten en verdaderas trampas tanto para sus utilidades como para su capital.

Objetivos claros

Siempre es más fácil ir hacia un rumbo que se ha determinado desde antes y el que es conocido por todos los actores. Desde luego la fijación de objetivos corresponde a la alta dirección, pero una dirección sabia informará a todo el personal las razones y forma como se va a realizar la operación. Las razones deben ser comprendidas por todos y hasta cierto punto compartidas, de modo que no se trate de la Operación de M&A de la alta gerencia sino una operación que todos reconocen como buena y que desean ya que entienden que habrá beneficios para todos, lo que no implica que algunos quizás sufrirán. Nietzche dijo : “Quien tiene algo por qué vivir, es capaz de soportar los cómo”, aplicando esta frase podemos inferir que si las personas tienen claras las razones por las que se hace una M&A, tendrán las disposición para afrontar los momentos difíciles que pueda implicar.

Cambio

Un objetivo que debe trabajarse desde meses antes de la operación de M&A es el cambio y la resistencia al cambio. Llegar a la posición en la que cada persona se encuentra es algo en lo que ha invertido tiempo, pensamiento y mucha de su energía, de modo que la forma como hace las cosas ha sido probada y realmente en algún momento era la mejor forma de hacerlo. De alguna forma las personas se enamoran (nos enamoramos) de las cosas que hacemos, cómo lo hacemos en general de todo aquello que forma parte del statu quo, que es donde finalmente nos hemos llegado a sentir cómodos, quizás sabemos que no es lo mejor pero es lo que conocemos y por ello nos apegamos y resistimos el cambio.

Es indudable que uno de los problemas tiene que ver con la falta de confianza en las personas que nos proponen el cambio, ya que fácilmente vemos que el cambio los afecta menos a ellos que lo que percibimos que nos podría afectar a nosotros; incluso es posible que el cambio los beneficie a ellos mientras que a nosotros nos parece que el cambio podría perjudicarnos.

Sabiendo que hay una resistencia natural al cambio, debemos desde antes de los anuncios de una operación de M&A empezar a trabajar con el personal para que pueda cambiar sus actitud frente al cambio y llegue a desarrollar el compromiso de dejar la comodidad y enfrentar lo desconocido. Lo que no puede hacerse es entrar en un estado de negación que nos haga pensar que las personas naturalmente deben creer en nosotros y aceptar que cambiemos su vida, porque definitivamente no lo harán.

Objetivos básicos

Galpin  nos hace una lista de lo que debe hacerse con miras a una operación de M&A:

  1. Tratar “mis” asuntos lo antes posible.
  2. Liderar de una manera clara y definida.
  3. Proporcionar una comunicación fluida.
  4. Asegurar un enfoque en el cliente.
  5. Tomar decisiones difíciles.
  6. Generar iniciativas focalizadas.
  7. Gestionar la resistencia a cualquier nivel.

“Mis” asuntos

Independiente de los objetivos empresariales y estratégicos para cada uno de los empleados, la respuesta más importante es la que le diga qué va a pasar con él o ella . Mientras exista incertidumbre, los empleados gastarán una buena parte de su energía en pensar en su situación y en comentar con otras personas lo que cada uno sabe, infiere y considera, de manera que se pierde mucho tiempo y concentración. De acuerdo con Galpin , un proceso de integración toma entre 18 y 24 meses, si durante ese tiempo los empleados están intranquilos, es fácil calcular las pérdidas que pueden ocurrir por sólo este hecho. Este es un hecho que juega en contra de las M&A ya que esta disminución en la productividad de los empleados generalmente no se tiene en cuenta y toma por sorpresa a los directores. Es fácil pensar que “mis” asuntos no son problema de la empresa, pero sólo es necesario observar lo que pasa cuando se desatienden para ver que la empresa debió darles prioridad. “Mis asuntos” son los asuntos particulares de cada trabajador.

Liderar

El liderazgo debe alcanzar hasta el último surco o sea que todos los empleados deben sentir la influencia, optimismo y fuerza del líder. La influencia debe llegar de todas las formas posibles o sea que el líder debe participar en reuniones con todos los empleados  además de la delegación que debe llegarles a través de la línea de dirección. El liderazgo que deben sentir es que su líder se preocupa por cada uno de ellos y que los objetivos de la empresa se mantienen firmes. Lo que no puede pasar es que los empleados sientan a su líder lejano y comprometido más con las actividades políticas que con el manejo adecuado de la empresa.

Comunicación

Este es un elemento clave en todos los momentos de la vida tanto personal como empresarial, pero durante una operación de M&A esto llega a ser un elemento fundamental. Galpin  nos dice: “Un proceso de M&A es caldo de cultivo de rumores de una constante toma de decisiones que producen cambios y en definitiva, de un ambiente general de incertidumbre”: Es muy poco probable que se dé más información de la cuenta, por tanto deben usarse todos los recursos posibles y disponibles. El mensaje debe ser claro, y muy comprensible, lo más trasparente que sea posible; debe establecerse un cronograma que debe seguirse estrictamente y si un plazo no se puede cumplir se debe informar y reprogramar. La comunicación debe usar reuniones, sesiones de preguntas y respuestas, teleconferencias, memorandos, videos cortos, afiches, etc. La comunicación debe ocurrir a lo largo de todo el proceso, no sólo los lineamientos generales sino lo que va ocurriendo día a día. Es altamente frustrante cuando pasan semanas y semanas sin saber qué está ocurriendo. Un error en el que se puede incurrir es pensar que ya se explicó y que todos comprendieron de modo que no hay nada más que decir.  No será posible lograr la participación y el compromiso de los empleados si ellos sienten que están desinformados.

Enfoque en el cliente

A pesar de las agendas personales y los naturales “mis” asuntos, la empresa existe por una razón y es por esa razón que se han contratado los empleados de manera que al enfocarse en el cliente y en el servicio que dicho cliente debe recibir ayuda a los empleados a sentir que el rumbo que llevan es correcto. Si los clientes se sienten abandonados o sienten que no se está prestando debida atención a sus necesidades y a la calidad y prontitud con la que se le atiende, se sentirá frustrado y estará listo para ir a nuestra competencia sea esta directa o sea a los productos sustitutos. Esto lleva a que el personal que atiende directamente al cliente, tenga prioridad en la información y que sea el personal que menos pierda motivación y enfoque.

Decisiones difíciles

Siempre hay decisiones difíciles que tomar y siempre hay la sensación de que la imagen del líder podrá verse vulnerada por estas decisiones y por ello algunos directores tienen la tendencia a demorar estas decisiones. Esa es quizás la peor de las decisiones, ya que los empleados y clientes verán al líder como indeciso y muchos pensarán que no sabe lo que está haciendo y lo verán incompetente y desordenado, lo que vulnerará más su imagen y el proceso que se está llevando a cabo. En consecuencia, cada decisión difícil debe tomarse lo más pronto que sea posible. Desde luego que cada acción debe ser tomada con consideración y con delicadeza para evitar lastimar innecesariamente a las personas.

Iniciativas focalizadas

Los directivos deben tomar decisiones sobre lo que desean que ocurra en cada uno de los departamentos y deben hacer seguimiento para que las políticas y métodos se implantes de la manera adecuada, una tendencia es que se da una visión general y se deja que cada departamento improvise sobre la forma como ellos entienden lo que los directivos están tratando de hacer, esto muestra además de la improvisación, descoordinación y pueden producirse enfrentamientos entre lo que unos y otros hacen generando conflictos entre personas que están tratando de hacer lo mismo. Esto implica que los directivos tienen la función de mostrar la visión hacia la cual se dirigen todos, pero también deben mostrar el camino por el que se llegará a esa visión.

Resistencia

El hecho que no se hayan tratado los asuntos de las personas, hace que ellas vayan tomando una posición opuesta, generando resistencia al cambio, el cual frecuentemente puede generar resistencias que las personas identifican como imposibles y que dan al traste con la fusión mejor planeada. Galpin  nos lo ilustra mediante la gráfica que él denomina, pirámide de la resistencia y que tomo de su libro:

Ilustración 1

Pirámide de la resistencia
Pirámide de la resistencia

No se puede dejar que la resistencia simplemente exista, es necesario tomar cartas en el asunto lo más pronto que sea posible. Sin embargo, hay que tener cuidado que las acciones no sean generadoras de una resistencia aún mayor, lo que ocurre cuando las acciones son de fuerza o presión, se debe usar más la persuasión y el convencimiento razonado.

Fijémonos  que estas declaraciones (pirámide de resistencia) son  impersonales, donde las personas no asumen la responsabilidad por su carencia sino que atribuyen la falta a algo que está por encima de ellos, es de tener en cuenta que el espíritu de equipo se ha roto y no es natural que sientan que pertenecen a la nueva organización, la predictibilidad que habían logrado con sus líderes  ahora no existe. Las personas enfrentan un misterio que está sobre sus posibilidades y dentro de su lógica no querrán hacer aquello que consideran que no pueden ya que no saben lo que es.

El primer elemento de la pirámide es “No se sabe”; los directivos fácilmente quedarán confundidos ya que en su visión ellos han dicho lo que está sucediendo y la forma como esperan que ocurra; deben recordar que una cosa es que las cosas estén claras a su nivel (de los directivos) y otra que lo esté al nivel de cada uno de los empleados, por ello deben combatir este elemento de resistencia con comunicación, se hablará de este tema más adelante.

El segundo elemento  “No se puede”, es una consecuencia natural de no saber,  indudablemente una cosa es saber y otra poder; de modo que es necesario capacitar, entrenar, demostrar y empoderar.  Se  deben proveer talleres en los cuales las personas puedan desarrollar las nuevas habilidades y puedan familiarizarse con los nuevos procesos y las nuevas políticas. Esto debe hacerse en todos los departamentos y a todos los niveles. Hay que recordar que de dos culturas se debe desarrollar sólo una cultura  en todos los ambientes de la nueva empresa.

El tercer elemento “No se quiere” apunta directamente a la actitud  de las personas, esto puede ser visto como un gran desafío, pero si recordamos que las actitudes son aprendidas, entonces veremos que las actitudes pueden cambiar y es allí donde los directivos deben trabajar gestionando el desempeño de las personas, para esto pueden trabajar con la interiorización de los objetivos en cada una de las personas, el establecimiento de medidas claras del desempeño y de los indicadores que se observarán, retroalimentación dinámica con todos los empleados, yendo de nivel en nivel, y el establecimiento de recompensas por desempeño y logros.

Integración cultural

Concomitante con un proceso de fusión debe haber un gran esfuerzo en la integración cultural de las organizaciones, sabiendo que no es algo fácil y que es algo en lo que habrá problemas, el Grupo Clarion , nos presenta una gráfica que nos muestra cómo se relaciona el proceso de integración cultural con la construcción de valor.

Ilustración 2

Productividad
Productividad

La gráfica de la ilustración 2 nos muestra que el proceso de integración necesariamente al proyectarse tendrá una merma en el valor que se recupera en la medida en que se implementan las políticas y procedimientos de integración. Desde luego esto es en teoría y básicamente en la teoría de la planeación.

La línea de los recursos humanos nos muestra un poco más la realidad de lo que ocurre con estos procesos, teniendo en cuenta que se presenta un proceso exitoso y no uno que termina en fracaso. Esta línea  muestra cómo la fusión causa una sorpresa inicial, de esta sorpresa se va al rechazo  ya que los empleados se sienten amenazados y empiezan a desarrollar angustia por su futuro, las explicaciones y programas que empiezan a implementarse hacen que recobren un poco la confianza lo que se refleja en un aumento de productividad casi hasta los niveles históricos en los que inició el proceso, pero entonces aparece la desinformación y las sorpresas, muchas de las cosas que escucharon no resultan así en la realidad y entonces los rumores se toman la empresa, algunas acciones de los nuevos directivos son vistas como injustas y aun como auténticos errores, algunas de las acciones se pueden ver completamente sin sentido, los técnicos verán como los políticos  toman sus puestos y ellos son relegados a posiciones secundarias donde la cantidad de trabajo supera los niveles a los que estaban acostumbrados ,  entonces viene una gran merma en la productividad y el sentimiento de frustración se apodera de los empleados llenándose de ira, la que conduce a la depresión y a la negación. Si los directores no tienen cuidado e implementan acciones positivas que lleven a la mejoría y a la confianza a los empleados es posible que se llegue a un punto de no retorno y la fusión se irá al fracaso. Si se realiza un gran esfuerzo,  los empleados empezarán a aceptar la situación, es bueno saber que aun en esta etapa de aceptación la productividad es baja. Si el proceso continúa bien, sin alguna acción garrafal que merme la confianza de nuevo, los empleados empezarán una etapa exploratoria en la que poco a poco se irán acomodando e irán ganando confianza, poco a poco irán dejando de pensar en cómo eran las cosas antes y cómo pensaban que deberían ser y resignados avanzarán hacia el compromiso, la alta productividad y finalmente el valor añadido de la fusión.

Si se observa la gráfica se verá que la mayor parte del proceso se da en baja productividad y pérdidas económicas mayores a las presupuestadas. El tiempo transcurrido hasta la recuperación no siempre es soportado por los accionistas y no se logra llegar; por esto muchas de las fusiones terminan en fracaso. El grupo Clarion nos comparte un hallazgo bastante diciente: “De acuerdo con un estudio de KPMG de 1999 que estudio fusiones M&A globales. 83.% de todas las fusiones no produjeron valor añadido para los accionistas y 50% perdieron valor para ellos.”

Beneficios

Akhavein : nos enseña que M&A pueden elevar los beneficios en alguna de las siguientes formas:

  1. Mejorar la eficiencia de costos, reduciendo los costos por unidad.
  2. Incrementar utilidades a través de mejorar la eficiencia de las utilidades, que involucra  la combinación superior de inputs y outputs.
  3. El poder de mercado en la fijación de precios.

Al planear una operación de M&A debe tenerse en cuenta si se cumple con alguno de los beneficios anteriores.

Costos

Cuando alguien habla de reducir costos, todos están dispuestos a escuchar y a respaldar procesos y acciones que se prometen como reductoras. Por lo anterior, cuando alguien quiere salirse con un capricho, normalmente lo presenta como una reducción de costos. Digo esto como una alerta para que cuando se hable de reducción de costos se hagan preguntas serias sobre la acción que se pretende desarrollar y sobre las verdaderas intenciones del proponente. La etiqueta de reducción de costos sola no debe ser garantía de respaldo irrestricto .

Utilidades

Una situación similar ocurre con las utilidades y beneficios, normalmente lograr el acuerdo sobre esto es un poco más difícil ya que implica acciones nuevas y para todos es claro que siempre hay un riesgo. La propuesta puede verse muy favorable, pero en el fondo puede ser sólo el capricho de un directivo, un ejemplo de esto lo podemos ver en los motivos de Ross Johnson en la negociación de Nabisco. Deben responderse satisfactoria las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que realmente quiere el proponente? ¿Se reducirán los costos realmente? ¿En qué forma se reducirán? ¿La reducción es sostenible?  ¿La reducción oculta costos que emergerán en el futuro? ¿Se están viendo todas las posibilidades? ¿Cómo afecta la reducción de nuestros costos a la empresa adquirida, ya que luego de su adquisición también será nuestra empresa y sus costos serán nuestros costos? ¿Se está viendo la totalidad del panorama o sólo una parte de él?

Una ventaja indudable de trabajar con los costos es que se trabaja numéricamente y entonces los sesgos que pueden provenir de los gustos personales o aun los caprichos de los directores irán a un segundo plano, dejando que aflore la realidad. Los análisis numéricos implican el uso de herramientas adecuadas que puedan mostrar la realidad de una manera clara y sin sesgos.

Beneficios

Sin embargo es importante recordar que lo que se busca son beneficios altos no sólo costos bajos, ya que no hay beneficio si bajan los costos pero los beneficios se mueven en la misma dirección, puede ocurrir que los costos hayan llegado a un nivel de racionalización que los hace muy difícil de bajar más, sin embargo, es posible que la nueva combinación de inputs y outputs haga que con costos iguales se puedan obtener mejores beneficios.

Poder de marketing

Es muy importante determinar cuál será la capacidad que se tendrá luego de la operación de M&A ya que es posible que se llegue a niveles en los cuales se pueda cobrar más a los clientes , sin que necesariamente se estén mejorando los niveles de eficiencia. Las preguntas que deben hacerse en este caso serán: ¿Cuál es la participación que tendríamos luego de la operación de M&A? ¿Cómo reaccionará la competencia ? ¿La posición dominante es real o sólo percibida? ¿Los consumidores están dispuestos a pagar más? ¿Un precio mayor implicará la reacción de competidores hasta ahora ocultos ?

Tipos de fusiones

García Suaza,  clasifica las fusiones en tres tipos:

  1. Horizontal, en la que dos empresas que producen bienes idénticos o similares y actúan en el mismo mercado, constituyen una única empresa.
  2. Vertical, en que un productor de materias primas o  intermedias se une con una empresa de productos finales.
  3. Conglomerado, en que las empresas no son similares y de lo que se trata es de extender la estructura productiva.

Proceso de fusión.- El grupo Emerald Insight propone un proceso de Integración reflejado en la ilustración 3.

El modelo de la ilustración 3 no es el único, de hecho podría resaltarse también el propuesto por Espiñeira  que aparentemente es mucho más sencillo y que sólo tiene tres etapas, obviando la evaluación, lo que en mi concepto no puede ser. Omite también este modelo la evaluación y la integración cultural, por ello acojo el modelo del grupo Emerald, por considerarlo más completo y acorde a las necesidades empresariales y todas las partes interesadas.

Como en todo proceso, la calidad de un proceso está dada tanto por el desarrollo del proceso mismo así como por la calidad del proceso anterior. Es de entenderse que si un proceso no se realizó al 100% difícilmente el siguiente proceso podrá llegar al 100% ya que tendrá que hacer todo al máximo y completar la parte que no se hizo en el proceso anterior, normalmente sólo le alcanzará el tiempo y los recursos para hacer su parte, de esta forma si un proceso empieza mal, acabará mal, por otro lado viene la desmotivación y el conformismo ya que los empleados de fases posteriores llegarán a decir que si se le permitió a sus antecesores un desempeño mediocre, ¿Por qué se les exigiría a ellos un desempeño sobresaliente?

Ilustración 3

Proceso de integración de una fusión
Proceso de integración de una fusión

Decidido que se hará la fusión se deben realizar varios pasos de los cuales el más importante es la Due diligence, debe ampliarse a los factores culturales que normalmente no se tienen en cuenta  y que son los generadores de los fracasos.

Due diligence

Una vez es claro que se desea una operación de M&A y se han hecho los contactos iniciales, se debe proceder con una DUE DILIGENCE, que es el conjunto de procedimientos mediante los cuales se examina y evalúa a otra organización con el propósito de adquirirla.  Para que un procedimiento como este pueda ser hecho en forma debida se requiere indudablemente la colaboración de la empresa observada quienes tienen que suministrar documentos, información y conversar con las persona que están haciendo el estudio para aclarar muy bien todos los aspectos de la empresa. Es casi imposible hacer un Due Diligence, sin la colaboración de la empresa objetivo.

La tendencia natural es a sólo ver los aspectos legales, contables y financieros, y es indudable que se deben analizar de una manera muy concienzuda de manera que se comprenda la realidad de lo que esta empresa es, ofrece y puede ser aprovechable. Hago  poco énfasis en esto porque es en lo que naturalmente se tiene más cuidado y lo que definitivamente nadie va a olvidar.

Los aspectos legales son otro aspecto que normalmente no se olvida y que debe estudiarse buscando demandas potenciales y en curso, de modo que la adquisición no se convierta en una pesadilla ante los tribunales. Dentro de los aspectos legales está saber cómo funciona el sindicato, cooperativas y fondos de ahorro existentes y cuál es la relación con la empresa.

Un aspecto que tampoco se olvida pero al que no se le da la magnitud que tiene es de los recursos humanos y es aquí donde pueden ocurrir los choques más fuertes y donde las amenazas de fracaso son más evidentes.

Esta evaluación debe hacerse de manera comparativa para poder identificar las áreas de conflicto, por ejemplo debe determinarse cuáles son los cargos sabiendo que el hecho que un cargo tenga el mismo nombre en ambas organizaciones no por ello las responsabilidades y recursos para conseguir los resultados serán los mismos. Esto implica que hay que saber qué hace nuestro funcionario y qué hace el de ellos. Las funciones de una persona en una organización pueden ser asumidas por dos o tres en la otra. Los nombres de las posiciones pueden ser diferentes pero las funciones las mismas, por ejemplo un jefe de materiales y un jefe de logística pueden estar haciendo las mismas cosas. Esto nos puede llevar a acciones que se hacen con una gran preponderancia en una de las organizaciones y que son irrelevantes en la otra. Un ejercicio importante sería ver cómo se ve nuestra empresa en el organigrama de ellos y cómo se su empresa en el organigrama nuestro. Esto va mostrar las diferencias y las áreas en las cuales puede haber sensibilidad.

Una vez se tenga claro quién hace qué, es necesario analizar las remuneraciones para determinar cómo se está pagando el trabajo en ambas empresas. Se debe analizar todo el aspecto salarial de modo que se tenga claro todo lo que se está pagando a los empleados, los beneficios y prestaciones adicionales. Desde luego que la hay aspectos que no pueden ser modificados ya que son los mínimos legales, pero generalmente hay otros beneficios que se reciben en una empresa y no en la otra, y es necesario tener una respuesta precisa para lo que se hará en la nueva empresa, la ley no permitirá bajar los salarios de los que los tengan más altos, y los que los tengan más bajos van a sentir que hay un desequilibrio ya que a igual trabajo hay remuneraciones diferentes.

¿Cuál es el estado de vacaciones? ¿Hay personas en periodos de prueba? ¿Hay personas a punto de jubilarse? ¿Hay empleados en uso de una incapacidad larga? ¿Hay madres en licencia de maternidad o en periodo de lactancia? ¿Hay madres embarazadas? ¿Cómo se hacen los reemplazos ante una licencia de maternidad? ¿Cómo se evalúa el desempeño? ¿Cómo se hacen  las promociones?  ¿Cuáles son las indemnizaciones pactadas? ¿Cómo se manejan los festivos?  ¿Qué tanta antigüedad tiene cada empleados en su posición? ¿Cuáles son los empleados claves? ¿Por qué? ¿Quiénes están fuera de lugar en la organización actual ? ¿Quién tiene fama de conflictivo? ¿Quién goza del respeto de sus compañeros? Hasta donde sea razonablemente posible es necesario saber ¿Quiénes esperaban una promoción inminente? Ya que estas personas sufrirán la mayor decepción y generarán la mayor cantidad de inconformidad en el grupo.

El tema laboral es un tema grande y no puede tratarse ligeramente. Junto con este tema debe lograrse una evaluación cultural seria que muestre la forma como deberá hacerse la integración, lo más importante es que se tenga en cuenta que se trata de personas con expectativas y sentimientos y no de máquinas programables.

Planeación

Normalmente al planear se puede llegar desarrollar un optimismo a ultranza que es muy perjudicial. Sin caer en el pesimismo se debe recordar que hay una gran cantidad de fracasos, de hecho las probabilidades están en contra . Una vez realizados todos los preliminares de la Due Diligence, se debe proceder a la fase de planeación, la cual debe tener decisiones anticipadas para las dificultades que pueden presentarse, sobra decir que una buena planeación está fundamentada en una muy buena investigación previa.

Si la composición de los equipos de planeación e implementación es equivocada el riesgo de fracaso será grande. Ambas empresas deben sentirse representadas en esos equipos y las personas deben sentir que sus situaciones fueron consideradas, evaluadas y que la decisión que se tome obedece a un razonamiento, que podría estar equivocado, pero que hubo la vocación de acertar, si no se siente que hubo representación y que se estudió su situación, entonces parecerá que hay injusticia, improvisación y descuido y en este caso los errores serán imperdonables. Equipos formados por funcionarios de sólo la empresa adquiriente cometerán errores y se verán arbitrarios ya que trabajarán sobre posiciones asumidas y no sobre información cierta. En este caso lo que cuenta son los hechos, los equipos mal conformados pueden llegar a tener la mejor de las intenciones, pero no es cuestión de intenciones, hay que recordar que muchos pensadores han dicho que de buenas intenciones está pavimentado el camino al infierno.

Plan de acción

Este plan debe analizar las eventualidades, que pueden presentarse y prever caminos de solución, debe contar con personas que estén monitoreando permanentemente los eventos y programando reuniones periódicas de estos monitores para determinar dónde se requiere hacer énfasis. Lo que no puede pasar es que simplemente se inicie el proceso y se deje que las cosas se acomoden por sí mismas, porque no sucederá.  El optimismo excesivo es altamente perjudicial.

Aunque el plan debe contar con flexibilidad, cualquier cambio debe justificarse y entenderse, y es importante que la alta dirección sepa o sea quienes tomaron la decisión, ya que esto puede cambiar las expectativas y la programación.

Implementación

Se debe procurar el ambiente de mayor confianza, para lo cual se requieren muchas reuniones formales e informales en los cuales los empleados puedan ver a los líderes y puedan escuchar sus planteamientos. Se deben utilizar todos los canales de comunicación y la oficina de los líderes deben estar abiertas así como sus mentes y sus corazones de modo que cuando alguien venga con algo negativo se tomen el tiempo para entenderlo y evaluarlo y no simplemente decir, “ah, un quejoso”, en estos casos puede darse que hay resistencia al cambio injustificada, pero la mayoría tiene razones  que si no la justifican sí la explican. Si un empleado intentó acceder a los líderes máximos y no consiguió que se le tomara en serio, probablemente se irá de la empresa o en el peor de los casos se quedará recluido en el conformismo y la oposición pasiva.

Evaluación

Se requiere que se evalúen los resultados comparativamente y muchas veces a través de una consultoría externa  que pueda tener imparcialidad frente al proceso y pueda conceptuar libremente. Es muy importante que se evalúe que los empleados no han entrado en un temor paralizante que los haga decir que todo está bien cuando no es lo que sienten. Si los empleados perciben que la revisión no es imparcial o que podría haber represalias para los conceptos negativos, entonces ellos dejarán de ser sinceros y simplemente dirán lo que los jefes desean escuchar.  Si se permite que lo anterior ocurra, entonces se habrá malgastado el dinero en la evaluación y más valdría no haberla hecho y la fusión estará en serios riesgos de fracasar.

Las operaciones  de M&A se parecen mucho a los intentos de algunos políticos para implantar las teorías marxistas; no importa cuántos hayan fracasado  siempre habrá alguien que pensará que él lo hará mejor y que a él si le va a funcionar.

Conclusión

Las operaciones de M&A pueden ser muy importantes para el desarrollo empresarial y pueden ayudar a mejorar la eficiencia y a generar utilidades para los accionistas pero no son fórmulas mágicas,  requieren mucho trabajo y requieren planeación y ejecución cuidadosa, para que se puedan obtener los beneficios deseados y no destruir valor y llegar a frustraciones para todos.

Lograr la evaluación de una operación de M&A no es algo fácil ya que generalmente se presentan factores externos que pueden mitigar o agravar los efectos y muchas veces pueden llegar a enmascarar los resultados,  por tanto al hacer estas evaluaciones hay que deflactar los acontecimientos que pueden haber influido y calcular la forma como estos eventos afectaron la empresa de modo que se puedan descontar y entonces si evaluar la operación.

Al estudiar la evidencia histórica que indica que el fracaso es el resultado frecuente de las operaciones de M&A, pero casi que invariablemente son asumidas y emprendidas con exceso de optimismo, desde luego que es necesario ser optimista, pero el optimismo excesivo e irresponsable es dañino porque permite que las personas asuman riesgos innecesarios y fracasen en asuntos que no necesariamente deberían terminar en esa forma.

Bibliografía

Notas al pie

  1. Por ejemplo, tenemos un cliente que abarca todo el territorio nacional y nuestra producción satisface sus requerimientos, pero, el cliente decide adquirir una empresa competidora más pequeña y para estandarizar los productos ahora requiere un 30% más de producto.
  2. Mandino, Og. Los 10 compromisos de éxito. Editorial Diana, México 2007.
  3. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/curvapren.htm
  4. http://thinkandstart.com/2012/estrategia-funcional-eficiencia-y-la-curva-de-experiencia/
  5. Se entiende por costo marginal, el costo de una unidad adicional.
  6. La ley de los rendimientos decrecientes dice que el aumento de un imput dejando los demás constantes hará que la producción aumente hasta un punto óptimo y de allí en adelante empezará a decrecer.
  7. El uso exclusivo de recursos propios llevaría a un nivel de crecimiento muy lento que impediría que se llegue a los estándares internacionales, ya que al llegar a una meta, el estándar estará más alto y así perpetuamente.
  8. Normalmente los capitales llegan con conocimientos, experiencias e ideas que ayudan a refrescar los conocimientos locales.
  9. Chislet, op cit.
  10. Establecimiento de porcentajes de producción nacional, contratación de mano de obra local, etc.
  11. Creadas junto con el sistema UPAC en 1972, mediante el decreto 667  por el presidente Misael Pastrana, por recomendación del profesor Lauchlin Currie.
  12. Ley 546 de 1999.
  13. La restricciones fueron derogadas mediante el acta Reigle-Neal de 1994 e implementadas en 1997.
  14. García Suaza, Andrés Felipe; Gómez González, José Eduardo. Determinantes de las Fusiones y adquisiciones en el sistema financiero Colombiano.. Borradores de Economía, Núm. 50 (2009)
  15. Ejemplos de estas leyes son en Estados Unidos la Ley Clayton antitrust o la Ley Sherman Antitrust. En general la Federal Trade Comission regula los procedimientos administrativos referentes a los monopolios.
  16. Un sentimiento análogo es el dar la noticia de despido de miles de empleados, pareciera que algunos ejecutivos piensan que su nombre será visto como el de un hombre responsable y cuidadoso con los recursos, yo me pregunto ¿Les sobraban esos empleados? Si eso es así, entonces cómo fue que él permitió que se llegara a tener tantos empleados sobrantes. Si la respuesta es no, entonces la pregunta será ¿Cómo va a operar la empresa con el faltante de esos empleados?
  17. Si un mayor número de empleados implicara un mayor número de personas que lo respetaran quizás estaríamos ante una situación deseable, en muchos casos sólo es cambiar 5.000 que piensan que el directivo es un desgraciado a 10.000 que lo piensan, en cuyo caso la utilidad no parece muy grande.
  18. En Nabisco, la toma de un imperio, por Burrough, Bryan y Helyar, John, se puede observar tanto las maniobras realizadas para  esta adquisición como los sentimientos de los accionistas.
  19. Merge and Adquisitions, es la sigla que identifica la actividad, en general no se usa la traducción que sería F&A, usamos M&A ya que es la más conocida y la que da nombre a la actividad.
  20. Los vencedores darán como argumento “así lo hacemos nosotros” y como a ellos les funciona así tiene que hacerlo los perdedores aunque existan razones poderosas para hacerlo de otra forma.
  21. En general siempre se dice que el mejor activo de una empresa son sus empleados, pero en las M&A se pierden muchos empleados claves y se deshacen muchos equipos de alto rendimiento.
  22. Por políticos se entiende en este escrito a aquellas personas que manejan más las relaciones, los compadrazgos, y la conveniencia personal, por sobre los intereses de la empresa.
  23. Hannan, Timothy H.; Pilloff, Steven J. Acquisicion Targets and Motives in the Banking Industry, Septiembre 16 de 2006. Paper de la Federal Reserve System.
  24. Este hecho las hace muy susceptibles a las maniobras políticas, tanto internas como externas.
  25. ANIF. Fusiones y adquisiciones en el Sector Financiero Colombiano: Análisis y propuestas sobre la consolidación bancaria (1990-2006) Reporte final de ANIF, Junio de 2006.
  26. Es de recordar que la historia la escriben los vencedores, por tanto lo que sucedió o pudo suceder con los empleados de los “perdedores” no es trascendente.
  27. Nietzche, Federico, Crepúsculo de los Ídolos.
  28. Galpin, T. J.  op sit página 47
  29. Esto afecta la totalidad de la vida personal y familiar de los empleados ya que las vacaciones, los proyectos personales y familiares, el estudio de los hijos estará condicionado a las respuestas que se tengan, por ello no es un aspecto que pueda dejarse de lado fácilmente.
  30. Galpin, T. J.  op sit página 50
  31. Desde luego no se espera que se reúna a todos los empleados en un mismo lugar, quizás deben realizarse varias reuniones, de hecho tantas como sea indispensable.
  32. Galpin op cit página 51.
  33. Galpin, T. J.  op sit página 57, Figura 3.2.
  34. Indudablemente algunas veces las decisiones los sorprendían, pero la mayor parte del tiempo podían ver en qué dirección iban y cuál era el camino.
  35. Gross, Manuel. “La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones” http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado.
  36. Kimball Young: (35° presidente de la Sociedad Americana de Sociología) “Se puede definir una actitud como la tendencia o predisposición aprendida, más o menos generalizada y de tono afectivo, a responder de un modo bastante persistente y característico, por lo común positiva o negativamente (a favor o en contra), con referencia a una situación, idea, valor, objeto o clase de objetos materiales, o a una persona o grupo de personas”
  37. http://www.clarionlearning.com.au/cultural-integration.php
  38. Ver la pirámide del rechazo en la ilustración.
  39. Uno de los problemas con esto es que los políticos tienen la capacidad para lograr el nombramiento pero muchas veces no tienen la capacidad para hacer el trabajo así que el técnico que es desplazado tiene mayor trabajo ya que tendrá que cubrir a este personaje.
  40. Uno de los problemas que ocurre con la cantidad de trabajo aumentada es que se producen errores involuntarios que estallan en la cara no del político, sino del técnico.
  41. Si la situación no empeora, el tiempo será un aliado que ayudará a que las personas se resignen e inicien el camino de la recuperación.
  42. http://www.clarionlearning.com.au/cultural-integration.php
  43. Akhavein, Jalal D.; Berger, Allen N. The effects of Megamergers on efficiency and prices: evidence from a bank profit function. Review of Industrial Organization, Vol.12 1997.
  44. Por ejemplo en una empresa, un jefe quería salir de un empleado que era muy popular y estimado por sus compañeros, al presentarlo como reducción de costos, logró el pleno apoyo de esta acción, infortunadamente luego de unos meses fue obvio que dicho empleado era indispensable, pero ya no había presupuesto para esa posición y fue necesario hacer una gran justificación de por qué se requería un empleado nuevo. Ahora, recontratar al que fue despedido no era una opción ya que habría que presentar disculpas, contratar a otra persona implicaba contratar a alguien con menos experiencia en una posición clave. Lo más difícil era asumir el error cometido.
  45. Burrough, Bryan; op cit
  46. Por ejemplo un buen stock de materia prima puede mostrar que no se requiere la producción de dichos elementos, por el momento.
  47. La actitud del consumidor es diferente frente a productos suntuarios y a productos de consumo.
  48. Al hablar de competencia no se pueden dejar de lado los productos sustitutos.
  49. Es posible que un competidor potencial se mantenga fuera del negocio debido a que no le interesan los precios bajos de ese momento, pero al hacer la consolidación que nos da el Poder de Marketing, llegaremos a precios que serán atractivos para ese competidor, el que puede venir de productos sustitutos que no se consideran.
  50. Op cit.
  51. Espiñeira, op cit.
  52. www.emeraldinsignt.com
  53. Normalmente se da mucho énfasis a los aspectos legales y financieros por sobre todos los demás.
  54. En un cambio de jefe en una empresa donde yo trabajé enviaron a un extranjero, el cual se sorprendió mucho porque el primer festivo que ocurrió, ya que él fue la única persona que se presentó a trabajar y no podía entender porque si los empleados no iban a trabajar no le habían pedido permiso o al menos notificado. Al otro día, nos reunió y muy molesto notificó que él sólo reconocía seis festivos al año. Para él fue muy frustrante saber que en Colombia los festivos son un derecho del trabajador y que si un patrono desea que se trabaje en esos días tiene que hacerlo de común acuerdo con los empleados y lo más importante que tiene que pagar los salarios extra que corresponden.
  55. Candidatos a ser despedidos.
  56. Ver nota y texto 54.
  57. Es bueno recordar la Ley de Murphy que dice: “las cosas que se dejan para que se arreglen por sí solas, tienden a empeorar”. http://www.oocities.org/exocet_r/murphy.html.
  58. Si se hizo la operación de M%A con la ayuda de una consultoría, esta no puede ser la que haga la evaluación.
  59. En algunos casos se hace la evaluación a través de encuestas  a través de internet, aunque se explique que es totalmente imparcial y confidencial, los empleados saben que si se desea se puede rastrear cada encuesta para saber de qué máquina salió, de modo que no serán sinceros.
  60. “Los compradores continúan incurriendo  en pérdidas significativas alrededor de los anuncios de adquisiciones, igual o peor en magnitud a la experiencia previa” Alexandris, G.; Mavrolitis, C.F. y Travlos, N.G. How have M&A changed? Evidence from the Sixth Merge Wave. June 2011. European Journal of Finance, Vol. 18, pp. 663-688, 2012 – página 4
  61. CNN, anunció el 18 de febrero de 2013: “2013 se perfila como un buen año para esta actividad, (M&A) gracias a compras como las de DELL y HEINZ; los inversores se beneficiarán con esta racha de acuerdos, que sólo esta semana, sumaron US56.000.000.000”.  http://www.cnnexpansion.com/negocios/2013/02/15/fusiones-y-adquisiciones-una-nueva-ola
  62. “Los resultados de las consolidaciones bancarias son contrarias a las expectativas. La tendencia tiende a ser negativa” Amel, Dean f. & Rhoades, Stephen A. Empirical Evidence on the Motives for Bank Mergers. Eastern Economical Journal, Volume XV, No. 1 Jan-Mar 1989.
  63. Por ejemplo una crisis económica, un desastre natural o una bonanza inesperada.

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Trujillo Jorge Eduardo. (2013, abril 2). Fusiones y adquisiciones empresariales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/fusiones-y-adquisiciones-empresariales/
Trujillo, Jorge Eduardo. "Fusiones y adquisiciones empresariales". GestioPolis. 2 abril 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/fusiones-y-adquisiciones-empresariales/>.
Trujillo, Jorge Eduardo. "Fusiones y adquisiciones empresariales". GestioPolis. abril 2, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/fusiones-y-adquisiciones-empresariales/.
Trujillo, Jorge Eduardo. Fusiones y adquisiciones empresariales [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/fusiones-y-adquisiciones-empresariales/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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