El plan de negocios como un imperativo gerencial

El plan de negocios como un imperativo gerencial

La planificación de negocios tiene como finalidad facilitar -y por tanto tratar de hacer viable- el logro de los objetivos y metas más importantes de una empresa o corporación: ello adquiere especial relevancia en un mundo turbulento, incierto y competitivo.

Planificación de negocios es la prospección interactiva que hacemos de los futuros posibles, externos e internos, para tratar de diseñar -por anticipado- conjuntos de acciones que posiblemente nos conduzcan a alcanzar lo que queremos: ¡si nos dejan!

El plan de negocios debe ser simple, claro, conciso e informativo, debe identificar los riesgos y obstáculos para llevarlo exitosamente a cabo, especificar las variables controlables y no controlables que pudieran tener mayor incidencia en los resultados perseguidos… debe servir de incentivo y guía para la implementación, balanceando la turbulencia del entorno con la dinámica de desarrollo del plan… debe servir de base para la formulación presupuestaria detallada… y la consecución del financiamiento necesario…

El plan de negocios no convertirá ideas malas en buenos negocios, pero permitirá darse cuenta a tiempo, y evitar contratiempos mayores… las ideas buenas convertidas en buenos planes de negocios, generaran mejores negocios, y serán la base para iniciar un replanteamiento estratégico más ambicioso… cuando las circunstancias lo ameriten.

EL PROCESO Y EL PRODUCTO

En las empresas reconocidamente exitosas, es el más alto nivel ejecutivo el que desencadena el proceso anual de planificación, definiendo un cronograma y un marco de referencia. Es él también quien, haciéndose eco de cambios significativos en el entorno que obsolecen el plan, provoca oportunamente reuniones circunstanciales de ajuste y acomodo.

Un plan jamás debe ser o convertirse en una camisa de fuerza que nos obligue a seguir el camino que las circunstancias hagan poco inteligente seguir.

Un plan jamás debe ser formulado por quien no tiene poder ejecutivo sobre las acciones a llevar a cabo y/o los recursos requeridos: debe planificar el que ejecuta y ejecutar el que planifica… de otro modo los planes serán simples divagaciones sobre lo que se podría o debería hacer, pero que nunca se hará… pues siempre habrán razones para no emprenderlos.

Se puede afirmar que el producto más importante de la planificación no es el plan formal, sino la nueva configuración mental de ejecutivos y ejecutores que el proceso permite alcanzar… al plantearse preguntas… al darse cuenta… al ponerse de acuerdo…

Lo anterior no quiere decir que el plan de negocios no hay que escribirlo, sino que lo escrito nunca revelará toda la riqueza de las preguntas no contestadas, las discusiones no cerradas, los acuerdos a medio camino, etc.

Un plan de negocios bien elaborado -y presentado- es un excelente medio de información y comunicación para buscar consenso y motivar al equipo humano que lo hará posible, transmitiéndoles entusiasmo y optimismo, incluso a quienes vayan a facilitar -interna o externamente- el financiamiento: un subproducto importante de un plan de negocios confiable y consistente es que sirve para conseguir y negociar el financiamiento requerido… además es imprescindible contar con él, para propósitos de análisis retrospectivo y control de gestión…

El plan de negocios será útil en la misma medida que genere confianza y compromiso… en la misma medida que incentive la acción, que es la que produce resultados…

APRECIACION DE LA SITUACION

Lo que debería anteceder a toda otra actividad planificadora debería ser expresar con toda nitidez nuestro propósito estratégico, esto es nuestra máxima ambición en términos de mercado: no en términos de participación de mercado sino en términos de lo que nos permitirá ganar en forma ostensible el favor de clientes y prospectos, con un nivel de satisfacción muy por encima de lo que puedan lograr los competidores al respecto… después.

El primer paso -a la luz de lo que queremos lograr- es apreciar la situación que se vive y la que podría vivirse, y sus determinantes.

Este primer paso -de escrutinio externo- se inicia al identificar tanto los Escenarios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, etc. que se podrían presentar, como las Oportunidades y Amenazas asociadas a ellos. Se continúa identificando los actores relevantes y su poder, determinando y comparando sus Fortalezas y Debilidades con las propias (análisis de las interacciones entre competidores, clientes, proveedores, sustitutos, y entes gubernamentales nacionales y extranjeros: evaluación de aliados, oponentes e indiferentes).

El segundo paso consiste en un acucioso escrutinio interno que nos permita detallar las Fortalezas que tenemos y deberíamos tener para aprovechar las

Oportunidades y/o descalabrar las Amenazas visualizadas en el entorno relevante para nuestros propósitos. También deberíamos detectar y evaluar nuestras Debilidades y determinar si ellas nos permiten aprovechar Oportunidades o nos hacen vulnerables a las Amenazas exógenas.

Las mayores fortalezas las constituyen las competencias o capacidades medulares sustentadoras de ventajas competitivas sostenibles frente a los competidores: la mayor debilidad la constituye la ausencia de ellas, la mayor amenaza es que los competidores las tengan y nosotros no. ¿Cuál podría ser entonces la mayor oportunidad?

SITUACION DESEADA

A continuación -y en consecuencia- podemos comenzar a dar un tercer paso: revisar y enriquecer (o formular por primera vez) la visión, la misión, los objetivos y las metas, en el contexto de cultura y valores en el cual actuaremos: las necesidades de los clientes que se pretenden satisfacer competitivamente versus la segmentación de esos clientes (mercado), versus los productos/tecnologías con las que se tratarán de satisfacer -competitivamente- las necesidades de los clientes de cada segmento predefinido (negocio), en cada geografía (segmentos estratégicos y targeting).

ESTRATEGIAS Y TACTICAS

El cuarto paso es la formulación de las macroestrategias para alcanzar los objetivos y metas: Identificación de cruces, generadores de Estrategias, entre Oportunidades y Amenazas exógenas versus Fortalezas y Debilidades propias (matrices FODA); Cruce interativo y armonizador entre Escenarios, Metas, Estrategias y Recursos (matrices EMER).Es el ajuste de las estrategias de acuerdo con las circunstancias y sobre la marcha el que genera las tácticas de acomodo.

Debería formar parte del planteamiento estratégico, global, la revisión y adecuación de la organización: ajuste de lo relativo a estructura y sistemas, símbolos y valores, personas y competencias, y asignación de responsabilidades y recursos.

PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS

El quinto y último paso planificador tiene que ver con desagregar estrategias y tácticas en macroplanes o planes generales (¿qué hacer?), macroprogramas o programas específicos de acción (¿con qué hacerlo?), Y macropresupuestos de operación, inversión y financiamiento (¿con cuánto?), en concordancia con los ajustes organizacionales.

De los macroplanes y macroprogramas de negocios – y alineados con ellos – deberían derivarse los macroplanes operacionales o funcionales (mercadeo y ventas, producción/ mantenimiento, tecnología, abastecimiento y compras, recursos humanos y organización, administración, finanzas, informática, etc.): estos macroplanes funcionales constituyen un complemento imprescindible del plan de negocios.

Es de los macroplanes -al detallar las decisiones e identificar los recursos necesarios- que nacen los macroprogramas, y en especial los proyectos de inversión. La finalidad de estos proyectos es mejorar y/o ampliar oportunamente la infraestructura operativa, para aumentar la productividad y/o el volumen de operaciones, en consecuencia con las expectativas y posibilidades comerciales, financieras y humanas.

Los macropresupuestos son a su vez la expresión económico-financiera de estrategias, planes y programas. Es importante también formular por separado -pero con visión de conjunto y entrelazados entre sí- los macropresupuestos de operaciones, inversión y financiamiento. Los presupuestos detallados no forman parte del plan de negocios, pero este debe inducir su oportuna formulación.

Una vez completados todos estos pasos es necesario revisar la consistencia entre ellos y probablemente sea necesario repetirlos una y otra vez, hasta quedar satisfechos: es recién entonces cuando los modelos computacionales y los sistemas de soporte de decisiones pueden prestarnos una gran ayuda.

La utilización intencionada y frecuente de la expresión MACRO tiene como objetivo recalcar la conveniencia de no entrar en detalles intrascendentes y así evitar perder la visión de conjunto: la idea del plan de negocios es poner más énfasis en el fondo general que en la forma detallada.

Por lo mismo, para aprovechar en alto grado y no dispersar la energía de los espíritus emprendedores hay que evitar todo formalismo que inhiba la creatividad o innovación, generadora de nuevas ideas de negocios, productos o maneras de hacer las cosas: es conveniente suavizar y hacer amable tanto como sea posible la interfase de generación de ideas nuevas con la inserción en los planes.

Una cosa es la chispa empresarial generadora de nuevos y buenos negocios, otra el acierto gerencial, ambos son imprescindibles. (Gómez/Dezerega)

Actualmente están de moda dos situaciones distintas que incentivan la elaboración de un plan de negocios. Una la representa la exigencia de presentar un plan de negocios asociado con las certificaciones ISO. La otra deriva de la elaboración del Balanced ScoreCard de Kaplan & Norton, herramienta gerencial que a partir de la visión / misión operacionaliza la estrategia y exige objetivo por objetivo – financiero, comercial, operacional y humano – explicitar sendas iniciativas estratégicas: esto no es posible hacerlo sin elaborar previamente o en paralelo el correspondiente plan de negocios.

MERCADEO Y VENTAS

El plan de mercadeo y ventas no consiste en determinar únicamente qué, cuánto y cómo venderemos. Es preciso determinar previamente – en diferentes escenarios -los objetivos de satisfacción de los clientes, la caracterización de las necesidades a satisfacer versus los segmentos de clientes/productos, el volumen y la tendencia del mercado, la fracción de él que podríamos llevarnos, la estrategia apropiada para lograrlo (productos, precios, créditos, diferenciación, etc.), los recursos para llevarla a cabo, etc.: todo a la luz de lo que los competidores están haciendo o podrían hacer y nuestra relación de fuerzas con ellos, los clientes, los proveedores, los sustitutos, los entes gubernamentales, etc.

Es fundamental determinar complementariamente las ventajas competitivas y las competencias o capacidades medulares en que ellas se sustentan o podrían sustentarse.

PRODUCCION / MANTENIMIENTO

El plan de producción no consiste sólo en determinar cuánto y cómo produciremos lo que supuestamente se venderá. Es necesario determinar previamente -y en concordancia con los niveles de calidad y demanda requeridos por mercadeo y ventas- la estrategia a seguir, la tecnología, las facilidades y recursos que necesitaremos vs. las que utilizaremos y/o tendremos que desarrollar, los niveles de productividad que nos permitirán producir a costos tan inferiores a los precios como sea posible: la estrategia tiene que ver con cómo ser eficientes, pero sin afectar la efectividad ni la calidad ( sea que compitamos por costos o por diferenciación)… la cuestión es como ser excelentes en los procesos, para satisfacer a los accionistas al mismo tiempo que a los clientes.

El plan de mantenimiento integral deberá subordinarse a las características de la planta y los requerimientos de producción, a la luz de una estrategia que permita altos niveles de confiabilidad y mantenibilidad.

ABASTECIMIENTO Y COMPRAS

Tal como el área de mercadeo y ventas debe planificar las ventas, y el área de producción, debe planificar la producción, los consumos e inventarios de materia prima, productos de procesos y repuestos, el área de abastecimiento y compras debe planificar las compras y el almacenamiento en consecuencia con los consumos e inventarios previstos por las demás áreas, para un alto nivel de servicio y al mismo tiempo un bajo costo; ello implica la formulación de una estrategia de abastecimiento y compra y la determinación de los recursos necesarios.

RR.HH Y ORGANIZACION

También en éste caso es necesario formular una estrategia y determinar los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos de reclutamiento, selección, desarrollo, mantenimiento, remuneración, etc. del personal, en consecuencia con las necesidades de las demás áreas en cuánto a organización y recursos humanos se refiere.

Aquí lo fundamental es la formación y acumulación del capital humano e intelectual requerido, consecuente con las competencias requeridas por toda la empresa: pero esto no es posible lograrlo sin apropiados niveles de formación, motivación y compensación.

Lo relativo a organización no tiene que ver sólo con completar y mejorar la estructura, sino con lograr que cada persona esté bien preparada para asumir productivamente las responsabilidades y administrar los recursos que se le asignen: ello implica desarrollar competencias y sistemas, en consecuencia con la cultura de la empresa; esto es con los símbolos y valores predominantes y/o los que se pretende que predominen.

FINANZAS

El plan financiero tiene la especial característica de tener que estar inicialmente subordinado a las demandas de las demás áreas, la estructura de costos y la estructura de capital. Sin embargo, una vez efectuada la integración y elaborado el plan de negocios inicial es necesario rehacerlo, a la luz de las metas financieras que se quieren alcanzar: toda vez que ellas -a la primera vuelta- no resulten satisfechas. Esto usualmente conduce a la formulación de requerimientos a los cuales se sugiere que las demás áreas se subordinen: esto genera saludables discusiones y negociaciones, que sólo el comité ejecutivo puede dar por terminadas, al someter el plan de negocios a la aprobación de la junta directiva.

La desagregación -en árbol- del Valor Actual Neto del Economic Value Added (EVA) o del Flujo De Caja Libre, guiándose por el BSC, facilita la visualización del impacto de lo no financiero en la generación del valor financiero.

SIMULACION DEL PLAN

* Víctor Dezerega Cáceres

Master en Administración de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

En este proceso de discusión y negociación es dónde los modelos computacionales y los sistemas de soporte de decisiones asociados a ellos, se ponen a valer, al permitir hacer corridas instantáneas de los planteamientos de cada quien y ver los resultados a los que ellos conducen. También permiten correr el modelo a la inversa, pues permiten especificar las metas financieras que se quieren alcanzar, y obtener los valores que deberían alcanzar las entradas (niveles de ventas, precios, productividad, remuneraciones, endeudamiento, etc.), respetando las restricciones que explícitamente no se puede sobrepasar: búsqueda de metas. Por último, frente a la incertidumbre sobre los rangos de precios del mercado, inflación, tasas de interés y de cambio, etc., permiten introducir -con gran amabilidad- estimaciones probabilísticas y visualizar y apreciar su incidencia en los resultados más probables que se busca alcanzar..

EL PLANIFICADOR DE NEGOCIOS

El papel de planificador profesional, del conocedor de las técnicas más modernas y productivas de planificación de negocios, debe ser sólo la de incentivador y facilitador del proceso, su función es transferir amistosamente la tecnología para planificar bien: debe colaborar en el proceso, pero jamás debe hacer un plan… excepto el suyo.

De ahí que las más modernas, pujantes y exitosas organizaciones empresariales del mundo cuenten con equipos de planificación expertos y tecnificados, pero también muy pequeños y que gozan de la confianza de los altos ejecutivos más: son modeladores y monitoreadores inteligentes y oportunos de lo que acontece en el entorno relevante, de los indicadores que miden tanto el desarrollo de las estrategias y planes, como de los resultados a que ellas y ellos están conduciendo o podrían conducir..

El máximo órgano planificador de una empresa debería ser su comité ejecutivo: cada ejecutivo debe contribuir a agregar y desagregar el plan de negocios, con la colaboración de su gente, pero bajo su responsabilidad, y la eventual asesoría de expertos: el proceso es inicialmente de arriba hacia abajo, y en cualquier caso previo al proceso presupuestario.

EPILOGO

Epíteto dijo: “Primero cerciórate de lo que quieres ser, luego haz lo que debas hacer”.

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Dezerega Cáceres, Victor. El plan de negocios como un imperativo gerencial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/el-plan-de-negocios-como-un-imperativo-gerencial/> [Citado el 4 de Agosto de 2015].
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