Metodología para evaluación, diagnostico y diseño de procesos

Autor: Haroldo Herrera

Mejores prácticas

02-2007

Los objetivos específicos de la evaluación y diagnóstico de procesos representan básicamente los fundamentos de la Reingeniería, por lo que tenerlos en mente ayudará a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofía y por medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus actividades componentes:

a)  Son necesarias o son exigencias internas de la institución.
 
b)  Agregan valor al negocio o al cliente.
 
c)  Pueden realizarse de otra manera
 
d)  Están distribuidas adecuadamente dentro de la empresa.
 
e)  Ayudan al logro y consecución de los objetivos de la empresa.
 
 
La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las actividades que actualmente se realizan, agrupándolas de la siguiente manera:
 
a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
 
b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.
 
c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y SE DEBEN SEGUIR REALIZANDO:
 
Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrolo de los procesos de la empresa, difícilmente se pueden obviar ya que de su ejecución depende el logro de los objetivos de cada uno de ellos.
 
Es aquí en donde la labor del analista juega un papel muy importante, pues aunque las actividades no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse o mejorarse.
 
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y NO SE DEBEN SEGUIR REALIZANDO:
 
Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el objetivo del proceso.
 
Normalmente este grupo de actividades está conformado por exigencias internas de la empresa e inadecuada distribución de funciones dentro de la organización, además de requisitos y controles innecesarios.
 
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE NO SE REALIZAN Y SE DEBEN REALIZAR:
 
Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los productos y/o servicios que se le ofrecen a los clientes.
 
La filosofía que fundamenta a la Reingeniería indica que para la elaboración de los procesos se debe partir de cero, sin embargo no existe metodología alguna que indique a ciencia cierta como realizarla, simplemente existen interpretaciones particulares sobre esa filosofía y elaboración de propuestas adecuadas a dichos criterios.
 
Cualquier metodología puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta claramente y sobretodo si se adecúa a las características particulares de la organización en donde se aplique.
 
Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
 
-  Conocimiento
 
-  Interpretación
 
-  Análisis
 
-  Diseño
 
CONOCIMIENTO:
 
La Reingeniería no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe, sin embargo ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas empresas fracasan al poner en práctica procesos totalmente nuevos en operaciones ya existentes.
 
Difícilmente se podría rediseñar aquello que no se conoce, por lo que definitivamente esta etapa ayuda a recopilar información del proceso que va a sufrir cambios.
 
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. Sin embargo, no debe realizarse un análisis demasiado detallado de los procesos existentes y más bien enfocarse en el nuevo. El alcance de los cambios que a menudo necesita Reingeniería de procesos, significa que muchos de los retos existen, no tanto en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.
 
No es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseño sistemático. Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente existirán aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizarse las etapas claves de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este paso incluirá un análisis de los resultados que actualmente están rindiendo estos procesos.
 
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma diferente.
 
El conocimiento del proceso no está en quien lo haya diseñado, realmente está en quien lo ejecuta o pone en práctica, por lo que es la opinión más cercana para obtener éxito en su evaluación.
 
Las técnicas para obtener ese conocimiento, no son nada nuevas, lo diferente es la aplicación que se les dé.
 
LA ENTREVISTA:
 
Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso, en especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen dentro de la estructura de la organización.
 
No es conveniente creer y tomar solamente en cuenta la información proporcionada por una sola persona, ya que en muchas ocasiones la información no llena todas las espectativas que deben contemplarse para realizar el rediseño del proceso.
 
En el caso de los jefes puede darse el caso de que la información que proporcionan tiene como fundamento:
 
- Justificar la razón de ser del puesto que ocupa.
 
- Inseguridad ante la capacidad de sus subordinados.
 
- Resistencia al cambio y justificar su forma de administración.
 
 
Por el contrario en el caso de los subordinados el fundamento puede ser:
 
- Justificar la razón de ser del puesto que ocupa.
 
- Oportunidad para búsqueda de beneficios personales.
 
Realizar la entrevista pareciera ser sencillo, sin embargo es una de las partes más importantes de la evaluación, ya que no se puede descartar encontrar en las personas, resistencia al cambio, inseguridad y adecuación de las respuestas a sus necesidades e intereses particulares.
 
Es aquí, en donde el papel del entrevistador juega un papel muy importante ya que solamente él es quien puede minimizar en las personas estos aspectos negativos. La clave para ello está basada en crear confianza y fomentar la participación de los entrevistados resaltando la importancia de las tareas que realizan, de esta forma es muy probable encontrar sinceridad y franqueza en las respuestas.
 
La preparación de la entrevista debe programarse con antelación, notificarse formalmente y adecuarse al tiempo del entrevistado, con ello se resalta la importancia que tiene su participación dentro de la misma. Además debe realizarse en el lugar de trabajo del entrevistado y si allí no fuera posible en un lugar imparcial que ofrezca confianza y libertad a la persona, para responder abiertamente. No debe realizarse en oficinas o puestos de trabajo que diferencien entre entrevistador y entrevistado, estar al mismo nivel ayudará a crear confianza y seguridad en la persona.
 
La entrevista debe ser un dialogo y no debe convertirse en un interrogartorio o examen, debe respetarse la opinión y el criterio del entrevistado, no debatiendo ni mucho menos demostrar incredulidad ante las respuestas.
 
El tiempo de duración de la entrevista debe ser programado y adecuado a la persona entrevistada y no ser extenso, si acaso la importancia de la opinión del entrevistado fuese muy amplia se sugiere dividirla en varias sesiones.
 
El entrevistador debe apuntar todas las respuestas del entrevistado aunque algunas de ellas a su parecer no sean relevantes, no guardar la información en la memoria, pues tiende a olvidarse o tergiversarse al momento de realizar la preparación de la información.
 
Además también es importante tomar en cuenta la opinión de las personas, que conocen los procesos solamente desde afuera y que no conocen las interioridades de los mismos, ya que la opinión es válida para lograr percibir la imagen que da la organización.
 
LA OBSERVACIÓN:
 
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se interrelacionan con él y que son parte de su entorno.
 
Asumir el papel de cliente es la principal recomendación en esta técnica, pues desde allí se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad de entrar a interioridades que justifiquen las tareas que involucra, pues en realidad al cliente no le interesan aspectos relacionados con papeleo, controles, autorizaciones etc. Por el contrario se convierten en su mayor fuente de descontento.
 
Además hay que observar aspectos insignificantes, como la ubicación física, mobiliario y el entorno del puesto de trabajo que realiza las tareas.
 
INTERPRETACIÓN:
 
Esta etapa es en donde se clasifica y se dá forma a la información recopilada durante la entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos específicos y a estandáres que faciliten su evaluación y análisis.
 
La interpretación de la información está en redactar adecuadamente las respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos.
 
La redacción de la información al momento de interpretarla es importante para no crear confusiones al momento de realizar el análisis.
 
Una de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica. Los diagramas o mapas de procesos conocidos comunmente como flujogramas facilitan la comprensión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de los sistemas de información.
 
Los flujogramas permiten explicar claramente la secuencia de las actividades que integran los procesos, así como la relación y dependencia entre ellas. Además permiten a los analistas visualizar claramente el proceso e identificar los cuellos de botella que obstaculizan o complican la efectividad del mismo.
 
A menudo desde el momento en el que se elaboran los flujogramas se detectan aquellas actividades innecesarias que integran los procesos y motiva para que el analisa desee modificarlos y mejorarlos.
 
ANÁLISIS:
 
Sin duda alguna, esta es la etapa más importante de la Reingeniería, ya que es aquí en donde se sientan las bases para la creación de los nuevos procesos.
 
El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos.  Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el porqué realizan las actividades de esa manera, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones:
 
- Así se ha hecho siempre
 
- Así me enseñaron a realizarla
 
- Así lo quiere mi Jefe
 
- Es la única forma de realizarla
 
La verificación de especificaciones es útil para destacar formas alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las fantasías, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor profundidad.
 
La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana.
 
Esta etapa se fundamenta en cinco cuestionamientos, los cuales deben ser analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno de ellos pareciera tener objetivos diferentes, la relación y dependencia que tienen entre sí es muy estrecha y su concepción en forma global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas más probabilidades de ser rediseñado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual logicamente aumenta las opciones de cambio y eliminación de actividades innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los objetivos en forma más efectiva.
 
La numeración de primero a quinto, no decribe mayor o menor importancia para cada uno de ellas, solamente se utiliza para efectos metodológicos que faciliten su comprensión e interpretación, pero la secuencia de los cuestionamientos debe ser flexible y adecuarse al criterio del ente evaluador o de las características particulares del proceso y sus actividades componentes.
 
Es probable que el procesos evaluado pueda ser rediseñado con solo contestar uno de los cuestionamientos, pero es recomendable que aunque sea así, no se descarten los demás, puesto que cabe la posibilidad de que las actividades evaluadas puedan ser rediseñadas con el apoyo de las demás, con lo cual se logrará realizar un rediseño mucho más drástico y exitoso.
 
PRIMERA EVALUACIÓN:
 
Los cuestionamientos claves son:
 
- Qué se hace ?
- Por qué se hace ?
- Para que se hace ?
 
Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero sobretodo que ocurriría si se dejará de realizar o que ocurriría si se dejará de realizar alguna de las actividades que lo integran.
 
Las alternativas de respuesta solamente pueden ser dos:
 
a)  Concluir en que el proceso no es necesario y que el eliminarlo por completo no ocasionaría ningún problema o desajuste dentro de la empresa.
 
b)  Concluir en que el proceso es necesario y que el eliminarlo por completo si ocasionaría problemas o desajustes dentro de la empresa.
 
Si la conclusión es la descrita en el inciso A, definitivamente es un proceso que puede eliminarse y tomar la decisión de dejar de realizarlo.
 
Si la conclusión es la descrita en el inciso B, los mismos cuestionamientos deben enfocarse hacía cada una de las actividades que integran el proceso.
 
En este caso para cada una de las actividades, nuevamente vuelven a existir los mismos cuestionamientos y las mismas dos alternativas de respuesta.
 
c)  Concluir en que la actividad no es necesaria y que el eliminarla por completo no ocasionaría problemas o desajustes dentro del proceso.
 
d)  Concluir en que la actividad es necesaria y que el eliminarla por completo si ocasionaría problemas o desajustes dentro del proceso.
 
Si la conclusión es la descrita en el inciso C, definitivamente es una actividad que puede eliminarse y tomar la decisión de dejar de realizarla.
 
Si la conclusión es la descrita en el inciso D, los cuestionamientos deben enfocarse hacía la forma en la que se realiza la actividad, a través de una segunda evaluación.   
 
SEGUNDA EVALUACIÓN:
 
El cuestionamiento clave es:
 
- Cómo se hace ?
 
Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la más adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.
 
Es importante que esta evaluación sea apoyada por una tercera , la cual ayudará a facilitar el diagnóstico de cada una de las actividades objeto de análisis.
 
TERCERA EVALUACIÓN:
 
El cuestionamiento clave es:
 
- Cuándo se hace ?
 
Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudaría a que el proceso en general puediese reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener los mismos resultados pero en forma más eficiente.
 
Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que pueden realizarse antes o después de aquellas actividades que han sido identificadas como estríctamente necesarias.
 
Este cuestionamiento ayudará a establecer si el momento en el que se realiza la actividad es el más oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupción al proceso en general.
 
Obviamente después de realizar las primeras dos evaluaciones se puede llegar a la conclusión de que la actividad es necesaria, pero aún así puede darse el caso de que el realizarla en otro momento no interrumpa la secuencia del proceso, sino por el contrario agilice el tiempo de respuesta para el logro de los objetivos.
 
Al realizar estos cuestionamientos surge otro enfoque de evaluación complementarío para el diagnóstico del proceso, el cual se fundamenta en el lugar en donde se ejecuta cada actividad.
 
CUARTA EVALUACION:
 
El cuestionamiento clave es:
 
- En donde se hace ?
 
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el departamento o área en donde se realiza es el más adecuado o puede cambiarse hacía otra área dentro de la estructura que permita facilitar su realización y obtener mejores resultados.
 
Es común que dentro de las empresas muchos de los departamentos ó áreas de que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misión para la que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.
 
Esta evaluación debe ser analizada con mayor objetividad porque probablemente el redistribuir la actividad hacía otros departamentos pueda tener como consecuencia que en lugar de facilitar el proceso el mismo pueda complicarse aún más.
 
Bajo los principales lineamientos de la Reingeniería, la estructura de la organización debe adecuarse a las características de los procesos y no a la inversa, sin embargo no se puede desacratar que en algunas ocasiones la especialización y misión de cada una de sus áreas componentes ayuden a eficientizar las actividades del proceso.
 
Este cuestionamiento está ampliamente ligado al cuestionamiento anterior, ya que si después del análisis del momento en el que debe realizarse la actividad se concluye en que no afecta la secuencia del proceso, probablemente la misma pueda realizarse en otro lugar logrando con ello crear procesos más puros y menos complejos para sus ejecutantes y para los clientes.
 
El complemento a este cuestionamiento está basado en el factor humano, el cual es objeto de la última evaluación dentro del diagnóstico del proceso.
 
QUINTA EVALUACION:
 
El cuestionamiento clave es:
 
- Quien lo hace ?
 
Su objetivo es analizar las características del recurso humano, las facultades que tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es el indicado para realizarlas.
 
El diagnóstico de este cuestionamiento gira al rededor de la evaluación anterior, pues definitivamente la estructura de la empresa fundamenta las aptitudes y características del personal que integra a cada una de sus áreas y/o departamentos integrantes.
 
En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y las mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas características, aptitudes y algún tipo de especialización que se adecúe a ellas para lograr ser más efectivos.
 
En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual se convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por parte del mismo. 
 
DISEÑO:
 
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización.
 
Durante esta etapa las ideas de cambio del proceso pueden resultar verdaderamente creativas debido a que no tienen ninguna base en el diseño del proceso existente.
 
El diseño de proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.
 
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.
 
El diseño del nuevo proceso puede adecuarse a algunas de las siguientes soluciones:
 
- ELIMINAR O SIMPLIFICAR
 
- INTEGRAR (FUSIONAR)
 
- AUTOMATIZAR
 
ELIMINAR:
 
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor deberán eliminarse. Desde una nueva concepción del proceso, a veces se llega a la conclusión que gran cantidad de actividades no agregan valor. Con el paso de los años las formas de trabajar evolucionan y pocas personas detectan el desperdicio cuando trabajan en un procedimiento funcional.
 
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar las que quedan.
 
Si se elabora un mapa de flujo de material o de documentos a través de una organización, tanto lógica como físicamente puede revelar oportunidades de simplificación, En ocasiones los departamentos se localizan en oficinas separadas y los documentos se envían entre ellas mediante un sistema de correo interno. De la misma forma que la fábrica se está alejando de las áreas de especialización para favorecer las celdas, lo mismo ocurre en las oficinas. Al reorganizar al personal en equipos enfocados a clientes, con las personas correspondientes de cada departamento sentados unos cerca de los otros, se elimina el envío innecesario de documentos.
 
INTEGRAR:
 
Los procesos simplificados deben quedar integrados para conseguir un flujo sin obstáculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
 
Es posible combinar varias actividades en un solo puesto. Al darle autoridad a una persona para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material o de información a través de la empresa se acelerará en forma considerable. Siempre que el trabajo tenga que pasar de un individuo a otro, existe la posibilidad de que se cometan errores.
 
AUTOMATIZAR:
 
Como se mencionó en el capitulo número cinco, es importante utilizar tecnología y adecuarla a los nuevos procesos.
 
El costo-beneficio de la tecnología que se puede adquirir para facilitar los nuevos procesos, debe ser evaluado en cada una de aquellas posibilidades de automatización.
 
Muchas de las actividades que utilizan grandes cantidades de recurso humano pueden llegar a facilitarse con la simple compra de la maquinaría y equipo que hoy en día marcan la diferencia en cuanto a productividad y calidad de los productos y/o servicios.
 
Para finalizar, es importante recordar que para lograr reforzar los nuevos procesos, es necesario readecuar la estructura organizacional a las características y objetivos de los cambios que se vayan a implementar.
 
Implica el rediseño organizacional, descentralización y modificaciones del flujo de trabajo, definición clara de responsabilidades, creación del menor número de áreas y/o departamentos, definición de las lineas de autoridad y de los tramos de control, autonomía y libertad para la toma de decisiones, definición de puestos y funciones.
 
Para lograr lo anterior se puede utilizar el siguiente esquema de reestructuración, el cual se debe aplicar en su inicio para la creación del nuevo organigrama de la organización; posteriormente, para la creación de las nuevas dependencias o departamentos que la conformarán; y por último, para la creación de las nuevas descripciones de puestos y distribución de funciones dentro de cada uno de ellos.
 
Primer paso
 
Diseñar los nuevos procesos
 
Segundo paso
 
Elaborar un listado general de todas las actividades que deben realizarse dentro de los nuevos procesos, tomando en cuenta la misión u objetivo para la que fueron creadas.
 
Tercer paso
 
Elaborar un Organigrama, ubicando los departamentos y/o puestos de la mejor forma que pudieran llevar a cabo esas actividades, cumpliendo adecuadamente con los objetivos de los procesos principales del negocio.
 
Cuarto paso
 
Asignar cada una de las actividades al departamento y/o al puesto que le corresponde dentro de la nueva estructura, “ Sin importar quién la realiza actualmente, ni por qué .”

Haroldo Herrera

Licenciado en Administración de Empresas, con Maestría en Reingeniería y Tecnologías de Aseguramiento. Catedrático Universitario en Maestrías y Post-grados; Consultor y capacitador, en las áreas de recursos humanos, desarrollo organizacional, planificación estratégica, organización & métodos y reingeniería.

haroldo.herreraarrobagmail.com

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